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Qualittsdefinitionen

Qualitt ist die Fhigkeit, Bedrfnisse zu befriedigen. (Corwin D.


Edwards).
Qualitt ist die Eignung zum Gebrauch. (J. M. Juran)
Qualitt bedeutet Erfllung von Anforderungen.(P.Crosby)
Qualitt ist der Grad der Konformitt eines bestimmtes Produktes mit
einer Design oder einer Spezifikation. (H. Gilmore)
Qualitt bedeutet das Beste in Hinsicht auf bestimmte Bedingungen des
Kunden. Diese Bedingungen betreffen die tatschliche Nutzung und den
Verkaufspreis des Produktes.(A. Feigenbaum)
Qualitt (DIN EN ISO) Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalwerten)
einer Einheit bezglich ihrer Eignung Erfordernisse zu erfllen.

Erklrung von Termini


Zuverlssigkeit zusammenfassender Ausdruck zur Beschreibung der Verfgbarkeit und ihre Einflussfaktoren: Funktionsfhigkeit,
Instandhaltbarkeit und Instandhaltungsbereitschaft.
Qualittsforderung - Formulierung der Erfordernisse oder deren Umsetzung in eine Serie von quantitativ oder qualitativ festgelegte Forderungen
an die Merkmale einer Einheit zur Ermglichung ihrer Realisierung und Prfung.
Prfung Ttigkeit wie Messen, Untersuchen, Ausmessen bei einem oder mehreren Merkmalen einer Einheit sowie Vergleichen der Ergebnisse mit
festgelegten Forderungen, um festzustellen, ob Konformitt fr jedes Merkmal erzielt ist.
Qualittspolitik Umfassenden Absichten und Zielsetzungen einer Organisation zur Qualitt, wie sie durch die oberste Leitung formell ausgedrckt
werden.
Qualittsplanung Ttigkeiten welche die Ziele und Qualittsforderungen sowie die Forderungen fr die Anwendung der Prozesse des QM-systems
festlegen.
Qualittslenkung- Arbeitstechniken und Ttigkeiten, die zur Erfllung des Qualittsforderungen angewendet werden.

Konformitt - Erfllung festgelegte Forderungen; Fehler oder Nichtkonformitt Nichterfllung einer festgelegten Forderung.

Erklrung von Termini


Qualittsmanagement Alle Ttigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des
QM-Systems die Qualittspolitik, die Ziele und Verantwortungen festlegen sowie diese durch
Mittel wie Qualittsplanung, Qualittslenkung, Qualittssicherung, QM- Darlegung und
Qualittsverbesserung verwirklichen.
Qualittssicherung/QM-Darlegung- Alle geplanten und systematischen Ttigkeiten, die
innerhalb des QM- Systems verwirklicht sind, und die wie erforderlich dargelegt werden, um
ausreichendes Vertrauen zu schaffen, dass eine Einheit die Qualittsforderung erfllen wird.
Qualittsmanagementsystem Zur Verwirklichung des Qualittsmanagements
erforderliche Organisationsstruktur, Verfahren, Prozesse und Mittel.
Umfassendes Qualittsmanagement (TQM) Auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder
gesttzte Managementmethode einer Organisation, die Qualitt in den Mittelpunkt stellt und
durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschftserfolg sowie auf Nutzen fr
die Mitglieder der Organisation und fr die Gesellschaft zielt.
Qualittsmanagementplan Dokument, in dem spezifischen qualittsbezogenen
Arbeitsweisen und Hilfsmittel sowie der Ablauf der Ttigkeiten im Hinblick auf ein einzelnen
Vertrag dargelegt sind.

Japanische Qualittsphilosophie -

nach

Ishikawa

Gute Qualitt ist das Erste und Wichtigste (nur dann anhaltender Geschftserfolg);
Qualittsforderung muss kundenorientiert sein (nicht herstellerorientiert);
Einsatz/Anwendung sind entscheidend (nicht die technisch anspruchsvollste
Lsung);
Mit Daten und Fakten arbeiten (nicht nur mit Meinungen);
Den Faktor Mensch beachten (Arbeitszufriedenheit nicht vergessen);
Funktional managen (Funktion erfllen);
Qualitt ist nicht alles, aber alles ist nichts ohne Qualitt;

Andere Meinungen ber Q-Philosophie


Aktiv handeln, Fehler analysieren, nicht Schuld zuweisen;
Organisation berschaubar, Stbe klein halten;
Papierkrieg vermeiden, keine Aktennotiz lnger als eine Seite;
Qualitt in den Vordergrund stellen;
Kundenorientierung praktizieren;
Motivation ber Qualitt erreichen;
Den Mitarbeiter Entfaltungsspielraum lassen;
Prgnante, einfache Firmenphilosophie verffentlichen;
Topmanagement muss sich sichtbar kmmern;
Nur beherrschte Gebiete bedienen;
Hauptaufgabe: Philosophies hten und verbreiten;

Zehnerregel der
Fehlerkosten

Qualittskreis

Fehlerentstehung und
Fehlerbehebung

Gliederung der Operativen


Aufgaben

Fhrende Managementmethoden
Total Quality Management (TQM) - Aus-und Weiterbildung aller Mitarbeiter
werden einbezogen, jeder sieht sich als Lieferant und als Abnehmer einer
Leistung.
Time Based Management (Zeitmanagement) Durchlaufzeiten, Lagerzeiten,
Lieferzeiten etc. Deren fehlerbedingte Verursachung und deren Reduzierung.
Qualitt und Durchlaufzeit haben zentrale Bedeutung fr Kundenzufriedenheit.
Lean Management (Schlankes Management / Flache Hierarchien)

Fhrende Managementmethoden
Banchmarking- Die Zielsetzung in eigenen Haus orientiert sich am Standard der besten
Mitbewerber (z.B. des Marktfhrers).
Design of Experiments Versuchsmethodik mit deren Hilfe die Anzahl der Versuche
reduziert und somit die Entwicklung unter dem Aspekt der Qualitt wirtschaftlicher
gestaltet werden kann.
Just-in Time- Methode auf Lagerhaltung wird soweit wie mglich verzichtet. Die
Fehlerfreien Produkte und Materialien werden genau zu dem Zeitpunkt angeliefert, zu
dem sie in der Produktion gebraucht werden.
Kaizen stndige Verbesserung.
Ppm Programm oder ppm- Management Qualittsverbesserungen um die Fehlerrate
in Bereiche von Fehler pro Million Einheiten herunterzudrcken (ppm-Parts per Million).
Seven Tools gebruchliche statistische Methoden und Werkzeuge (ParetoDiagramme, Fischgrtendiagramm, Histogramme, Regelkarten, x/y Diagramme,
Sulen- und Kuchendiagramme, Checklisten in Matrix oder Tabellenform).

ISO Normen
ISO 9000 Qualittsmanagementsysteme, Grundlagen und Begriffe
ISO 9001 Qualittsmanagementsysteme, Forderungen
ISO 9004 Qualittsmanagementsysteme, Leitfaden zur
Leistungsverbesserung
ISO 17021 Anforderungen an Stellen, die Managementsysteme
auditieren und zertifizieren
ISO 19011 Leitfaden zum Auditieren von Managementsystemen
ISO 10006 Leitfaden Qualittsmanagement in Projekten
ISO/TR 10013 Leitfaden fr die Dokumentation des
Qualittsmanagementsystems
Im Jahr 1979 begrndete die BSI mit dem BS 5750 den ersten Standard
fr Qualittsmanagementsysteme
BSI gilt als Vorlufer der ISO 9000er Serie . Auf dessen Basis wurde
1987 die ISO 9000 Normenreihe eingefhrt und international anerkannt.

DIN EN ISO 9000


QM-Systeme/Grundlagen und Begriffe

DIN EN ISO 9001QM-Systeme/Forderungen

ISO 9000 untersttzt die


Unternehmen bei der Einfhrung
und Arbeit mit QM-Systemen.

Die Norm ISO 9001 legt die


internationalen Forderungen an
die Gestaltung von QM-Systeme
fest.

Dazu werden die Grundlagen


von QM-Systemen erlutert und
Begriffe des
Qualittsmanagements definiert
und erklrt.

Sie beinhaltet die wesentlichen


Inhalte fr die normkonforme
Darlegung von QM-Systemen
und bildet damit auch die
Grundlage fr die Erteilung von
Zertifikaten.

Die ISO 9000:2000 wurde im Jahr


2005 berarbeitet, um
einheitliche Begriffsdefinitionen
fr die Normen ISO 9001:2000
und ISO 19011:2002 zu erweitern

Die Unternehmen knnen gem


DIN EN ISO 9001 zertifizieren
lassen unabhngig von
Entwicklungsverantwortung,
Fertigungstiefe und
Branchenzugehrigkeit

DIN EN ISO 19011


Leitfaden fr das Auditieren

DIN EN ISO 9004 QM-Systeme/Leitfaden


zur Leistungsverbesserung

Die Norm beschreibt die


Durchfhrung von internen und
externen Audits von QM- und UMSystemen.

Diese Norm basiert auf den


Grundstzen der DIN EN ISO 9001
und gibt Empfehlungen bzw.
Anregungen zur Einfhrung und
zur Verbesserung von QMSystemen.

Sie dient zur Festlegung eines


einheitlichen Auditierung Ablaufs
durch Kunden und Dritte (z.B.
Zertifizierungsgesellschaften) und
gibt auch Hinweise fr die
Durchfhrung interner Audits zur
kontinuierlichen Bewertung der
Wirksamkeit des QM- Systems
LetzteAusgabe 2011-12

Sie dient als Ergnzung und gibt


Hilfestellung bei der Interpretation
der DIN EN ISO 9001- Forderungen.
Mit Ausgabedatum Dezember 2009
liegt eine Neufassung der EN ISO
9004 mit dem Titel Leiten und
Lenken fr den nachhaltigen Erfolg
einer Organisation Ein
Qualittsmanagement-ansatz vor.

ISO TS 16949 - Definitionen, Regelungen


und Forderungen zur QM fr Lieferanten.

ISO TS 16949

Leitfaden fr eine einheitliche


Abwicklung
automobilspezifischer Prozessez.B. Lieferantenauswahl,
Durchfhrung von SystemFMEA, Anleitungen fr die
Durchfhrung von QM- Audits
u.a.

Die Norm ISO/TS 16949 vereint


existierende allgemeine
Forderungen an
Qualittsmanagementsysteme
der (meist nordamerikanischen
und europischen)
Automobilindustrie.

Beinhaltet alle Forderungen der


ISO 9001 und ist eine
ergebnisorientierte Betrachtung
des QM-Systems

Sie wurden gemeinsam von


den IATF-Mitgliedern entwickelt
und zusammen mit der ISO als
Technische Spezifikation
(kurz TS) basierend auf der EN
ISO 9001 verffentlicht.

Beinhaltet Forderungen der


Automobilhersteller

Andere Normen
AQAP- NATO-Qualittsmanagement Anforderungen. Anwendung
entweder fr Vertragsdokumente oder als Leitfaden
(AQAP110,120,130,131,150 ua.)
Good Manufacturing Practice (GMP) Grundregeln fr die Herstellung
und Sicherung der Qualitt von Arzneimitteln und Lebensmitteln.
Gute Laborpraxis (GLP)- Behandelt die wesentliche Aspekte des QMS
im Laborbereich.
ISO 29990 Lerndienstleistungen fr die Aus- und Weiterbildung Grundlegende Anforderungen an Dienstleister
VDA 6.1 Regelwerk der deutschen Automobilindustrie - QM-Systemaudit
VDA 6.2 Regelwerk der deutschen Automobilindustrie - Dienstleistungen

VDA 6.4 Regelwerk der deutschen Automobilindustrie Produktionsmittelherstellung -

Die acht Grundstze des Qualittsmanagements


sind
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Kundenorientierung
Verantwortlichkeit der Fhrung
Einbeziehung der beteiligten Personen
Prozessorientierter Ansatz
Systemorientierter Managementansatz
Kontinuierliche Verbesserung
Sachbezogener Entscheidungsfindungsansatz
Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen

Verantwortung der Leitung


DIN EN ISO 9001

Management der Mittel


DIN EN ISO 9001

Man formuliert eine Q-Politik mit


transparenten Q-Ziele.

Es wird dargelegt wie es alle


erforderlichen Mittel zur
kundengerechten
Produktrealisierung
identifiziert und verfgbar
macht.

Fr die Erreichung der Ziele muss


eine umfassende Q-Planung
dargelegt werden in der alle
erforderlichen Manahmen und
Methoden festgelegt werden.
Alle relevanten
Verantwortlichkeiten und Befugnisse
werden festgelegt und in QMHandbuch beschrieben.
Das Management verpflichtet sich
zu kontinuierliche durchzufhrenden
Bewertungen der Prozesse und des
gesamten QM-Systems.

Dazu gehrt die geeignete


Auswahl und Frderung von
Personal, die Bereitstellung
optimaler Einrichtungen und
die Schaffung einer
frderlichen
Arbeitsumgebung.

Produktrealisierung
DIN EN ISO 9001

Messung, Analyse und Verbesserung


DIN EN ISO 9001

Die Kernprozesse in QM-System


werden konsequent auf den Kunden
ausgerichtet

Das Unternehmen muss


Manahmen zur Messung und
Analyse der Prozesse planen und
einfhren.
Es ist zu planen welche Messungen
und berwachungen an Prozessen
und Produkten sind ntig.
Zur Bewertung der Wirksamkeit des
QM-Systems werden interne Audits
festgelegt.
Korrektur und
Vorbeugungsmanahmen, welche
die Lenkung fehlerhafter Produkte
und Leistungen einbeziehen.
Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess

Produktforderungen sind mit den


Kunden abzustimmen
die Unternehmen mssen
nachweisen wie sie die
Kundenforderungen identifizieren
und vereinbaren.
Die erforderlichen Aufzeichnungen
um nachzuweisen dass die
Realisierungsprozesse und die
Produkte die Anforderungen erfllen.

Struktur des QM-Systems


Verbunden mit Struktur des Unternehmens
Die QM-Systeme sind prozessorientierte
QM-System organisiert die Absicherung jedes dieser
Prozesse durch:
Festlegung von Verantwortlichkeiten und Befugnissen
Prozessbezogene Zuordnung von Mitteln bzw. Ressourcen
Vorgabe von Prozesszielen und der Zuordnung von
Messgren zur Ermittlung der Prozessqualitt
Zuordnung von Methoden, Hilfsmittel und Instrumenten zur
Absicherung und kontinuierlichen Verbesserung der Qualitt.
Alle werden in QM-Dokumentation beschrieben.

Voraussetzungen
erfolgreicher QM Systeme
Personelle Voraussetzungen Ausreichende Schulung, Einbeziehung der
Mitarbeiter in die Qualittsverantwortung,
Erhhung der Motivation der Mitarbeiter
Organisatorische Voraussetzungen Verfahrensschritte, Meilensteine und
Entscheidungspunkte fr die
qualittssichernden Aufgaben klar zu
definieren und zu den Mitarbeitern
transparent zu machen,
Verantwortlichkeiten und Kompetenzen
Widerspruch, frei und eindeutig
festzulegen
Technische Voraussetzungen - An die
Bedrfnisse der eigenen Produktion
passende Betriebsmittel anwenden, die
geplante Beschaffung, Verwaltung und
Pflege von Produktions-und Prfmitteln zu
sichern, der Einsatz und Wartung von
Rechenanlagen und deren Software (z.B.
CAQ-Systeme) zu sichern.

Indikatoren fr die
Wirksamkeit des Systems
Produktqualitt- fehlerhafte Produkte
pro Zeit, Kundenreklamationen
Beanstandungen aus Produktaudits u.a.
Prozessqualitt- Liefertreue,
Mengentreue, Anteil fhiger
Produktionsprozesse, Erfllungsgrad von
Prozess-und Systemaudits u.a.
Lieferantenqualitt- Reklamationen
an Zulieferteilen, Fhigkeitsindices der
Produktionsprozesse bei der Lieferanten,
Ergebnisse von Lieferantenaudits u.a.
MitarbeiterzufriedenheitKrankenfehlstnde, Ergebnisse aus
Mitarbeiterbefragungen, Anzahl von
Verbesserungsvorschlgen u.a.

Prozesse
Ein Prozess beschreibt einen Ablauf und verfolgt ein
bergeordnetes Ziel.
Er berschreitet die funktionale, organisatorische
oder funktionelle Grenzen z.B. Produktentstehung,
Kundenauftragsabwicklung
Ein Prozess kann in Teilprozesse zerlegt werden, die
eventuell auch weiter zerlegt werden knnen bis zu
einem Prozessschritt
Jede Prozessschritt hat ein Prozessbeteiligten
(Verantwortlichen)

Unternehmensprozesse
Kernprozesse- die wertschpfende Prozesse. Der Output des
Kernprozesse kann unmittelbar vom Kunden bewertet werden.
Beispiele - Produktentwicklungs-und
Kundenauftragsabwicklungsprozess

Managementprozesse- planende, bewertende und steuernde


Ttigkeiten durch prozessverantwortliche Mitarbeiter und die
Unternehmensleitung.
Sttzprozesse- untersttzen einzelne Teilprozesse der
Kernprozesse. Beispiele: Verwaltungsttigkeiten,
Prfmittelmanagement, Instandhaltungsleistungen oder EDVDienste

Geschftsprozesse in Unternehmen

Modell eines prozessorientierten QMSystems

Einfhrung von QM-Systemen Die einzelne Schritte

1. Entscheidung der Leitung

1. Entscheidung der Leitung

Voraussetzungen fr den Erfolg des


Projektes zu schaffen.

2. Ziele und Visionen

Ein Koordinator des Projektes zu nennen, die


soll geschult werden

3. Projektplanung

Der gesamten Fhrungsmannschaft muss


die Bedeutung, die Mglichkeiten und die
Vorteile eines QM-Systems deutlich gemacht
werden.

4. Forderungen ermitteln
5. System strukturieren

Ein Workshop wird vorbereitet. Es kann von


einem externen Berater moderiert werden.

6. Qualittsorientierte
Reorganisation

Die Fhrungskrfte mssen zu Promotoren


werden, die das Konzept nicht nur
verstehen, sondern es mittragen wollen.

7. Kontinuierliche Verbesserung

Die Mitarbeiter sollen schon zu Beginn


umfassend informiert werden.

2.

Ziele und Visionen

3. Projektplanung

Orientierung von Fhrungskrfte und


Mitarbeiter

mehrere Phasen- Vorplanung,


Grobplanung, Feinplanung.

Selektion bzw. Auswahl zwischen


alternativen Wegen und Lsungen

Werden die Projektziele festgelegt

Kontrolle der Zielerreichung und damit


des Erfolgs
Strategische Ziele ber 5 Jahrez.B. Kostenfhrerschaft in
internationalen Wettbewerb
Taktische Ziele 3-5 Jahre- z.B.
Entwicklung einer modularen
Produktstruktur
Operative Ziele 1-2 Jahre- z.B.
Erstellung eines Lastenheftes fr das
Antriebsmodul

- Optimierung aller Geschftsprozesse


- Eventuelle Umstrukturierung der
Aufbauorganisation
- Erfolgreiche Zertifizierung

Die Koordination des Projektes,


Entscheidungs- und Steuerungsteam
muss festgelegt werden

Projektstrukturierung
Vereinbarung der Meilensteine
Die Aufgabepakete werden geplant
Projektablauf wird durch Balkendiagramm
festgelegt.

4.

Forderungen ermitteln

Die Aufbauorganisation in Form


einer Organigramm abbilden
Analyse der Ablufe- werden
die erfolgskritische Prozesse
genauer betrachtet
Top-Down und Bottom-Up
Ablaufdiagramme

Die interne Forderungen


werden davon abgeleitet.
Die externe Forderungen sollen
auch bercksichtigt werden

5. System strukturieren
Man sollte die Prozesse
klassifizieren in Managementprozesse, Kernprozesse und
Sttzprozesse
Die entwickelte Struktur soll in
Verbindung mit der Forderungen
und der Struktur der Norm in
Beziehung zu setzen. Dadurch
wird dem Auditor geholfen.
Das QM-System soll
entsprechend dieser Forderungen
eingerichtet werden.

6.

Qualittsorientierte
Reorganisation

Drei Phasen Analyse,


Gestaltung, Implementierung
1.Analysephase- Ermittlung des
Ist- Zustandes
2.Gestaltungsphase Teambildung mit der Aufgabe
Manahmen zu entwickeln um die
festgelegte Forderungen zu
erfllen
3.Implementierungsphase soll
man jetzt anwenden was er erst
entwickelt hat

Dokumentation von QMSystemen


Qualittsmanagement-Handbuchbeschreibt die Gesamtheit der
qualittsrelevanten Einrichtungen
und Vorgnge eines Unternehmens.
Dazu gehren:
Darstellung der Unternehmensziele im
Bereich Qualitt
Beschreibung der Aufbau- und
Ablauforganisation
Festlegung der Verantwortlichkeiten
und Zustndigkeiten
Beschreibung der einzeln Ttigkeiten
und der bereichsbergreifende
Arbeiten

Akkreditierung nach EN 45020:


Verfahren, in dem eine magebliche Stelle formell anerkennt, dass eine
Stelle oder Person kompetent ist, bestimmte Aufgaben auszufhren.
Akkreditierung bedeutet also die formelle Anerkennung der
technischen Kompetenz zur Durchfhrung einer konkreten, im
Geltungsbereich beschriebenen Dienstleistung.
Seit dem 1. Januar 2010 ist ausschlielich die Deutsche
Akkreditierungsstelle GmbH- DAkkS fr alle Akkreditierungen in
Deutschland zustndig, die frheren Akkreditierungsstellen sind darin
aufgegangen.
In Rumnien die zustndige Organisation fr die Akkreditierung ist
RENAR. RENAR ist eine Nichtregierungsorganisation die von
Wirtschaftsministerium koordiniert und betreut wird.

Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001


Der Zweck der Zertifizierung besteht darin, durch einen neutralen Dritten zu
besttigen, dass eine Organisation die definierten Anforderungen an das
Qualittsmanagementsystem (QMS) gem der Norm DIN EN ISO 9001 erfllt.
Die berprfung (Audit) umfasst dabei die bereinstimmung des
dokumentierten und umgesetzten QMS mit der DIN EN ISO 9001.
Die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001 darf nur von akkreditierten
Zertifizierungsstellen durchgefhrt werden, die wiederum dafr verantwortlich
sind
Der Ablauf der Zertifizierung ist bei den verschiedenen Zertifizierungsstellen
aufgrund der Vorgaben weitgehend identisch.
Beim positiven Ergebnis der Zertifizierung wird ein Zertifikat mit der
Gltigkeitsdauer von drei Jahren vergeben. Nach drei Jahren verliert das
Zertifikat seine Gltigkeit. Anschlieend ist eine Neu-Zertifizierung erforderlich.

Die wichtigste Schritte fr die Zertifizierung:


- Projektgesprch
- Dokumentenprfung
- Voraudit
- Zertifizierungsaudit
- Zertifikatsvergabe
- berwachungsaudit
Qualittshandbuch soll die Richtlinien fr eine
Einrichtung enthalten, die das Qualittsmanagement in
die Praxis umsetzen und die vorzunehmende
Dokumentation umfassend beschreiben.

Qualitt und Wirtschaftlichkeit Kostenelemente


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Gewhrleistungskosten
Nacharbeitskosten
Ausschusskosten
Wertminderung
Zinsverluste bei Terminberschreitungen
Konventionalstrafen
Kosten fr Produkthaftung

Diese Kosten knnen durch QMManahmen vermieden oder


zumindest verringert werden.

Sie sind nicht alleiniges


Entscheidungskriterium sondern
eines von mehreren
Fhrungsmitteln

Qualittsbezogene Kosten

Qualitt ist nicht teuer, die


Qualittslosigkeit ist teuer
Die Qualitt wie jede andere Aktivitt
verursacht Kosten aber durch
Vermeidung bzw. Verringerung von
Fehlern fhrt zu Kostensenkungen.
Die Q-bezogene Kosten sind ein
wichtiger Indikator fr wirtschaftliche
Schwachstellen in Unternehmen.
Die qualittsbezogene Kosten sind ein
Bestandteil des betrieblichen
Rechnungswesens.
Art von qualittsbezogene Kosten
Fehlerverhtungskosten
Prfkosten - Fehlerentdeckung
Fehlerbezogene Kosten

TQM- Prinzipien
Zu den wesentlichen Prinzipien der
TQM Philosophie zhlen:
Qualitt orientiert sich am Kunden und wird mit
Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen erzielt
Qualitt umfasst mehrere Dimensionen, die
durch Kriterien operationalisiert werden
mssen
Qualitt ist kein Ziel, sondern ein Prozess, der
nie zu Ende ist
Qualitt bezieht sich nicht nur auf Produkte,
sondern auch auf Dienstleistungen
Qualitt setzt aktives Handeln voraus und muss
erarbeitet werden

TQM Bausteine
1. Mission, Vision und Ziele
2. Kunde steht im Mittelpunkt
3. Mitarbeiter ist Haupterfolgsfaktor
4. Erfolge im Team planen und
erreichen
5. Konzepte, Methoden, Werkzeuge
6. Qualitt neu definieren und leben
7. Organisation des
Verbesserungsprozesses
8. Effiziente Marktbeobachtung

EFQM Modell die acht

Leitgedanken:

1.Fhrung und Zielkonsequenz


2.Management mit Prozessen und Fakten
3.Mitarbeiterentwicklung und Beteiligung
4.Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung
5.Aufbau von Partnerschaften
6.Verantwortung gegenber der ffentlichkeit
7.Ergebnisorientierung
8.Kundenorientierung
Ein wichtiges Element des Modells ist dieSelbstbewertungdes Unternehmens
Bietet den Vorteil, dass eine kritische Analyse innerhalb der eigenen Organisation stattfindet
Anhand der Selbstbewertung kann der Reifegrad eines Unternehmens bezogen auf andere festgestellt
werden. Unterschieden werden die drei Stufen: Anfnge, auf dem Weg und reife Organisation

EFQM - Kriterien
Voraussetzungen / Befhigen =
50%
1.Fhrung - 10%
2. Strategie - 10%
3.Mitarbeiter - 10%
4.Partnerschaften und Ressourcen - 10%
5.Prozesse, Produkte und Dienstleistungen
- 10%

Ergebniskriterien = 50%
6. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 10%
7. Kundenbezogene Ergebnisse - 15%
8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 10%
9. Schlsselergebnisse - 15%

In den neun Kriterien maximal 1000 Punkte erreichbar. 500 Punkte sind in den fnf
Befhigen und 500 Punkte sind in den vier Ergebniskriterien erreichbar.

Committed to Excellence

Recognized for Excellence

Diese Auszeichnung erfordert eine


Selbstbewertung, eine Priorisierung
der Verbesserungspotentiale

Diese Auszeichnung erfordert eine


umfangreiche Selbstbewertung und eine
Datenerhebung durch Assessoren oder
durch einen Workshop von Assessoren
und Bewerbern vor Ort.

Anschlieend wird das Unternehmen


von einem Validator (so nennen
sich die EFQM-Prfer) besucht.
Diese Stufe kostet 4.000 6.000.
Das Zertifikat ist zwei Jahre gltig.

Es gibt folgende Stufen:


***
>300 Punkte
* * * * >400 Punkte
* * * * * >500 Punkte
Diese Stufe kostet ab 11.000 , je
nach Gre des Unternehmens und
nach Aufwand.

EFQM-Excellence-Award
DerEFQM-Excellence-Award(bis 2005 hie er European Quality Award
(EQA)) ist der europische Qualittspreis.
Er erfordert eine 75-seitige Bewerbung und umfangreiche Besuche der
Prfer vor Ort beim Unternehmen.
Der Preis wird jedes Jahr im November an die besten Unternehmen aus
mehreren Kategorien vergeben.
Es gibt einen Gewinner, zwei bis drei Preistrger und eventuell noch einen
Finalisten.

Ludwig-Erhard-Preis (LEP)ist die deutsche


Excellence-Award.

Der deutscheLudwig-Erhard-Preis
Vorstufe zum EFQM-

FMEA
Fehler, die whrend der Produktion oder dem Einsatz von Produkten auftreten,
verursachen hohe Kosten der Fehlerbeseitigung
Die mit der FMEA erzielte Qualittssteigerung senkt die Gefahr, dass
Produktfehler beim Kunden auftreten und damit Kosten und ein
Ansehensverlust entstehen
DieKonstruktions-FMEAwird von dem verantwortlichen Konstrukteur
geleitet. Als Grundlage dienen dabei die Konstruktionsplne.
DieProzess-FMEAermittelt alle mglichen Fehler imFertigungs- und
Montageprozess.
Als Methodik wird eine spezielle Formblatt benutzt, mit 14 Punkte, die zu
analysieren sind.
Bei der Auswahl der FMEA-Art sollte immer vom Ganzen zum Einzelnen
vorgegangen werden. Zuerst wird das gesamte System in einer FMEA
betrachtet, dann Teilsysteme und Baugruppen um mehr exakt zu sein

1. Stammdaten = Informationen ber die Art der FMEA, ber das betrachtete Teil oder
System und die beteiligten Personen eingetragen.
2. Betrachtungsobjekt = System, Produkt, Baugruppe oder Bauteil wird hier kurz
beschrieben.
3. Mgliche Fehler= Es sind alle denkbaren Fehler aufzunehmen
4. Mgliche Fehlerfolgen = Es sind alle denkbaren Folgen fr 3. gesammelt
5. Mgliche Fehlerursachen = Es sind alle denkbaren Ursachen fr 3. gesammelt
6. Derzeitige Kontrollmanahmen = Wenn bereits Manahmen zur Fehlervermeidung
bestehen, werden sie zu den Fehlerursachen notiert
7. Wahrscheinlichkeit des Auftretens = wird nun die Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens
beurteilt und mit einer Note von 1 (unwahrscheinlich) bis 10 (sehr wahrscheinlich) bewertet
8. Bedeutung fr den Kunden = wird fr jede Fehlerursache die Bedeutung fr den Kunden
bewertet, mit einer Note von 1 (keine Folgen) bis 10 (schwer wiegende Folgen)
9. Entdeckung = wird fr jede Fehlerursache die Wahrscheinlichkeit bewertet mit einer
Skala von 1 (sehr wahrscheinlich) bis 10 (unwahrscheinlich)
10. Risikopriorittszahl (RPZ) = Wird berechnet als Produkt von Punkte 7, 8 und 9
11. Empfohlene Abstellmanahmen = Zu jeder Fehlerursache werden nun Manahmen
bearbeitet
12. Verantwortlichkeit= Fr jede gefundene Manahme wird eine Person oder Gruppe als
Verantwortlicher bestimmt.
13. Getroffene Manahmen= Werden die Manahmen eingetragen, die getroffen wurden,
um das Auftreten eines Fehlers zu vermeiden
14. Verbesserter Zustand = benutzt um die FMEA weiterzubearbeiten, nachdem die
Manahmen durchgefhrt worden sind.

Manahmen fr die Reduzierung


der RPZ
Die Wahrscheinlichkeit des Auftretens wird durch
Konstruktions-oder Prozessnderung reduziert
Die Bedeutung des Fehlers kann nur durch
Konstruktionsnderungen reduziert werden
Die Wahrscheinlichkeit der Entdeckung wird durch
Konstruktions-und Prozessnderung und durch
verbesserte fehlerentdeckenden Manahmen erhht.