Six Sigma

SIG SIXMA
ndice
01
02
03
04
05
Qu es Seis Sigma?
Breve Historia Seis Sigma
Principios de Seis Sigma
Organizacin Seis Sigma
Metodologa Seis Sigma
05.1 Definir Medir
05.2 Analizar Mejorar Controlar
Gerencia de Facturacin y Gestin de Calidad
0
1
Qu es Seis Sigma?
Seis Sigma es una filosofa de trabajo, una mtrica y una meta.

Filosofa de trabajo: Seis Sigma significa mejoramiento continuo
de procesos y productos a travs de una metodologa que combina
herramientas estadsticas y optimizacin de procesos.
Mtrica: Seis Sigma representa una manera de medir el
desempeo de un proceso en cuanto a su nivel de productos o
servicios fuera de especificacin.
Meta: Seis Sigma busca lograr niveles de calidad de clase mundial
de 99.9997% (3.4 p.p.m. de oportunidades de productos o servicios
defectuosos ).
0
2
Bob Galvin
Breve Historia Seis Sigma

En 1987 un ingeniero de Motorola (Bill Smith) comienza a influenciar a la
organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los
conceptos de Shewhart, Deming y Crosby), como una manera de mejorar los
mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente se conoce como desviacin
estndar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma ( ).
El CEO de Motorola (Bob Galvin) hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin
sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos
(por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin.
Lawrence Bossidy, en 1991 toma las riendas de Allied Signal (actualmente
Honeywell) para transformarla de una empresa con problemas en una mquina
exitosa. Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de
Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica.
Este ejemplo fu seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito.
Lawrence Bossidy
Jack Welch
Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de esta
nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor
transformacin iniciada en esta enorme organizacin con resultados impactantes en
todas sus divisiones.
Algunos ejemplos: Motorola, Allied Signal (Honeywell), G.E., Polaroid, Sony, Lockheed,
NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.
03 Principios de Seis Sigma

1 Orientacin al cliente:
Las necesidades del cliente tienen una

naturaleza dinmica y prioritaria en Seis Sigma (Cuntos de sus clientes quieren lo
mismo que hace 5 aos? O que hace 2 aos? O que el mes pasado?).
2 Gestin orientada a datos y hechos:
Muchas decisiones
empresariales todava se basan en opiniones y suposiciones (dejar de hablar en
Word y empezar a hablar en Excel)
3 Gestin y mejora por procesos:
Seis sigma sita al proceso como
vehculo clave de xito.
4 Gestin proactiva:
Seis sigma se centra en la prevencin de problemas

en vez de apagar fuegos, cuestionandose por qu se hacen las cosas de la manera
en que se hacen.
5 Colaboracin sin fronteras:
Busca derribar barreras y crear entornos

o estructuras de gestin que den soporte a un verdadero equipo de trabajo.
6 Perfeccin y tolerancia a los errores:

debemos cometer fallos seguros.
Si vamos a equivocarnos
0
4
Organizacin de Seis Sigma (1/2)

CHAMPION
Directivo cuyo rol es supervisar el proyecto

(orientar y aprobar cambios en el proyecto) y
garantizar el logro del objetivo del proyecto.
CONSULTOR
Personal Interno o externo de la empresa cuyo

rol es proporcionar asesora y asistencia a los
black belts y Champions.
BLACK BELT
Jefe del proyecto cuyo rol es gerenciar y lograr

los objetivos del proyecto.
GREEN BELT
YELLOW BELT
Jefe de proyectos de rpida implemementacin,

cuyo rol es gerenciar y lograr los objetivos del
proyecto.
Miembro del euipo del proyecto el cuyo rol es
proporcionar ideas, apoyar en el anlisis,
aprender y aplicar las herramientas seis sigma.
0
5
Metodologa Seis Sigma

DEFINIR - MEDIR
Definir el problema/ Determinar el proyecto
Definir y describir el proceso
Definir requerimientos de los clientes internos y/o externos (CTQ )
Determinar las variables significativas
Evaluar los sistemas de medicin
Evaluar la capacidad del proceso
Calcular el Retorno Econmico
Identificar Acciones de Mejora
ANALIZAR
Confirmar las variables significativas
Actualizacin del Retorno Econmico
Actualizacin de Acciones de Mejora
MEJORAR
Optimizar y robustecer el proceso

Validacin de la Mejora
CONTROLAR
Monitorear y mantener en control al proceso.
Mejorar continuamente
05.
1
Etapa Definir y Medir

1
SIPOC
Alcance
Mapa de
Proceso
Matriz de
Despliegue
AMEF
Entradas
Priorizacin
Anlisis de Causas
Voz del Cliente

CTQ s
3
Diagrama
Pareto/
Causa- Efecto
Causas
Anlisis de
Capacidad
Evaluacin del
Sistema de
Medicin
Cpk/ Ppk
Gage R & R
ANALIZAR
05.1a
SIPOC
Definicin:
Pasos para la elaboracin del SIPOC:
Mapa de proceso el cual permite

identificar todos los elementos
relevantes de un proceso asi como
definir el alcance del projecto de mejora
del proceso.
1.
Disponer del formato SIPOC (Ver Anexo 1)
2.
Iniciar con el proceso para lo cual se debe

definir 4 o 5 subprocesos, tenindo en cuenta
cundo inicia el proceso, en qu consiste el
proceso y cundo termina el proceso.
Elementos Relevantes:
3.
Identificar las salidas del proceso
4.
Identificar a los clientes o consumidor de las

salidas
5.
Identificar las entradas y/o recursos

requeridos del proceso.
6.
Identificar los proveedores de las entradas y/o

recursos requeridos por el proceso
7.
De ser necesario se debe identificar y listar

los requerimientos para cada entrada
(encuesta al personal responsable de las
reas que reciben las entradas) asi como los
requerimientos de los clientes para cada
salida (encuesta de satisfaccin del cliente
usuario).
Supplier (Proveedor): Es la persona,

grupo
o
entidad
que
suministra
informacin, materiales u otros recursos
para el proceso.
Input (Entrada): Recurso necesario
para habilitar el proceso.
Process
(Proceso):
Conjunto
de
actividades
o
sub
procesos
que
transforman las entradas en salidas.
Output (Salida): El producto final del
proceso.
8.
Finalmente se debe consensuar el diagrama
Customer (Cliente): Es la persona,
con el equipo de trabajo, Owner y Stakeholder
Regresar a Etapa Medir y Definir
grupo o entidad que recibe el resultado
involucrados y el Champion.
del proceso.
05.1- Voz del Cliente

b Definicin:
La voz del cliente permite conocer en forma peridica quines son nuestros
clientes y cules son los requisitos que el cliente valora respecto a nuestros
productos o servicios.
Los mtodos utilizados de Voz del Cliente son:
Tradicional
Nueva Generacin
Sondeos
Entrevistas y estudios
especficos y multinivel
Grupos focales
Fichas para sondeos de

opinin del cliente
Entrevistas
Almacenamiento y explotacin
de datos (Data warehousing y
Data mining)
Sistemas de reclamaciones
formales
Investigaciones de Mercado
Auditoras a clientes /
proveedores
Desde 2003 en TdP se dispone semestralmente de informes de

satisfaccin al cliente para Telefna Residencial, NPP y Speedy.
05.1- Diagrama de Pareto (1/2)

c Definicin:
60
120%
52
98%
Frecuencia
50
100%
92%
85%
41
40
80%
75%
57%
30
20
100%
28
60%
32%
40%
16
12
10
20%
10
3
32%
17%
25%
10%
7%
6%
2%
0%
P aquete llega tarde P aquete perdido
Envo con daos Atencin recibida
Frecuencia
Causas
No se enva la
factura
Porcentaje
Nota de visita con

hora incorrecta
% Acumulado
Otros
% Porcentaje de infuencia
Herramienta bsica de calidad que consiste en una grfica de barras

ordenadas de mayor a menor, la cual permite discriminar entre los defectos
o causas mas importantes de un problema (pocos y vitales) y las que lo son
menos (muchos y triviales).
05.1- Diagrama de Pareto (2/2)

c Pasos para la elaboracin del Diagrama de Pareto:
1.
Generar una tabla donde se listen los defectos, causas o factores (

Ver Anexo 2)
2.
Ingresar las frecuencia de ocurrencia de cada defecto, causa o factor en

la columna de frecuencia.
3.
Ordenar los defectos, causas o factores de mayor a menor en funcin a la

frecuencia.
4.
Calcular el porcentaje de cada defecto, causa o factor.
5.
Calcular el % Acumulado de cada defecto, causa o factor.
6.
En funcin al % Acumulado se debe determinar el 80% de defectos,

causas o factores que influyen en el problema.
(Ver Ejemplo 2)
Nota: Para facilitar esta herramienta se dispone del archivo excel
Diagrama de Pareto.
05.1d
Diagrama Causa Efecto
Definicin:
Herramienta bsica de calidad que permite analizar

los efectos (defectos) para identificar las causas que
generan el defecto. El objetivo del uso de la
herramienta es llegar a las causas de la enfermedad a
travs del sntoma.
El diagrama de Causa Efecto o Ishikawa o Espina de
Pescado, puede estar relacionado con uno o mas
dimensiones (6Ms) que intervienen en cualquier
proceso:
Pasos para la elaboracin del

Diagrama Causa - Efecto:
1.
Escoja el efecto (defecto) a ser

estudiado y escrbalo al final de
la flecha horizontal. (Ver Anexo
3)
2.
Conjuntamente con el equipo de

trabajo debe utilizarse la tcnica
de
lluvia
de
ideas
para
determinar las posibles causas
que generan el efecto segn
cada dimensin.
3.
Una vez listadas las causas

principales se debe identificar las
subcausas para tal efecto para
cada causa se debe repetir
sucesivamente
4
veces
la
pregunta Por qu?.
4.
Se
debe
cuidar
que
las
subcausas
tengan
peso
o
a Etapa Medir y Definir
impactan alRegresar
efecto.
Dimensiones:
- Mtodos: Procedimientos utilizados en la realizacin
de actividades.
- Mano de Obra: Relacionado al personal que realiza
las actividades.
- Materia Prima: El material o insumo que se usa en
el proceso.
-Medicin: Los instrumentos de medicin empleados
para evaluar el
procesos
- Medio: Condiciones del lugar de trabajo
-Maquinaria y Equipo: Hardware, software, equipos
y perifricos usados en el proceso.
05.1e
Definicin:
Evaluacin del Sistema de

Medicin (1/2) Repetibilidad: Es la variacin de las mediciones
La evaluacin de los sistemas de

medicin se efecta a travs de estudios
de
repetibilidad
(precisin),
reproductibilidad, exactitud, estabilidad y
linealidad.
hechas por un solo operador en la misma actividad

con los mismos instrumentos de medicin.
1 Slo operador A
1 prueba Gage
1 actividad/ pieza
medida varias veces
Se debe tener en cuenta que es diferente

la Precisin (variacin o dispersin) y
Exactitud (sesgo con el objetivo), a menor
sesgo mayor grado de exactitud.
XA
Preciso, No exacto
Exacto, No preciso
Reproductibilidad: Es la variacin entre las

medias de las mediciones hechas por varios
operarios en las mismas actividades y con el mismo
instrumento de medicin.
Y
Ni Preciso, Ni Exacto
3 operadores A, B y C
1 prueba Gage
1 actividad/pieza medida
varias veces
Preciso y Exacto
Nota: Se utilizar la prueba de

Efectividad Gage R&R para atributos y
MSA del Minitab para datos continuos.
X
XA
XB
XC
05.1e
Evaluacin del Sistema de

Pasos para Medicin
la Evaluacin del (2/2)
Sistema de Medicin (Atributos):
1.
Definir la leyenda del atributo (Bueno o Malo, Pasa o No pasa, Conforme o No

Conforme, Nmeros, Siglas, etc) y el tamao de la muestra aleatoria o
sistemtica.
2.
Definir a la(s) persona(s) responsable(s) de la medicin que participarn en la

evaluacin (de preferencia ms de 2).
3.
Designar un experto o equipo de expertos que definirn el patrn.
5.
Ingresar los datos (experto y operarios) en el archivo excel de efectividad del

Sistema de Medicin de Atributos Gage R&R - Atributos .
6.
Para interpretar el resultado del Gage R&R Atributos se debe tener presente lo
siguiente:
Individual (por Operador)
- % de Repetibilidad y Exactitud es < a 95% se debe definir las causas de
variacin y sesgo a fin de tomar las medidas correctivas.
- Si el % de Repetibilidad y Exactitud es >= a 95% el sistema de medicin y por
consiguiente la data es confiable.
Grupal (Todos los Operadores)
- Si el % de Repetibilidad y Reproductibilidad es < a 95% se debe definir las
causas de variacin y sesgo a fin de tomar las medidas correctivas.
- Si el % de Repetibilidad y Reproductibilidad es >= a 95% el sistema
de amedicin
Regresar
Etapa Medir y Definir
y por consiguiente la data es confiable.
05.1-f
Mapa de Procesos (1/2)
Herramienta bsica de calidad que permite representar y analizar

grficamente un proceso.
Los mapas de procesos deben graficarse de forma sistematizada y con
una nomenclatura definida. (Ver Anexo 4)
Actividad
E/S
Estudios de
Investigacin Investigacin
de Mercados
Definir campaa
E/S
Jefe de Producto
Perfil de
Campaa
Gerencia Banda Ancha

Tiempo: 1 semana
05.1- Mapa de Procesos (2/2)

f Pasos para la elaboracin del Mapa de Procesos:
1.
Determinar el alcance del proceso (SIPOC) a fin de definir el inicio y fin del proceso.
2.
Identificar todas las actividades u operaciones requeridas para la produccin de un

producto o servicio. Se recomienda trabajar por niveles de detalle (Sub procesos nivel 0/ Actividades - nivel 1/ Acciones - nivel 3)
3.
Numerar las actividades segn secuencialidad y paralelismo (Ver Anexo 5)
4.
Clasificar cada actividad u operacin como Valor Agregado (VA) o No Valor

Agregado (NVA).
5.
De ser posible se debe determinar el tiempo en que se incurre para cada actividad.
6.
Indicar las entradas y salidas (internas o externas) de cada actividad, asi como la
interaccin con softwares y hardwares.
7.
Determinar si las entradas son Controlables (son aquellas que peden ser
controladas) o Ruidosas (son aquellas impredecibles o que alteran el proceso).
8.
Identificar las especificaciones y problemticas (efectos) para cada entrada, asi

com las mtricas de control existentes..
9.
Es muy importante cuidar en todo momento que el flujograma sea copia fiel de la
situacin actual, por lo que los flujogramas existentes son solo referenciales.
10. No toda la informacin debe ser graficada en el mapa de proceso, para ello se
recomienda utilizar la Matriz de Mapa de Proceso (Ver Anexo 6)
05.1- Matriz de Despliegue de

Funciones
g Definicin:
Herramienta de calidad que permite relacionar los CTQs del cliente con las
entradas del proceso a fin de determinar cules son las entradas cuyo resultado
son las que el cliente considera importante.
Pasos para la elaboracin:

-
Ingresar los CTQ en la matriz de despliegue de funciones, ordenandolos

numricamente usando la escala del 1 al 10 donde 10 es el foco principal del
proyecto y 1 es de poco impacto.
Las entradas se listan de forma vertical.
En los cuadros donde se intersectan las salidas con las entradas se debe
cuantificar el impatco de dicha entrada respecto al CTQ, para ello se usa un
escala numrica del 0 al 10 donde 10 significa muy alto impacto, 1 muy bajo
poco y 0 no hay impacto.
En la columna de Ranking se visualiza los resultados y mediante la tcnica de

pareto identificaremos las entradas criticas del proceso que debemos analizar
en la matriz AMEF.
(Ver Anexo 7)
05.1- Matriz AMEF/ FMEA (1/2)

h Definicin:
Herramienta de calidad de anlisis de modo y efecto de fallas que permite analizar
sistemticamente las causas de fallo de cada entrada crtica en funcin a su
severidad, ocurrencia y capacidad de deteccin.
Tipos:
- El AMEF de diseo evala lo que podra resultar mal con el producto durante su
uso y durante su manufactura como consecuencia de debilidades del diseo.
- El AMEF de proceso se enfoca en las razones de fallas potenciales y/o existentes
en las entradas crticas del proceso.
La Matriz AMEF de proceso presenta la siguiente estructura:
05.1- Matriz AMEF/ FMEA (2/2)

hPasos para la elaboracin del AMEF:
- Listar las entradas crticas del proceso e indicar el defecto o sntoma del
proceso (negacin directa a cada entreda en trminos especficios).
- En el campo Efectos de Falla Potenciales se indica el efecto que el sntoma
provoca al cliente y en el campo SEV se indica el impacto del mismo. (
Ver Anexo 8).
- El campo CLASS es opcional y se utiliza en caso se requiera remarcar la
criticidad.
- El campo Causas Potenciales de Fallas se indica las causas raices que
ocasiona las fallas posibles (utilizar la herramienta causa efecto) y en el
campo OCC se evala la probabilidad de ocurrencia (Ver Anexo 9)
- En el campo Controles del Proceso Actuales se indica los controles para
prevenir o detectar cada causa raiz y la evaluacin de deteccin del control
se indica en el campo DET (Ver Anexo 10).
- El campo RPN es el producto de SEV x OCC x DET. Se puede utilizar el
diagrama de pareto para identificar las causas criticas (pocos y vitales).
- Finalmente, se debe planificar las acciones recomendadas procurando reducir
la occurencia o incrementando la capacidad de deteccin de las causas raices.
05.1- Capacidad del Proceso (1/3)

Definicin:
i
Es la capacidad o habilidad del proceso para generar productos o servicios con

caractersticas de calidad que cumplan con las especificaciones de diseo en un
momento dado (a corto plazo).
Se dice que un proceso es capaz cuando los extremos de la distribucin del proceso
se encuentran dentro de las especificaciones.
En la prctica se utilizan indicadores para determinar si un proceso es capaz.
Cp: Razn de capacidad de proceso o Indice de capacidad potencial.
Cpk: Indice de capacidad de porceso o Indice de Capacidad Real.
Si Cp = Cpk el proceso esta centrado y los productos y servicios
generados estan dentro de los lmites de especificacin.

Cp
i
El
indica el nmero de veces que el proceso cabe dentro de la
especificacin. Sin embargo, el ndice no toma en cuenta si el proeso esta
centrado o no.
Frmula: Cp = (LSE LIE)/6s

Si Cp = 1 : Proceso cuya dispersin es la misma que la tolerancia del
proceso y el ancho de la tolerancia es la misma si y slo si LIE< X >
LSE.
Si Cp <1: Proceso cuya dispersin es mayor a tolerancia, por lo que
produce productos o servicios fuera de especificacin.
Si Cp >1: Proceso cuya dispersin es menor a la tolencia del proceso, por
lo que se producen productos o servicios dentro de las especificaciones si
y
si LIE<
LSE.
Elslo
Cpk
indicaX >
que
compara el estado actual del proceso con las
tolerancias. Tiene en cuenta la media del proceso,la variabilidad y las
especificaciones.
Frmula: Cpk = Mnimo de [ (X-LISE)/3s ; (LSEX)/3s ]

Si Cpk = 1: Proceso donde la cola de la distribucin en el lmite de
especificacin.
Si Cpk > 1: Proceso centrado cuyos productos o servicios estan dentro
de de los lmites de especificacin.
Si Cpk
<= 0de: Facturacin
Proceso descentrado
donde los productos o servicios son
Gerencia
y Gestin de Calidad
defectuosos.

i Pasos para calcular la Capacidad del Proceso:
1.
Recocopile data del proceso en un momento determinado. Se recomienda que el

proceso este en estado de control y que la muestra sea > a 30 datos.
2.
Compruebe que la data recopilada se ajusta a una distribucin normal, para ello
utilizaremos la prueba de normalidad Anderson-Darling del Minitab.
3.
Obtenga la media de los datos recolectados (X) y la desviacin estandar (s).
4.
Defina los Lmites de Control Superior e Inferior. De no existir lmites definidos en

el diseo, se puede asumir que:
LCS= X + 3s
LCI = X 3s
4.
Calcule los Indices de Capacidad (Cp y Cpk) e interprete los resultados, para ello
utilizaremos el Anlisis de Capacidad para Datos Normales del Minitab.
5.
Tener presente que la variabilidad es producida por las causas comunes del
proceso en un momento dado, sin tener en cuenta las diferentes condiciones de
operacin en el largo plazo (diferentes operarios, diferentes proveedores de
informacin, reestructuraciones de funciones, etc).
6.
Para muestras que no se ajusten a una distribucin normal se utilizar la

Transformacin Box Cox o el Anlisis de Capacidad para Datos
Normales del Minitab.
Ejemplo
05.1- Desempeo del Proceso (1/3)

j Definicin:
Es el rendimiento del proceso para generar productos o servicios con caractersticas de

calidad que cumplan con las especificaciones de diseo, para ello se evala la
variabilidad intrnseca del proceso a lo largo del tiempo.
Se dice que un proceso tiene buen desempeo cuando en un largo plazo (1 ao, 6
meses, etc) genera productos o servicios con poca variabilidad referente a sus
especificaciones.
En la prctica se utilizan indicadores para determinar el desempeo de un proceso.
Pp: Razn de desempeo.
Ppk: Indice de desempeo del proceso.

Pp
j
El
verifica si las muestras obtenidas del proceso, a lo largo de un
tiempo determinado, generan productos o servicios dentro de las
especificaciones.
Frmula: Pp = (LSE LIE)/6s
(largo plazo)
Si Pp = 1 : Proceso cuya dispersin es la misma que la tolerancia del

proceso y el ancho de la tolerancia es la misma si y slo si LIE< X >
LSE.
Si Pp <1: Proceso cuya dispersin es mayor a tolerancia, por lo que
produce productos o servicios fuera de especificacin.
Si Pp >1: Proceso cuya dispersin es menor a la tolencia del proceso, por
lo que se producen productos o servicios dentro de las especificaciones si
El
Ppk
desempeo
del proceso en el pasado para procesos que
y slo
si indica
LIE< el
X>
LSE.
no se encuentran bajo control estadsticos.
Frmula: Ppk = Mn [ (X-LISE)/3s

X)/3s (largo plazo) ]
(largo plazo)
; (LSE-
Si Ppk = 1: Proceso donde la cola de la distribucin en el lmite de

especificacin.
Si Ppk > 1: Proceso centrado cuyos productos o servicios estan dentro
de de los lmites de especificacin.
Si Ppk <1 : Proceso descentrado donde los productos o servicios son
defectuosos.

j Pasos para calcular el Desempeo del Proceso:
1.
Definir un plan de recogida de datos del proceso para lo cual se recogeran

muestras (subagrupadas) en distintos momentos.
2.
Compruebe que la data recopilada se ajusta a una distribucin normal, para ello
utilizaremos la prueba de normalidad Anderson-Darling del Minitab.
3.
Defina los Lmites de Control Superior e Inferior. De no existir lmites definidos

en el diseo, se puede asumir que:
LCS= X + 3s
LCI = X 3s
4.
Calcule los Indices de Desempeo (Pp y Ppk) e interprete los resultados, para
ello utilizaremos la prueba de Anlisis de Capacidad para Datos
5.
Tener presente que la variabilidad es producida por las causas comunes del
proceso teniendo en cuenta las diferentes condiciones de operacin en el largo
plazo (diferentes operarios, diferentes proveedores de informacin,
reestructuraciones de funciones, etc).
6.
Para muestras que no se ajusten a una distribucin normal se utilizar la

Transformacin Box Cox o el Anlisis de Capacidad para Datos
ANEXO 1: DIAGRAMA SIPOC

Suppliers
Inputs
Process
See Below
Outputs
Customers
Requirements
Step 1:
Step 2:
Step 3:
Step 4:
Step 5:
Formato obtenido del Juran Insti
ANEXO 2: CUADRO DEL DIAGRAMA DE PARETO
Causas o Factores
Paquete llega tarde
Paquete perdido
Envo con daos
Atencin recibida
No se enva la factura
Nota de visita con hora incorrecta
Otros
Total Frecuencia
Frecuencia
52
41
28
16
12
10
3
Porcentaje
32%
25%
17%
10%
7%
6%
2%
162
Regresar a Pareto
% Acumulado
32%
57%
75%
85%
92%
98%
100%
ANEXO 3: DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

Defecto en la entrega de pizzas
Causas Principales
Regresar al Diagrama
Causa - Efecto
ANEXO 4: NOMENCLATURA
Regresar a
Mapa de Proceso
ANEXO 5: MAPA DE PROCESOS

Proceso de desarrollo de campaas (Nivel 0)
Regresar a
Mapa de Proceso
ANEXO 6: MATRIZ DEL MAPA DE PROCESOS
Anlisisdela Entrada
Anlisisdela actividad
SubProceso Entrada Proveedor ControlableoRuidosa Especificaciones Problemticas Actividad/ Operacin Salida Cliente Agrega Valor Tiempo Hardwares Softwares
Regresar a
Mapa de Proceso
ANEXO 7: MATRIZ DE DESPLIEGUE DE FUNCIONES
Variable de Entrada
del Proceso
Aroma
Preci o
Acidez
Ranking de
Prioridad del
Cliente
Sabor
Caracteristica
Clave para el
Cliente
Produccin de Caf
10
2
Rank
Tipo de Cafe
10
10
10
10
290
Cantidad de Cafe
10
10
256
Tiempo de Molido
162
Temp. del Agua
136
Tipo de taza
92
Tamano de taza
99
Tiempo de Colado
160
Regresar a Matriz de
Despliegue de Funciones
ANEXO 8: TABLA DE SEVERIDAD (AMEF)
Regresar a AMEF
ANEXO 9: TABLA DE OCURRENCIA (AMEF)
Regresar a AMEF
ANEXO 10: TABLA DE DETECCIN (AMEF)
Regresar a AMEF
ANEXO 11: CASUTICA DE CAPACIDAD DE PROCESO
Reduccin de
la media
Reduccin
de la
variabilidad
Reduccin
de ambas
Regresar a Capacidad de Procesos
EJEMPLO 1: PROCESO DE COMERCIALIZACIN Y FACTURACIN DE RUTINAS

Proveedores Entradas
Proceso
Salidas
Clientes
Personal
Infraestructura
Controles
TSC
RECEPCIN AL CLIENTE
Personal
Infraestructura
Controles
ATENTO
ASESORAMIENTO
AL CLIENTE
GSI
Soporte
Informtico
FORMALIZACIN
DEL PEDIDO
GCIA.
SERVICIO
AL CLIENTE
Adquisiciones
ASEGURAMIENTO
DE LA ATENCIN
GSI
Valorados
en Origen
FACTURACIN
XEROX/
TUMSAC
Informacin
Contrato
Factura
-Impr. factura
-Distrib factura
Regresar a SPOC
CLIENTE
EJEMPLO 2: DIAGRAMA DE PARETO

Caso:
Elaborar un diagrama de Pareto e interpretarlo en base a la siguiente
informacin sobre defectos en piezas, en el rea de corte. Dicha informacin fue
tomada durante una semana.
Defectos:
Longitud corta
12
Longitud larga
18
Corte fuera de escuadra
31
Rebabas
Material equivocado
Regresar a Pareto
05.
2
Etapa - Analizar, Mejorar y Controlar
05.2-a
QFD: Despliegue Funcional de la

Calidad
05.2-b Benchmarking
05.2-c 5S y Gerenciamiento Visual
05.2-d Poka Yoke
05.2-e Grficos de Control
05.2a

Calidad (1/2)
Tcnica que de forma sistemtica y

estructurada permite incluir en el
DEFINICIN
proceso de diseo y desarrollo de
productos la voz del cliente.
C o r r e l a ti o n m a tr ix
+ p o s it iv e , s u p p o r t in g
- n e g a t iv e , t r a d e o ff
C u s to m e r R a ti n g
5 H ig h , 1 L o w
I n te r r e la ti o n s h ip m a tr ix
P ro d u c t R e q u ire m e n t s
Consiste en Interrelacionar los

EN QU
QU? (requerimientos de los
CONSISTE? Clientes)
con
los
CMO?
(soluciones
tcnicas
para
satisfacer
dichos
requerimientos). Para lo cual se
basa en el uso de matrices
llamadas Casa de la Calidad.
C u s t o m e r R e q u ir e m e n t s
M a jo r s a le s p o in t : 1 .4
M in o r s a le s p o in t : 1 .1
C
u
s
t
o
m
e
r
I
m
p
o
r
t
a
n
c
e
O
u
r
C
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y
C
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y
C
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I
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t
G
o
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l
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n
t
F
a
c
t
o
r
S
a
l
e
s
P
o
i
n
t
T e c h n ic a l B e n c h m a rk s
Matriz Casa de la Calidad
O r g a n iz a t io n a l D i f f ic u lt y
( 5 = d if f ic u l t , 1 = e a s y )
O ur C om pany
C om pany A
C om pany B
T a rg e t B e n c h m a rk
R e la tio n s h i p w e ig h ti n g fa c to r s :
S tro n g (5 )
M o d e ra te (3 )
W e a k (1 )
I
m
p
o
r
t
a
n
c
e
R
a
t
i
n
g
05.2a

Calidad (2/2)
COM?
Atributos del P/S
Fase 1:
Planeacin del
Producto
Niveles de Relacin
Fuerte
Requerimientos
Medio
Tcnicos del P/S
Dbil
Fase 2:
Diseo del
Producto
QU?
Requerimientos del Consumidor
Voz del Cliente (puntos muy generales)
Fase 3:
Planeamiento
del Proceso
CUNTO?
Objetivos para cada
caracterstica tcnica
Fase 4:
Planeamiento
del Control del
Proceso
Mtodos de control para asegurar

la operatividad del proceso.
Regresar a Etapa Analizar,

Mejorar y Controlas
Caractersticas
del Proceso
05.2b
Benchmarking
Es el proceso contnuo de medir productos,

serviciosy prcticas contra los competidores
ms duros o aquellas compaas reconocidas
como lderes en la industria.
DEFINICIN
David T. Kearns, director general de Xerox Corporation
Existen 4 categoras de Benchmarking:
CATEGORAS Interno: Se produce muy frecuentemente

en grandes empresas con multiples
divisiones o con presencia internacional,
donde existen funciones similares en
diferentes unidades de operacin.
Competitivo: Se produce contra los

competidores directos de nuestro producto
o servicio donde como resultado se debe
obtener
el
mayor
nmero
de
comparaciones posible.
Funcional: Se enfoca a los competidores
lderes en la industria a pesar de
pertenecer a rubros diferentes.
Genrico: Orientado a identificar las
mejores prcticas en las empresas del
mercado, con el fin de adecuarlas a la
propia empresa.
EN QU
CONSISTE?
Consiste en 2 Fases:
A) Fase de Planeacin:
- Identificar que se va a someter a
benchmarking
- Identificar compaas comparables
- Determinar el mtodo y recopliar los datos
B) Fase de Anlisis:
- Determinar la brecha del desempeo
actual
- Proyectar los niveles de desempeo futuro
- Comunicar hallazgos y obtener aprobacin
- Establecer metas funcionales
- Desarrollar planes de accin
-Implementar acciones y supervisar el
progreso
- Recalibrar los benchmarks

Mejorar y Controlas
05.2- 5S y Gerenciamiento
Visual (1/5)
cConsiste en enfocarse en los materiales y objetos bajo
nuestra responsabilidad o jurisdiccin y clasificar lo
necesario de lo innecesario, eliminando stos ltimos.
Identificar y listar
los materiales
Es til?
N
o
Si
Reparar material
En buen
estado?
Si
Es til
a otro?
Si
Organizar
material
N
o
Separar material
obsoleto o de mas
Donar, transferir,
vender
N
o
Descartar material
DESPEJAR
(2/5) la ubicacin e identificacin de
Consiste Visual
en establecer
clos materiales necesarios de manera fcil y rpida de
encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
ORDENAR
Visual (3/5)
en Identificar y eliminar
cConsiste
suciedad, asegurando su estado
las fuentes de
LIMPIEZA
NO SOLO SE TRATA DE LIMPIAR, SINO DE
EVITAR QUE SE ENSUCIE.
Consiste en estandarizar y establecer procedimientos

para que el personal mantenga fcil y constantemente el
estado de orden y limpieza
MANTENER
Visual
Consiste en
crear (4/5)
el hbito en el personal para cumplir
cdisciplinadamente los estndares y procedimientos
establecidos
AUTOCONTRO
05.2c
5S y Gerenciamiento Visual (5/5)

Centro de
Calidad
Holos
Equipo de
Trabajo
Facilitadores
coordinadores
personal
involucrado
rea de trabajo 1
coordinadores
coordinadores
personal
involucrado
personal
involucrado
rea de trabajo 2
mbinte fsico 1
rea de trabajo 3
mbinte fsico 2

Mejorar y Controlas
05.2d
DEFINICIN
EN QU
CONSISTE?
Poka Yoke
Poka Yoke significa a

prueba de errores
(mistaken proofing) es
un a tcnica de calidad
desarrollada por el
ingeniero
Shingeo
Shingo en los aos 60
y la idea principal es
producir
cero
productos defectuosos
ya sea previniendo o
corrigiendo los errores
que se presenten.
TIPOS DE Los sistemas Poka Yoke buscan atacar los

ERRORES siguientes errores causado por el factor
humano en las operaciones:
1. Olvidar. El olvido del individuo.

2. Mal entendimiento. Un entendimiento
incorrecto/inadecuado.
3. Identificacin. Falta identificacin o es
inadecuada la que existe.
4. Principiante/Novatez. Por falta de
experiencia del individuo.
5. Errores a propsito por ignorar reglas
polticas. A propsito por ignorancia de
reglas o polticas.
6. Desapercibido. Por descuido pasa por
Los sistemas Poka
desapercibida alguna situacin
Yoke implican llevar a
7. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo
cabo el 100% de
inspeccin a los largo
relacionado con la operacin o sistema.
del proceso, para ello
8. Falta de estndares. Falta de
se debe disponer de
documentacin en procedimientos o estndar
dispositivos
o
operacin(es) o sistema.
mecanismos simples
9. Sorpresas. Por falta de anlisis de todas
y muy obvios para
las posibles situaciones que pueden suceder y
que el trabajador se
se de la sorpresa.
de cuenta del error y
10. Intencionales. Por falta de
corrija a tiempo.
conocimiento, capacitacin y/o Regresar
integracin
a Etapa Analizar
Mejorar y Controlas
del individuo con la operacin o sistema
se
dan causas intencionales.
05.2d
CONCEPTO
Grficos de Control (1/2)

Los grficos de control o cartas
de control fueron inventados
por Walter Shewhart en los
laboratorios de Bell (1920) y
difundido posteriormente por
Edwards Demimg.
TIPOS DE
GRFICAS
Los
grficos
de
control
representan los valores de
algn
tipo
de
medicin
realizada
durante
el
funcionamiento de un proceso
continuo y sirve para controlar
dicho proceso.
ETAPAS
1 Ajuste del Proceso: Donde

se debe demostrar que el
prceso se encuentra bajo
control.
2 Control del Proceso: Donde
se debe detectar y corregir las
variaciones
(aleatorias
o
sistemticas)
durante el
proceso bajo control.
Graficas
de
atributos:
Control
para
Grficas
p;
Se
usa
comunmente para representar
atributos, en este caso la
calidad no se mide si no se
cuenta
declarndose
satisfactorio o deficiente el
servicio o elemnento en su
totalidad.
Grficas c; Se usa cuando los

productos o servicios tienen
mas de 1 defecto por unidad.
Grficas
de
Control
variables continuas:
para
Grfica R; Se usa para vigilar

la variabilidad de los procesos
Grfica X; Controla el cambio

del proceso con rtespecto a su
media.
Grfica
XR;
Grfica
recomendada para controlar
cualquier cambio en la media
del proceso y cualquier cambio
05.2d
GRFICA p
Grficos de Control
UCL = p + zs
y LCL
(2/2)
= p - zs
p
GRFICA R
Donde:
n = Tamao de la muestra.
GRFICA c
Donde:
D3 y D4 = Son constantes que

proporcionan tres acotamientos de
desviacin estndar ( 3 sigma) para un
tamao de muestra dado.
Z = nmero de desviaciones
estndar
con
respecto
al
promedio.
UCL = c + z( c )1/2
LCL = c - z( c )1/2
y LCL = D3R
R = Promedio de varios valores R

pasados y la lnea central de la grfica
de control.
p = Proporcin defectuosa de la
proporcin histrica promedio o
valor objetivo y lnea central de la
grfica.
sp = [ p ( 1 p ) /n]1/2
UCL = D4R
y
GRFICA X
Donde:
UCL = X + A2R
y LCL = X A2R
Donde:
n = Tamao de la muestra.
X = Lnea central de la grfica y el promedio

de las medias de una muestra o un valor
establecido como objetivo para el proceso.
p = Proporcin defectuosa de la
proporcin histrica promedio o
valor objetivo y lnea central de la
grfica.
A2
=
Constante
para
proporcionar
acotamientos tres sigma para la media de la
muestra.
Z = nmero de desviaciones
estndar con respecto al promedio.
sp = [ p ( 1 p ) /n]1/2
Mejorar y Controlas

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SIG SIXMA

Gerencia de Facturacin y Gestin de Calidad

Seis Sigma es una filosofa de trabajo, una mtrica y una meta.

Gerencia de Facturacin y Gestin de Calidad

Breve Historia Seis Sigma

Gerencia de Facturacin y Gestin de Calidad

03 Principios de Seis Sigma

Las necesidades del cliente tienen una

2 Gestin orientada a datos y hechos:

3 Gestin y mejora por procesos:

Seis sigma sita al proceso como

vehculo clave de xito.

Seis sigma se centra en la prevencin de problemas

5 Colaboracin sin fronteras:

Busca derribar barreras y crear entornos

6 Perfeccin y tolerancia a los errores:

Gerencia de Facturacin y Gestin de Calidad

Organizacin de Seis Sigma (1/2)

Directivo cuyo rol es supervisar el proyecto

Personal Interno o externo de la empresa cuyo

Jefe del proyecto cuyo rol es gerenciar y lograr

Jefe de proyectos de rpida implemementacin,

Gerencia de Facturacin y Gestin de Calidad

Metodologa Seis Sigma

Optimizar y robustecer el proceso

Gerencia de Facturacin y Gestin de Calidad

Etapa Definir y Medir

Voz del Cliente

Gerencia de Facturacin y Gestin de Calidad

Pasos para la elaboracin del SIPOC:

Mapa de proceso el cual permite

Disponer del formato SIPOC (Ver Anexo 1)

Iniciar con el proceso para lo cual se debe

Identificar las salidas del proceso

Identificar a los clientes o consumidor de las

Identificar las entradas y/o recursos

Identificar los proveedores de las entradas y/o

De ser necesario se debe identificar y listar

Supplier (Proveedor): Es la persona,

05.1- Voz del Cliente

Fichas para sondeos de

Desde 2003 en TdP se dispone semestralmente de informes de

Gerencia de Facturacin y Gestin de Calidad

05.1- Diagrama de Pareto (1/2)

Envo con daos Atencin recibida

Gerencia de Facturacin y Gestin de Calidad

Nota de visita con

Herramienta bsica de calidad que consiste en una grfica de barras

05.1- Diagrama de Pareto (2/2)

Generar una tabla donde se listen los defectos, causas o factores (

Ingresar las frecuencia de ocurrencia de cada defecto, causa o factor en

Ordenar los defectos, causas o factores de mayor a menor en funcin a la

Calcular el porcentaje de cada defecto, causa o factor.

Calcular el % Acumulado de cada defecto, causa o factor.

En funcin al % Acumulado se debe determinar el 80% de defectos,

Gerencia de Facturacin y Gestin de Calidad

Diagrama Causa Efecto

Herramienta bsica de calidad que permite analizar

Pasos para la elaboracin del

Escoja el efecto (defecto) a ser

Conjuntamente con el equipo de

Una vez listadas las causas

Evaluacin del Sistema de

La evaluacin de los sistemas de