GESTION POR

COMPETENCIAS
JORGE ALVAREZ SANTIBAEZ
PSICOLOGO
MAGISTER EN ADMINISTRACION DE
EMPRESAS Y RECURSOS HUMANOS

competencias
sustituye al tradicional enfoque
basado en rasgos de personalidad

Enfoque de rasgos

Planteamiento bsico: Se definen las

caractersticas (rasgos subyacentes)
que deben tener las personas para
ocupar un puesto determinado

Sus principales
inconvenientes son

Distintas personas atribuyen rasgos

distintos a una misma conducta

Es difcil predecir rasgos especficos

asociados a un puesto y definirlos
objetivamente.

No predicen el comportamiento en el
trabajo, ya que se basan en la
evaluacin de una variable (rasgo de
personalidad) para hacer
predicciones sobre el rendimiento de
los sujetos en otra (realizacin de las
tareas propias de su trabajo).

Por extensin, las pruebas de evaluacin

que se utilizan (fundamentalmente tests)
no suelen tener relacin con las tareas
que han de realizar las personas en el
trabajo, tienen sesgos (entre otros,
culturales y temporales), en ocasiones
tocan aspectos ntimos de la persona y,
tal como ocurre con la formacin
acadmica, no predicen el xito laboral
o en la vida personal.

Enfoque de Competencias

Planteamiento bsico: Se estudian

los comportamientos observables de
las personas que realizan su trabajo
con eficacia y se define el puesto en
funcin de los mismos

En contraposicin al
anterior, el enfoque de
competencias:

Al centrarse en los comportamientos observables

y no en rasgos subyacentes de la persona, facilita
el empleo de conceptos ms objetivos, operativos
y compartidos en la organizacin.

En consecuencia, es ms fcil establecer los

perfiles de exigencias de un puesto y definir
objetivamente los comportamientos observables
requeridos.
Permite emplear pruebas de evaluacin diversas
(por ejemplo, basadas en la observacin
conductual), ms objetivas, relacionadas con las
actividades del trabajo y con un mayor poder
predictivo del xito en el mismo.

INICIOS DE LA TEORIA

T. Parson (1949)
Elabora esquema conceptual que
permita estructurar las situaciones
sociales, con variables dicotmicas.
Acheviement v/s ascription (resultados
v/s buena cuna
Valolar a una persona por la obtencin de
resultados concretos y no por una serie
de cualidades que le son atribuidas
arbitrariamente.

David Mc Clelland (1960)

Propone una nueva variable para

medir motivacin:

Performance v/s quality

Necesidad de logro v/s calidad en el
trabajo

 Si logro determinar los

mecanismos o niveles de
necesidades que mueven a los
mejores entonces podre
seleccionar a los mejores Mc
Clelland 1973

Demuestra que los expedientes

acadmicos y los test de inteligencia
por si slos no son capaces de
predecir el xito de una persona.

Para predecir con mayor eficacia el

rendimiento es necesario observar
directamente a las personas en su
puesto de trabajo

Las competencias aparecen

vinculadas a una forma de evaluar
aquello que realmente causa un
rendimiento superior en el trabajo y
no a la evaluacin de factores que
describen confiablemente todas las
caractersticas de una persona, en la
esperanza de que algunas de ellas
estn asociadas con el rendimiento
en el trabajo.

DEFINICIONES

Repertorios de comportamientos que

algunas personas dominan mejor que
otras, lo que las hace eficaces en una
situacin determinada (levy Leboyer 1997)
Caractersticas subyacentes a la
persona, que estn casualmente
relacionadas con una actuacin exitosa
en el puesto de trabajo (boyatzis 1982)
Capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral
plenamente identificada.(OIT)

Enfoques tericos

Cada Competencia tiene un nombre

y una definicin verbal precisa.

Cada competencia tiene un

determinado numero de niveles que
reflejan conductas observables y no
juicios de valor

Todas las competencias se pueden

desarrollar

Todos los puestos llevan asociados

un perfil de competencias, que no es
ms que un inventario de las
mismas.

Enfoque Anglosajn

Se centra en el contenido del puesto

de trabajo.
Comparten el punto de vista de Mc
Clelland en relacin a los test.
Es potente desde el punto de vista
metodolgico porque establece
relaciones causales.

Se orienta hacia las competencia

genricas, aunque reconoce la
existencia de las especficas.
Principales Autores:
Boyatzis
Hammel
C. K. Prahalad

Enfoque Francs

Se centra mas en la persona

Su finalidad es actuar como elemento de

auditoria en torno a la capacidad
individual.

Considera las competencias como una

mezcla de conocimientos y experiencia
laborales en una organizacin.

La experiencia es la nica manera de

adquirir competencias que no son
reconocidas por un certificado de
estudios.

Enfatiza la existencia de competencias

especficas.

Se centra en los procesos de

aprendizaje de las personas.

Considera los test como instrumentos

predictivos muy importantes.

PASOS EN LA
IMPLEMENTACIO
N DE UN MODELO
DE SELECCIN
POR
COMPETENCIAS

1 ETAPA: RECOLECCION DE
DATOS PARA LA CONSTRUCCION
DEL PERFIL
Panel de expertos.
Entrevista de incidentes crticos
Focus Groups
Observacin en terreno.

2 ETAPA: ANALISIS DE LOS DATPS

CON EL OBJETO DE GENERAR
MODELO DE COMPETENCIAS PARA EL
CARGO QUE ES EST ESTUDIANDO.

Anlisis del contenido del panel de

expertos, entrevistas conductuales,
focus groups, etc.
Construccin de un perfil idneo del
cargo
Validacin del nuevo perfil con la
jefatura correspondiente.

3 ETAPA PLAN DE
SEGUIMIENTO DE
DESEMPEO

Entrevista de seguimiento con la

jefatura correspondiente.
Entrevista de seguimiento con al
menos tres pares de la persona que
ocupa el cargo en cuestin
Entrevista de autoevaluacin.

La entrevista de incidentes
crticos
Modelos de conducta esenciales para
saber si un trabajo o decisin se ha
de considerar o evaluar como eficaz,
econmica y razonable, o como
ineficaz, antieconmica y
perfeccionable.

La recoleccin de informacin se
lleva a cabo mediante:
Cuestionarios
Entrevistas.

Cuando hablamos de
competencias nos referimos
a
comportamientos + habilidades + conocimientos que
integrados y desarrollados a niveles superiores hacen
a una persona competente
por ello se dice que no slo hay que saber sino saber hacer.

Por ejemplo: Competencia COMUNICACIN

EFICAZ:

Comportamiento esperado u observado :

"asertividad para expresar sus opiniones.

La habilidad :
"fluidez en la expresin de sus pensamientos,
coherencia en la elaboracin de sus pensamientos"
El conocimiento ser
redaccin verbal, Tcnicas de comunicacin, etc.

Elementos de la
entrevista
Tipos de preguntas

 Qu es diferente en esta
entrevista ?

Atencin a los datos biogrficos.vs

atencin a qu ha hecho

Valoracin de las experiencias per se vs

valoracin a la cualidad de las
experiencias

Atencin al feeling de la entrevista vs

atencin a la evidencia acerca de las
competencias.

Tipos de preguntas
1.
2.
3.
4.

Preguntas sobre estudios y tcnicas

Preguntas sobre experiencia
Preguntas sobre opiniones
Preguntas de descripcin de
conducta.

Preguntas sobre estudios

Proporcionan informacin sobre

estudios, su historial de empleo,
xitos personales. Esta informacin se
puede corroborar.
Qu estudios ha realizado?
Ha realizado cursos de formacin?
Dnde y en que fechas realizo sus
estudios?
Qu reas eran las que mas le gustaban?

Preguntas sobre tcnicas

Indica si posee el conocimiento

necesario para desempear el
trabajo.
Qu es un procesador de texto?
Desde cuanto comienza a regir el
aumento del IVA?
Cul es el valor actual de la UF?
Dgame seis tipos de habilidades
cognitivas?

Preguntas sobre
experiencia

Buscan lograr informacin sobre su

experiencia laboral y profesional.
Cules fueron sus funciones en su
ltimo empleo?
Cmo era un da tpico en su ltimo
empleo?
Cules fueron las responsabilidades
ms elevadas que le asignaron?

Preguntas sobre
opiniones

Cubren un amplio conjunto de reas

e implican un juicio de valor.
Por qu tiene inters en este puesto?
Cmo debera organizarse este trabajo?
Qu le gustaba o no le gustaba de sus
puestos anteriores?

Importante: identificar una opinin como una conducta

efectiva positiva.
Si me gusta algo lo har bien, si no me gusta lo har mal

Preguntas de descripcin
de conducta

Pretenden obtener descripciones

detalladas de las conductas
concretas que la persona Ha hecho.
Puede hablarme de la ltima vez que
detect un error que permiti a su
empresa ahorra dinero? Qu ocurri?
Cul fue la situacin ms tensa que ha
vivido en su trabajo? Qu hizo en tal
situacin? Qu ocurri despus?

Son indicadores de actuaciones

concretas en el trabajo
Son independientes de lo que la
persona piensa o desea.

IDENTIFICACION DE
PREGUNTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.

Hbleme del mejor logro que ha tenido en su empleo

Describa las principales tareas de su actual trabajo
Cuantas pulsaciones por minuto tiene en mecanografa
Qu aprendi en su primer empresa?
Cuantos cursos de ingles a realizado
Qu asignatura le gusto mas en sus estudios?
En que consisti su error mas serio?
Cual fue la ltima decisin importante que tom?
Tiene usted permiso para conducir autobuses?
A cuantos clientes suele visitar por semana?
Cules son los objetivos de ventas que le asignaron?
Por qu quiere este trabajo?
Cul fue su ltimo salario?
En que consisti su tesis?
Descrbame detalladamente su jornada laboral de ayer
Que tipo de direccin prefiere?
Qu asignaturas estudi usted en su especialidad?
Que es un comportamiento contraproductivo?
Pngame un ejemplo suyo de la solucin de una crisis
En que ao finaliz sus estudios de licenciatura?

Redaccin de las
preguntas

Las preguntas estn compuestas de

dos partes:
Describir la situacin sobre la que queremos
que nos hable el candidato.
Elaborar una serie de preguntas de apoyo para
obtener la informacin que se desea sobre esa
situacin en concreto.

Se deben examinar los incidentes crticos

que hacen referencia a las dimensiones
que permiten determinar las competencias

Ejemplo:

Incidente critico: Situacin en la cual un

vigilante evito una explosin en su lugar
de vigilancia debido a que estaba muy
atento y se percat de una pequea
anomala que fcilmente podra parar
inadvertida.
Competencia: Ser Observador: Prestar
atencin a todo lo que ocurre para
detectar cualquier alteracin o cambio,
frente a ser descuidado

Ejemplo (cont)

Pregunta: Una faceta importante de este puesto

es ser un buen observador, estar atento a todo lo
que ocurre alrededor. Hbleme de la ltima
ocasin en la que el hecho de percatarse de una
pequea alteracin en su zona de vigilancia, le
sirvi para evitar o detectar un gran dao
Preguntas de apoyo:

Qu ocurri?
cmo se dio cuenta de que haba algo raro?
Por qu le dio importancia a eso?
Cul fue su reaccin inmediata?
Qu hubiera ocurrido de no prestar atencin a esta
pequea anomala?
Le ha ocurrido esto en otras ocasiones?

Pregunta candidato sin

experiencia

Hay mucha gente que es muy

observadora y detecta pequeas
anomalas o errores donde muchas
personas no se dan cuenta de ello.
Recuerda alguna ocasin (en su
casa, estudios etc) en la que usted
observ una pequea alteracin que
pas desapercibida para otra gente y
que le ayudo a evitar un mal mayor?

EL PROCESO DE
ENTREVISTAR

PREPARACION DE LA ENTREVISTA

Lo que haga el entrevistador y cmo

lo haga tendr un marcado efecto en
las relaciones entre l y el
evaluado.

Ambiente Fsico

Iluminacin
Ventilacin
Tranquilo
Amplio
Privado
Sala de espera adecuada

Horarios y duracin

Establece las citas reduciendo el tiempo de

espera
Considerar los descansos del evaluador

Conservar la eficiencia eficacia

Objetividad
Fatiga disminuye procesos atencionales

No debe extenderse por mas de 1 hora y

media
Considerar los tiempos para la realizacin
de informes.

Conocimiento del puesto de

trabajo

Conocer con bastante exactitud el

perfil de competencias del puesto.
Si existe alguna contraindicacin
especial para la contratacin
Entrega de informacin al evaluado
de manera clara y oportuna.

Conocimientos de la
organizacin y de las
polticas de la empresa

Es comn que en este nivel del

proceso se entregue informacin de
la organizacin al candidato.
Ejemplos

bonos, vacaciones, becas, etc.

Conocer el producto o el servicio de

la empresa.
Estructura y la organizacin de la
empresa.

REALIZACIN PRACTICA DE LA
ENTREVISTA.

El xito de una buena entrevista

radia en las preguntas que se
formulen y de la realizacin prctica
de dicha entrevista

PASOS MAS
IMPORTANTES

APERTURA DE LA ENTREVISTA
OBTENCIN DE RESPUESTAS
CONDUCTUALES
CIERRE DE LA ENTREVISTA

APERTURA DE LA
ENTREVISTA

Los primeros minutos son claves

Se debe facilitar la posicin del
evaluado intentado que se encuentre
cmodo y relajado.
Lo ideal es conseguir el en
entrevistado una impresin de
cordialidad, amigabilidad y empata,
pero por otro lado es una situacin de
trabajo.

1.

4 Elementos que deber

existir dentro de la
Apertura:

El saludo inicial:

Estrechando la mano, amistosamente

Contacto ocular adecuado

Cuidar aspectos no verbales

No significa observar directamente y

continuamente al evaluado a la cara.
Afirmaciones con la cabeza, observar el reloj.

El tono de voz debe ser un indicador de

inters, sinceridad y cortesa.
Introducir una pregunta inicial para
establecer el rapport.

La disposicin fsica de
entrevistado y entrevistador

2.

Evitar la utilizacin de una mesa entre

el entrevistado y el entrevistador

3.

Charla Introductoria

Permite reducir la ansiedad existente

No debe ser polmico ni formar parte
de los que se han planificado como
objeto de la entrevista
No debe extenderse por mas de 4
minutos.

4.

La declaracin de intenciones

Informar lo que va a ocurrir de aqu en

adelante en la entrevista

La ideas es que el pueda anticipar

situaciones y no verse sorprendido

Sirve para reducir la ansiedad frente a

un contexto evaluativo
Se deben incluir dentro de otras
cosas:

Una breve presentacin del entrevistador

Recordar al entrevistado el nombre del
puesto al cual esta postulando
El tiempo aproximado de la duracin de la
entrevista
Mencionar que se tomaran notas durante la
entrevista
Una breve descripcin y explicacin de qu
son las preguntas conductuales y las
respuestas apropiadas para dichas
preguntas.

INICIACION DE LA ENTREVISTA Y
OBTENVCION DE RESPUESTAS
CONDUCTUALES

Por donde comenzar?

Expectativas del candidato

Que le llevo a presentarse a la entrevista

La mayora de las personas no estn

familiarizadas con este tipo de entrevista, les
resulta mas familiar hablar de sus estudios o de
su experiencia que narrar situaciones
especficas.
La falta de experiencia en este tipo de
entrevistas puede hacer que los entrevistados
no sean todo lo descriptivo que deseramos
respecto de sus experiencias y de la forma en
que actuaron frente a determinada situacin.

Es comn que hablen en plural

hicimos,vendimos, proyectamos
O utilizando una forma impersonal:
Se hizo, en la empresa se vendio, se
proyecto
Pueden llevar a un grave error si se
considera que estas son conductas
propias del entrevistado

Existen tres tipos de

respuestas mas frecuentes

El silencio
La simulacin o el engao
El despiste o el desliz.

El silencio

En algunos casos las preguntas son

difciles de responder
El entrevistado no encuentra el modo
adecuado y opta por el silencio.
Puede generar una opinin errnea en
el entrevistador en relacin a que la
persona no posee experiencia sobre la
pregunta.
Para evitar ese error podes utilizar:

Una pausa Calculada:

El silencio provoca una reaccin
desagradable en ambas partes.
Se asocia con tensin y ansiedad.
Puede parecer excesivamente ruidoso
En entrevistador no debe apresurarse
para terminar con el silencio

Una sonrisa agradable

15 a 20 segundos

Declaracin de apoyo:
Puede que el entrevistado comience a
responder de manera insegura y sin
confianza en su respuesta, normalmente
intercala silencios.
Lo ideal es entregarle apoyo

Est usted respondiendo bien, eso era lo

que yo le preguntaba

Utilizacin de comunicacin no verbal.

Repreguntar: