Desafos

fundamentales
en el diseo
organizacional

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Objetivos de aprendizaje

Describir los cuatro desafos

fundamentales del diseo organizacional,
a los cuales se enfrentan los gerentes y
consultores.
Analizar la forma en que tales desafos
deben atenderse de manera simultnea,
si se busca crear una estructura
organizacional de alto desempeo.

4-2

Objetivos de aprendizaje

Distinguir entre las opciones de diseo

que subyacen a la creacin de una
estructura, ya sea orgnica o
mecanicista.
Reconocer cmo usar la teora de la
contingencia para disear una estructura
que se adapte al ambiente de una
organizacin.

4-3

Diferenciacin

Proceso mediante el cual una empresa

asigna gente y recursos a las tareas
organizacionales.
Establece las relaciones entre tarea y
autoridad que permiten a la organizacin
alcanzar sus metas.
Divisin del trabajo: Proceso de
establecer y controlar el grado de
especializacin en la organizacin.

4-4

Diferenciacin

(cont.)

En una organizacin simple, la

diferenciacin es baja porque la divisin
del trabajo es baja.
Un individuo o unos cuantos individuos

realizan todas las tareas

organizacionales.

En una organizacin compleja, tanto la

divisin del trabajo como la diferenciacin
son altas.

4-5

Figura 4.1 Desafo del

diseo

4-6

Figura 4.1 Desafo del diseo

(cont.)

4-7

Figura 4.1 Desafo del diseo

(cont.)

4-8

Figura 4.1 Desafo del diseo

(cont.)

4-9

Figura 4.1 Desafo del diseo

(cont.)

4-10

Roles organizacionales

Conjunto de comportamientos relacionados

con la tarea, y que se requieren de un
individuo para desempear un puesto de
trabajo en la organizacin.
A medida que la divisin del trabajo aumenta en

una organizacin, los gerentes se especializan en

algunos roles y contratan a gente que se
especializa en otros.
La especializacin permite a los individuos
desarrollar sus capacidades y conocimientos
individuales.

4-11

Roles organizacionales
(cont.)

La estructura organizacional se basa

en un sistema de roles entrelazados.
La relacin de un rol con otro se define

por los comportamientos vinculados con

la tarea.

4-12

Roles organizacionales
(cont.)

Autoridad:
Autoridad Poder para hacer a la gente
responsable de sus acciones y tomar
decisiones sobre el uso de los recursos
organizacionales.
Control:
Control Capacidad para coordinar y
motivar a las personas para trabajar en
funcin de los intereses de la organizacin.

4-13

Figura 4.2 Bloques de

construccin
de la diferenciacin

4-14

Subunidades: Funciones y
divisiones
Funcin:
Funcin Subunidad compuesta por un
grupo de individuos que trabajan juntos, que
poseen habilidades similares o que utilizan
el mismo tipo de conocimientos,
herramientas o tcnicas para desempear
su labor.
Divisin:
Divisin Subunidad que consiste en una
coleccin de funciones o departamentos que
comparten la responsabilidad de producir un
bien o servicio especfico.

4-15

Subunidades: Funciones
y divisiones (cont.)

Complejidad organizacional: El nmero

de funciones y divisiones diferentes que
posee una organizacin.
Grado de diferenciacin

4-16

Subunidades: Funciones
y divisiones (cont.)

4-17

Diferenciacin vertical y
horizontal

Jerarqua: Clasificacin de las personas

basada en la autoridad y el rango
relativos.
Diferenciacin vertical: Forma en que
una organizacin disea su jerarqua de
autoridad y crea las relaciones que de
rendicin de cuentas, para vincular los
roles organizacionales y las subunidades.

4-18

Diferenciacin vertical
y horizontal (cont.)

Diferenciacin horizontal:
horizontal Forma como
la empresa agrupa las tareas
organizacionales en roles, y estos en
subunidades (funciones y divisiones).

4-19

Figura 4.3 Organigrama

de BAR y Grille

4-20

Figura 4.4 Desafos

del diseo organizacional

4-21

Equilibrio entre
diferenciacin
e integracin

Se supone que la diferenciacin

horizontal debera permitir a las personas
especializarse y, por lo tanto, volverse
ms productivas.
La especializacin limita la comunicacin

entre las subunidades y evita que aprendan

una de la otra.
Los miembros desarrollan una orientacin a
la subunidad.

4-22

Integracin

Proceso de coordinar diversas tareas,

funciones y divisiones, de manera que
trabajen juntas y no con propsitos
diferentes.

4-23

Tipos de mecanismos de
integracin

Jerarqua de autoridad:
autoridad Dicta quin le reporta a
quin.
Contrato directo:
directo Los gerentes se renen cara a
cara para coordinar las actividades.
Resulta problemtico que un gerente de una

subunidad no tenga autoridad sobre el gerente de

otra.

Roles de enlace:
enlace A un gerente especfico se le
asigna la responsabilidad de coordinarse con los
gerentes de otras subunidad en nombre de sus
subunidades.
4-24

Tipos de mecanismos
de integracin (cont.)

Fuerza de tarea:
tarea Comit temporal que se
establece para manejar un problema
especfico.

Los miembros de la fuerza de tarea son

responsables de llevar la solucin de vuelta a sus
funciones para ganar su introduccin y
aprobacin.

Equipos: Cuando el problema que enfrenta

una fuerza de tarea se convierte en un asunto
administrativo o estratgico, la fuerza de tarea
se vuelve permanente.
4-25

Tipos de mecanismos de
integracin (cont.)

Rol de integracin:
integracin Posicin de tiempo
completo establecida especficamente para
mejorar la comunicacin entre las divisiones.
Se enfoca en la integracin en toda la

compaa.

Departamento de integracin: Un nuevo

departamento que tiene la intencin de
coordinar las actividades de funciones o
divisiones.
Se crea cuando muchos empleados

desempean roles de integracin.

4-26

Tabla 4.1 Tipos y ejemplos

de mecanismos
integradores

4-27

Figura 4.5 Mecanismos

integradores

4-28

Figura 4.5 Mecanismos

integradores (cont.)

4-29

Figura 4.5 Mecanismos

integradores (cont.)

4-30

Diferenciacin contra
Integracin

Los gerentes tienen que lograr un

equilibrio adecuado entre diferenciacin
e integracin:
Guiar de manera cuidadosa el proceso de

diferenciacin.
Integrar cuidadosamente la organizacin
eligiendo mecanismos de coordinacin
adecuados.

4-31

Equilibrio entre
centralizacin
y descentralizacin

Establecer una jerarqua de autoridad supone

una mejora en la forma en que funciona una
organizacin, ya que se puede considerar a
la gente responsable por sus acciones.
A medida que disminuyen la responsabilidad
y la toma de riesgos, tambin lo hace el
desempeo organizacional, ya que sus
miembros no aprovechan las nuevas
oportunidades para usar sus competencias
clave.

4-32

Centralizacin contra
descentralizacin de la
autoridad

Organizacin centralizada:
centralizada Arreglo
organizacional donde la autoridad para
tomar decisiones importantes es retenida
por los integrantes de la alta jerarqua.
Organizacin descentralizada:
descentralizada Cuando la
autoridad para tomar decisiones
importantes sobre los recursos de la
organizacin, as como para iniciar nuevos
proyectos, se delega a los gerentes de
todos los niveles en la jerarqua.
4-33

Centralizacin contra
descentralizacin de la
autoridad (cont.)

Un equilibrio ideal implica:

Permitir que los gerentes medios y de
nivel inferior, quienes estn en el teatro de
operaciones, tomen decisiones
importantes.
Permitir que los altos directivos se centren
en la elaboracin de estrategias a largo
plazo.

4-34

Equilibrio entre
estandarizacin
y ajuste mutuo

Estandarizacin:
Estandarizacin Conformidad con modelos o
ejemplos especficos, definida por un conjunto
de reglas y normas que se consideran
apropiadas en una situacin determinada.
Est definida por reglas y normas.
Ajuste mutuo:
mutuo Compromiso que surge cuando
la toma de decisiones y la coordinacin son
procesos evolutivos, y la gente usa su juicio en
vez de reglas estandarizadas para resolver un
problema.

4-35

Formalizacin: Reglas
escritas

Formalizacin: Uso de reglas y procedimientos

escritos para estandarizar las operaciones.
Reglas: Enunciados formales escritos que

especifican los medios adecuados para alcanzar las

metas deseadas.
Normas: Estndares o estilos de conducta
considerados aceptables o caractersticos por un
grupo de personas.
Socializacin: Proceso mediante el cual los
miembros de la organizacin aprenden las normas de
esta e internalizan las reglas de conducta implcitas.

4-36

Estandarizacin contra
ajuste mutuo

El desafo que enfrentan los gerentes

consiste en:
Encontrar las mejores formas de utilizar las

reglas y normas para estandarizar el

comportamiento.
Permitir el ajuste mutuo que da a los
individuos la oportunidad de descubrir
nuevas y mejores formas de alcanzar las
metas organizacionales.
4-37

Figura 4.6 Cmo los desafos del

diseo
dan como resultado estructuras
mecanicistas
y orgnicas

4-38

Figura 4.7 Relaciones

de tarea y de rol

4-39

Enfoque de contingencia
en el diseo organizacional

Enfoque administrativo en el cual el

diseo de la estructura organizacional se
ajusta a las fuentes de incertidumbre que
se enfrentan.
La organizacin debera disear su
estructura para que se ajuste a su
ambiente.

4-40

Figura 4.8 El ajuste entre

la organizacin y su
ambiente

4-41

Lawrence y Lorsch en la
diferenciacin, la integracin y el
ambiente

Investigaron cmo las compaas de distintas

industrias diferencian e integran sus
estructuras para ajustarse a las
caractersticas del ambiente industrial donde
compiten.

Tres industrias que experimentan niveles de

incertidumbre diferentes :
o La industria de los plsticos
o La industria de los alimentos procesados
o La industria de fabricacin de contenedores o latas

4-42

Tabla 4.2 El efecto de la

incertidumbre sobre la
diferenciacin e integracin en tres
industrias

4-43

Resultados: Lawrence and

Lorsch

Cuando el ambiente se percibe como

muy complejo e inestable:
Las actitudes y la orientacin de cada

departamento divergan significativamente.

Cuando el ambiente se percibe como

inestable e incierto:

Las organizaciones son ms eficaces si estn

menos formalizadas, ms descentralizadas y
con mayor apoyo en el ajuste mutuo.

4-44

Figura 4.9 Diferenciacin

funcional
y demandas del ambiente

4-45

Burns y Stalker

Las organizaciones necesitan diferentes

tipos de estructura para controlar las
actividades, cuando necesitan
adaptarse y responder al cambio en el
ambiente.
Las compaas con estructura orgnica

eran ms eficaces en los ambientes

cambiantes.
Estructuras mecanicistas son ms
eficaces en entornos estables.

4-46

Figura 4.10 Relacin entre

incertidumbre ambiental y
estructura organizacional

4-47

1-32