UAP-

UNIVERSIDAD ALAS
PERUANAS
CICLO
MODULO
SEMANA

:2013-II
:
I
:
5

TEMA: UNIDAD DE APRENDIZAJE

DOCENTE: LIC.ADM. JOSE SALVADOR AHUMADA VSQUEZ

UNIDAD DE APRENDIZAJE
LA NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN, EL ESPRITU
EMPRENDEDOR Y REINGENIERA

EL PROPSITO DE LA ORGANIZACIN.-La
organizacin constituye un medio para
alcanzar un fin u objetivo y no fin u objetivo
en si mismo.
Para nosotros los administradores el trmino
ORGANIZACIN se refiere a una estructura
intencional formalizada
de funciones
o
actividades por reas de trabajo, hasta el
nivel de
tareas y responsabilidades de
puestos o cargos.

El diseo de una estructura organizacional nos

permite especificar los objetivos y actividades que
deban realizarse en cada rea orgnica para el
logro de las metas de la empresa o de las
instituciones. Permite la especializacin de los
trabajadores y evita la duplicidad de atribuciones,
as como el tener que no se hagan cosas porque
no se conocen a quien corresponde realizarlas.
El propsito de la funcin de ORGANIZAR es lograr
un esfuerzo coordinado a travs del diseo de una
estructura de relaciones entre las tareas y la
autoridad

Disear
una
estructura
organizacional implica determinar
con
anticipacin
las
tareas
y
responsabilidades de cada trabajador
y lo que la empresa espera de cada
uno de ellos para el logro de los
objetivos, en tanto la estructura se
refiere a las relaciones y aspectos
ms o menos estables de una
organizacin.

Entendemos por estructura de la organizacin

como
si fuera la anatoma de una
organizacin que determina las actividades de
cada rea orgnica dentro de la institucin.
Organizar, podemos afirmar que es dividir
actividades de cada una de las partes, hasta
el nivel de cargo, delegar
autoridad,
determinar
las reas apropiadas para la
divisin en departamentos y decidir el nmero
ptimo de trabajadores en un determinado
departamento.

DIFERENCIACIN
ENTRE
LA
FUNCIN,
LAS
ESTRUCTURAS Y LA DIMENSIN DE LA ORGANIZACIN
ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIN

FUNCIN DE ORGANIZAR

Son las decisiones que

toman los
administradores sobre:
La especializacin de las
tareas
La delegacin de
autoridad
Bases departamentales
Tamao de los
departamentos

Se refiere a los resultados

que las decisiones de los
gerentes reflejan en:
Diseo de las tareas que
especfican en
requerimientos,
actividades, resultados y
autoridades de los
trabajos.
Los departamentos de la
organizacin que
contienen tipos y numeros

ORGANIZACIN FORMAL

Comprende a la estructura orgnica funcional que con

anticipacin se ha diseado, para organizar bien la
distribucin de funciones, autoridad y responsabilidad y
que comprende a lo que las empresas o instituciones
esperan de su organizacin para el logro de los objetivos
y metas establecidos durante el planeamiento.
Indudablemente la organizacin formal debe tener algo
de flexibilidad, de manera que permita a sus
trabajadores el espacio necesario para que hagan uso
de sus talentos. Se dice que una cosa es el puesto y la
otra la persona, pero en la prctica las habilidades de la
personas hacen variar las dimensiones de los puestos.

ORGANIZACIN
INFORMAL

Generalmente se produce cuando los directivos o

jefes, carecen de atributos de liderazgo, limitados o
incapaces de conducir con xito al grupo de
subalternos. En stos casos da lugar al surgimiento
de lderes carismticos que informalmente puedan
conducir o asociarse con otros para contribuir a los
logros de los objetivos colectivos.
Estos lderes carismticos en vez de pedir la
orientacin
a los jefes que figuran en la
organigrama formal, optan por requerir a otros
jefes o a personas, con las que
por diversos
motivos tienen relacin entre si.

DIVISIN ORGANIZACIONAL:
EL DEPARTAMENTO

Una forma de desagregar una estructura

orgnica en las empresas se les denomina:
departamentos, gerencias, sub gerencias o
divisiones que puedan ser por actividad o
geogrficamente;
en las entidades del
Estado
se
les
denomina
direcciones
generales,
direcciones,
divisiones
y
departamentos. La denominacin del ente
orgnico est tambin relacionado con la
jerarqua de quien ocupa la jefatura de dicha
unidad orgnica.

LA ESPECIALIZACIN DE LOS
TRABAJOS

La razn ms importante para la divisin de

actividades y tareas en la especializacin, pues
las ganancias que de ellos se derivan pueden
calcularse en trminos meramente econmicos.
Conforme se divide un trabajo en sus
componentes ms pequeos, se obtienen
resultados adicionales pero a la vez se necesita
ms trabajadores y capital para lograrlo, por lo
que hay un puente en el que el costo de la
especializacin y el capital se convierten en una
carga para la eficacia de los resultados y el costo
por unidad comienza a elevarse.

El problema para determinar el grado adecuado

de especializacin resulta ms difcil cuando se
trata de tareas abstractas; por ejemplo el trabajo
de los gerentes es ms abstracto que el de los
obreros; los gerentes
no elaboran productos
tangibles que puedan contarse, medirse
o
pesarse; los gerentes no utilizan herramientas o
equipos; ms bien hacen su trabajo por medio de
la comunicacin, el pensamiento y la accin, en
tanto que los obreros generalmente realizan
secuencia de actos repetitivos y definidos y los
productos de su trabajo son tangible.

BASES DEPARTAMENTALES

El problema que los administradores tienen con

respecto a los departamentos se halla directamente
relacionado con el grado en que los trabajos
individuales se han especializado; es decir, el
numero de modos de agrupar un trabajo aumenta
con el incremento de los trabajos especializados.
Por lo tanto el gerente dueo de una tienda de ropa
en un pequeo pueblo, especializado en ropa para
hombres y con tres empleados para atenderlo, tiene
poca dificultad para determinar el modo en que
debe agrupar los trabajos, siendo distinto el caso de,
por ejemplo , una gran empresa.

BASES ORIENTADAS A LOS

RESULTADOS

Las tres bases orientadas a los resultados

son la produccin, los clientes y la geografa.
El departamento de produccin agrupa las
actividades necesarias para la manufactura
de un producto o de una lnea de productos.
Agrupar las actividades junto a las lneas de
producto permite utilizar las destrezas
especializadas
de
las
personas
que
contribuyen a la elaboracin del producto o
de la lnea de productos.

El rea de departamentos sobre el cliente

toma en cuenta a los clientes atendidos. Por
ejemplo, una compaa puede tener dos
departamentos de ventas que atiendan a dos
grupos
particulares
de
clientes:
un
departamento puede atender al pblico en
general, mientras que el otro puede
proporcionar sus servicios a la industria.
El desarrollo de un servicio orientado al
cliente se ve altamente mejorado al tener
departamentos especializados.

Los departamentos geogrficos estn

constituidos por las actividades
desarrolladas
en
diferentes
territorios.
Una
empresa
de
produccin
y
distribucin
de
productos a nivel nacional puede
crear departamentos especializados
segn las necesidades de regiones
especficas.

La primera clasificacin para agrupar el

trabajo, en funcin de los productos, los
clientes o la geografa, est orientada
hacia factores externos a las operaciones
reales de la empresa; por ejemplo, el
cliente es un factor que se encuentra en
el mercado y no en la empresa ; lo mismo
sucede con el territorio que se encuentra
afuera, al igual que la distribucin de los
productos.

BASES ORIENTADAS A LAS

OPERACIONES INTERNAS

Dos reas de agrupacin para los trabajos en esta categora

son los procesos y las funciones.
LOS DEPARTAMENTOS DE FUNCIONES Se utilizan cuando la
organizacin est diseada de modo que sus operaciones son
llevadas a cabo por una unidad. Por ejemplo, en una empresa
procesadora de comida, todas las actividades relacionadas con
el reclutamiento y seleccin de gerentes deben designarse al
departamento de personal; las relacionadas con la
mercadotecnia, al departamento correspondiente y las
actividades concernientes a la produccin deben agruparse en
el departamento de produccin. El diseo de la organizacin
funcional se usa ampliamente en las empresas manufactureras,
aunque tambin se aplica a otras empresas como, por ejemplo,
algunos bancos que se organizan alrededor de la funcin de
prstamos, operaciones e inversiones.

 LOS

DEPARTAMENTOS DE PROCESO Agrupa los

trabajos conforme a las operaciones tcnicas; por
ejemplo, la manufactura de un producto puede abarcar
el corte de materiales en los tornos, el tratamiento por
calor y, finalmente, la pintura del producto; la oficina
del departamento de administracin de empresas de
una universidad utiliza la misma divisin tcnica del
trabajo, pues los individuos que manejan los
procesadores de palabras pueden ejecutar diferentes
clases de trabajo dentro de su especialidad: transcribir
manuscritos de los investigadores y maestros, manejar
la correspondencia de cada departamento o preparar
materiales de cada clase.

LINEAS FUNCIONALES
PRESIDENTE
MERCADOTECNIA
INVESTIGACIN

PRODUCCIN

FINANZAS

PERSONAL

Y DESARROLLO

Cada uno de los cinco departamentos funcionales realiza

una parte asignada del total de la empresa.

LINEAS DE PROCESO
PRESIDENTE
TORNO
PINTURA

TRATAMIENTO DE MATERIALES

Cada uno de estos tres departamentos de proceso lleva a

cabo una parte asignada del total del proceso de
produccin.

BASES MULTIDEPARTAMENTALES

Las grandes empresas utilizan diferentes

bases en distintos niveles; utilizan el
producto como base para la creacin de
los departamentos en los niveles ms
altos; cada departamento de produccin
se llama usualmente y tiene los recursos
para actuar como una unidad de
negocios
independiente. La base
departamental en el siguiente nivel
inferior generalmente es de funcin.

LA DIVISIN EN DEPARTAMENTOS CUANDO

LAS ACTIVIDADES SON INTERNACIONALES

Los gerentes de corporaciones multinacionales ( CMN ) o

de organizaciones que traspasan las fronteras nacionales
deben decidir
cmo incluir en su
organizacin las
actividades realizadas en el extranjero. Cmo deben
coordinarse las actividades internacionales ?. De hecho,
stas son una extensin de los negocios domsticos y la
manera en que deben coordinarse no difiere mucho de
las actividades locales. El extraordinario xito de las
corporaciones japonesas en los mercados internacionales
dio origen a un gran inters sobre los modos en que las
empresas deben organizarse para poder competir con los
japoneses. El ncleo de este problema consiste en decidir
cmo organizar los departamentos y en qu circunstancias
concretas.

El departamento basado en la geografa es

el ms destacado y requiere gerentes
nacionales y regionales que informen a la
direccin general de su propia rea
nacional o regional. Las CMN basadas en la
geografa tienen la misma caractersticas
que las organizaciones domsticas; cada
oficina nacional o regional cuenta con los
recursos necesarios
para producir
y
comercializar el producto o servicio.

NIVELES DE LA ORGANIZACIN Y EL
CONTROL DE LA ADMINISTRACIN

Indudablemente
cuando
nosotros
diseamos
una
desagregacin de la estructura orgnica, tenemos que
tener presente que dentro de la organizacin actuaron
personas cuya capacidad de supervisin y de control tiene
un mbito dentro del cual puede conducir a un grupo
humano con eficacia.
El nmero mnimo subalternos que un jefe puede conducir
es muy relativo por cuanto esta sujeto al nivel de
complejidad y dificultad de las tareas que realizan sus
subalternos. Asignar una cantidad mayor a esa capacidad
originar que el administrador no puede dirigir
eficientemente y originarle menor nmero por el contrario
estaremos desperdiciando su capacidad directriz.

PROBLEMAS EN LA DESAGREGACIN
ORGANIZACIONAL

A veces hay quienes se obsecionan por tener una

buena organizacin como fin principal, sin tener
en cuenta que este en si, es slo una medio para
alcanzar un fin o un objetivo, de manera que
tanto se logra dicho propsito, podremos afirmar
que la departamentalizacin u desagregacin
orgnica es adecuado para nuestros fines, por el
contrario de no ser as, podra ser como
consecuencia
de
una
excesiva
departamentalizacin con muchos gerentes y
oficinas que han encarecido nuestros costos de
produccin.

ELEMENTOS QUE DETERMINAN EL

AMBITO DE LA SUPERVISIN EFICAZ

Bsicamente
el
factor
ms
importante que delimita el mbito de
control eficaz est dado por la
complejidad y dificultad de las
labores o tareas a supervisar; pero
sin duda alguna tambin influye
significativamente las habilidades
directriz que tenga el gerente o
administrador.

CONVENIENCIA DE ESTABLECER UN
AMBITO EQUILIBRADO

Sin duda alguna el logro de los objetivos

institucional y de cada departamento, sern
buenos referentes para determinar un mbito
de control, que sea eficaz para el logro de los
objetivos.
Indudablemente la permanencia en el cargo,
el conocer de sus subordinados y el grado de
comunicacin que exista entre directivos y
subalternos,
permitir
el
mbito
de
supervisin ms an cuando la empresa est
en un efectivo crecimiento.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL DE
ESPIRITU EMPRENDEDOR

Siempre debemos tener presente que los

trabajadores por su condicin de seres
humanos, debemos hacer arreglos especiales
para motivarlos y podamos aprovechar el
espritu
emprendedor
y
recoger
sus
recomendaciones para hacer cambios e
innovar diversos aspectos del desarrollo de
las distintas actividades que se desarrollan en
lo distintos departamentos y podamos lograr
con mayor eficacia y eficiencia que hemos
previsto alcanzar.

EMPRENDEDOR INTERNO Y
EMPRENDEDOR EXTERNO

EL EMPRENDEDOR INTERNO es
el que trabaja
dentro de la organizacin, y no est satisfecho de
cmo y qu se logra, siempre est pensando que las
cosas pueden hacerse mejor o producir bienes a menor
costo o de mayor utilidad y siempre est proponiendo
que la institucin materializa sus ideas innovadoras
para recibir el reconocimiento de sus jefes.
En cambio EMPRENDEDOR EXTERNO , es aquel
que tambin hace lo mismo, pero en vez de proponerlo
en su empresa, tratan de conseguir el capital necesario
para financiar sus propias empresas siendo ellos los
beneficiados o perjudicados por los resultados de sus
ideas innovadoras.

AMBIENTE PARA EL DESARROLLO

DE LOS EMPRENDEDORES

Indudablemente los riesgos personales de los

emprendedores externos, son diferentes a los
emprendedores internos dado que el fracaso de
sus ideas, slo lo perjudicar a l.
Los emprendedores internos, deben contar con el
apoyo de sus jefes para que apliquen su potencial
de innovacin, debiendo ser recompensados
cuando tienen resultados positivos y tolerarse
cuando son
negativos. Los emprendedores
internos habitualmente no son bien acogidos por
sus compaeros de trabajo o sus resultados
positivos no son apreciados suficientemente.

INNOVACIN Y CREACIN DE
NUEVAS EMPRESAS

Los administradores de empresas debemos tener

como meta el ser emprendedores; ser nosotros
mismos nuestros jefes o gerentes y tener un
grupo humano a quien dirigir, para lograr esto no
es requisito bsico poseer una fortuna econmica,
sino por el contrario el tener una fortuna de ideas
y tener el propsito de lograrlo.
Los administradores debemos desarrollar ideas
creativas para aplicar nuestros conocimientos y
habilidades administrativos para aplicarlas y
lograr con eficiencia y eficacia el logro de los
objetivos.

REINGENIERA DE LA
ORGANIZACIN

Es un trmino de reciente uso, y se aplica

cuando la organizacin adolece de algunos
aspectos que no se haba previsto al crearse
la empresa o de cuando por primera vez se la
dise.
Tambin
puede
obedecer
a
cambios
tecnolgicos que hace necesario la adopcin
de nuevas metodologas y /o equipos que
nos permitan mejorar la calidad de nuestra
produccin y disminuir sus costos para
competir con mayor xito.

La reingeniera organizacional podra ser tambin

consecuencia de cambios en nuestros propsitos, de
manera que si cambian los objetivos tambin tienen
que cambiar el medio para su logro; en este caso la
organizacin.
La reduccin de personal o reduccin de la amplitud
de la desagregacin orgnica no es el objetivo
principal de la reingeniera organizacional; porque si
bien esta podra permitirnos reduccin de costos a
corto plazo; sin embargo ejerce una
influencia
negativa en los trabajadores que se queden , que
podra originar una desmotivacin en su rendimiento.

ESTRUCTURA Y PROCESO DE
ORGANIZACIN

Definidos los objetivos como consecuencia del

proceso de planeamiento; debemos conceptuar
cual sera el proceso organizacional como medio
para alcanzar dichos fines.
Para tal propsito debemos establecer los planes
y objetivos de la organizacin; as como las
lneas de autoridad para administrar la empresa.
La organizacin no es esttica en el tiempo, debe
modificarse en cuanto no constituye un medio
para alcanzar un objetivo; como consecuencia
de avances tecnolgicos, etc.

GRACIAS