EMPREENDEDORIS

MO HISTORIA E
EVOLUO

Por que os Indivduos querem ser

Empresrios? Em geral, as pessoas
que sonham em ter o seu prprio
negcio so movidas pela ambio
de ganhar muito dinheiro, ser
independentes e poder contribuir
substancialmente com as causas
sociais.

EMPREENDEDORISMO
Conceito e Caractersticas de um Empreendedor

Empreendedorismo
Estilo gerencial
Forma de agir
Busca de oportunidades
Mudana
Inconformismo
Fazer diferente

Quem o empreendedor?

aquele que faz acontecer,

se antecipa aos fatos e
tem uma viso futura da organizao
Jos Dornelas (2001)

O empreendedor
O empreendedor aquele que destri a ordem econmica
existente atravs da introduo de novos produtos e servios,
pela criao de novas formas de organizao, ou pela
explorao de novos recursos e materiais Joseph Schumpeter
(1949)

aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma

viso futura da organizao Jos Dornelas (2001)

O empreendedor
O empreendedor aquele que destri a ordem econmica
existente atravs da introduo de novos produtos e servios,
pela criao de novas formas de organizao, ou pela
explorao de novos recursos e materiais Joseph Schumpeter
(1949)

aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma

viso futura da organizao Jos Dornelas (2001)

O empreendedor
Em qualquer definio de
empreendedorismo encontram-se,
pelo menos, os seguintes aspectos
referentes ao empreendedor:
Iniciativa para criar/inovar e paixo pelo
o que faz
Utiliza os recursos disponveis de forma
criativa transformando o ambiente

networking
fazer a diferena
liderana
viso

dinamismo

organizao

risco

Empreendedores de sucesso

planejamento
motivao
criatividade
conhecimento
equipe
paixo
www.josedornelas.com

explorar oportunidades

Quem o empreendedor?

Tipos de empreendedores

Mitos e verdades (Brasil,

livro Empreendedorismo na
Prtica)
Experincia anterior no ramo:
VERDADE

Idia desenvolvida na garagem: MITO

criatividade no tudo
Relacionamento/networking:
VERDADE

Mitos e verdades
Sorte: MITO

Planejamento: VERDADE
intuio x planejamento
Risco calculado: VERDADE

Mitos e verdades
Ganhar dinheiro: MITO

Trabalhar menos: MITO

Usar os prprios recursos: VERDADE

Mitos e verdades
Famlia empreendedora: VERDADE
Empreendedor nato: MITO
Ter scios no bom: MITO
scios so essenciais e
complementam

Definies clssicas de
empreendedorismo
Harvard Business School
identificao de novas oportunidades de
negcio, independentemente dos recursos que
se apresentam disponveis ao empreendedor
Babson College
maneira holstica de pensar e de agir, sempre
com obsesso por oportunidades, e
balanceada por uma liderana
www.josedornelas.com

Por que os Indivduos querem ser

Empresrios?
O Empreendedor, em geral, motivado pela autorealizao e pelo desejo de assumir
responsabilidades e ser independente.
Considera irresistveis os novos empreendimentos e
prope sempre idias criativas, seguidas de ao.
A auto-avaliao, a autocrtica e o controle do
comportamento so caractersticas do empreendedor
que busca o auto-desenvolvimento.
Para se tornar um empreendedor de sucesso,
preciso reunir imaginao, determinao, habilidade
de organizar, liderar pessoas e de conhecer
tecnicamente etapas e processos.

Conceito do empreendedor:
O empreendedor um indivduo que imagina,
desenvolve e realiza vises.
Ele est sempre buscando novas idias e criando
alternativas, trabalha em sua meta estabelecida e,
com muita perseverana, consegue realizar seu
grande sonho (objetivo).
Podemos entender como empreendedor aquele que
inicia algo novo, que v o que ningum v, enfim,
aquele que realiza antes, aquele que sai da rea do
sonho, do desejo, e parte para a ao.
Um empreendedor uma pessoa que imagina,
desenvolve e realiza vises.
O empreendedor aquele que apresenta
determinadas habilidades e competncia para criar,
abrir e gerir um negcio, gerando resultados

Caractersticas do
Empreendedor:
Busca
de oportunidades e iniciativa;
Persistncia;
Correr riscos calculados;
Exigncia de qualidade e eficincia;
Comprometimento;
Estabelecimento de metas;
Busca de informaes;
Planejamento e monitoramento
sistemticos;
Independncia e autoconfiana;
Persuaso e rede de contatos.

Jornal do Commercio
11 de agosto de 2015

Os principais erros... (como

evitar)

Recursos vm por ltimo

Gerenciar o fluxo de caixa
Ateno ao ciclo de vendas
Foco x Diversificao
Empreendedores no ganham escala
Agilidade x Controle
Ansiedade por resultados
Entendimento do processo
empreendedor

Empreendedorismo o estudo voltado para

o desenvolvimento de competncias e
habilidades relacionadas criao de um
projeto (tcnico, cientfico, empresarial).
Tem origem no termo empreender que
significa realizar, fazer ou executar.
essencial para a gerao de riquezas dentro
de um pas, promovendo o crescimento
econmico e melhorando as condies de
vida da populao.
tambm um fator importantssimo na
gerao de empregos e renda.

O Empreendedorismo acima de
tudo uma atitude mental que
engloba a motivao e a
capacidade de um indivduo,
isolado ou integrado numa
organizao, para identificar uma
oportunidade e para concretizar
com o objetivo de produzir um
determinado valor ou resultado
econmico.

Busca de oportunidades e
iniciativas .......
Onde os outros vem
problemas ......
o empreendedor v
oportunidades.

Um empreendedor identifica uma boa

oportunidade e faz acontecer.
Ele realiza atividades antes de
solicitado ou forado pelas
circunstncias, busca novas reas de
atuao, produtos e servios para
ampliar seu empreendimento e ainda
aproveita oportunidades fora do
comum para comear um novo
negocio, obter financiamentos,
equipamentos, local de trabalho ou

Caminho 1 Autoconhecimento
Espao de si estreito (Teoria X) versus
Espao de si amplo (Teoria Y)
Caminho 2 Perfil do Empreendedor
Comparao das caractersticas do
empreendedor e a pessoa
Caminho 3 Aumento da Criatividade
Dominar os processos internos para gerar
inovao e criatividade

O Primeiro Negcio de
Qualquer Negcio
Continuar no Negcio
Theodore Levitt

Ensino de Empreendedorismo em
Todos os Nveis
Empreendedores em potencial
Empresrios
incio (start-up)
crescimento (growing biz)
consolidao (corporate
entrepreneurship)
Ensino fundamental, Graduao
Ps-graduao
MBA, mestrado/doutorado

Infra-estrutura /
turbulncia

oportunidades

criatividade

tecnologia

tica

ambiente
Estrutura
legal

tipos de
empreendedores

tipos de
negcios

Processo

contexto
organizacional

empreendedor

Empreendedor

estgios do ciclo de
vida e crescimento

equipe

modelos
empregados pelos
empreendedores

conceitos

recursos

tipos de
inovao
produtos e
servios

criao de valor

Estratgia de
entrada

tipos de
recursos

priorizar as fontes de
financiamento

plano de negcios
/modelo de
negcio

Processo empreendedor
Vontade,
desejo,
busca,
descoberta

Sonho,
misso, fazer
acontecer,
autonomia

Modelo de
negcio
(Canvas)

$$, pscarreira,
famlia,
convite

Modelo 3M
(Timmons)

Deciso
de

empreende
r

Sustentabilidade

Inovao
Influncia
do
ambiente

Quem sou, o
que sei,
quem eu
conheo
(Efectual)

Processo empreendedor
Passos para a identificao, anlise e implementao de oportunidades de
negcio, tendo como foco a inovao e a criao de valor.

Identificar e
avaliar a
oportunidade
criao e abrangncia
da oportunidade
valores percebidos e
reais da oportunidade
riscos e retornos da
oportunidade
oportunidade versus
habilidades e metas
pessoais
situao dos
competidores

www.josedornelas.com

Desenvolver o
Plano de Negcios
1.Sumrio Executivo
2. O Conceito do Negcio
3. Equipe de Gesto
4. Mercado e
Competidores
5. Marketing e Vendas
6. Estrutura e Operao
7. Anlise Estratgica
8. Plano Financeiro
Anexos

Determinar e Captar
os recursos
necessrios
recursos pessoais
recursos de amigos
e parentes
angels
capitalistas de risco
bancos
governo
incubadoras

Gerenciar
o negcio
estilo de gesto
fatores crticos de
sucesso
identificar problemas
atuais e potenciais
implementar um
sistema de controle
profissionalizar a
gesto
entrar em novos
mercados

Processo empreendedor
(modelo de Timmons)
Comunicao

as

s
a

r rn
o
F te
ex

Recursos

Oportunidad
e

Liderana

Am

bi
gu

Fits and Gaps

id
a

business plan
Criatividade

do
ca
er
is
M
ta
de pi
ca

Equipe

e
c
In

ez
t
r

Jeffry Timmons and Steven Spinelli, Babson

College

Processo empreendedor
Comunicao

Recursos

Oportunidad
e

Liderana

Criatividade

Pessoas

www.josedornelas.com

Fontes de idias para novos

negcios
Experincia prvia no ramo
43%
Aperfeioamento de negcio atual
15%
Identif. de oport. de negcios /nec. mercado
11%
Busca sistemtica
7%
Brainstorming ou hobby
5%
Fonte: Inc. magazine

Fontes de idias de startups de tecnologia

Experincia prvia no ramo
Fonte: Inc. magazine

90%

Sorte?
Em empreendedorismo sorte o encontro da preparao com a
oportunidade!

Contedo
1. Focar etapas iniciais do
processo
empreendedor
Atualmente, o foco
maior dado ao
gerenciamento do
negcio

Identificar e
avaliar a
oportunidade
criao e abrangncia
da oportunidade
valores percebidos e
reais da oportunidade
riscos e retornos da
oportunidade
oportunidade versus
habilidades e metas
pessoais
situao dos
competidores

Determinar e Captar
os recursos
necessrios
recursos pessoais
recursos de amigos
e parentes
angels
capitalistas de risco
bancos
governo
incubadoras

Desenvolver o
Plano de Negcios
1. Sumrio Executivo
2. O Conceito do Negcio
3. Equipe de Gesto
4. Mercado e
Competidores
5. Marketing e Vendas
6. Estrutura e Operao
7. Anlise Estratgica
8. Plano Financeiro
Anexos

criatividade

2. Desenvolver programas
que enfoquem as
condies de contorno
do processo
empreendedor
Atualmente, foca-se
o perfil do
empreendedor (no
da equipe) e o
www.josedornelas.com

tica

ambiente

Estrutura
legal
tipos de
negcios

Gerenciar
o negcio
estilo de gesto
fatores crticos de
sucesso
identificar problemas
atuais e potenciais
implementar um
sistema de controle
profissionalizar a
gesto
entrar em novos
mercados

contexto
organizacional

estgios do ciclo
de vida e
crescimento

tipos de
empreendedores

Processo
empreendedor

Conceitos

recursos

empreendedor

modelos
empregados pelos
empreendedores

tipos de
inovao

produtos e
servios

criao de valor

Estratgia
de entrada

tipos de
recursos

equipe

priorizar as
fontes de
financiamento

plano de
negcios

Contedo
Questes comportamentais
Mito da criatividade, perfil empreendedor
(equipe X indivduo)

Ferramentas administrativas (alm do plano de

negcios)
Avaliao de oportunidades, inovao,
finanas, marketing, gesto de pessoas,
negociao, vendas, modelos de negcios,
estruturas societrias, questes legais

Suporte s iniciativas empreendedoras

Polticas pblicas, alternativas de

www.josedornelas.com

Material para aulas (slides, excel, exerccios), exemplos de

planos de negcios, planilhas, jogo de empreendedorismo,
estudos de caso, vdeo casos, cursos online, criatividade
Tudo gratuito em josedornelas.com.br

www.josedornelas.com

Ideias, oportunidades,
Plano de Negcios

Revisitando o processo
empreendedor

Vontade,
desejo,
busca,
descoberta

Sonho,
misso, fazer
acontecer,
autonomia

Modelo de
negcio
(Canvas)

$$, pscarreira,
famlia,
convite

Deciso
de

empreende
r

Modelo 3M
(Timmons)

Ideia(s)

Anlise de
Oportunidade

Sustentabilidade

Inovao
Influncia
do
ambiente

Quem sou, o
que sei,
quem eu
conheo
(Efectual)

Ideia
de
negc
io
defini
da

Planejar ou priorizar a
ao?

Revisitando o processo
empreendedor

Ideias

Canvas

Pesquisa
Primria

Brainstorming
Vrias ideias

Seleo de
ideias
Modelo de
negcio

Validao do
modelo de
negcio com
o pblicoalvo primrio

Plano
de
negci
os
Anlise de
viabilidade
Estratgia
de
cresciment
o

ESTACIONAMENTO EM PALLETS
PARCEIROS-CHAVE

ATIVIDADESCHAVE

PROPOSTAS DE
VALOR

Segurana
Seguradora
Atendiment
o ao cliente

Empresa
de
automao
de
pagamento

Parcerias
com
empresas
de
automao

Atividades
administrati
vas

Facilidade
de
pagamento

Segurana
Agilidade

Limpeza e
manuten
o

Preo
competitivo

Sistemas
de
entrada e
Sada e
pagamento

24 horas

Levar a
chave

Manobrista
s

Trabalhado
-res da
regio

Moradores
da regio

CANAIS

Confiana

Panfletos

Display
com preo
da diria e
da hora

Seguro

ESTRUTURA DE
CUSTOS

SEGMENTOS DE
CLIENTES

Lava-car

Fcil
acesso

RECURSOS-CHAVE
2000 m2
de rea
coberta

Contratos
com
empresas

Visitantes
na regio

Display
com
quantidade
de vagas
disponveis

FONTES DE
RECEITA
Salrios
$$$

Seguro
$

RELACIONAMENTOS
COM OS CLIENTES

Manuten
o
$
Impostos
$$$

Dirias
$$

Lava Car
$
Pacotes
mensais
$$$

Pagamento
s por Hora
$

ESTACIONAMENTO VERTICAL CONVENCIONAL

PARCEIROS-CHAVE

ATIVIDADESCHAVE
Atendiment
o ao cliente

Vendor
Machine

PROPOSTAS DE
VALOR

RELACIONAMENTOS
COM OS CLIENTES

Agilidade

Logstica
otimizada
Lugar para
estacionar

Pacotes
flexveis

Facilidade
no
pagamento

Vendor
Machine

Sem-parar

Voc leva
sua chave

Contratos
de longo
prazo

RECURSOS-CHAVE
ERP
integrado
Segurana

Caixa
automtico

Inovador

Sites /
adwords

Prdio /
local

FONTES DE
RECEITA
Recursos
Humanos

Impostos

Visitantes
de So
Paulo

Shuttle at Parcerias
principais com
destinos
empresas
pximas

ESTRUTURA DE
CUSTOS
Terreno /
local

Local com
escassez
de vagas

Pessoas
que
trabalham
em So
Paulo

Horrio
Integral

CANAIS

Manobrista
treinados

Moradores
grande
So Paulo

Preo
competitivo

segurana
localizao

SEGMENTOS DE
CLIENTES

Pacotes
customizados

Parceiros

Sistemas;
caixa e
ERP

Segurador
a

Avulsos
Publicidade

Pr-pagos
Vendor
machine

Mensalista
s

ESTACIONAMENTO VERTICAL AUTOMATIZADO

PARCEIROS-CHAVE

ATIVIDADESCHAVE
Atendiment
o ao
Cliente

Vendor
Machine

PROPOSTAS DE
VALOR

Logstica
Otimizada

Lugar para
estacionar
Agilidade
do Servio

Manuten
o peridica

SEGMENTOS DE
CLIENTES

RELACIONAMENTOS
COM OS CLIENTES

Segurana

Pacotes de
uso +
flexveis
Voc leva
sua chave

Preos
competitivo
s (linha
com o
mercado)

Moradores
da Grande
So Paulo
Pessoas
que
trabalham
em So
Paulo

Horrio
Integral

Sem Parar
Auto
atendimento

RECURSOS-CHAVE
ERP
Integrado

Energia
Eltrica
Sistema de
estacionamento
automtico

Aplicativos
de Celular

Fornecedor do
Sistema
automatizado

Sistema de
pagamento
Automtico

Local
diferenciad
o

Local com
Escassez
de Vagas

Moderno/In
ovador

Vertical
automatizado

Prdio/Loc
al

ESTRUTURA DE
CUSTOS

Visitantes a
So Paulo

CANAIS
Parcerias
com
Empresas

Sites/
Adwords

FONTES DE
RECEITA

$$$$$
Local
$$
Funcion
rios

$$$
Manuten
o

$
Parcerias

$ Impostos

$$
Seguradora

Pessoas
que saem
para
diverso ou
lazer

$$$ Pacotes
Customizado
s

$$$
Avulsos
$
Publicidade
$ PrPagos

$$
Mensalista
s

O processo completo

5 objetivos de um Plano de
Negcios
1.

Testar a viabilidade de um conceito de negcio

2.

Orientar o desenvolvimento das operaes e estratgia

3.

Atrair recursos $$$

4.

Transmitir credibilidade

5.

Desenvolver a equipe de gesto!

Roadmap for the Journey

Possveis Pblicos-Alvos de um
Plano de Negcios
Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, FIESP etc)
Parceiros: para estabelecimento de estratgias conjuntas
Bancos: para outorgar financiamentos
Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas,
BNDES, governo e outros interessados
Fornecedores: para outorgar crdito para compra de mercadorias
e matria prima
A prpria empresa: para comunicao interna da Gerncia com
Conselho de Administrao e com os empregados
Os clientes potenciais: para vender a idia e o produto/servio

Por que escrever um

Plano de Negcios?
Para entender e estabelecer diretrizes para o
seu negcio
Para gerenciar de maneira mais eficaz a
unidade/empresa e tomar decises acertadas
Para conseguir recursos internamente
empresa e externamente
DADOS & FATOS: O Plano de Negcios
aumenta em 60% a probabilidade de sucesso
dos negcios. (Fonte: Harvard Business
School)

Por que no escrever um

Plano de Negcios?
Eu no necessito de um
Eu tenho um em minha cabea
The finest memory is not firm as written ink
(Lao-Tse)
Eu no sei como comear
Eu no tenho tempo
Eu no sou bom com os nmeros...

Aspectos Chave do PN
O Plano de Negcios deve focar
principalmente
trs questes:
Em que
negcio voc est?
O qu voc (realmente) vende?

Qual o seu mercado alvo?

Conte sua histria!

Aspectos Chave da histria

Oportunidade, mercado, clientes

Capacidade gerencial de implementao
Recursos mnimos requeridos (pessoas, infra, etc)
Estratgia de entrada e viso de crescimento
Recursos $$ requeridos,
fluxo de caixa, acordo etc
Premissas e anlise de riscos
Projeo de resultados
Opes de colheita
Cronograma

Estrutura de um PN
1 - Capa
2 - Sumrio
3 - Sumrio Executivo
4 - Descrio da Empresa
5 - Anlise Estratgica
6 - Produtos e Servios
7 - Mercado e Competidores
8 - Marketing e Vendas
9 - Plano Financeiro
10 - Anexos

Plano
de
Negcios

Estrutura 2
MIT - The nuts and bolts of bplans
Mission Statement 1 paragraph
Elevator Speech 30 seconds
Executive Summary 2-5 pages
PowerPoint Presentation
10-15 minutes

Full Business Plan

Detailed
Support/Foundation

Team

Sales and
Distribution

Competitive
Analysis

Market
Analysis

Intellectual
Property

Technology

Financial
Projections

20-30 pages

Copyright MIT, Joe Hadzima

Estrutura 2
MIT - The nuts and bolts of bplans
A

estrutura ensinada no MIT

Executive Summary
The Opportunity and the Company and its Services/Products
Market Research/Analysis
Economics of the Business
Marketing Plan
Design and Development Plan
Manufacturing and Operations Plan
Management Team
Schedule
Critical Risks, Problems and Assumptions
The Financial Plan
Appendices

Estrutura 3 - Babson
Sua histria faz sentido?
Market
Strategy

Operations

Development

Market
Analysis

Industry,
Company,
Product

Economics,
Financials

Team

Critical
Risks

Timeline,
Milestones

Proposed
Offering

Executive
Summary

Estrutura 4
Corporate Business Plan
BEE - Babson College

Executive Summary
Industry Analysis
Fitting the Opportunity and the Organization
Marketing Plan and Market Research
Management Team
Operating Plan
Financial Plan
Critical Risks and Success Factors
Project Schedule, Deadlines, and Benchmarks
Nature of Deal/Proposed Investment

Estrutura para Empresas

Estabelecidas

Capa

Sumrio Executivo

Descrio da empresa

Histrico de resultados

Oportunidades identificadas

Anlise de Mercado (nichos especficos) e Concorrncia

Portflio de produtos/servios

Plano de capacitao da equipe (treinamentos/seminrios/cursos)

Estratgia de marketing e vendas

Processos de negcio

Equipe (e reas envolvidas)

Descrio dos produtos

Plano de acompanhamento e gesto dos produtos (mtricas)

Gesto de Operaes

Clientes atuais e potenciais

Polticas de comercializao
Responsveis e Metas (curto, mdio e longo prazo)

Projeo de resultados

Premissas utilizadas
Horizonte de curto, mdio e longo prazos

Qual o tamanho de um
Plano de Negcios?

Plano de Negcios completo:

15 a 25 pginas mais anexos.

Plano de Negcios resumido:

10 a 15 pginas.

Plano de Negcios Operacional:

tamanho varivel; uso interno.

Como escrever
um PN

Estrutura sugerida pelo Portal PN

www.planodenegocios.com.br
1.Sumrio Executivo
2.Conceito do Negcio
3.Mercado e Competidores
4.Equipe de Gesto
5.Produtos e Servios
6.Estrutura e Operaes
7.Marketing e Vendas
8.Estratgia de Crescimento
9.Finanas
10.Anexos

Ideias x Oportunidades
O que diferencia uma idia de uma oportunidade
de negcios?
Como avaliar uma oportunidade?
Quando partir para a elaborao de um plano de
negcios ou desistir do processo?

Exerccio prtico...

Ideia ou Oportunidade?
O qu:
Aproveitar a demanda do turismo no Brasil, principalmente
devido aos dois grandes eventos que ocorrero nos prximos
anos no pas e que atrairo turistas estrangeiros de maneira
significativa: a Copa do Mundo de Futebol de 2014 e as
Olimpadas de 2016.
Como:
Criar um website, o Tourbr.com, para aproveitar este momento e
estruturar o turismo receptivo diferenciado aos turistas
estrangeiros que busquem pacotes customizados. O modelo de
negcio ser baseado na venda de pacotes tursticos, reservas
em restaurantes e hotis, suvenires, e outros produtos/servios
aos estrangeiros que pretendam visitar o Brasil.

O Plano
de
Negcio

Para que serve

o Plano de
Negcio ?

A principal utilizao do plano

de negcios :
prover uma ferramenta de gesto para o
planejamento e desenvolvimento inicial
de umaempresa.
Nos ltimos anos, o plano de negcios atingiu
notoriedade como:
instrumento de captao de recursos
financeiros junto a capitalistas de risco
einvestidores,principalmente no tocante s
empresas com propostas inovadoras.

No Brasil, foi justamente o setor desoftwareque

comeou a popularizar o uso do plano de negcios,
por meio do Programa Softex, de incentivo
exportao desoftware nacional, criado no incio da
dcada de 1990.

A exploso da Internet, no final do ano de

1999 e incio de 2000, e o Programa
Brasil Empreendedor, do Governo
Federal, propiciaram a disseminao do
termo plano de negciosem todo o pas.
Todavia, destacou-se apenas sua
utilidade como documento indispensvel
ao empreendedor em busca de recursos
financeiros para o empreendimento.
O plano de negcios muito mais que
isso, podendo ser considerado uma
ferramenta de gesto com mltiplas
aplicaes, a fim de prevenir contra
algumas das causas de falncia das novas
empresas que so apresentadas, a seguir:

No caso brasileiro, vrias pesquisas realizadas pelo

Sebrae-SP anualmente revelam que os fatores de
mortalidade das empresas nacionais no so muito
diferentes:
A falta de planejamento aparece nos primeiros
lugares, como a principal causa para o insucesso,
Seguida de deficincias de gesto:
gerenciamento do fluxo de caixa,
desenvolvimento de produto etc.,
vendas/comercializao,
polticas de apoio insuficientes,
conjuntura econmica e
fatores pessoais:
problemas de sade,
criminalidade e
sucesso.

Note que, apesar dos fatores externos ao negcio

serem crticos, como o caso das polticas de apoio,
as duas principais causas de falncia tambm se
resumem ao planejamento e correta gesto do
negcio, decorrente de um bom planejamento.
Essas falhas podem acontecer devido a armadilhas
no gerenciamento do dia a dia de pequenas
empresas, como mostra o seguinte quadro:

Mas como se precaver dessas

armadilhas e aumentar a eficincia na
administrao do negcio?
No existem frmulas mgicas para isso.
O que se aconselha aos empreendedores
:
a capacitao gerencial contnua,
a aplicao dos conceitos tericos,
para que adquiram a experincia
necessria, e
a disciplina no planejamento
peridico das aes que devem ser
implementadas na empresa.

No entanto, notria a falta de cultura de

planejamento do brasileiro, que, por outro
lado, sempre admirado por sua criatividade e
persistncia.
Os fatos devem ser encarados de maneira
objetiva. No basta apenas sonhar, deve-se
transformar o sonho em aes concretas,
reais, mensurveis.
Para isso, existe uma simples, mas, para
muitos, tediosa tcnica de transformar sonhos
em realidade: o

planejamento.

1.Toda empresa necessita de um planejamento do

negcio para poder gerenci-lo e apresentar sua ideia
a investidores, bancos, clientes etc.
2.Toda entidade provedora de financiamento, fundos
e outros recursos financeiros necessita de um plano
de negcios da empresa requisitante para poder
avaliar os riscos inerentes ao negcio.
3.Poucos empresrios sabem como escrever
adequadamente um bom plano de negcios. A
maioria deles composta por micro e pequenos
empresrios que no tm conceitos bsicos de
planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa,
ponto de equilbrio, projees de faturamento etc.
Quando entendem o conceito, geralmente no

Agora, a pergunta que se faz :

O plano de negcios realmente uma
ferramenta de gesto eficiente a ponto de
determinar o sucesso ou o fracasso de um
empreendimento?
O que mito e o que realidade?
Cabe uma anlise crtica a respeito do
assunto, antes de se explicar como elaborar
um plano de negcios eficiente.

Estrutura do Plano de Negcios

1.Sumrio executivo
O conceito do negcio e a oportunidade
Mercado e competidores
Equipe de gesto
Produtos/servios e vantagens
competitivas
Estrutura e operaes
Marketinge projeo de vendas
ndices e projees financeiras
Oferta/necessidade de aporte de
recursos

Estrutura do Plano de Negcios

2.Conceito do negcio
Apresentao (histrico)
Viso e misso (valores e diferenciais do
negcio)
Oportunidade
Produtos e servios (resumo conceitual)
Aspectos jurdicos e composio societria
Certificaes, licenas, regulamentaes
Localizao e abrangncia
Terceiros e parcerias

Estrutura do Plano de Negcios

3.Mercado e competidores
Anlise setorial (anlise macro)
Mercado-alvo (nicho de mercado)
Necessidades do cliente (onde est a
oportunidade)
Anlise dos competidores
Vantagens competitivas (do negcio e dos
concorrentes)
4.Equipe de gesto
Descrio dos principais executivos (pontos
fortes, experincia, adequao ao negcio)

Estrutura do Plano de Negcios

5.Produtos e servios
Descrio dos produtos e servios
Benefcios e diferenciais
Utilidade e apelo
Tecnologia, P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento), patentes
(propriedade intelectual)
Ciclo de vida
Matriz BCG (opcional)

Estrutura do Plano de Negcios

6.Estrutura e operaes
Organograma funcional
Mquinas e equipamentos necessrios
Processos de negcio
Processos de produo e manufatura
(caso se aplique)
Poltica de recursos humanos
Previso de recursos humanos
Fornecedores de servios (e matriaprima)
Infraestrutura e planta (layout)
Infraestrutura tecnolgica

Estrutura do Plano de Negcios

7.Marketinge vendas
Posicionamento do produto/servio
Praa/canais
Promoo
Preo
Estratgia e projeo de vendas
emarket share
Parcerias

Estrutura do Plano de Negcios

8.Estratgia de crescimento
Anlise estratgica (plano de
desenvolvimento)
SWOT (foras, fraquezas,
oportunidades e ameaas)
Objetivos e metas
Cronograma
Riscos crticos do negcio

Estrutura do Plano de Negcios

9.Finanas
Investimentos (usos e fontes)
Composio de custos e despesas
Principais premissas (base para as projees
financeiras)
Evoluo dos resultados financeiros e
econmicos (cinco anos, mensal no ano 1 e
semestral/trimestral nos demais)
Demonstrativo de resultados
Fluxo de caixa
Balano
Indicadores financeiros
Taxa interna de retorno
Valor presente lquido
Breakevenepayback
Necessidade de aporte e contrapartida

Estrutura do Plano de Negcios

10.Anexos
Currculo da equipe de gesto/scios
Dados complementares sobre o mercado
Detalhamento das pesquisas de mercado
(primrias) e testemunhos
Detalhamento das projees financeiras

Outra questo muito discutida sobre qual

deve ser o tamanho ideal de um plano de
negcios. No existe um tamanho ideal ou
quantidade exata de pginas. O que se
recomenda escrev-lo de acordo com as
necessidades do pblico-alvo:
Se o leitor for um gerente de banco ou um
investidor, por exemplo, ele dar mais
nfase parte financeira do plano.
Caso o leitor seja uma instituio de
fomento ou governamental, enfocar por
que se est requisitando a quantidade de
recursos solicitada, em qu ser aplicada e
como a empresa retornar o capital
investido.
Se for um parceiro, atentar mais para a
anlise de mercado e oportunidades de

Softwares para auxiliar na elaborao

do Plano
A deciso de utilizar ou nosoftwarepara a confeco
do plano de negcios do empreendedor, que deve
avaliar seu negcio e suas necessidades. De qualquer
forma, a seguir, so listados alguns produtos de
softwaredestinados a essa finalidade:
1.Easyplan (www.easyplan.com.br) .
Software inovador,totalmenteonline,desenvolvido pela
empresa Empreende em parceria com a USP de So Carlos.
2.Business Plan Pro.( www.paloalto.com)
osoftwaremais vendido nos Estados Unidos, da empresa
Palo Alto Software, Inc..
3.BizPlan Builder. (www.jian.com) Um dos mais utilizados
pelos empreendedores americanos, pertence empresa
JIAN, Inc.
4.Existe ainda um portal nacional voltado s para a
elaborao de planos de negcios, considerado o maior
portal da categoria:

Quando o empreendedor estrutura seus projetos da forma

apresentada na Figura , as chances de ser bem-sucedido na
venda da ideia e na implementao do negcio aumentam
significativamente, pois o empreendedor transmitir
credibilidade, mostrar que est preparado, que se preocupou
com questes relevantes, com os riscos e possibilidade de
retornos e convencer outros sobre a importncia da

Desenvolvendo o elevator speech:

Passo 1:Descreva a oportunidade que deseja
perseguir.
Qual o problema-chave ou a oportunidade que o
negcio focar?
Que fatores motivam sua deciso de comear
este negcio?
Qual o tempo necessrio para a implementao
do negcio?
Passo 2:Defina a abordagem dada
oportunidade.
Quais as atividades-chave que sua equipe dever
desenvolver?
Quando os principaismilestones(marcos,
referncias) devem ser atingidos?
Quais os principais resultados que devero ser

Passo 4:Que recursos sero necessrios?

Quais os custos envolvidos e a fonte dos
recursos?
Quem so as pessoas-chave (a equipe
empreendedora) responsveis pelo
desenvolvimento do negcio e o perfil de cada
uma?
Quais recursos adicionais, pessoas,
habilidades,expertise, tecnologia devero ser
usados e quando/como estaro disponveis?
Passo 5:O negcio j tem algum apoio,
pessoas ou empresas que daro suporte?
Quem so os principais apoiadores?
Por qu? Que tipo de suporte eles daro ao
projeto?
Que oposies voc/sua equipe podero ter e

O plano de negcios comoferramenta de

gerenciamento
Para que o plano de negcios possa se tornar um
instrumento eficaz de gerenciamento, importante que
as informaes nele existentes possam ser divulgadas
internamente empresa de forma satisfatria. Boas
informaes trancadas em uma gaveta ou perdidas em
uma montanha de papis na mesa de um executivo
no so propriamente utilizveis e acabam fatalmente
por cair no esquecimento. Conforme observado
anteriormente, o plano de negcios pode e deve
tambm ser utilizado como ferramenta de gesto.
Por isso, as informaes apresentadas no plano de
negcios tambm devem ser utilizadas internamente,
guiando e validando os esforos de melhoria da
empresa. Para que isso acontea, necessrio que

Uma forma simples e bastante eficiente de utilizar

o plano de negcios a criao de um (ou vrios)
painel de metas da empresa para guiar qualquer
processo de melhoria organizacional.
Esse painel um sistema visvel de medidas de
desempenho, que mostrar, de forma simples,
preferencialmente grfica, a evoluo da empresa ao
longo do tempo, em termos de seus valores de
avaliao.
, portanto, composto por um conjunto de grficos
apresentados emdisplaysou paredes, em locais
acessveis aos gerentes e funcionrios relevantes.
Esses painis devem ser um espelho do plano
de negcios, com as mesmas informaes e
parmetros numricos ali considerados. uma
ferramenta dinmica, que exige a criao de um
procedimento de atualizao peridica dos dados, de
forma a se ter sempre uma viso do momento da

Esse painel (ou painis) de metas fornece um

conjunto de medidas de desempenho de equilbrio da
empresa, que deve cobrir todas as reas de anlise
empresarial, nos moldes dobalanced
scorecard,proposto por Kaplan & Norton (1996a).
Nos casos de empresas mais maduras, essas
medidas gerais podem, por sua vez, ser desdobradas
em medidas de desempenho de reas especficas da
empresa, chegando, quando necessrio, a uma
definio de objetivos individuais (Kaplan & Norton,
1996b), alinhados aos objetivos da empresa como um
todo.
Dessa forma, o plano de negcios se transformar
em um instrumento dinmico de implementao da
estratgia da empresa, tornando-se uma ferramenta
fundamental de gesto que, certamente, auxiliar o
empreendedor a alcanar o sucesso almejado ou,

Diferenciando Ideias de
Oportunidades
Cap. 3 - Identificando Oportunidades.
DORNELAS, Jos.Empreendedorismo Transformando Ideias em Negcios, 5
edio. LTC, 10/2013.

A minha ideia revolucionria,

meu produto nico e no possui
concorrentes, mas no posso falar
do que se trata...
Esse um erro imperdovel dos
empreendedores de primeira viagem.
Ideias revolucionrias so raras,
produtos nicos no existem, e
concorrentes, com certeza, existiro.
Isso deve ficar claro.
Conforme: DORNELAS,
Jos.Empreendedorismo - Transformando

 importante que o
empreendedor teste sua ideia
ou conceito de negcio junto a
clientes em potencial,
empreendedores mais
experientes (conselheiros),
amigos prximos, antes que a
paixo pela ideia cegue sua
viso analtica do negcio.

Histria dos 3 jovens que desenvolveram

um Software de comercializao com
customizao para atender qualquer
tipo de empresa:
1.3 clientes iniciais, todas diferentes que desejaram
customizao;
2.Trabalho demais para os trs customizando o
software;
3. Sucesso do empresrio mais conceituado que vi o
software e elaborou softwarebsico de automao
comercial, dirigido ao mercado de revendedores de
autopeas, sem muitas funcionalidades e sem
possibilidades de customizao para um cliente.
4. Crescimento 10x em um ano e contratao de mais
funcionrios para dar suporte aos clientes;
5. Vinculao com Sindicato de revendedores de

Qual a moral da histria?

O que conta no ser o primeiro a pensar e
ter uma ideia revolucionria, mas, sim, o
primeiro a identificar uma necessidade de
mercado e saber como atend-la, antes que
outros o faam.
Note que a ideia dosoftwarefoi dos jovens,
mas quem soube capitalizar sobre ela,
identificando uma oportunidade de negcio,
foi o empresrio mais experiente, mesmo
com um produto mais simples.
Uma ideia isolada no tem valor se no for
transformada em algo cuja implementao
seja vivel, visando atender a um pblicoalvo que faa parte de um nicho de mercado
mal explorado. Isso detectar uma

No significa que uma ideia

revolucionria no seja capaz de dar
incio a empresas de sucesso. Mas isso
s ocorre quando o empreendedor por
trs da ideia conhece o mercado no qual
atua, tem viso de negcio e sabe ser
pragmtico no momento adequado,
identificando suas deficincias,
protegendo sua ideiae conhecendo a
concorrncia.

Se voc tem uma ideia que acredita ser

interessante e que pode se
transformar em um negcio de
sucesso, pergunte a si mesmo e a seus

Quais so os clientes que compraro o produto ou

o servio de sua empresa?
Qual o tamanho atual do mercado em reais e em
nmero de clientes?
O mercado est em crescimento, estvel ou
estagnando?
Quem atende a esses clientes atualmente, ou
seja, quem so os concorrentes
Se voc e seus scios no conseguirem
responder a essas perguntas bsicas iniciais
com dados concretos, vocs tm apenas uma
ideia, no uma oportunidade de mercado

Ideia certa no
momento
Qual o papel
do timing nocerto
lanamento de um

novo negcio?
Na Tecnologia:
A empresa desoftware, otiming crucial,
pois a tecnologia evolui muito rapidamente e, com
isso, o ciclo de vida de produtos de base tecnolgica
cada vez mais curto, exigindo ainda maior inovao
e agilidade das empresas para se manterem
competitivas no mercado. Dependendo da finalidade,
de nada adianta o empreendedor ter uma ideia
criativa de um softwareque rode apenas no ambiente
Windowsou Linux, caso os usurios finais
necessitem de mobilidade (ser possvel executar o
aplicativo em um aparelho celular com sistema
operacional Android ou no iPhone, emtabletsou
computadores de mo?). E o acesso Internet rpida,
como influenciar nos recursos que podero ser

Ideia certa no
momento
certo
Mercados que evoluem em menor
velocidade:
Mais importa nesses casos o servio prestado
aos clientes. Esse o caso do mercado de turismo
no Brasil, ainda pouco explorado, apesar das grandes
expectativas para os prximos anos, em virtude das
Olimpadas. Um negcio bem estruturado para esse
nicho de mercado pode alcanar bastante sucesso
rapidamente. O Brasil no tem tradio de receber
muitos turistas estrangeiros, apesar de suas belezas
naturais, se comparado com outros pases de apelo
turstico. A est uma oportunidade de mercado
espetacular, que depende mais de criatividade
e excelncia nos servios prestados que de
qualquer outro aspecto para ser bem

Aexperincia no ramo como

diferencial

Conforme Dornelas, um fato que ocorre com

grande frequncia o candidato a
empreendedor ter uma ideia brilhante
dirigida a um mercado que ele conhece muito
pouco, um ramo no qual nunca atuou
As chances de sucesso neste caso so
profissionalmente.
mnimas!
Procure criar negcios em reas que voc
conhea, nas quais j tenha alguma
experincia, tenha trabalhado ou tenha
scios que j trabalharam. No arrisque tudo
em negcios cuja dinmica do mercado e
cuja forma operacional de gerir a empresa
voc desconhea, s porque simpatiza com o
assunto ou porque uma rea na qual

Conforme Dornelas, osjovens

empreendedorestendem a arriscar tudo por
negcios com alto potencial de lucro, pois
acham que ganhar dinheiro o objetivo
principal, a despeito do tipo de negcio.
Quando ficam mais experientes, percebem que
estavam errados e que s sero bemsucedidos se atuarem em algo de que
realmente
e com
o qual
se sintam
O que devegostem
ficar claro
que
o empreendedor
satisfeitos.
deve pensar muito bem em que vida quer levar,
projetar mentalmente as dificuldades pelas
quais passar e se questionar se est disposto
a encarar o desafio. Deve ainda planejar bem
os passos a serem dados e estar capacitado
para atuar na rea pretendida, fazendo cursos,
participando de eventos, treinamentos, feiras
etc., com a certeza de que conhece o solo no

Fontes de novas ideias

Novas ideias s surgem quando a mente est
aberta para isso, ou seja, quando est
preparada para experincias novas. Assim,
qualquer fonte de informao pode ser um
ponto de partida para novas ideias
eidentificao de oportunidadesde mercado.
Informao a base de novas ideias. Estar
bem informado o dever de qualquer
empreendedor. Atualmente, a informao est
ao alcance de qualquer pessoa, em diversas
formas e veculos diferentes: televiso, rdio,
revistas, jornais, livros, Internet, outras
pessoas, a prpria empresa, fornecedores,
compradores, entidades de classe, governo,
entre outros. S no se informa quem no

Existirem muitas fontes de informao, mas

identificar uma nova oportunidade pode no ser
fcil. Existem algumas dicas que auxiliam o
empreendedor. Uma das mais conhecidas
formas de estimular a criatividade e a gerao
de novas ideias
o mtodo
de Brainstorming,
1.Ningum
podecriticar
outras
pessoas do
gerar ideias
quando
esto
reunidas
grupo.
grupo,
e todos
so livres
para
expor em
as ideias
que vierem cabea, mesmo que,
aparentemente, paream absurdas.
2.Quanto mais rodadas entre os participantes
melhor, pois sero geradas mais ideias. Em cada
rodada, todos os participantes devem dar uma
ideia a respeito do tpico em discusso.
3.Podem-se dar sugestes baseadas em ideias
anteriores de outras pessoas. Combinaes so
bem-vindas e gerem bons resultados.
4.A sesso deve ser divertida, sem o domnio de
qualquer participante. Apenas deve ser

Outras formas e tcnicas para gerar

ideias
Conversar com pessoas
de todos os nveis sociais e
idade (de adolescentes aos mais velhos e
experientes), sobre os mais variados temas, tambm
pode trazer novas ideias de produtos e servios em
determinado nicho de mercado.
Pesquisar novas patentes e licenciamentos de
produtos, em reas nas quais o empreendedor tenha
a inteno de atuar com um novo negcio, pode
produzir interessantes concluses, que definiro a
estratgia da empresa.
Estar atento aos acontecimentos sociais, tendncias,
preferncias da populao, mudanas no estilo e
padro de vida e hbitos dos jovens e tambm dos
mais velhos (mercado promissor e em crescente
ascenso em virtude do aumento da expectativa de
vida da populao).

Enfim, o que o empreendedor

deve fazer para estimular sua
criatividade e gerar novas ideias
observar tudo e todos, de forma
dinmica, sem se preocupar, em
um primeiro momento, se uma
ideia vivel ou no, ou seja, se
ele tem ou no uma boa
oportunidade nas mos. Essa
anlise deve ser feita em uma
segunda etapa, aps a seleo
natural de vrias ideias (baseada

Avaliando uma oportunidade

Saber se uma oportunidade realmente
tentadora no fcil, pois esto envolvidos
vrios fatores, entre eles o conhecimento do
assunto ou o ramo de atividade em que a
oportunidade est inserida, seu mercado, os
diferenciais competitivos do produto/servio
para a empresa etc.
Antes de partir para anlises estratgicas e
financeiras detalhadas, definio de processos
de produo, identificao de necessidades de
recursos financeiros e pessoais, ou seja, antes
da concepo de um plano de negcios
completo, o empreendedor deve avaliar a
oportunidade que tem em mos, para evitar

Qualquer oportunidade deve ser

analisada, pelo menos, sob os seguintes
aspectos:
1.A qual mercado ela atende?
2.Qual o retorno econmico que ela proporcionar?
3.Quais so as vantagens competitivas que ela trar
ao negcio?
4.Qual a equipe que transformar essa
oportunidade em negcio?
5.At
ponto
empreendedor
est comprometido
Figura aque
seguir
umoguia
com alguns aspectos
principais aos
quaisoo negcio?
empreendedor deve estar atento naavaliao de uma
com
oportunidade. Os critrios possibilitam uma anlise
quantitativa do grau de atratividade da oportunidade em
relao ao mercado, questes de anlise econmica,
vantagem competitiva, habilidades e experincia das pessoas
envolvidas com o negcio. No existe uma regra para
definir se a oportunidade boa ou ruim; mas, a partir
desse guia, o empreendedor poder tirar suas concluses e

Mercado
Os mercados de maior potencial e que possam trazer
escalabilidade (bom potencial de crescimento e boa
capilaridade) so os mais atrativos para a criao de
novos negcios, pois possibilitam o crescimento
rpido na participao do produto ou servio e o
estabelecimento de uma marca forte, j que h
demanda por parte dos consumidores. Demais
aspectos a serem considerados referem-se
concorrncia, que, em mercados em crescimento,
tambm busca seu espao, no havendo
predominncia de um ou outro concorrente, mas
oportunidades para empresas criativas e bem
planejadas atingirem o sucesso rapidamente. H
ainda a possibilidade de retornos significativos sobre
o investido e a possibilidade clara de atingir a
liderana do mercado, conquistando os
consumidores, nos casos em que os concorrentes se

Mercado
Deve-se atentar ainda para a estrutura desse
mercado, mais especificamente para as
seguintes caractersticas:
1.o nmero de competidores;
2.o alcance (capilaridade) dos canais de
distribuio desses mesmos competidores;
3.os tipos de produtos e servios que se
encontram no mercado;
4.o potencial de compradores (nmero de
clientes potenciais e quanto consomem,
com que periodicidade, onde costumam
comprar, quando e como);
5.as polticas de preos dos concorrentes,
6.etc.

Anlise econmica
importante que se faa uma criteriosa anlise
das reais possibilidades de retorno econmico
do empreendimento, pois no adianta
simplesmente ser lder de mercado se o retorno
financeiro no compensar o esforo
empreendido. s vezes, prefervel ser
segundo ou terceiro em outro mercado que lhe
traga mais compensao financeira que ser
Referncias comparativas: o mercado financeiro
lder em um mercado com estrutura cara, altos
- podem-se obter retornos com moderado grau
custos de manuteno e pequenos lucros.
de risco, da ordem de 6% a 7% anuais no Brasil.
Investir em negcios que proporcionam
retornos menores fica, ento, prejudicada, o
que no significa que o mercado sob anlise
seja decadente. Talvez o empreendedor tenha
de rever a estrutura da empresa e seus custos,
otimizar seus processos produtivos, as

Anlise econmica
Quando se fala em ponto de equilbrio, fluxo de
caixa positivo e prazo de retorno do
investimento, para muitos pequenos
empresrios, est se falando em conceitos
muito complicados, mas no deveria ser assim.
Esses conceitos so a base para a tomada de
deciso quando se efetua uma anlise de
viabilidade de um empreendimento. Muitos
empresrios at conseguem obter o ponto de
equilbrio com base em sua experincia e na
comparao entre receita e custos. Para
muitos, porm, falar em fluxo de caixa o
mesmo que falar em lucro, o que est errado.
Um negcio pode at dar lucro no final de um
ms, meses, e at de um ano, mas pode estar
falindo tambm. que, geralmente, o

Anlise econmica
Deve-se ainda considerar o montante necessrio para
iniciar o negcio, ou seja, o investimento inicial. O fluxo
de caixa positivo s ocorrer quando a empresa retornar o
investimento inicial e estiver andando com as prprias
pernas, ou seja, quando a empresa puder evoluir sem a
necessidade de reinvestimentos externos macios. A
quantidade de investimento inicial pode determinar se o
empreendedor ter condies de comear ou no o
negcio. Um negcio de alta tecnologia geralmente
demanda altos investimentos iniciais para a compra de
equipamentos sofisticados e matria-prima, geralmente
importada, bem como para a contratao de profissionais
especialistas, que devem ser bem remunerados. Nesses
casos, a figura do capitalista de risco importante, j que
o empreendedor normalmente no possui os recursos
financeiros necessrios para iniciar o negcio. Em
contrapartida, as possibilidades de altos lucros e rpido
retorno do investimento so grandes, assim como os
riscos envolvidos. J uma empresastartup na Internet
geralmente comea com investimentos mnimos e pode se

Anlise econmica-deciso de
investir

A deciso de investir muito dinheiro em

negcios que proporcionam pouco retorno e
demoram alguns anos para recuperar o
investimento inicial pode ser considerada uma
deciso errada. Entretanto, o caso das
franquias de restaurantes um bom exemplo
que nega a regra. O potencial de retorno de
uma unidade isoladamente limitado ao
espao fsico disponvel, ao fluxo de pessoas
que passam pelo restaurante diariamente e
concorrncia da vizinhana. No entanto,
quando se criam franquias do restaurante
inicial, as possibilidades so ilimitadas, pois se
cria escalabilidade para o negcio. Em qualquer
rea, quando se usa a criatividade, possvel

Vantagens competitivas
No pensamento de Dornelas, Vantagens
competitivas esto necessariamente ligadas a
diferenciais que proporcionam um ganho para
o consumidor. Isso pode ocorrer por meio de
um custo menor de produo, de estruturas
enxutas e de criatividade no processo de
obteno do produto, que, por fim, levam a um
produto ou servio de menor custo e,
consequentemente, de menor preo final.
Nesse caso, o diferencial o menor custo. No
entanto, a empresa pode deter um
conhecimento de mercado muito superior
concorrncia, o que lhe permite monitorar e
controlar as tendncias desse mercado,
antecipando-se aos competidores e sempre

Vantagens competitivas
Uma empresa lder de mercado, com
participaes muito acima dos demais
concorrentes, por exemplo, 40%, 60% ou
mais, geralmente consegue determinar as
prioridades dos fornecedores e
distribuidores, exercendo presso sobre eles
e impedindo que a concorrncia tenha acesso
s mesmas regalias da lder.
Essa uma prtica comum em mercados nos
quais uma nica empresa responsvel por
mais de 50% do mercado.
Nesses casos, os demais competidores
tendem a ser mais criativos e inovadores que

Vantagens competitivas
As barreiras de entrada para novos
competidores e at para os competidores
atuais constituem uma grande vantagem
competitiva que a empresa deve saber
aproveitar. Uma regulamentao
governamental, uma concesso, um contrato
de longo prazo com um grande comprador,
acordos com fornecedores e distribuidores,
so exemplos de barreiras de entrada que
deixam a empresa em situao cmoda
perante a concorrncia, pois est protegida
dos competidores.
Uma patente de um produto de alta tecnologia
tambm outro exemplo, pois os concorrentes
precisam desenvolver um produto melhor, com

Equipe gerencial
Para o capitalista de risco a principal
caracterstica que ele analisa em um negcio
sendo criado ser: a equipe gerencial. De nada
adianta identificar uma oportunidade, criar um
prottipo de um produto, o mercado ser
espetacular e promissor, o empreendedor ter
desenvolvido um bom plano de negcios, se ele
e sua equipe no estiverem altura do negcio
criado. A experincia prvia no ramo conta
Outro
a formao
da equipe.
Se for
muito,fator
pois pode
evitar erros
e gastos
multidisciplinar
ser
um grande
desnecessrios, ecltica,
bem como
agregar
um
diferencial,
pois
ser composta
por perfis com
conhecimento
singular
ao negcio.
habilidades complementares. Mas se as pessoas
estiverem no negcio apenas em busca das
compensaes financeiras, sem
comprometimento, nada adianta - o rendimento
no ser o mesmo, o envolvimento poder ser

Critrios pessoais
Para identificar-se com a ideia e a
oportunidade de negcio, algumas perguntas
cabem:
Voc est disposto a largar o emprego atual
para encarar o desafio, mesmo sabendo que
pode ficar anos sem receber uma
remunerao compatvel com a que recebia
antes, os mesmos benefcios e regalias?
Essa a oportunidade de sua vida?
Voc se v trabalhando nesse ramo de
negcios e explorando essa oportunidade
daqui a cinco, dez ou 15 anos?
Sua famlia o apoia nessa iniciativa?
Voc est disposto a se desfazer de bens
pessoais para investir nessa ideia?
Voc conhece pessoas que fizeram algo

Critrios pessoais
No caso de voc j ser empreendedor e de a
oportunidade significar uma mudana nos rumos de
sua empresa:
Voc j apresentou a ideia aos atuais clientes e
fornecedores?
J discutiu com os demais membros da empresa?
Voc realmente acredita que essa oportunidade
seja a melhor opo?
Enfim, procure evitar que o entusiasmo sobressaia
em relao anlise crtica do negcio. Caso as
anlises anteriores (Figura 3.1) sejam positivas,
procure entender o que diz seu feelinge o de seu

Umroteiro para a anlise de

oportunidades

Existe ainda um roteiro bsico, conhecido

como 3Ms, que serve para auxiliar o
empreendedor a analisar o potencial da
oportunidade, que complementa a anlise
feita a partir da Figura 3.1 e pode ser
aplicado antes ou depois dos critrios
listados na mesma. Recomenda-se que
ambos sejam aplicados a qualquer ideia
para saber se, primeiro, trata-se de uma
oportunidade e, segundo, quais
oportunidades so as mais interessantes.
Os 3Ms so definidos como:
1. Demanda deMercado,
2.Tamanho e Estrutura doMercado e

Ao analisar o primeiro M, Demanda de

Mercado, o empreendedor deve procurar
responder s seguintes perguntas:
Qual a audincia-alvo?
Qual a durabilidade do produto/servio no
mercado (ciclo de vida)?
Os clientes esto acessveis (canais)?
Como os clientes vem o relacionamento
com a minha empresa (valor agregado)?
O potencial de crescimento deste mercado
alto (exemplo: maior que 10%, 15%, 20%
anuais)?
O custo de captao do cliente
recupervel a curto prazo (exemplo: menor
do que um ano)?

O segundo M, Tamanho e Estrutura do

Mercado, est relacionado com outras
questes crticas, listadas a seguir:

o O mercado est crescendo, emergente?

fragmentado?
o Existem barreiras proprietrias de entrada ou
excessivos custos de sada? Voc tem estratgias para
transpor essas barreiras?
o Quantos competidores/empresas-chave esto no
mercado? Eles controlam a propriedade intelectual?
o Em que estgio do ciclo de vida est o produto (o risco
depende tambm do ciclo de vida e maturidade do
produto)?
o Qual o tamanho do mercado em reais e o potencial
para se conseguir uma boa participao de mercado?
o E o setor, como est estruturado?
o Anlise do poder dos fornecedores.
o Anlise do poder dos compradores.
o Anlise do poder dos competidores.
o Anlise do poder dos substitutos.
o Como a indstria (setor no qual sua empresa

Finalmente, ao M de Anlise de Margem,

aplicam-se s seguintes questes e atividades:
Determine as foras do negcio.
Identifique as possibilidades de lucros
(exemplo: margem bruta maior que 20%, 30%,
40%).
Analise os custos (necessidades de
capital),breakeven(ponto de equilbrio),
retornos etc.
Mapeie a cadeia de valor do negcio.
Para isso, procure saber como seu
produto/servio chega at o cliente final.
Isso o ajudar a entender sua cadeia de valor e
a de seus competidores e lhe permitir tomar
decises e implementar aes voltadas para
resultados, como:
Cortar custos.

Os 3Ms so abrangentes e envolvem questes crticas

que, se respondidas e bem entendidas, com certeza
sero teis na avaliao e seleo das melhores
oportunidades para serem desenvolvidas e
capitalizadas pelo empreendedor. sempre
interessante fazer umchecklistfinal. Alis, aconselhase sua aplicao logo no incio da avaliao, quando
se est formatando a oportunidade. As questes so
Checklist
final as
derespostas
avaliao
de sempre
oportunidades
simples,
porm,
nem
so fceis
1.Existe
um problema a ser resolvido?
de
se obter.
2.Existe um produto ou servio que solucionar esse
problema?
3. possvel identificar com clareza os potenciais
clientes?
4.Ser possvel implantar efetivamente uma
estratgia de marketing/vendas exequvel
(custo/retorno)?

Aps selecionar as principais oportunidades

e verificar se esto adequadas s
competncias-chave de sua empresa e
equipe, o empreendedor dever partir para
o planejamento da implementao do
negcio. O plano de negcios acaba sendo
a melhor ferramenta para essa finalidade.
Os conceitos que envolvem o plano de
negcios, estruturas mais usuais, modelos,
sua preparao e as vrias utilidades do
plano de negcios sero discutidos nos
Captulos 5 e 6.

Estudo de caso: Inovando no

varejo a partir da criao de
uma marca de valor

O caso da
Chillii Beans