LOS MAESTROS DE LA CALIDAD.

W.EDWARDS DEMING (1900-1993).

INTEGRANTES:
Cicea Bravo Jos Luis
Izquierdo Morales Arantxa
Len Martnez Gabriela Itzel
Prez Moreno Jos Angel
Toscano Alvarez Frida Marisa
Trujillo Pea Melissa Maylett

W.EDWARDS DEMING (1900-1993).

Nace el 14 de
octubre de 1900 en
Wyoming, estados
unidos

1950
Imparti conferencias a
altos directivos
japoneses sobe las
ventajas del control
estadstico de la calidad

1943 y 1945
Promovio en su pas un
surco
sobre
control
estadstico de calidad para
personal de la industria y
universidades.

1951
Se fundo en japon
el premio de la
calidad Deming.

1980
Por fin fue reconocido por su
pas a raz de su programa si
Japn puede, Por qu nosotros
no?

1986
Publico su obra Out of the Crisis en
el expuso su mas grande
aportacin los llamados 14
principios para transformarla
gestin en la organizacin

Los 14 principios del doctor

1. Crear constancia en el
propsito de mejorar el
Deming.
producto y el servicio.
La compaa debe trabajar con el propsito de tener una organizacin mas
competitiva, por ejemplo en:
- Las modificaciones a los sistemas, mtodos procedimiento y equipo que
permitan lograr mayor satisfacciones en el cliente.
- Las capacidades clave que es necesario fortalecer y desarrollar, tanto a nivel de
las personas como nivel organizacional.
- Las mejores continuas necesarias en el diseo del producto y los servicios.
- Los nuevos productos y servicios que podr ofrecer la organizacin.
- El incremento de la capacidad de ejecucin de las estrategias.

2. Adoptar la nueva filosofa.

La planificacin estratgica a largo plazo y el trabajo por el
futuro sern mas fructferos si esos esfuerzos se orientan por la
filosofa de la satisfaccin del cliente y la mejora continua de la
calidad de productos y servicios.}
El punto de partida para adoptar esta filosofa en todas las reas
de la organizacin es dejar ver como normal el hecho de tener
una cuota de deficiencias, como retrasos, incumplimientos,
pedidos mal hechos, materiales no adecuados, errores y
defectos, as como personas que desconocen la forma de hacer
su trabajo, sistemas diseados para facilitar las funciones de la
direccin o delos empleados sin importar las dificultades que
causen al cliente y una direccin no comprometida con la calidad
y la mejora.

3. Dejar de depender de la inspeccin de todos los productos como una forma de

asegurar la calidad, ya que esto no lo garantiza.

Para que el propsito de mejorar la calidad y la nueva filosofa se hagan

realidad, es indispensable desaprender lecciones del pasado.
Lo nico que la inspeccin hace es detectar algunas de las fallas del
producto o servicio, pero no esta creada para eliminar las causas que las
originan.
Otro problema de la inspeccin al 100% es que en ocasiones lleva a
desechar productos buenos y deja pasar los malos

FINISHED FILES ARE THE

RESULT YEARS OF SCIENTIFIC
STUDY COMBINED WITH THE
EXPERIENCE OF MANY YEARS

4. Acabar con la prctica de hacer negocio slo con base en el precio.

Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los
ejes vertebrales sobre los que ha girado la organizacin: una poltica
permanente de reduccin de costos que consiste en buscar los proveedores
que ofrezcan el precio mas bajo inicialmente, sin importar el costo final debido
a
la
calidad
inicial.
En un mundo donde la mejora de la calidad y la productividad es un
requerimiento bsico, es inaceptable que los departamentos de compras y los
organismos gubernamentales sigan buscando solo al proveedor que ofrezca el
precio mas bajo.
Si se quiere buena calidad en el producto final es preciso que los materiales y herramientas que
entran a la organizacin sean de calidad, que no necesariamente son los mas baratos ni los mas
caros.
En estas situaciones se olvida que lo mas importante es el tener clientes, y que si son bien
atendidos tal vez regresen y recomienden la organizacin.

5. Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio.

Al dejar de ver la inspeccin como sinnimo de calidad y al precio
como el nico criterio de negociacin con proveedores y clientes,
entonces la constancia en el propsito y la nueva filosofa deben
dirigirse hacia la mejora permanente del sistema de produccin y
servicio, ya que ello permitir aumentar capacidades clave y
reducir continuamente los desperdicios, los reprocesos, la lentitud
de procesos y la mala atencin a clientes, lo que conducir a un
aumento de la productividad y la competitividad

6. Implantar la formacin (instituir la capacitacin en el trabajo)

Estos principios deben basarse en un programa de capacitacin
y crecimiento que genere el aprendizaje y crecimiento del
talento humano, para que a su vez se propicien nuevas ideas y
perspectivas necesarias para la mejora y la innovacin. Este
programa debe estar ligado permanentemente a las
problemticas y los retos de organizacin y debe ser el
generador de las nuevas aptitudes y actitudes que requieren las
empresas en un mundo de alta competitividad.

7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo

Para ello se tiene que cambiar el concepto de autoridad; un directivo
con autoridad no es el que tiene el mando, si no el que facilita el logro
de la calidad y los objetivos.

El que cambia de mandador a facilitador y el que tiene claro que el

rango directivo no confiere privilegios, mas bien responsabilidades.

La autoridad de un lder no se da en el puesto, sino que

se gana con el trabajo diario y los resultados
alcanzados

8. Desechar el miedo.
Los directivos usan su poder para intimidar a sus trabajadores las cuales tienen como reaccin
el desnimo falta de comunicacin y el trabajo en equipo ser improductivo .

La motivacin y la eliminacin del miedo se logran atenuando

las causas de fondo que provocan el temor;

Posibilidad de perder el empleo.

Evaluaciones de desempleo.

Fracasos en la contratacin.

Direccin.

Incumplimiento de cuotas de produccin.

Administracin de regao.

Reproches por problemas que se deben al sistema.

Procedimientos de inspeccin imprecisos.

9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en

equipo para lograr la mejor continua.
Los estilos de direccin, los problemas en la organizacin as como la personalidad y el
carcter de las personas pueden ir generando un ambiente de rivalidades, resentimientos,
feudos de poder, formas distintas de apreciar los grandes problemas de la compaa,
incomprensin y falta de comunicacin entre distintas reas. Como resultado la empre tiene
barreras que impiden:
La comunicacin sincera
Trabajo en equipo
Una de las mejores formas de eliminar las barreras es mediante el establecimiento del
principio de la siguiente parte del proceso del cliente, el cual perite que cada directivo,
cada trabajador y cada rea identifique a sus clientes en el interior de la organizacin y
establezca con ellos una relacin de cliente-proveedor.

10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra.

El doctor Deming comenta sobre este tema:

Hay lemas imaginativos : cero defectos, hgalo bien la primera vez.
Pero Cmo una persona puede hacerlo bien a la primera o no tener
defectos si el material que recibe es defectuoso o tiene mal el color, si su
maquina esta estropeada o los instrumentos de medicin no son
confiables.
La metas son necesarias para usted y para mi, pero las metas numricas
que se fijan para los dems, sin ofrecer una gua que lleva a la metas, son
contraproducentes, generan frustracin y resentimiento. El mensaje que
llevan a todos es que la administracin esta dejando su responsabilidad
en la mano de obra.
El problema de las metas y las exhortaciones es que no se proporcionan
los mtodos y los medios para lograrlas por lo que se convierten en
buenas intenciones que dejan toda la responsabilidad al trabajador.

11. Eliminar las cuotas numricas para la mano de obra

Una practica que aun prevalece en ciertas es administrar la produccin por la
cantidad de piezas (servicio) hechas por un trabajador. Por ejemplo, los empleados
tiene que hacer diario una cierta cantidad de piezas (estndar, ndice), o bien se les
paga segn el numero de piezas que elabores (destajo). Tambin se hace una
combinacin de los dos mtodos anteriores y se les dan bonificaciones por las piezas
producidas depus de cumplir con el estndar . Es muy perjudicial para localidad, la
productividad y la motivacin de los trabajadores.

11b. Fundamentar las acciones de la direccin con base en planes y

proyectos, no solo en metas numricas.
El peligro de gestionar con base en metas numricas es que estas
sustituyen la planeacin real y evaden la responsabilidad de alta
direccin de iniciar un transformacin real hacia una mejor posicin
competitiva de la organizacin.

12.Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar

orgullosa de su trabajo.
El elemento vital del individuo es el trabajo, por lo que es
lamentable encontrar con frecuencia obreros, empleados y
directivos que no se sienten orgullosos de lo que hacen. En
estos casos, ocurre que los trabajadores no son participes de
los problemas ni aspiraciones de las empresas ; ellos solo
reciben ordenes confusas.
La situacin que presenta Giral (1991) a continuacin es
ilustrativa de la problemtica expresada: Un sabio paso junto
a dos trabajadores y les pregunto que hacan . Al primero le
molesto bastante la interrupcin. Como puede usted ver
exclamo , estoy picando piedra . El segundo, en cambio,
pareci entusiasmarse con la pregunta del sabio. Lo que estoy
haciendo le explico es labrar la base de una hermosa
catedral
Una de las aspiraciones fundamentales de la filosofa de la mejora de procesos es que las empresas
restablezcan el orgullo por el trabajo. El cambio se debe dar en toda la compaa , empezando por la
alta direccin y reflejndose en la gente, o en palabras de Giral (1991): Se debe buscar una cultura de
efectividad en las empresas , apoyndose en la gente. El reto no es sencillo, pero hacia all tiende las
organizaciones de vanguardia.

13. Estimular la educacin y la auto mejora de todo el mundo

La transformacin hacia la nueva
filosofa debe girar en torno a personas
que
aprendan
y
mejoren
continuamente su educacin, que
tenga una percepcin mas amplia de la
realidad. No hay que olvidar que la
riqueza
y prosperidad de una
organizacin
esta
directamente
vinculada al conocimiento y las
habilidades de su capital humano.

Ante la pregunta de que se puede hacer para ser

mas creativo , el experto en creatividad Arturo
Schoening dice: Para generar ideas no hay limites,
lo que sucede es que muchas veces insistimos en
generar ideas en condiciones extremas de
presin . Es necesario alejarse durante algn
tiempo de la cosa en la que se estn produciendo
ideas para verla desde nuevos ngulos. Un
ingeniero que conoce de administracin, sabe algo
de literatura , esta enterado de la msica, lee los
peridicos de negocios y las revistas, es un
individuo con una gran capacidad para generar
ideas, mucho mas que la persona que esta
limitada al conocimiento de ingeniera, por que sus
posibilidades combinatorias son mucho mayores.

14. Generar un plan de accin para lograr la transformacin

Comprender la importancia de la calidad, la productividad y la competitividad es
relativamente sencillo, lo que no es tan fcil es ser consecuente con ello, ya que para eso
es necesario vencer inercias, resistencias al cambio y estilos de direccin arraigados
profundamente en la organizacin. El conocimiento, la necesidad y la comparacin son
armas fuertes para lograr que se inicie un plan de accin. Actuar es el requisito
indispensable para el cambio.
La mejora de procesos no es trabajo de un mes ni de un ao , es una tarea permanente. Al
respecto, Deming enfatizar la necesidad de aplicar la filosofa del ciclo PHVA (Planear ,
Hacer, Verificar y Actuar), tambin llamado ciclo de Deming, para poner en marcha un
proceso de cambio.