Introduction au management et

la stratgie (1/2)
Composantes du management
Perspectives de lanalyse stratgique
Niveaux du management
Fondement du management stratgique :

culture stratgique

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Introduction
Situation de crise et dinstabilit de lenvironnement des
entreprises
Exigences de ractivit, danticipation, de restructuration, de
transversalit en vue dtre efficace

Apparition de nouveaux concepts

Downsizing : procdure de restructuration oprationnelle qui se
traduit par une baisse des cots, une rduction des effectifs et un
amnagement de lorganisation du travail.
Reengineering (reconfiguration des processus) : dmarche de
remise en cause de lorganisation touchant toutes les fonctions afin
de supprimer tout ce qui est dysfonctionnel en ayant le double souci
de rduire les cots et de gnrer de la valeur ajoute (qualit,
productivit, rapidit, etc.)
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Composantes du management

Stratgie

Organisation

Art de concevoir et
dorganiser les moyens dans
le but datteindre les objectifs
eu gard aux volutions de
lenvironnement

Conception et disposition des

diffrentes structures
ncessaires au
fonctionnement de
lentreprise

Elles sont intimement lies pour assurer la prennit

de lentreprise

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Perspectives de lanalyse
stratgique
Perspective
externe

Ayant fortement domin la

littrature managriale
Focalisation sur lanalyse de
lenvironnement de
lentreprise : concurrence,
secteur dactivit
Dfinition de stratgies :
- Stratgie de diversification
- Stratgie de spcialisation

Perspective
internedans un
Etant apparue
contexte de crise
Focalisation sur lanalyse de
lintrieur de lentreprise :
ressources, comptences,
structure, culture, etc.
Dfinition de stratgie de
recentrage sur le mtier de
base

Ces deux orientations sont complmentaires et non exclusives.

Niveaux du management
Dcisions
courantes
Ex : Offrir des prix
promotionnels sur un
produit

Dcisions stratgiques
Ex : Lancer un nouveau
produit

Management
stratgique

Management
oprationnel

Dfinition et mise en uvre des

orientations de lentreprise
(moyen et long terme) en matire
de produits, marchs,
technologies tout en prenant en
considration les dimensions
conomiques, sociales, politiques
et organisationnelles
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Gestion courante (au quotidien)

des activits de lentreprise

Culture stratgique
Tout manager est appel faire valoir des qualits prcises
pour prtendre au qualificatif dun bon stratge :
Capacit danticipation : tre la qute dinformations (sens de
veille) en dtectant celles porteuses de sens pour lavenir.
Recours la fois au systme dinformation et lintuition
Capacit daction : tre capable de donner sens aux
informations dj captes. Ici, le manager peut faire face des
obstacles telle que la rsistance aux changements
Capacit de mobilisation : tre capable de faire converger les
nergies individuelles vers laction voulue par le manager. Il faut
diffuser et inculquer des valeurs communes dappartenance et de
reconnaissance
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Introduction au management et
la stratgie (2/2)

Quest ce que la

stratgie ?
Diffrentes stratgies envisageables

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Quest ce que la stratgie ?

Concept dorigine militaire : cest lart demporter une guerre.
lart de diriger des moyens en vue de la victoire

Il sagit de djouer les plans de ladversaire que de chercher de

laffronter directement : le flatter, le diviser, lviter quand il est
fort, le surprendre, lencourager larrogance.
Lide centrale est de mener la guerre avec le minimum
de moyens engags. La plus belle des stratgies tant de
parvenir la victoire sans combat.
Transposition la vie de lentreprise :
la stratgie reste un art de conception et dorganisation de
moyens ayant pour but latteinte dobjectifs (ici conomiques
et conformes la politique de lentreprise) et ce, par rapport
un environnement volutif et concurrentiel (quil convient
donc de bien connatre).8

 En
Stratgie
pratique :
Dmarche de
Etat desprit et
rflexion sur lavenir
une volont de
de lentreprise
faire de lentreprise
(atouts, faiblesses,
ce quelle entend
potentialits offertes,
tre
moyens disponibles)
Ensemble doutils
danalyse et de
synthse des
informations requises
Rflexion la rflexion
stratgique :
O voulons-nous aller ? Voir les ambitions et intentions de lentreprise
Que sont les autres ? Scruter lenvironnement externe (menaces et
opportunits)
Que sommes nous ? Scruter lenvironnement interne (atouts,
moyens,
savoir)

O pouvons-nous aller ? Etudier les options ralistes et pertinentes

stratgiquement

Comment y aller ? Etudier les dispositifs et plans oprationnels

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Diffrentes stratgies
envisageables

Stratgies

Diversificatio
n

Spcialisation

Stratgies de spcialisation
Domination par les cots
Domination du secteur par des cots moins levs que la
moyenne affiche.
Ralisation dconomies dchelles avec des sries optimales de
production, grce aux acquis de lentreprise (courbe
dexprience).
Qute dinnovation au niveau du processus de fabrication ou
recherche dalliances avec des partenaires au niveau du secteur
(fusions ou regroupements).
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Stratgies de spcialisation (Suite)

Diffrenciation
Offre dun produit (bien ou service) peru unique par le client,
ce qui justifie un prix de vente suprieur la moyenne du secteur.
Distinction tire de la qualit du produit ou du service la clientle,
des innovations technologiques apportes, de limage de marque,
etc.
Focalisation ou niche
Concentration sur un segment particulier : groupe de clients,
segment de la gamme de produits, march gographique, canal de
distribution
Avantage tir de la cible : - faible cot du produit offert
- produit rpondant aux besoins spcifiques
de la cible
La russite de cette stratgie repose principalement sur une
segmentation originale et crative du march.
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 Expansion dans son (Suite)

mtier
Dveloppement de lactivit de lentreprise partir de son mtier
de base et de lexprience cumule dans le domaine :
- Expansion gographique ou largissement de la
clientle
- Offre de nouveaux produits complmentaires aux produits
existants
Le succs dune telle stratgie repose principalement sur la
matrise de la part de lentreprise dun certain savoir faire et
des comptences spcifiques dans son mtier.
Stratgies de diversification
Cest le dveloppement la fois de nouveaux produits et de
nouveaux marchs (la vraie diversification selon Ansoff, 1965)
Acquisition et matrise de nouvelles comptences
Avantages recherchs : - rpartition des risques
- complmentarit entre les diffrentes
activits (effets de synergie)
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Logique financire : placement des ressources financires

Stratgies de diversification (Suite)

Stratgie dintgration
verticale
Il sagit dune prise de contrle dans une mme filire
dactivit grce lacquisition dun fournisseur ou dun client.
Ex : Une maison ddition contrle des librairies Intgration
aval
Elle acquiert une ou plusieurs imprimeries Intgration
amont
Ne pas dpendre des fournisseurs en ce qui concerne
lapprovisionnement en matires premires ou en biens
intermdiaires, ou bien viter la dpendance au rseau de
distribution.
Stratgie conglomrale
Il sagit du choix dexercer une nouvelle activit exigeant des
comptences diffrentes du mtier de base ( croissance externe
).de
Raison financire : recherche de retour sur investissement,
cash flows importants.
Gestion des risques : difficult pouvoir grer lensemble,
ncessit du contrle de gestion, risque de dilution de lattention