NEGOCIACIN

EFECTIVA Y MANEJO
DE CONFLICTOS.
Primera parte.
LOS CONFLICTOS.
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Qu es un
Conflicto?

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Etimologa del conflicto:

Viene de la voz latina

conflictos que deriva del
verbo confluyere (combatir,
luchar, pelear, etc.)

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Conflicto?
El conflicto
surge cuando entran
en contraposicin los
objetivos, metas o
mtodos de dos o ms
personas.

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QU ES UN CONFLICTO?
Relacin entre partes en la que
ambas procuran la obtencin de
objetivos que son, pueden ser, o
parecen ser para alguna de ellas,
incompatibles.
( Dean Pruitt y Z. Jeffrey. N. York, 2006).

UNA PERCIBIDA DIVERGENCIA DE

INTERS
(Modelo de Harvard)
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Conflicto?
Bsicamente es un problema
de percepcin porque las partes
involucradas deben percibir que
entre ellas existe un conflicto, si
nadie est consciente del
conflicto entonces no existe; pero
en el momento que una parte
percibe que la otra le ha afectado
negativamente, o est a punto de
afectarla, en ese momento se
inicia el proceso de conflicto

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Percepcin
Proceso mediante el cual, las
personas organizan e interpretan
informacin a fin de dar significado
y posibilidad de comprensin a su
mundo.
En el proceso perceptivo, tambin
influyen significativamente los
valores y creencias, los
pensamientos y el mundo de la
accin.

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Cmo se debe entender

el conflicto realmente
Como la interaccin productiva de
intereses y valores que compiten
entre s. Es una funcin de
cualquier sociedad y representa
una oportunidad para identificar
problemas, resolverlos y lograr
el cambio social.
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COMPORTAMIENTOS FRENTE AL
CONFLICTO

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COMPETIR

Importa una priorizacin de las propias

metas por sobre las de otros.
Se trata de resolver el conflicto en sus
propios trminos, mantiene sus creencias
y aspiraciones propias.
Trata de persuadir al otro a que ceda.
Tcticas:amenazas, castigos, represalias,
engao, etc.

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Implica satisfaccin de deseos y

aspiraciones de la otra parte, por
encima de los propios anhelos y
aspiraciones
involucradas
en
el
conflicto
La postergacin que hace una de las
partes de sus propias metas o
intereses, hace que la otra satisfaga
las suyas

CONCEDER
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CONVENIR

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Implica una concesin parcial,

pues ambas partes ceden algo de
su posicin originaria , a fin de
lograr un acuerdo.
Ambas partes se acomodan, y
logran disear un acuerdo.
Tpica tcnica del regateo.
Las partes dividen el campo de la
negociacin.
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COLABORAR

Cada parte trata de mantener su propia aspiracin, y

permite al mismo tiempo que el otro satisfaga sus
aspiraciones.

Se trabaja en la investigacin de los intereses de cada parte,

que subyacen las posiciones originarias de las partes.

Permite una alto grado de satisfaccin de las necesidades e

intereses de los involucrados.

La solucin es integrativa, pues promueve e integra

opciones creativas de solucin que reconcilian los intereses
de todos los involucrados.

Requiere intercambio de informacin sobre los intereses

subyacentes de todas las partes.

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Implica evitacin o inaccin

Importa demostrar desinters por las metas

propias y las de los otros
Puede constituir una estrategia de
negociacin , o el retiro definitivo de la
controversia

EVITAR

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TEORAS SOBRE EL
CONFLICTO Y MECANISMOS
DE RESOLUCIN DE
CONFLICTOS

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TRANSICIONES DE LAS CONCEPCIONES

SOBRE EL CONFLICTO

Tradicional. Corriente que establece que

los conflictos se deben evitar que implican
que el grupo no funciona bien.
Relaciones humanas. Considera a los
conflictos como un resultado natural e
inevitable de cualquier grupo y no siempre
malos; en algunos casos pueden ser una
fuerza positiva al rendimiento del grupo.
Interactiva. Argumenta que para que un
grupo se desempee de manera efectiva
es imprescindible que exista cierto grado
de conflicto.

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CLARIFICACIN DE LA POSICIN
INTERACTIVA

Esta posicin fomenta el conflicto a partir de

considerar que un grupo armonioso, pacfico
tiende a ser esttico, aptico y a no responder a
las necesidades de cambio e innovacin.
Considera
que
el
desacuerdo
y
el
cuestionamiento franco a los dems contribuye
al rendimiento del grupo, por lo que promueve
que los lderes conserven un grado mnimo de
conflicto para que el grupo sea viable,
autocrtico y creativo.
Por tanto, considera que el conflicto sea bueno o
malo a la organizacin depende del tipo de
conflicto

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Conclusin: Ideas cambiantes sobre los

conflictos.
Perspectiva moderna:

Perspectiva antigua:

1.
2.

3.

4.

5.

El conflicto es evitable.
Se debe a errores
administrativos en el diseo
y direccin de
organizaciones o personas
que causan problemas.
Altera la organizacin e
impide un desempeo
ptimo.
Un desempeo ptimo de la
organizacin requiere la
eliminacin del conflicto.
Tarea de la gerencia:
eliminar el conflicto.

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1.
2.

3.

4.

5.

Es inevitable.
Surge por mltiples causas:
estructura, diferentes metas,
percepciones, valores de las
personas.
Favorece o deteriora el
desempeo de la organizacin
segn se maneje.
El desempeo ptimo exige
modificar el nivel del conflicto.
Tarea de la gerencia:
manejarlos, utilizarlos,
estimularlos.

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TIPOS DE CONFLICTOS

FUNCIONAL: Conflicto que refuerza

las metas del grupo y refuerza su
rendimiento

DISFUNCIONAL:
Conflicto
que
entorpece
rendimiento del grupo.

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el

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Causas que provocan conflicto

organizacional

Las irresponsabilidades en las tareas.

Inequidad en la administracin de las
recompensas
Problemas de comunicacin
Problemas en las lneas de autoridad
Burocracia administrativa.
Incompetencia
Falta de condiciones de trabajo
adecuadas
Falta de trato adecuado
Falta de motivadores
Exceso de estrs

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Fuentes del conflicto.

DIFERENCIAS

RECURSOS
COMPARTIDOS

CONFLICTOS

EXPECTATIVAS

ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
COMUNICACIONES
POBRES

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Dinmica del conflicto

Una situacin
Un numero cada
vez mayor de
convicciones
sobre el otro se
incorporan al
desacuerdo

Se altera el
equilibrio en
las relaciones

La otra parte
nos parece
totalmente mala

Reaparecen
cuestiones ya
superadas

Acusaciones
personales

La confrontacin se torna
independiente del desacuerdo
inicial

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Orgenes del conflicto

1.- Conflictos basados en intereses.
1.

2.
3.

4.

Competencia actual o
percibida.
Intereses sobre contenido.
Intereses sobre
procedimientos.
Intereses psicolgicos.

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Orgenes del conflicto

2.- Conflictos estructurales.
Causas comunes:

Patrones negativos de comportamiento e

interaccin.
Distribucin desigual de Recursos y
Controles.
Factores ambientales que dificultan la
cooperacin.
Limitaciones de tiempo.
Autoridad y poder desiguales.

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Orgenes del conflicto

3.- Conflictos de Valores.
Causas comunes.
Diferentes criterios para
evaluar ideas.
Diferentes percepciones.
Metas y valores especficos
diferenciados.
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Orgenes del conflicto

4.- Conflictos de Relaciones.
Causas comunes.

Fuertes emociones.
Estereotipos e incomprensiones.
Comunicaciones pobres.
Comportamientos negativos reiterados.

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Orgenes del conflicto

5.- Conflictos de Informacin.
Causas comunes.
Ausencia o limitaciones de informacin.
Diferentes criterios sobre lo mas
relevante.
Diferentes procedimientos de
valoracin.
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Los conflictos en las organizaciones.

Pueden:

Retrasar decisiones.
Limitar resultados.
Afectar relaciones.
Ofrecer imagen
negativa de la
organizacin.
Destruir
organizaciones.

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Pero tambin pueden:

Revelar deficiencias.
Expresar crisis de
desarrollo.
Evidenciar errores
en las decisiones.
Dar seales de
problemas.
Mejorar el trabajo
de la organizacin.

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TCNICAS PARA ESTIMULAR

CONFLICTOS

Comunicacin: Usar mensajes ambiguos o

amenazantes para aumentar el grado de
conflictos
Inclusin de externos: Incluir empleados
cuyos valores, actitudes, o estilos actuales
son diferentes a los del grupo.
Reestructuracin de la organizacin: Nueva
formacin de grupos, alteracin de reglas o
procedimientos, etc.
Nombrar un abogado del diablo: Designacin
de alguien que critique y discuta las
posiciones mayoritarias del grupo.

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TCNICAS PARA RESOLVER

CONFLICTOS.
Limar asperezas: Restar importancia a
las diferencias y resaltar los
intereses comunes.
Compromiso: Cada una de las partes
cede algo de valor.
Alterar la variable humana: Uso de
tcnicas para alterar la conducta.
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Alternativas de solucin

Dilogo sobre todas las cosas

Creacin de grupos para
solucionar los conflictos
Uso de expertos
Grupos de entrevistas focalizadas
Adiestramiento
Evaluacin de condiciones y
procesos
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FIN

DE LA
PRIMERA
PARTE.

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