12.

4 Liderana
12.4 Liderana
Quem pode ser considerado um gestor?
Porque nem todo gestor um lder e vice-versa?

12.4 Liderana
12.4 Liderana
O lder opera sobre os recursos emocionais e espirituais
da organizao, sobre seus valores,
comprometimento e aspiraes
(BENNIS e NANUS, 1998).

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12.4 Liderana
Em contraste, o gestor opera sobre os recursos fsicos da
organizao, sobre seu capital, habilidades humanas,
matrias-primas e tecnologia
(BENNIS e NANUS, 1998).

12.4 Liderana
12.4 Liderana
Lder

Gestor

Liderar conectar as pessoas da organizao

ao seu negcio.
Liderar obter e manter as pessoas da
organizao agindo e trabalhando como
proprietrios.

Gerenciar colocar para trabalhar as pessoas

da organizao no seu negcio.
Gerenciar obter e manter as pessoas da
organizao agindo e trabalhando como
pessoas da organizao.

Liderana a arte de fazer com que os Gerncia a arte de fazer com que os outros
outros tenham vontade de fazer algo que faam algo que voc est convencido que
voc est convencido que deva ser feito.
deva ser feito.
Liderana a arte de mobilizar os outros a Gerncia a arte de mobilizar os outros a
batalhar por aspiraes compartilhadas.
batalhar.
Liderana a arte de obter resultados Gerncia a arte de obter resultados
desejados, acordados e esperados atravs de desejados, acordados e esperados atravs de
pessoas engajadas.
pessoas.

12.4 Liderana
12.4.1 Definies e conceitos
.Lder
-Curiosamente a pronncia led e no lid, de lder, que
significa chumbo, material este utilizado na fabricao de
balas para armas de fogo;
-O termo ganhou fama no mesmo perodo em que as
balas para armas de fogo foram inventadas, favorecendo a
comparao, apresentando o lder como a pessoa em que
todos queriam encher de chumbo;

12.4 Liderana
12.4.1 Definies e conceitos
.Lder (cont.)
-Para ser lder necessrio ter seguidores, pois sem eles a
liderana no existir;
-No escolhemos ser lderes, mas somos escolhidos;
-S lder quem inspira confiana;

12.4 Liderana
12.4.1 Definies e conceitos
.Lder (cont.)
-O lder eficaz no algum amado e admirado. algum
cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade no
liderana. Resultados sim! (DRUCKER, 1996); e

12.4 Liderana
12.4.1 Definies e conceitos
.Lder (cont.)
-Liderar conduzir um grupo de pessoas, influenciando
seus comportamentos e suas aes, para atingir objetivos e
metas de interesse comum desse grupo, de acordo com
uma viso do futuro baseada em um conjunto coerente de
idias e princpios (LACOMBE, 2004).

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Caractersticas da pessoa-lder, (FARIA, 2004):
-Auto-liderana: o lder deve iniciar a sua trajetria
liderando a si mesmo, pois, como voc pode querer que
algum confie em voc, se voc mesmo no confia?;
-Compartilhamento: caracterstica chave para entender a
relao entre poder e liderana, j que ao ser notado como
um lder, voc ter um certo tipo de poder que dever ser
compartilhado;

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Coragem: indispensvel para o lder, ter coragem no s
representa uma pessoa corajosa, mais do que isso, fazer
com que outras pessoas acreditem na sua disposio e
garra e desenvolvam uma relao de confiana, base para a
existncia da liderana;

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Foco: consiste na concentrao que o lder deve ter em
seu objetivo final, nenhum obstculo pode desviar o foco
da sua viso, o lder deve estar preparado para contornar
todo e qualquer tipo de situao que venha a dificultar o
atendimento de suas metas;

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Mudana: um pr-requisito para a liderana, no se pode
pensar na hiptese de existir lderes e seguidores se o
objetivo permanecer no mesmo patamar, logo, o lder
considerado um agente de mudana;

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Mudana, (cont.):
-1a poltica: Abandono do ontem;
-2a poltica: Aperfeioamento contnuo;
-3a poltica: Explorao do sucesso; e
-4a poltica: Inovao sistemtica.

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Pesquisa e Mapeamento: do estgio atual da empresa e
como fazer para alcanar o ponto almejado por ela,
analisando os prs e contras;

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Significado: o que faz o lder seguir o seu caminho
independentemente dos obstculos e das outras pessoas.
Em outras palavras, a fora que o faz seguir na busca
por seus objetivos;
-Situacional: tendo em vista que a relao de liderana vai
depender da situao em que as pessoas se encontram;

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Viso: o lder deve ser capaz de enxergar os seus
objetivos, enquanto no foco a idia no perder esta viso,
alis, para se ter esta viso o lder tem de ter viso
holstica; e

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Visibilidade: lder deve estar visvel sendo um exemplo a
ser seguido, as pessoas precisam saber a veracidade de
tudo o que dito e feito por ele, pois falsas impresses no
constroem relao de liderana.

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Mais caractersticas da pessoa-lder, (KARLOF, 1994):
-Aberto e extrovertido: extrovertido no sinnimo de
exibido, pelo contrrio, o lder deve ser comunicativo,
acessvel no sentido de fazer seus seguidores sentirem-se
confortveis ao recorrer a ele, por saberem que ele ser
solicito;

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12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Mais caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Inquisitivo: um lder deve buscar caminhos, por
intermdio de constantes questionamentos, deve ser capaz
de fazer crticas construtivas; e

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12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Mais caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Carismtico: o lder deve ser capaz de acolher pessoas e
ser dotado de empatia, tendo tambm a capacidade de se
colocar no lugar do outro. O alto grau de confiana na
relao lderes/seguidores inevitvel.

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12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Mais caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Bennis e Nanus (1998) entrevistaram 90 lderes e
identificaram cincos habilidades, consideradas por eles,
primordiais para um lder eficaz
1) A capacidade de aceitar as pessoas como elas so, no como
voc gostaria que fossem;
2) A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em
termos do presente e no do passado;

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12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Mais caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Habilidades primordiais para um lder eficaz (cont.)
3) A capacidade de tratar os que esto perto de voc com a
mesma ateno cordial que voc concede a estranhos e a pessoas
que conhece casualmente;
4) A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco
parece grande; e
5) A capacidade de agir sem a aprovao e o reconhecimento
constante dos outros.

12.4 Liderana
12.4.3 Compromissos do lder (REDDIN, 1981)
1) Defende valores que representam a vontade coletiva, do
contrrio, no seria capaz de mobilizar os seguidores
ao;
2) Cria o esprito de equipe;
3) Promove a lealdade organizao e aos seus valores; e
4) Gera confiana quanto aos resultados a serem obtidos.

12.4 Liderana
12.4.3 Compromissos do lder (GARDNER, 1992)
1) Estabelece os objetivos;
2) Cria, mantm e administra uma equipe de bom nvel;
3) Explica as razes do que deve ser feito;
4) Serve de smbolo para os seguidores; e
5) Renova os sistemas complexos que ele lidera.

12.4 Liderana
12.4.4 Estilos de liderana
Os estilos de liderana consistem nas atitudes
de um lder com seus seguidores:
- Autocrticos (ou autoritrios): o lder que se assume
desta maneira, tem o comportamento regido pela tradio,
no costumando ouvir seus seguidores, estando
preocupado essencialmente com a tarefa (BANDEIRA,
MARQUES e SANTOS, 2005);

12.4 Liderana
12.4.4 Estilos de liderana
- Democrticos (ou participativos): o enfoque as relaes
humanas e no a produo, os seguidores participam do
processo de tomada de decises, por conta disso, objetivos
e estratgias so definidos tanto pelo lder, quanto por
seguidores, de maneira democrtica; e

12.4 Liderana
12.4.4 Estilos de liderana
- Laissez-faire: chamados de lderes da rdea solta so
frouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem o
que querem (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR.,
1998), esta liberdade pode passar a impresso de que a
liderana no existe, pois no h um foco como nos dois
estilos anteriormente vistos.

12.4 Liderana
12.4.5 Abordagens
.As abordagens de liderana so distinguidas por
meio da intensidade de sua apario:
-Dos traos de personalidade: refora a concepo de que
liderana no se aprende, mas voc capaz de aperfeioar
suas competncias. A crena de que voc nasce lder ou
no;

12.4 Liderana
12.4.5 Abordagens
-Comportamental: so consideradas as atitudes dos
indivduos e no suas caractersticas peculiares, Likert
(1979) identificou quatro sistemas:
1) autoritrio-exploratrio;
2) autoritrio-benevolente;
3) consultivo; e
4) grupos participativos;

12.4 Liderana
12.4.5 Abordagens
-Contingencial: o lder deve estar preparado para as
eventualidades, no s referente ao ambiente, mas tambm
s aes das pessoas; e
-Do Grid Gerencial: possibilita a interao entre os trs
estilos de liderana apresentados anteriormente, para isso,
so utilizados dois eixos norteadores, vertical e horizontal,
ambos com escalas de 9 pontos.

12.4 Liderana
12.4.5 Abordagens
-Do Grid Gerencial (cont.)

12.4 Liderana
12.4.5 Abordagens
Voc ser capaz de distinguir:
poder, autoridade e liderana?
Vale assistir um filme clssico:
O segredo do meu sucesso,
de Michael J. Fox.

12.5 Cultura organizacional,

poder e liderana:
ontem, hoje e tendncias
.Para comprovar o que foi dito, faa o seguinte
teste, respondendo a duas questes:
(1a) voc conhece a Coca-cola? (Lgico! Quem no
conhece?); e
(2a) voc por acaso sabe quem o presidente da Cocacola? (Provavelmente, no. So vrios presidentes).

12.5 Cultura organizacional,

poder e liderana:
ontem, hoje e tendncias
.Esta a questo. Atualmente a personalidade poderosa
foi substituda por uma equipe de gestores; o empresrio
cedeu lugar ao annimo homem da organizao
(GALBRAITH, 1999). Desta forma, fica ntido que a
personalidade cedeu lugar organizao como fonte de
poder mais influente;

12.5 Cultura organizacional,

poder e liderana:
ontem, hoje e tendncias
.Similarmente, a propriedade tambm vem perdendo o seu
lugar de prestgio no mundo de hoje. Contudo, neste caso,
no h uma boa aceitao, acredita-se numa certa
legitimidade ainda ligada propriedade;
.Na medida que a riqueza cede o seu lugar, as pessoas
comeam a valer mais pelo que elas so e no por suas
posses e este o ponto positivo deste declnio do grau de
importncia dado a propriedade;

12.5 Cultura organizacional,

poder e liderana:
ontem, hoje e tendncias
.Portanto, se a organizao a fonte de poder que est em
evidncia no momento, nada mais lgico que se preocupar
com a cultura dela, no sentido do poder das organizaes
ser exercido por elas mesmas, independentemente de
quem ocupe seus cargos; e

12.5 Cultura organizacional,

poder e liderana:
ontem, hoje e tendncias
. neste contexto que temos o lder do futuro, segundo
Bennis (1996), algum capaz de criar disposio social
conducente gerao do capital intelectual: idias e knowhow, alm de inspirar confiana e manter acessa a
esperana. Em suma, o verdadeiro gestor da cultura
organizacional.