Tipos de decisiones y su

influencia en la empresa.
Repercusin de la decisin.
Planteamientos previos.
Ambiente de la decisin.
Decisin Programable/no programable.

3. La Toma de Decisiones

Repercusin de la decisin

La decisin es fundamental en la empresa ya

que segn las decisiones que tome sta, se
alcanzaran unos objetivos u otros.
Objetivos
largo

plazo: Mercado en el que nos ubicamos

Objetivos
a

estratgicos
tcticos

medio plazo: Planes especficos, recursos asigna..

Objetivos
corto

3. La Toma de Decisiones

operativos

plazo: como sustituir a un operario con gripe.

Planteamientos previos.

Las decisin puede platearse de forma:

Objetiva

vs. Subjetiva
Analtica vs. Sistmica.
Esttica vs. Dinmica.
Determinista vs. Probabilstica

Segn el planteamiento que hagamos

obtendremos unos resultados diferentes en la
toma de decisin y sus consecuencias.

3. La Toma de Decisiones

Objetiva vs. Subjetiva

Puede darse el caso de tener que basarnos
en hechos que nos influyen o de los que no
disponemos de un modelo objetivo.

?
3. La Toma de Decisiones

Analtica vs. Sistmica.

Analtica: Disponemos de un modelo
matemtico construido con la informacin
disponible y del que queremos conocer la
mejor opcin.
Disponemos de un modelo construido a partir
de una simplificacin del problema y que nos
permite simular diferentes situaciones lo que
nos lleva hacia una solucin.

3. La Toma de Decisiones

Esttica vs. Dinmica.

Los modelos estticos no tienen en cuenta
la variable tiempo.
En los modelos dinmicos la variable
tiempo es fundamental.

3. La Toma de Decisiones

Determinista vs. Probabilstica

Determinista: Conozco todos los datos
necesarios de la realidad. Si tomo una
opcin, se cual ser el resultado preciso.
En los modelos probabilisticos las variables
son aleatorias y los resultados tambin.

3. La Toma de Decisiones

Ambiente de la decisin

Certeza
Conozco

los estados de la naturaleza con total seguridad.

Riesgo
No

se que estado de la naturaleza se dar, pero conozco sus

probabilidades.

Incertidumbre estructurada
conozco

los estados, no la probabilidad.

Incertidumbre no estructurada
No

conozco ni los estados que se pueden dar.

3. La Toma de Decisiones

Decisin Programable /
No_Programable

Decisiones programables
Son

aquellas que se dan en con problemas

rutinarios o estructurados, suelen existir
precedentes.

Decisiones no programables
Son

las que se dan en situaciones no

estructuradas, nuevas, mal definidas y de
naturaleza no recurrente.

3. La Toma de Decisiones

Nivel directivo - tipo decisin

Nivel
Jerrquico

Naturaleza
Problema

No
estructurada

Naturaleza
Toma decisin

No
programable

Alta
Direccin
Direccin
media
Directores
de primer
nivel
3. La Toma de Decisiones

Estructurada

Programable

10

Nivel directivo e informacin.

Coste para la
organizacin

Coste total
Coste
coordinacin

Coste
informacin
(localizacin optima)
Distancia desde la cpula organizativa
3. La Toma de Decisiones

11

El proceso de toma de
decisiones.
Definicin del problema.
Anlisis de la informacin disponible.
Desarrollo de soluciones alternativas.
Seleccin de la alternativa.
Implantacin de la estrategia elegida.

3. La Toma de Decisiones

12

Definicin del problema.

Para que tengamos un problema hace falta:

Un

objetivo que se quiere alcanzar.

Un camino trazado para alcanzar el objetivo.
Un impedimento que nos bloquea el camino y
no nos deja alcanzar el objetivo.

3. La Toma de Decisiones

13

Anlisis de la informacin
disponible.
Investigar la situacin de partida.
Identificar las variables del problema.
Valorar las variables:

De

forma cuantitativa si es posible,

De forma cualitativa si no hay alternativa.

Identificar las variables y valores en el

objetivo.

3. La Toma de Decisiones

14

Desarrollo de soluciones
alternativas.

El punto central de la toma de decisiones es el

disponer de alternativas.
Que

libertad de decisin tiene una persona que slo

puede optar por una alternativa?
Si slo parece haber una forma de hacer las cosas,
posiblemente sea una mala opcin.

Como veremos el trabajo en grupo es un bueno

medio para obtener alternativas para solucionar
un problema.

3. La Toma de Decisiones

15

Seleccin de la alternativa.

Tres enfoques:
Confianza

en el pasado (experiencia)
Experimentacin.
Investigacin y anlisis.
Experimentacin
Confianza
en el
Pasado

Cmo escoger una

de varias opciones

Opcin
Tomada

Investigacin y Anlisis
3. La Toma de Decisiones

16

Implantacin de la estrategia
elegida.
Este es un problema operativo, por lo que no
abundaremos en l.
Es importante el obtener feedback de la
solucin implantada:

Si

hay problemas es posible que tengamos una

segunda oportunidad.
Sin feedback no se obtiene experiencia.
Si el feedback es malo, aprenderemos ...
3. La Toma de Decisiones

17

Herramientas para la toma de

decisiones.
Modelizacin Mecnica.
Herramientas para la decisin con certeza.
Criterios de decisin en incertidumbre.

Nos

enfrentamos a la naturaleza.
Nos enfrentamos a otro jugador.

3. La Toma de Decisiones

18

Modelizacin Mecnica.

Reuniremos en un modelo los siguientes

elementos bsicos de una decisin:
Estrategias,

cursos de accin con variables

controlables.
Estados de la naturaleza.
Resultados que se obtendrn en un caso dado.
Probabilidad de que se produzca un estado de la
naturaleza.
Criterio de decisin, Cmo actuamos?
3. La Toma de Decisiones

19

Matriz de decisin
Sucesos
Estados Naturaleza
Probabilidad
Estrategia 1
Estrategia 2

Estrategia m

3. La Toma de Decisiones

1
N1
P1
R11
R21

2
N2
P2
R12
R22

N
Nn
Pn
R1n
R2n

Rm1 Rm2 Rmn

20

Herramientas para la decisin

con certeza.

En la decisin con certeza, lo que se hace es

obtener el resultado esperado para cada
alternativa y seleccionar aquel que optimiza
nuestra funcin objetivo.
Coste de vender
la unidad N

Ptas.

Ingreso por
la unidad N
Nmero de unidades vendidas
3. La Toma de Decisiones

21

Criterios de decisin en
incertidumbre.

Con poca informacin hace acto de

presencia la subjetividad.
Si

estamos en una situacin no estructurada, la

herramienta es la pura intuicin.
Si la incertidumbre esta estructurada la persona
optara por diferentes opciones segn su
optimismo o pesimismo.

3. La Toma de Decisiones

22

Incertidumbre y nos enfrentamos

a la naturaleza.
Modelo de Laplace
Optimista
Pesimista
Hurwicz
Savage

3. La Toma de Decisiones

23

Modelo de Laplace
Desconocemos las probabilidades de cada
estado de la naturaleza.
Asumimos que todos son equiprobables.
Calculamos las medias aritmticas de cada
alternativa y elegimos aquella con valor
medio ms favorable.

3. La Toma de Decisiones

24

Optimista
El decisor piensa que con la alternativa que
tome, suceder lo mejor para l.
Se determina el resultado ms favorable con
cada estrategia. Se selecciona la estrategia
que ofrece el ms favorable de todos.
Tambin se le llama maxi-max mini-min
segn el caso.

3. La Toma de Decisiones

25

Pesimista o de wald.
El decisor piensa que tome la alternativa que
tome, suceder lo peor para l.
Se determina el resultado ms desfavorable
con cada estrategia. Se selecciona la
estrategia que ofrece el ms favorable de
todos los determinados.
Tambin se le llama maxi-min mini-max
segn el caso.

3. La Toma de Decisiones

26

Hurwicz (optimismo parcial)

Se basa en los resultados de los criterios
optimista y pesimista.
Introduce un coeficiente de optimismo
comprendido entre 0 y 1.
El coeficiente de pesimismo es 1-.
Para cada alternativa se calcula:

Hi

= * Mejori + (1-) * Peori

Se toma la alternativa con Hi ms favorable.

3. La Toma de Decisiones

27

Savage (mnimo pesar)

El decisor tiene aversin a arrepentirse si se
equivoca en la alternativa.
Se ha de construir la matriz de pesares:

Para

cada columna se toma el valor de la mejor

opcin.
Cada elemento de la columna se calcula como
diferencia entre el valor del caso y la mejor
opcin, que sera nuestro pesar.

3. La Toma de Decisiones

28

Nos enfrentamos a otro jugador.

Ahora ya no
esperamos que la
naturaleza se comporte
de forma azarosa.
Es de esperar que
nuestro competidor
tambin busque su
mejor opcin.

3. La Toma de Decisiones

29

Clasificacin de juegos
Cantidad de participantes.
Ganancia total

Suma

Nula
Suma No Nula: Constante, Variable.

Nmero de jugadas.
Informacin Completa o incompleta.
Jugada racional - al azar.

3. La Toma de Decisiones

30

Lanzamiento de un programa

Hemos detectado un nicho Domtico.

m:

programa Mnimo
C: Programa Completo
S: Programa Semicompleto

Existe una empresa B, que puede competir.

Bsi:

Saca programa
Bno: No saca programa.

3. La Toma de Decisiones

31

Nuestros beneficios son:

m, Bsi: Pierdo 200 unidades.
m, Bno: Obtengo 200 unidades.
C, Bsi : Pierdo 100 unidades.
C, Bno : Obtengo 300 unidades.
S, Bsi : Obtengo 100 unidades.
S, Bno : Obtengo 200 unidades.

3. La Toma de Decisiones

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Decisiones Secuenciales
Muchas veces podemos observar un curso
de acciones posibles y no slo una
alternativa en este momento.
Tengo:

Puntos

de Decisin:
Acontecimientos:
Resultados esperados:

3. La Toma de Decisiones

33

Puntos de Decisin:
Se

nos presentan varias opciones y nosotros

seleccionamos el curso de accin.

Acontecimientos:
Sucesos

inciertos que pueden darse cuando

hemos optado por una opcin.

3. La Toma de Decisiones

34

Procedimiento para seleccionar.

Se parte de los resultados esperados y:

Se

estima la esperanza en cada acontecimiento

Se selecciona la mejor opcin en cada punto de
decisin.

Hasta que se llega al punto actual en donde

seleccionaremos nuestra mejor opcin.
Tener

en cuenta que con este sistema puede que

perdamos mucho, la empresa debe poder aguantar
las perdidas.

3. La Toma de Decisiones

35

En la vida real nos

encontraremos con problemas del
tipo:
Tenemos que optar por una herramienta de
desarrollo,
Hay que seleccionar a un candidato para
trabajar en nuestra empresa.
Hay que decidirse por un examen de dos
que coinciden en fecha y hora...

3. La Toma de Decisiones

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Qu significa esto
Como personas, tomamos decisiones
constantemente.
No todas las decisiones requieren de un
proceso estricto. Puede ser que no este ni
estructurada la situacin.
Si un ciempis tuviese que decidir de forma
no instintiva sus patas, no se movera.

3. La Toma de Decisiones

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Bibliografa: Utilizada y lecturas

recomendadas.
Bueno, E., Cruz, I., Duran, J.J., Economa de
la Empresa, Pirmide, 1984.
Koontz, H., ODonnell, C., Weihrich, H.,
Elementos de Administracin, 3ed.,
McGRAW-HILL de Mxico, 1988.
Lara, B., La decisin, Espasa-Calpe, 1991.
Perez Gorostegui, E. Economa de la Empresa
Aplicada, Pirmide, 1991.

3. La Toma de Decisiones

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