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Tpicos Especiais

Objetivo da disciplina:
Apresentar e discutir ferramentas avanadas de Gesto de
Custos, que permitam ao aluno incrementar significativamente
seus conhecimentos na rea e ter meios de adotar solues
baseadas nessas ferramentas em sua rotina empresarial.

MBA Controladoria e Auditoria Tpicos Especiais


Material de responsabilidade do Prof. Flvio Dias Rocha.

Reviso dos conceitos iniciais

MBA Controladoria e Auditoria Tpicos Especiais


Material de responsabilidade do Prof. Flvio Dias Rocha.

Custeio por absoro


Derivado da aplicao dos princpios de contabilidade
geralmente aceitos;
Nascido da situao histrica mencionada;
Apropriao de todos os custos de produo aos bens
elaborados, e s os de produo;
Todos os gastos relativos ao esforo de produo so
distribudos para todos os produtos ou servios feitos.
Metodologia decorrente dos princpios contbeis

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Custeio por Absoro

Empresas de Manufatura
DESPESAS

CUSTOS

ESTOQUE
DE
PRODUTOS

DEMONSTRAO DE RESULTADOS

RECEITA
CPV
LUCRO BRUTO
DESPESAS
LUCRO OPERACIONAL

Custeio por Absoro

Empresas Prestadoras de Servios

DESPESAS

CUSTOS

PRESTAO
DE
SERVIOS

DEMONSTRAO DE RESULTADOS

RECEITA
Custo Servios Prestados
LUCRO BRUTO
DESPESAS
LUCRO OPERACIONAL

ESQUEMA BSICO
CUSTOS

INDIRETOS DIRETOS

RATEIO

PRODUTO A
PRODUTO B
ESTOQUE

DEMONSTRAO DE RESULTADOS

RECEITA
CPV
LUCRO BRUTO
DESPESAS
LUCRO OPERACIONAL

Gastos em um perodo X

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Custos de Produo

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Custos Diretos Matria


Prima

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Custos de Mo de obra

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10

Custos de Energia
Eltrica

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11

At o momento

Eliseu Martins, p.37

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Rateio proporcional aos


custos diretos

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Rateio proporcional
mo de obra direta

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Por que
departamentalizar
Suponhamos que j tenhamos alocados os custos diretos:

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J conseguimos ratear

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Participao desigual dos


setores

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Os setores tambm so
diferentes

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Rateando de forma mais


apurada

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Comparando os dois
resultados

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Consideraes
Diferena apesar de quaisquer arbitrariedades
ocorridas na forma de apropriao por hora-mquina na
alocao com base na Departamentalizao estaro
sendo cometidas menos injustias e diminudas as
chances de erros maiores.
A anlise da lucratividade e preos de venda com base
em seus custos de produo com base na
Departamentalizao, implicaria em aumentar os dos
Produtos D e E, diminuindo o de F.

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Problemas e
Oportunidades
Srios problemas poderiam ocorrer em processos de
concorrncia ou na competio no mercado com outras
empresas pelo inadequado processo de custeamento;
Mesmo que o preo no possa ser definido por causa da
concorrncia, a identificao de produtos com menores
custos de produo em relao ao preo do mercado
pode aumentar a lucratividade da empresa;

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Departamento
Departamento: um conjunto constitudo por pessoas e
mquinas que realizam atividades homogneas.
Por exemplo: Forjaria, Cromeao, Montagem, Pintura,
Almoxarifado, Manuteno, Refinaria, Administrao
Geral da Produo etc.
Dois grandes grupos
Produo
Servios

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Departamento e centro de
custos
Na maioria das vezes um Departamento um Centro de
Custos, ou seja, nele so acumulados os Custos
Indiretos para posterior alocao aos produtos
(Departamentos de Produo) ou a outros
Departamentos (Departamentos de Servios).
Departamentos com especializaes internas podem ter
mais de um centro de custo (ou podem ser separados
em mais de um departamento)

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Lembrete
Relevncia
Desobriga de um tratamento mais rigoroso
aqueles itens cujo valor monetrio pequeno
dentro dos gastos totais.

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Esquema Inicial

OBS.: Custos diretos no so rateados.

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ESQUEMA BSICO
CUSTOS
INDIRETOS

DIRETOS

Alocveis
Diretamente aos
Departamentos

COMUNS
DEPARTAMENTO
Servio A

R
DEPARTAMENTO
Servio B

ESTOQUE

R
DEPARTAMENTO
Produo C

R
DEPARTAMENTO
Produo D

R = Rateio

Demonstrao de Resultados

PRODUTO X

PRODUTO Y

RECEITA
CPV
LUCRO BRUTO
DESPESAS
LUCRO OPERACIONAL

CONTABILIZAO DOS
CUSTOS INDIRETOS
a) apropriao direta de cada conta de custo aos
departamentos, nos casos em que a identificao
puder ser realizada de forma clara, direta e objetiva;
b) rateio, para os departamentos, dos saldos das contas
de custos que no puderam ser associados por
mensurao direta na etapa (a);

CONTABILIZAO DOS
CUSTOS INDIRETOS
c) rateio dos custos de cada departamento de apoio para
todos os departamentos usurios dos seus servios;
d) rateio dos custos de cada departamento de produo
para todos os produtos que por eles transitaram.

Aplicando o esquema
a) Administrao Geral da Produo a primeira que
deve ter seus Custos distribudos, pois muito mais
presta do que recebe servios. Alm disso, a de maior
valor em custos por apropriar.

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Aplicando o esquema
b) A Manuteno ser o segundo Departamento de
Servios a ser alocado, porque ele tambm mais presta
servios ao Almoxarifado e ao Controle de
Qualidade do que deles recebe. Apesar de efetuar
trabalhos Administrao Geral, faz em valor no muito
relevante e, alm disso, a Adm.Geral no mais
receber custo de ningum, pois j estar com saldo
zero. Da mesma forma que a prpria Administrao
Geral, seus custos sero distribudos tambm aos
Departamentos de Produo que dela se beneficiaram.

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Aplicando o esquema
c) Que o Almoxarifado ter seus custos rateados aos
Departamentos que fizeram uso de seus prstimos,
exceto aos que j foram alvo de distribuio.
d) Que o Controle de Qualidade, apesar de prestar s
vezes servios Manuteno, ter seus custos
alocados somente aos Departamentos de Produo
que dela fizeram uso, j que os demais Departamentos de
Servios foram distribudos. Ficou em ltimo lugar, pois
majs recebe benefcios da Manuteno do que presta a
ela

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Aplicando o esquema
Adm Geral - Aluguel

Aluguel rateado proporcionalmente rea ocupada

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Aplicando o esquema
Adm Geral - Energia

Energia no medida inicialmente rateada pelo nmero de pontos de fora

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Aplicando o esquema
Adm Geral - Restante

Rateio final pelo nmero de pessoas em cada departamento.


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Aplicando o esquema
Manuteno

Rateio com base no nmero de horas trabalhadas para cada departamento

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Aplicando o esquema
Almoxarifado
Almoxarifado est agora com $120.000
$70.000 do Quadro Inicial
+ $20.000 de Aluguel
+ $6.000
de Energia
+ $9.000
de MOI, Materiais e Depreciao
+ $15.000 da Manuteno
Para a Usinagem $40.000
Para a Cromeao
$40.000
Para a Montagem $40.000
Total
$120.000

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Aplicando o esquema
Qualidade

Rateado pelo nmero de testes aplicados

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Resultado parcial
Produo
Usinagem

$ 308.000

Cromeao

$ 219.000

Montagem

$ 193.000

Total

$ 720.000

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Horas mquina de cada


produto

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40

Resultado Final

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Tpico Avanado em Custos 1


Escolha da Estrutura de Custos

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43

Caracterizao
Neste tpico, o objetivo discutir sobre a escolha de
estruturas de custos para as empresas, como reflexo da
estratgia de negcios adotada.
Assim, a empresa tem a possibilidade de, por um lado,
fazer opo por uma estrutura na qual predominam
gastos variveis, com poucos custos fixos.
Alternativamente, ela pode optar por uma estrutura com
elevado volume de custos fixos e poucos gastos
variveis.
Para a avaliao das alternativas, sero apresentados
diversos conceitos, que so consolidados no final com a
tarefa de escolha entre 2 ou mais estruturas de custos.
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Margem de Contribuio

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Custos Fixos X Custos


Variveis
Custos Variveis

Custos Fixos

Acompanham diretamente os
volumes de produo e/ou de
vendas da empresa.
Quanto maior o volume de
venda, maior ser o custo
varivel total da empresa.
Trazem pouco risco para a
empresa.
Exs: matria-prima, mo-deobra direta, energia (parte) e
comisses de venda.

Dentro de certos limites,


independem dos volumes de
produo e vendas.
Trazem um grau de risco
maior para a empresa, pois
tem que ser pagos
independentemente dos
resultados obtidos.
Exs: aluguis, depreciao,
salrios de supervisores,
gastos administrativos,
publicidade, etc.

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46

Margem de Contribuio (MC)


3 Formas de Clculo
MC (unitria) = Preo Custo Varivel Unitrio
MC (total) = Receita Custo Varivel Total
MC% = Preo Custo Varivel Unitrio
Preo

a diferena entre a receita de venda do produto e o valor do


seu custo varivel.
Mostra qual o valor que ir contribuir para pagar os custos
fixos da empresa ou, no caso de estes j estarem quitados,
para gerar lucro adicional.
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Exemplos para os 3
Casos
Dados:
Preo unitrio de venda: R$ 60,00.
Custo varivel unitrio: R$ 40,00.
Quantidade vendida: 1.000 unidades.
MC (unitria) = 60,00 40,00 = R$ 20,00
MC (total) = (60,00 * 1.000) (40,00 * 1.000)
= 60.000 40.000 = R$ 20.000,00
MC% = 60,00 40,00 = 20,00 = 0,3333 = 33,33%
60,00
60,00

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Ponto de Equilbrio

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49

Ponto de Equilbrio Contbil


(PEC)
PEC unid .

CF

p CVm

CF
PEC $
MC %

PECunid. = ponto de equilbrio contbil (em unidades).


PEC$ = ponto de equilbrio contbil (em R$).
CF = total de custos e despesas fixas (exceto juros).
p = preo unitrio de venda do produto.
CVm = total unitrio de custos e despesas variveis do produto.
MC% = margem de contribuio percentual.

Interpretao: volume mnimo de vendas que a empresa


precisa manter para no ter lucro nem prejuzo.
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50

Exemplo para o PEC (em


unidades e em R$)
Dados:
Preo unitrio de venda: R$ 60,00.
Custo varivel unitrio: R$ 40,00.
Custo fixo total da empresa: R$ 4.200,00.

PECunid .
PEC$

4.200
=
60 40unidades

4.200
=
0,333312.600,00.

210

R$

Ou seja, para arcar com seus custos fixos, sem ter lucro nem prejuzo, a
empresa precisar vender 210 unidades. Ou ainda, gerar um receita de R$
12.600,00.
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51

Confirmando o
Resultado...

Receitas
(-) Custo Varivel
(=) Margem de Contribuio
(-) Custo Fixo
(=) Lucro Operacional

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Resultado
Unitrio
60
(40)
20
-

Resultado
Total
12.600
(8.400)
4.200
(4.200)
0

52

Ponto de Equilbrio Econmico


(PEE) Meta Fixa de Lucro
PEEunid .

CF Lmin

p CVm

CF Lmin
PEE$
MC %

PEEunid. = ponto de equilbrio econmico (em unidades).


PEE$ = ponto de equilbrio econmico (em R$).
CF = total de custos e despesas fixas (exceto juros).
Lmin = lucro mnimo desejado (em R$).
p = preo unitrio de venda do produto.
CVm = total unitrio de custos e despesas variveis do produto.
MC% = margem de contribuio percentual.

Interpretao: volume mnimo de vendas que a empresa


precisa manter para atingir determinado patamar de lucros
(em R$).
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Exemplo para o PEE (em


unidades e em R$)
Dados:

Preo unitrio de venda: R$ 60,00.


Custo varivel unitrio: R$ 40,00.
Custo fixo total da empresa: R$ 4.200,00.
Lucro mnimo desejado: R$ 2.000,00

PEEunid .
PEE$

4.200 2.000 =

60 40 unidades

4.200 2.000 =
0,3333 18.600,00.

310

R$

Ou seja, para arcar com seus custos fixos e atingir o lucro mnimo desejado, a
empresa precisar vender 310 unidades. Ou ainda, gerar uma receita de R$
18.600,00.
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54

Confirmando o
Resultado...

Receitas
(-) Custo Varivel
(=) Margem de Contribuio
(-) Custo Fixo
(=) Lucro Operacional

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Resultado
Unitrio
60
(40)
20
-

Resultado
Total
18.600
(12.400)
6.200
(4.200)
2.000

55

Ponto de Equilbrio Econmico


(PEE) Meta % de Lucro
PEEunid .

CF

p CVm % Lucro

CF
PEE$
MC % % Lucro

PEEunid. = ponto de equilbrio econmico (em unidades).


PEE$ = ponto de equilbrio econmico (em R$).
CF = total de custos e despesas fixas (exceto juros).
%Lucro = lucro mnimo desejado (em %, em relao receita).
p = preo unitrio de venda do produto.
CVm = total unitrio de custos e despesas variveis do produto.
MC% = margem de contribuio percentual.

Interpretao: volume mnimo de vendas que a empresa


precisa manter para atingir determinado percentual de lucros
em relao receita.
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Exemplo para o PEE (em


unidades e em R$)
Dados:

Preo unitrio de venda: R$ 60,00.


Custo varivel unitrio: R$ 40,00.
Custo fixo total da empresa: R$ 4.200,00.
Meta de lucro: 10% da receita

PEEunid .

4.200
=

60 40 (10% 60)unidades

PEE$

4.200
=
0,3333 0,10 18.000,00.

300

R$

Ou seja, para arcar com seus custos fixos e atingir o lucro mnimo desejado, a
empresa precisar vender 300 unidades. Ou ainda, gerar uma receita de R$
18.000,00.
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57

Confirmando o
Resultado...

Receitas
(-) Custo Varivel
(=) Margem de Contribuio
(-) Custo Fixo
(=) Lucro Operacional

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Resultado
Unitrio
60
(40)
20
-

Resultado
Total
18.000
(12.000)
6.000
(4.200)
1.800

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Ponto de Equilbrio para Dois ou


Mais Produtos

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O Caso de Dois ou Mais


Produtos
Para o caso de mais de um produto ou servio, s
vlido o uso das frmulas baseadas em resultados
monetrios (em R$), pois no existe uma quantidade
de equilbrio.
Naturalmente, essa lgica pressupe que se
mantenha a mesma distribuio de vendas entre os
produtos atualmente existente ou, em caso de nova
empresa, uma distribuio presumida.
Para se calcular a margem de contribuio
percentual, usa-se as receitas e gastos variveis
totais, ou ento, uma mdia ponderada das
MBAmargens
Controladoria e Auditoria
Tpicos Especiais
de
contribuio
percentuais de cada
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produto.

60

Exemplo
Dados:
Preo unitrio de venda do produto 1: R$ 10,00.
Custo varivel unitrio do produto 1: R$ 5,00.
Despesa varivel unitria do produto 1: R$ 1,00.
Preo unitrio de venda do produto 2: R$ 20,00.
Custo varivel unitrio do produto 2: R$ 11,00.
Despesa varivel unitria do produto 2: R$ 3,00.
Percentual de vendas: 20% para o produto 1 e 80% para o produto 2.
Custo fixo total da empresa: R$ 1.500,00 / ms.
Despesa fixa total da empresa: R$ 2.500,00 / ms.
Determinar o ponto de equilbrio contbil (PEC) da empresa, em quantidade e
em receitas. Verifique o resultado atravs de uma pequena DRE.
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Soluo
1. Clculo das margens de contribuio %, para cada
produto:
Produto 1: MC% = (10 5 1) / 10 = 0,40 = 40%
Produto 2: MC% = (20 11 3) / 20 = 0,30 = 30%

2. Clculo da margem de contribuio mdia, ponderando


pela participao de cada produto no total:
MC% Mdia = (40 * 0,20) + (30 * 0,80) = 8 + 24 = 32% = 0,32
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62

Soluo
3. Clculo do ponto de equilbrio contbil monetrio,
usando a margem de contribuio % mdia:
PEC$ = (1.500 + 2.500) / 0,32
PEC$ = R$ 12.500,00

Assim, se a empresa vender um montante de R$ 12.500,


ela no ter nem lucro nem prejuzo.
Obviamente, assume-se que tal volume de vendas
corresponda a 20% para o produto 1 e 80% para o produto
2.
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63

Confirmando o
Resultado...
Receitas
(-) Custo Varivel
(=) Margem Contrib.
(-) Custo Fixo
(=) Lucro Operac.

Prod. 1

Prod. 2

Total

2.500,00
(1.500,00)
1.000,00
-

10.000,00
(7.000,00)
3.000,00
-

12.500,00
(8.500,00)
4.000,00
(4.000,00)
0,00

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64

Alavancagem Operacional

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65

Alavancagem
Operacional
Alavancagem Operacional a utilizao de
custos fixos operacionais (em vez de custos
variveis operacionais) como forma de
potencialmente aumentar o LAJIR (lucro
operacional) da empresa.
Ela representa a variao do lucro operacional
quando as vendas variam 1%, tanto para mais
quanto para menos, considerando a estrutura de
custos da empresa.
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66

Alavancagem
Operacional
O Grau de Alavancagem Operacional (GAO)
dado por:

% LAJIR
GAO
% Receitas
Por exemplo, se GAO = 3,0, um aumento de 1%
nas vendas gera um aumento de 3% no lucro
operacional. J uma reduo de 1% nas vendas
reduz em 3% o lucro operacional.
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67

GAO Exemplo
A empresa SuperPosters fabrica cartazes, que ela
venda a R$ 10 / unid. Sendo o custo varivel desses
cartazes de R$ 5 / unid. e o custo fixo operacional de R$
2.500,00, responda:
Calcule a receita de vendas, os custos e o LAJIR para os nveis
de vendas de 500, 1000 e 1500 unidades.
Qual o GAO para o nvel de vendas de 1.000 unidades? O
que ele significa?

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68

Soluo

% LAJIR
100%
GAO

= 2,0
% Re ceitas 50%

Um aumento de 1% nas vendas gera um aumento de 2%


no LAJIR (lucro operacional). Uma queda de 1% nas
vendas gera uma queda de 2% no LAJIR.
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69

Consideraes sobre o
GAO
O Grau de Alavancagem Operacional calculado
considerando-se um volume-base de vendas. Ou seja, para
cada quantidade vendida, tem-se um GAO diferente.
Quanto maior o GAO, maiores sero as oscilaes que o
Lucro Operacional sofrer para pequenas variaes nas
vendas. Ou seja, quanto maior o GAO, mais arriscada pode
ser considerada a empresa.
O risco a que a empresa est sujeita devido utilizao de
alavancagem operacional um dos principais fatores do
chamado Risco de Negcio, sendo de difcil modificao no
curto prazo.
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70

A Escolha da Estrutura de
Custos

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71

Custos Fixos e
Alavancagem Operacional
Quanto maiores forem os custos operacionais fixos,
maior ser o GAO da empresa.
A empresa pode realizar trade-offs entre custos fixos
e variveis para alterar o seu GAO.
No planejamento de longo prazo de sua estrutura de
custos, a empresa ter sua disposio vrias
estruturas de custos, com diferentes composies
entre custos fixos e variveis.
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72

Decises de Estruturas: O
Trade-Off entre Custos Fixos e
Variveis
Alguns exemplos dessa escolha:
Mecanizar mais a produo e aumentar os custos fixos ou
manter uma estrutura menos mecanizada e ter mais custos
variveis.
Pagar salrios fixos ou variveis.

Em uma deciso como essa, diversos fatores tm que


ser levados em conta, j que a adoo de uma
determinada estrutura de produo ir amarrar uma
srie de decises futuras da empresa, reduzindo ao
mnimo as possibilidades de alteraes, no curto prazo,
da alavancagem operacional e do risco de negcio da
empresa.
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73

Comparando Estruturas de Custos


com Mais e Menos Custos Fixos
Estrutura com Mais Custos Fixos

Estrutura com Mais Custos


Variveis

Empresas mais mecanizadas

Empresas com mais mo-de-obra


direta

Mais alavancagem operacional

Menos alavancagem operacional

Maior risco de negcio

Menor risco de negcio

Perdas maiores abaixo do PEC

Perdas menores abaixo do PEC

Ganhos maiores acima do PEC

Ganhos menores acima do PEC

Resumo: estrutura mais arriscada,


mas que permite maiores ganhos,
assim como maiores perdas.

Resumo: estrutura mais


conservadora, que no permite
muitos ganhos, nem muitas
perdas.

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74

Exemplo: Escolha de uma


Estrutura de Custos
Voc est organizando um curso de Varejo para
executivos de empresas, com 1 dia de durao. Cada
participante do curso pagar uma inscrio de R$ 200,00.
Os custos com material e refeies sero da ordem de R$
120,00 por aluno. Com relao ao pagamento do instrutor,
ele ofereceu 3 propostas para a empresa:
Opo 1: Uma taxa fixa de R$ 2.000,00.
Opo 2: Uma taxa fixa de R$ 1.400,00 mais 5% sobre as receitas
de inscries.
Opo 3: 20% das receitas de inscries.

1. Qual o ponto de equilbrio de cada alternativa?


2. Quais os resultados de cada estrutura (0 a 70 alunos)?
3. Quais os riscos e benefcios de cada estrutura?
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75

(a) Ponto de Equilbrio

PEC 2

1.400
= 20 alunos
200 (120 10)

PEC 3

0
= 0 alunos
200 (120 40)

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76

(b) Tabelas de Resultados


N Alunos
Receitas
(-) Custo Var.
(-) Custo Fixo
(=) LAJIR

0
10
0
2.000
0
(1.200)
(2.000) (2.000)
(2.000) (1.200)

20
4.000
(2.400)
(2.000)
(400)

30
6.000
(3.600)
(2.000)
400

40
8.000
(4.800)
(2.000)
1.200

50
10.000
(6.000)
(2.000)
2.000

60
12.000
(7.200)
(2.000)
2.800

70
14.000
(8.400)
(2.000)
3.600

N Alunos
Receitas
(-) Custo Var.
(-) Custo Fixo
(=) LAJIR

0
0
0
(1.400)
(1.400)

10
2.000
(1.300)
(1.400)
(700)

20
4.000
(2.600)
(1.400)
0

30
6.000
(3.900)
(1.400)
700

40
8.000
(5.200)
(1.400)
1.400

50
10.000
(6.500)
(1.400)
2.100

60
12.000
(7.800)
(1.400)
2.800

70
14.000
(9.100)
(1.400)
3.500

10
2.000
(1.600)
400

20
4.000
(3.200)
800

30
6.000
(4.800)
1.200

40
8.000
(6.400)
1.600

N Alunos
Receitas
(-) Custo Var.
(-) Custo Fixo
(=) LAJIR

0
0
0
0

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50
10.000
(8.000)
2.000

60
12.000
(9.600)
2.400

70
14.000
(11.200)
2.800
77

(c) Anlise dos


Resultados
Estrutura A (R$ 2.000 fixos): mais risco e melhor
desempenho para uma demanda alta.
Estrutura B (R$ 1.400 fixos + 5% da receita): risco
intermedirio e bom desempenho para nveis
intermedirios de alunos.
Estrutura C (20% da receita): baixo risco e melhor
desempenho para uma demanda mais baixa.

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78

Tpico Avanado em Custos 2


Comportamento dos Custos

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79

Caracterizao
Neste tpico, o objetivo discutir sobre o
comportamento dos custos nas empresas, apresentando
estruturas mais prximas da realidade empresarial.
Tipicamente, adotada a classificao dos custos em
fixos e variveis. Contudo, veremos que existem
pressupostos importantes para essa classificao.
Adicionalmente, sero discutidas maneiras de se
determinar como se comportam as funes de custos
nas empresas, e ainda, como determin-las.
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80

Pressupostos da Classificao
dos Custos em Fixos e Variveis

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81

Retomando a Classificao
Original
Custos Variveis

Custos Fixos

Acompanham diretamente os
volumes de produo e/ou de
vendas da empresa.
Quanto maior o volume de
venda, maior ser o custo
varivel total da empresa.
Trazem pouco risco para a
empresa.
Exs: matria-prima, mo-deobra direta, energia (parte) e
comisses de venda.

Dentro de certos limites,


independem dos volumes de
produo e vendas.
Trazem um grau de risco
maior para a empresa, pois
tem que ser pagos
independentemente dos
resultados obtidos.
Exs: aluguis, depreciao,
salrios de supervisores,
gastos administrativos,
publicidade, etc.

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82

O Conceito de
Direcionador de Custos
Direcionador de Custos ou Determinante de Custos
qualquer fator que afeta os custos totais de um
produto ou servio. Em outras palavras, uma mudana
no valor do direcionador de custos implicar em uma
alterao nos custos totais de um produto ou servio.
Assim, pode-se redefinir os conceitos de custos fixos e
variveis:
Custos Variveis: so os que variam conjuntamente de acordo
com mudanas em um ou mais direcionadores de custos.
Custos Fixos: so aqueles cujos valores no sofrem a
influncia direta dos direcionadores de custos, ao menos dentro
de uma faixa relevante de variao.
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83

Pressupostos da Classificao
dos Custos em Fixos e Variveis
1. Todo custo definido como fixo ou varivel em
relao a um determinado objeto de custo
especfico.
Por exemplo, considere um contrato de consultoria
empresarial, no qual a remunerao de R$ 200 por hora.
Para um cliente especfico, foi fechado um contrato de
trabalho de 50 horas (totalizando um custo de R$ 10.000),
independente do tempo efetivamente gasto.
Neste caso, para o cliente, o custo de mo-de-obra
varivel em relao ao nmero de horas contratadas, mas
fixo em relao ao tempo efetivamente gasto na
atividade da consultoria.
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84

Pressupostos da Classificao
dos Custos em Fixos e Variveis
2. O perodo de tempo do custo (especialmente o fixo)
deve ser especificado.
Por exemplo, para ter suas atividades funcionando em
determinado local, uma empresa paga o valor fixo de R$
20.000 por ms, a ttulo de aluguel. Aps 1 ano, o aluguel
ser reajustado para R$ 22.000 por ms.
Trata-se claramente de um custo fixo, pois independe do
valor de qualquer direcionador de custos. O fato do valor
ser reajustado aps 1 ano no muda essa condio, uma
vez que o valor de R$ 20.000 tem validade por 1 ano. Aps
isso, ele ser revisto.
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85

Pressupostos da Classificao
dos Custos em Fixos e Variveis
3. Os custos totais so lineares, ou seja, se
comportam como uma linha reta contnua.
O padro clssico de comportamento dos custos
apresentado nos grficos abaixo (varivel x fixo):
R$

R$

Qtde
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Qtde
86

Pressupostos da Classificao
dos Custos em Fixos e Variveis
4. Existe apenas um direcionador de custo. As
influncias de outros possveis direcionadores de
custos no custo total so consideradas pouco
relevantes.
Por exemplo, considere o caso de uma posio em uma
indstria na qual o empregado desenvolva parte do
trabalho manualmente e parte usando uma mquina.
Neste caso, embora tanto o nmero de horas-mquina
quanto o nmero de horas de trabalho do empregado
possam ser considerados como direcionadores de custo,
apenas um dos dois dever s-lo (em princpio), devendo o
outro ficar em segundo plano.
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87

Pressupostos da Classificao
dos Custos em Fixos e Variveis
5. As variaes do nvel do direcionador de custos
esto dentro do intervalo que interessa (faixa na
qual a relao entre custo e direcionador vlida).
Por exemplo, suponha o caso de uma transportadora que
utilize caminhes com capacidade de carga de 15 toneladas
para transportar produtos da cidade A para a cidade B. O
custo de combustvel para essa viagem (desprezando-se a
influncia do peso no consumo do mesmo) de R$ 500,00.
Assim, o gasto de combustvel fixo para qualquer
quantidade transportada at 15 toneladas (intervalo que
interessa). Acima disso, ser necessrio usar outro caminho
para transportar os produtos, e o custo de combustvel
aumentar.
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88

Funes de Custos

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89

Definio
Uma funo de custos uma relao matemtica que
descreve como o custo total de um determinado objeto
de custo se comporta em relao ao seu principal
direcionador de custos.
Com base nos pressupostos anteriores, em especial, a
linearidade dos custos (pressuposto 3), pode-se definir,
de maneira geral, uma funo linear de custo pela
seguinte relao:
Y = a + bX

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90

Parmetros de uma
Funo de Custos
Y = a + bX
Em que:
X = valor que ser assumido pelo direcionador de custos
adequado.
a = constante ou intercepto da funo, representativo do custo
fixo, que independente do valor assumido pelo direcionador de
custos, para o intervalo que interessa.
b = declividade ou coeficiente de inclinao, representativo do
custo varivel por unidade, mostrando qual o impacto que o
aumento de 1 unidade no direcionador de custos trar sobre o
custo total da empresa.
Y = valor do custo total para determinado valor X do direcionador
de custos.
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91

Exemplo de Determinao
de Funes de Custos
Suponha que determinada empresa est fazendo um
contrato de utilizao de uma linha dedicada de telefone
entre Rio de Janeiro e So Paulo, com ramais em cada
uma das duas localidades. So consideradas 3
alternativas de planos:
1. Pagar R$ 0,50 por minuto de ligao.
2. Pagar um valor fixo de R$ 1.000 por ms.
3. Pagar um valor fixo de R$ 300 por ms, mais R$ 0,20 por
minuto de ligao.

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92

Analisando o plano 1
Plano 1: pagar R$ 0,50 por minuto de ligao.
Neste caso, o custo estritamente varivel. O direcionador
de custos o nmero de minutos de ligao, ou seja,
quanto maior o tempo das ligaes, maior ser o custo
telefnico. Por fim, no h custos fixos.
Assim, a funo do custo total (Y) em funo do nmero de
minutos (X) ser dada por:
Y = 0,50X
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93

Analisando o plano 2
Plano 2: pagar um valor fixo de R$ 1.000 por ms.
Neste caso, o custo estritamente fixo, pois o valor do
plano no se altera em funo do nmero de minutos de
ligaes efetuadas (manteremos o mesmo direcionador
para comparao dos planos). No h custos variveis.
Assim, a funo do custo total (Y) em funo do nmero de
minutos (X) ser dada por:
Y = 1.000
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94

Analisando o plano 3
Plano 3: pagar um valor fixo de R$ 300 por ms, mais
R$ 0,20 por minuto de ligao.
Neste caso, o custo tem uma parte fixa (R$ 300 por ms) e
outra varivel (R$ 0,20 por minuto). O direcionador de
custos o nmero de minutos de ligao, ou seja, quanto
maior o tempo das ligaes, maior ser o custo telefnico.
Assim, a funo do custo total (Y) em funo do nmero de
minutos (X) ser dada por:
Y = 300 + 0,20X
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95

Viso Grfica do Plano 1

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96

Viso Grfica do Plano 2

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97

Viso Grfica do Plano 3

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98

Comparando
Graficamente os 3 Planos

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99

Determinando-se os
Pontos de Equivalncia
Entre o plano 1 e o plano 3:
Y1 = Y3
0,50X = 300 + 0,20X
0,50X 0,20X = 300
0,30X = 300
X = 300 / 0,30
X = 1.000 minutos

Assim, para 1.000 minutos, os planos 1 e 3 traro o


mesmo custo. Como se pode ver pelo grfico, abaixo
desse valor, o plano 1 ser mais barato. Acima de 1.000
minutos, ser o plano 3.
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100

Determinando-se os Pontos
de Equivalncia (cont.)
Entre o plano 2 e o plano 3:
Y2 = Y3
1.000 = 300 + 0,20X
1.000 300 = 0,20X
0,20X = 700
X = 700 / 0,20
X = 3.500 minutos

Assim, para 3.500 minutos, os planos 2 e 3 traro o


mesmo custo. Como se pode ver pelo grfico, abaixo
desse valor, o plano 3 ser mais barato. Acima de 3.500
minutos, ser o plano 2.
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101

Comparao Final
Assim, a escolha do plano de custos deve se pautar
pela expectativa de consumo de minutos de ligaes
pela empresa. Em resumo:
At 999 minutos: plano 1 mais barato.
1.000 minutos: planos 1 e 3 equivalentes.
De 1.001 a 3.499 minutos: plano 3 mais barato.
3.500 minutos: planos 2 e 3 equivalentes.
Mais de 3.500 minutos: plano 2 mais barato.
Como se pode ver, o conhecimento das funes de custos facilita
sobremaneira a anlise de alternativas. No prximo tpico, ser
mostrado como estimar matematicamente uma funo de custos.
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102

Estimao de uma Funo de


Custos - Etapas

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103

Contextualizao
O objetivo, a partir daqui, demonstrar como uma
funo linear de custos pode ser estimada a partir de um
conjunto de dados de observaes anteriores.
Para isso, a metodologia principal a ser utilizada ser a
regresso linear, cujo critrio determinar o valor para
os coeficientes a e b da funo de custo, a partir de
dados previamente observados para X (direcionador de
custo) e Y (valor total dos custos).
A seguir, ser apresentada a explicao sobre como tal
processo desenvolvido.

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104

Etapas para a Estimao


da Funo de Custos
1. Escolha da Varivel Dependente (Valor Total dos
Custos): necessrio, em primeiro lugar, determinar o
comportamento de quais custos sero estimados. Por
exemplo, se o objetivo analisar o comportamento do
custo de mo-de-obra, deve-se delimitar qual a
abrangncia dos funcionrios que ser considerada.
2. Identificao do(s) Direcionador(es) de Custo: devese identificar qual direcionador apresenta uma relao
econmica plausvel com a varivel dependente.
Adicionalmente, tal indicador deve ter uma mensurao
razoavelmente precisa e economicamente vivel de ser
obtida.
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105

Etapas para a Estimao


da Funo de Custos
A escolha do direcionador deve buscar uma relao de
causa e efeito, ou seja, variaes no direcionador
implicam em variaes no custo.
Alguns modos para o surgimento dessa relao:
a) Relao fsica entre o custo e o direcionador. Ex: unidades
fsicas como direcionador do custo total de materiais (mais
produtos implicam em maior gasto de material).
b) Relao contratual. Ex: o caso anterior do contrato telefnico
(mais minutos implicam em maior custo, exceto no plano 2).
c) Relao derivada do tipo de operao. Ex: nmero de peas
componentes como direcionador dos custos de design de um
produto ( intuitivo que quanto mais complexo o produto, maior
ser seu custo de design).
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106

Etapas para a Estimao


da Funo de Custos
Trs observaes sobre a escolha do(s)
direcionador(es):
a) A escolha deve considerar uma relao razovel de causa e
efeito. Nem sempre, a existncia de fortes correlaes
justificam o uso de determinada varivel como direcionador
(ex: gasto de material como direcionador do gasto de mo-deobra).
b) Se for o adequado o uso de um direcionador para parte dos
custos, e outro direcionador para o restante, mais
interessante que a anlise seja feita separadamente.
c) possvel o uso de mais de um direcionador para o mesmo
custo, mas isso aumenta bastante a complexidade da
estimao, no sendo foco de anlise deste curso.
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107

Etapas para a Estimao


da Funo de Custos
3. Coleta dos Dados sobre a Varivel Dependente
(valor dos custos) e o(s) direcionador(es): neste
momento, deve-se levantar dados que permitam a
realizao de uma anlise mais adequada. Em
princpio, quanto mais dados, melhor.
4. Representao Grfica dos Dados: a construo de
um grfico de disperso, com base nos valores do
direcionador (eixo X) e dos custos (eixo Y), permite
uma visualizao prvia do tipo de comportamento do
custo em relao a seu direcionador escolhido. Se for
usado mais de um, feito um grfico para cada
direcionador.
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108

Etapas para a Estimao


da Funo de Custos
5. Estimao da Funo de Custo: essa a etapa na
qual a funo de custo ser construda. Tecnicamente,
o conceito da regresso a determinao dos valores
de a e b da funo de custos, definida abaixo:
Y = a + bX
Diversos valores podem ser atribudos a a e b. Cada um
deles gerar uma funo distinta. A ideia da regresso
linear minimizar o erro de previso do custo, usando
como referncia os valores j coletados at ento.
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109

Etapas para a Estimao


da Funo de Custos
Pode-se demonstrar que isso ocorrer quando a e b
forem determinados pelas seguintes frmulas:

Para ilustrar o clculo, ser utilizado o seguinte exemplo


genrico (no quadro):
Y

12

15

13

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110

Estimao de uma Funo de


Custos - Exemplo

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111

Dados Iniciais

Para avaliar o comportamento do custo de mo-de-obra indireta,


determinada empresa considerou duas possibilidades de direcionadores de
custo: (a) horas-mquina; e (b) horas de mo-de-obra direta. Foram
levantados os seguintes dados de 12 semanas de trabalho:
Semana

Custo de MOI

N H-Mq.

N Horas-MOD

$ 1.190

68 h

30 h

$ 1.211

88 h

35 h

$ 1.004

62 h

36 h

$ 917

72 h

20 h

$ 770

60 h

47 h

$ 1.456

96 h

45 h

$ 1.180

78 h

44 h

$ 710

46 h

38 h

$ 1.316

82 h

70 h

10

$ 1.032

94 h

30 h

11

$ 752

68 h

29 h

12

$ 963

48 h

38 h

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112

Etapas
1. Definio da Varivel Dependente: o custo de mode-obra indireta (MOI).
2. Identificao dos Direcionadores de Custo: foram
adotados dois, alternativamente: (a) horas-mquina e
(b) horas-MOD.
3. Coleta dos Dados: os dados foram apresentados
anteriormente, para 12 semanas de trabalho.
4. Representao Grfica: nos slides seguintes, sero
apresentados os grficos de disperso do custo de MOI
contra cada um dos dois direcionadores de custos
selecionados.
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113

Grfico de Disperso: custo


de MOI x horas-mquina

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114

Grfico de Disperso: custo


de MOI x horas-MOD

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115

Comparando os Dois
Grficos

Aparentemente, a utilizao das horas-mquinas como


direcionador de custo se mostrou mais adequada do que
a de horas-MOD, em funo de um melhor ajustamento
dos dados ao modelo (dado pela reta de regresso).
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116

Clculo das Retas de


Regresso
Utilizando-se os procedimentos anteriormente descritos,
so obtidos os seguintes resultados para cada
direcionador:
Modelo com horas-mquina:
a = 300,98
b = 10,31
Y = 300,98 + 10,31X
Modelo com horas-MOD:
a = 744,67
b = 7,72
Y = 744,67 + 7,72X

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117

Anlise dos Resultados


A partir dos resultados previstos, pode-se prever o valor
do custo para determinada quantidade do direcionador.
Por exemplo, supondo a elaborao de um novo
produto, o novo custo de MOI poderia ser previsto por
um dos modelos. Assumindo que esse novo produto
demandaria 72 horas-mquina e 21 horas-MOD, seu
custo previsto para a MOI seria igual a:
Critrio H-Mq.:
Y = 300,98 + 10,31X
Y = 300,98 + 10,31 (72) = R$ 1.043,30
Critrio H-MOD:
Y = 744,67 + 7,72X
Y = 744,67 + 7,72 (21) = R$ 906,79
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118

Mas qual dos dois


critrios o mais correto?
Algumas pistas para a resposta a essa pergunta:
1. Plausibilidade econmica: embora ambos os indicadores
sejam razoveis para direcionar o custo de mo-de-obra
indireta (MOI), geralmente, um deles tem uma relao mais
razovel. Por exemplo, se a fbrica for muita automatizada, o
indicador baseado em horas-mquina ser mais adequado.
2. Grau de ajuste da reta de regresso aos pontos: pelo
grfico de disperso, percebe-se que h um ajuste melhor no
critrio de horas-mquina.
3. Valor do coeficiente de declividade da regresso: pelas
estimativas feitas, cada hora-mquina a mais de produo
eleva o custo em R$ 10,31, enquanto cada hora de mo-deobra gera um acrscimo de R$ 7,72. Assim, a relao parece
ser mais clara no primeiro caso.
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119

Importncia da Escolha
do Direcionador Correto
Os resultados sugerem, ento, que o direcionamento
pelas horas-mquina mais adequado. Assim, para a
nova situao apresentada (72 h-maq. e 21 h-MOD),
este modelo preveria um custo total de R$ 1.043,30.
Assim, se o custo real para essa condio em
determinado perodo for de R$ 970,00, a empresa ter
obtido um bom resultado, j que ter gastado menos do
que se preveria.
Todavia, se fosse usado o modelo de h-MOD, a previso
de custo seria de R$ 906,79. Assim, equivocadamente,
se sugeriria a necessidade de um esforo de reduo de
custos.
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120

Limitao ao Intervalo de
Interesse
A utilizao da regresso linear como forma de previso
mais adequada quando os valores do direcionador
estiverem dentro da mesma faixa dos dados coletados
originalmente.
Por exemplo, os dados coletados apontam um consumo
de horas-mquina que vai de 46 horas a 96 horas.
Assim, para esse intervalo, as previses tendero a ser
boas.
Embora seja possvel prever o comportamento dos
custos fora desse intervalo, isso no recomendado,
pois no se sabe, de fato, como os custos se
comportam fora dessa faixa.
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121

Comportamento dos Custos


Fora da Faixa de Interesse

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122

Comportamento dos
Custos Fixos
Fora da faixa de interesse, os
custos fixos tendero a se
manter fixos, porm, em outros
patamares.
Por exemplo, em uma escola
infantil que trabalha com at 20
alunos por turma, se a demanda
para determinada srie
ultrapassar essa quantidade, terse- demanda para uma nova
turma. Assim, o custo de
salrios de professores
aumentar para um novo
patamar.
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123

Comportamento dos
Custos Variveis
No caso dos custos variveis
unitrios, a tendncia fora da
faixa de interesse um
comportamento como
mostrado na figura ao lado.
Nota-se que o custo
decresce at determinado
ponto, mantm-se estvel
dentro de uma faixa de
operaes (faixa relevante) e,
a partir da, cresce
novamente.
A explicao para isso est
nas chamadas economias e
deseconomias de escala.

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27
25
23
21
19
17
15
0

50

100

150

200

124

Economias de Escala
Em essncia, uma economia de escala pode ser
definida como a reduo do custo de fabricao /
prestao de servios, em funo de ganhos obtidos
com o aumento do volume de operaes.
No caso dos materiais diretos, dois fatores principais
justificam a ocorrncia de ganhos de escala:
Aumento da eficincia no consumo dos materiais: consegue-se
fazer o mesmo (ou mais) que antes, mas com um consumo
menor de material.
Reduo do custo de aquisio pelo aumento do volume:
geralmente, paga-se menos por unidade quando o volume de
compras maior. Assim, o custo unitrio cai.
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125

Economias de Escala
(cont.)
As economias de escala podem ser percebidas mais
claramente ainda no caso da mo-de-obra. Assim,
natural que, para fabricar as primeiras unidades, leve-se
mais tempo, enquanto as posteriores so feitas mais
rapidamente, por conta de uma maior experincia no
processo de fabricao.
No caso de prestao de servios, tal ganho de escala
mais ntido ainda. Por exemplo, considere o caso de um
instrutor que ministrar determinado curso pela primeira
vez. Claramente, o custo de preparao do curso
muito maior nessa vez do que nas ofertas
subsequentes, quando sero feitos apenas ajustes.
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126

Deseconomias de Escala
Por sua vez, uma deseconomia de escala pode ser
definida como o aumento do custo de fabricao /
prestao de servios, em funo de uma reduo de
eficincia em caso de aumento muito grande do volume
de operaes da empresa.
Diversos exemplos podem ser utilizados para explicar
essa ideia, que mais ntida quando se trabalha com
grande volume de operaes na empresa.
Algumas delas sero comentadas a seguir.

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127

Deseconomias de Escala
Dificuldade de acesso a matrias-primas pelo mesmo preo, em
funo de escassez das mesmas no mercado.
Dificuldade de gerenciamento de grandes estoques de matriaprima.
Cansao ou fadiga dos funcionrios, o que dificulta a
manuteno do mesmo nvel de produtividade no caso de
horas-extras.
Custo de contratao, remunerao e treinamento de
funcionrios adicionais, o que encarece o custo de mo-deobra.
Esgotamento de recursos naturais (ex: na utilizao de um
terreno para plantao).

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128

Tpico Avanado em Custos 3


Avaliao da Lucratividade de
Produtos

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129

Caracterizao
Neste tpico, o objetivo discutir a comparao entre 2
ou mais produtos e ou servios, de maneira a se tentar
identificar quais deles so os mais rentveis para a
empresa.
Tal discusso passa pela definio dos critrios de
rateio, do uso da margem de contribuio e pela
limitao da capacidade produtiva da empresa.
Nesse sentido, sero apresentadas ferramentas que
permitam a definio dos produtos mais rentveis,
evitando-se que decises equivocadas sejam tomadas
pelos gestores das empresas.
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130

Custos Diretos, Indiretos e


Critrios de Rateio

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131

Custos Diretos e Indiretos


Quando se trabalha com 2 ou mais produtos, conveniente adotar
uma outra classificao de custos, alm da que divide os custos em
fixos e variveis.
Nessa nova classificao, os custos podem ser:
Diretos: so aqueles que so claramente identificados com um
determinado produto ou servio oferecido pela empresa.
Indiretos: so os custos que no conseguem ser claramente
identificados com um determinado produto ou servio. Sendo
assim, devero ser rateados para serem atribudos.
A grande maioria dos custos variveis so diretos, e a grande
maioria dos custos fixos so indiretos, mas essa relao no
precisa necessariamente se verificar. Ou seja, as duas
classificaes so independentes entre si.
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132

Custos Fixos e Variveis


x Diretos e Indiretos
Custos Diretos

Custos Indiretos

Custos Variveis

Associados a cada produto


e acompanham a produo.
Ex: matria-prima.

No-associados a um
produto, mas acompanham
outro direcionador.
Ex: custo de manuteno
de uma mquina.

Custos Fixos

Associados a cada produto,


mas no acompanham a
produo.
Ex: salrio do supervisor de
produo de cada produto.

No-associados a um
produto e no acompanham
a produo.
Ex: salrio do gerente de
produo.

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133

Atribuindo Custos aos


Produtos
No caso dos custos diretos, a atribuio j clara, pois estes j
esto claramente identificados com cada produto.
No caso dos custos indiretos, como no h essa clara
identificao, necessria a utilizao de algum critrio de
rateio para se fazer a distribuio desses custos.
Rateio a utilizao de alguma base de clculo como forma de
se determinar qual o percentual dos custos indiretos que ser
atribudo a cada produto.
Este critrio pode ser, dentre outros: partes iguais, materiais
usados mo-de-obra direta, horas de mo-de-obra, etc.
Sempre que o critrio envolver custos monetrios, devero ser
utilizados os valores totais do custo (ex: custo total de matriaprima), para se evitar distores causadas pela diferena de
volume de venda entre os produtos.
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134

Um Exemplo Inicial
O Laboratrio XYZ realiza 3 tipos de exames: Glicose,
Lipidograma e Hemograma, cujos custos diretos, preos de
venda e quantidades realizadas (por ano) esto dados abaixo:

Seus custos indiretos anuais so: Aluguel: $ 24.000; Energia: $


42.000; Salrios Indiretos: $ 60.000; Depreciao: $ 32.000;
Material de Consumo: $ 12.000; Seguros: $ 20.000. Eles so
atribudos aos produtos com base no gasto total com materiais
de laboratrio.
Calcule o lucro total de cada exame e da empresa no ano. Qual
o lucro unitrio de cada exame?
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135

Soluo
Clculo do custo indireto total:
= 24.000 + 42.000 + 60.000 + 32.000 + 12.000 + 20.000
= R$ 190.000

Clculo da base de rateio (gasto total com materiais de


laboratrio):
Glicose:
Lipidograma:
Hemograma:
Total:

$ 3 x 18.000
= $ 54.000
$ 4 x 4.200 = $ 16.800
$ 3 x 13.000
= $ 39.000
= $ 109.800

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136

Soluo
Clculo do % de rateio (com base no resultado anterior):
Glicose:
Lipidograma:
Hemograma:
Total:

54.000 / 109.800 = 49,18%


16.800 / 109.800 = 15,30%
39.000 / 109.800 = 35,52%
= 100,00%

Aplicao da base de rateio aos custos indiretos:


Glicose:
Lipidograma:
Hemograma:
Total:

49,18% x 190.000 = $ 93.442


15,30% x 190.000 = $ 29.070
35,52% x 190.000 = $ 67.488
= $ 190.000

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137

Soluo
Clculo do custo direto total para cada tipo de exame:
Glicose:
Lipidograma:
Hemograma:
Total:

$ 3,75 * 18.000
= $ 67.500
$ 5,75 * 4.200
= $ 24.150
$ 4,25 * 13.000
= $ 55.250
= $ 146.900

Clculo do custo total (direto + indireto):


Glicose:
Lipidograma:
Hemograma:
Total:

$ 67.500 + $ 93.442
= $ 160.942
$ 24.150 + $ 29.070= $ 53.220
$ 55.250 + $ 67.488= $ 122.738
= $ 336.900

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138

Soluo
Clculo do lucro total para cada tipo de exame:
Glicose:
Lipidograma:
Hemograma:
Total:

($ 10,00 * 18.000) 160.942


= $ 19.058
($ 22,00 * 4.200) 53.220 = $ 39.180
($ 16,00 * 13.000) 122.738
= $ 85.262
= $ 143.500

Clculo do lucro unitrio para cada tipo de exame:


Glicose:
Lipidograma:
Hemograma:

$ 19.058 / 18.000 un. = $ 1,06 por unid.


$ 39.180 / 4.200 un. = $ 9,33 por unid.
$ 85.262 / 13.000 un. = $ 6,56 por unid.

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139

Anlise dos Resultados


Os clculos anteriores mostram que, dos trs exames, o
mais rentvel aparenta ser o de Lipidograma, que gera
um lucro de R$ 9,33 por exame, ao passo que a Glicose
apresenta um lucro de R$ 1,06 por exame e o
Hemograma tem um lucro de R$ 6,56 por exame.
Assim, sugere-se que, para o laboratrio, seria mais
interessante que os pacientes buscassem mais a
realizao de exames de lipidograma, o que poderia ser
feito com base em algum tipo de campanha de
conscientizao contra nveis elevados de colesterol e
triglicerdeos, itens centrais do lipidograma.
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140

Alterando o Critrio de
Rateio
Abaixo, so apresentados os lucros unitrios de cada
exame, mudando-se o critrio de rateio (clculos
omitidos por simplificao):
Critrio de Rateio

Glicose

Lipidograma

Hemograma

Gasto total de
material de laboratrio

$ 1,06

$ 9,33

$ 6,56

Gasto total de mode-obra

$ 2,11

$ 7,97

$ 5,54

Gasto total de
material de impresso

$ 2,89

$ 6,18

$ 5,04

Custo direto total

$ 1,40

$ 8,81

$ 6,25

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141

Alterando o Critrio de
Rateio
Embora a ordem de rentabilidade continue a mesma em
todos os critrios, o valor do lucro unitrio variou
bastante, dependendo do critrio de rateio adotado.
Assim, por exemplo, o lucro unitrio do exame de
glicose variou entre $ 1,06 (base materiais de
laboratrio) at $ 2,89 (base materiais de impresso).
No caso do lipidograma, a variao foi ainda maior, indo
de $ 6,18 a $ 9,33 por exame. J para o hemograma, a
variao foi de $ 5,04 a $ 6,56 por exame.
Com isso, nota-se que, embora os valores totais da
empresa permaneam, a sua diviso entre os trs
exames pode variar bastante.
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142

A Problemtica do Rateio
Quando a empresa necessita da utilizao de rateio para atribuir
custos aos produtos, ela incorre em um srio problema, que
qual critrio dever ser adotado (qual o mais correto).
Dependendo da sua estrutura de custos, a escolha de um ou
outro critrio pode mudar completamente os resultados obtidos,
uma vez que os custos indiretos esto sendo distribudos de
forma diferente em cada critrio. Um produto lucrativo em um
critrio pode passar a ter prejuzos em outro.
Embora nem sempre isso v ocorrer, esse um problema que
bastante importante, especialmente em situaes em que os
custos indiretos so grande parcela do total de custos.
J que no h um critrio perfeito de alocao dos custos
indiretos, notadamente os que so fixos, ento conclui-se que a
utilizao de rateio no a melhor sada para a escolha dos
produtos mais rentveis da empresa.
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143

Anlise pela Margem de


Contribuio Unitria

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144

Relembrando a Margem de
Contribuio (MC)
MC (unitria) = Preo Custo Varivel Unitrio
MC (total) = Receita Custo Varivel Total

A margem de contribuio a diferena entre a receita de


venda do produto e o valor do seu custo varivel.
Ela pode ser dada tanto em termos unitrios quanto em
termos totais. Tambm pode ser analisada percentualmente
(embora essa forma no ser usada nessa parte).
Mostra qual o valor que ir contribuir para pagar os custos
fixos da empresa ou, no caso de estes j estarem quitados,
para gerar lucro adicional.
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145

Por que usar a Margem


de Contribuio?
A determinao do lucro unitrio depende do critrio de
rateio adotado e do volume de cada produto/servio
desenvolvido. Entretanto, a maioria dos custos indiretos
fixa, existindo independentemente de qualquer
produo.
Assim, pode-se entender que, sendo o custo indireto
(especialmente sua parte fixa) dado, interessa saber
como pag-lo. Assim, os produtos que tm maior
margem de contribuio oferecem mais recursos para a
efetivao dos gastos indiretos, por isso, sendo
preferveis.
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146

Voltando ao Caso do
Laboratrio
Clculo da margem de contribuio unitria, para cada
tipo de exame:
Glicose:
10,00 (3,00 + 0,50 + 0,25) = $ 6,25 por unid.
Lipidograma: 22,00 (4,00 + 1,00 + 0,75) = $ 16,25 por unid.
Hemograma: 16,00 (3,00 + 0,75 + 0,50) = $ 11,75 por unid.

Assim, cada exame de glicose contribuir com $ 6,25


para pagar os custos indiretos fixos do laboratrio, ao
passo que a contribuio do lipidograma ser de $
16,25 por exame e a do hemograma de $ 11,75 por
exame. A ordem continua a mesma, mas as propores
mudaram bastante.
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147

Reordenando a DRE da
Empresa
Glicose

Lipidograma

Hemograma

Total

Receita

180.000

92.400

208.000

480.400

() Mat. Lab.

(54.000)

(16.800)

(39.000)

(109.800)

() MOD

(9.000)

(4.200)

(9.750)

(22.950)

() Mat. Impr.

(4.500)

(3.150)

(6.500)

(14.150)

(=) MC

112.500

68.250

152.750

333.500

() Custo Ind.

(190.000)

(=) Lucro Bruto

143.500

Nota-se que no foi utilizado rateio nessa DRE. Adicionalmente,


observa-se que a MC total do Lipidograma a mais baixa, em
funo de seu volume ser mais baixo. Como o exame de maior
MC unitria, vale a pena para o laboratrio investir na demanda por
esse exame, se houver possibilidades para isso, claro.
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148

Custos Fixos Identificados


So custos que, embora
sejam fixos, relacionam-se
a um produto ou grupo de
produtos.
Caso eles existam na
empresa, podem ser
determinados vrios nveis
de Margem de
Contribuio, conforme o
diagrama ao lado. O 1
nvel s considera os
custos variveis e o 2
tambm os custos fixos
identificados.

MC (A)

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MC (B)

MC (C)

MC (D)

SOMA

CF IDENT.

MC (A+B)

CF IDENT.

MC (C)

CF IDENT.

MC (D)

MC
TOTAL

CF NOIDENTIF.

LUCRO
TOTAL

149

Um Pequeno Exemplo
A empresa Clarabela & Irmos produz luvas e bolsas em
couro. Sobre o valor bruto de suas vendas incidem
tributos de 13% e comisses de 10%. Outros dados:
Bolsas

Luvas

Produo e vendas

1.000 u

1.300 u

Preo de venda

$ 92,00

$ 70,00

Custo Varivel Unitrio

$ 22,80

$ 14,00

Custos fixos identificados

$ 10.400

$ 20.800

Os custos fixos estruturais comuns aos 2 produtos


so de $ 30.000 por perodo e as despesas fixas de
administrao e vendas, $ 16.750.
Elabore uma DRE que leve em conta os dois nveis de
Margem de Contribuio.
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150

Soluo do Exemplo
Anterior

Parte dos custos fixos pode ser identificada diretamente com cada
produto. Tal parte (custo fixo identificado) no deve sofrer rateio,
tampouco ser ignorada em um processo de anlise de rentabilidade
de produtos via margem de contribuio.
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151

Outra Medida: Retorno


sobre o Investimento
Duas empresas podem obter o mesmo lucro, mas com
estruturas de investimentos completamente diferentes.
Em um caso como esse, a empresa com menor estrutura
teve um desempenho melhor.
Sendo assim, para avaliar o desempenho da empresa,
necessrio que o seu lucro (ou margem de contribuio)
seja comparado com o nvel de investimentos efetuado
para que fosse possvel obter tal lucro. Tal medida
denominada Retorno sobre o Investimento (RSI), sendo
dada por:

Lucro Operacional
RSI
Investimento Total

Essa medida avalia o retorno da empresa como um todo,


em relao ao capital investido.
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152

Retorno sobre o Investimento x


Margem de Contribuio
Em tese, para se calcular o retorno sobre o investimento de
cada produto, seria necessria a utilizao de critrios de rateio,
tanto para os custos e despesas fixas da empresa, como
tambm para o total de investimentos.
No entanto, devido aos problemas decorrentes da utilizao de
rateio na empresa, tal abordagem no a mais interessante.
Eventualmente, existiro investimentos que podem ser
identificados com um ou alguns produtos. Nestes casos, podese calcular o retorno sobre um investimento identificado,
podendo servir este como um parmetro de comparao entre
produtos e linhas de produtos.
Para isto, basta a utilizao da frmula anterior, com algumas
alteraes: usar margem de contribuio em vez de lucro e
investimento identificado em vez de investimento total.
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153

Voltando ao Exemplo
Anterior
Suponha que o total de investimentos da empresa seja de R$ 475.000,
sendo R$ 108.000 associado ao produto A, R$ 85.000 ao produto B e o
restante seja comum aos dois produtos.
2 Margem de Contribuio
Investimento Identificado

Bolsas
37.640
108.000

Luvas
31.070
85.000

Total
68.710
193.000

RSI

34,9%

36,6%

35,6%

Lucro Operacional
Investimentos Identificados
Investimentos Comuns
Total de Investimentos

108.000
-

85.000
-

21.960
193.000
282.000
475.000

4,6%

RSI

Embora o produto Bolsa tenha maior margem de contribuio, o produto Luva


tem um investimento proporcionalmente menor, o que faz com que o seu RSI
seja maior e, portanto, ele esteja trazendo mais retorno para a empresa.
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154

Margem de Contribuio e o
Caso da Capacidade Ociosa

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155

Estudo de Caso: Cia


Amazonense de Veculos
A Cia. Amazonense de Veculos tem capacidade prtica instalada para
produzir at 36.000 carros por ano, mas nos ltimos anos vem
conseguindo colocar no mercado apenas 24.000 carros, ao preo
mdio unitrio de $ 10.000,00; e ela s atua no mercado nacional.
Sua estrutura de gastos a seguinte:

Material direto: $ 4.000 / unidade


Mo-de-obra direta: $ 2.500 / unidade
Custos fixos: $ 45.000.000 / ano
Despesas fixas de Administrao e Vendas: $ 9.000.000 / ano
Comisses sobre a receita bruta: 1%
Impostos sobre a receita bruta: 9%

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156

Estudo de Caso: Cia


Amazonense de Veculos
Da Venezuela a empresa recebe uma proposta de aquisio de 12.000
carros, ao preo CIF (Cost, Insurance and Freight), ou seja, com frete
e seguro inclusos, de R$ 7.500,00 cada.
Caso a proposta seja aceita, haver iseno de impostos, mas o
percentual de comisso sobre o preo de venda bruto dobra, e ainda
haver gastos com frete e seguro, que somam $ 250 / unidade.
Pergunta-se:
A Companhia Amazonense deve ou no aceitar a proposta? Por qu?

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157

1 Soluo: Anlise do
Custo Unitrio Atual
Receita Bruta
Impostos (9%)
C omisses (1%)
Receita Lquida
Material Direto
MOD
Margem de Contribuio
C ustos Fixos
Lucro Bruto
Despesas Adm e Vendas
Lucro Operacional

Valor Total
240.000.000
(21.600.000)
(2.400.000)
216.000.000
(96.000.000)
(60.000.000)
60.000.000
(45.000.000)
15.000.000
(9.000.000)
6.000.000

Valor Unit.
10.000
(900)
(100)
9.000
(4.000)
(2.500)
2.500
(1.875)
625
(375)
250

Gasto Total por Unidade


C ustos Variveis
6.500
C ustos Fixos
1.875
Despesas Variveis
1.000
Despesas Fixas
375
Total
9.750
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158

2 Soluo: Anlise do
Novo Custo Unitrio

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159

3 Soluo: Anlise pela


Margem de Contribuio

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160

Concluses
Em uma primeira anlise, a empresa no aceitaria a
proposta, pois o seu custo unitrio atual de R$
9.750,00, superior ao preo sugerido. Mas essa anlise
no leva em conta as novas vendas.
Em uma segunda anlise, a empresa continuaria no
aceitando a proposta, pois o custo unitrio, mesmo com
as novas vendas, seria de R$ 8.800,00, ainda superior ao
preo sugerido.
No entanto, as novas vendas incrementariam trariam uma
margem de contribuio adicional de R$ 7.200.000,00,
aumentando o lucro neste mesmo valor. Como a margem
de contribuio da nova proposta positiva, a empresa
deve aceitar a proposta.
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161

Margem de Contribuio e a
Limitao da Capacidade
Produtiva

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162

Contextualizao
Em muitos casos, a escolha de produtos / servios a
serem ofertados estar condicionada em determinados
limites operacionais, como, por exemplo:
Disponibilidade de determinada matria-prima.
Capacidade de trabalho (em horas de mo-de-obra ou horasmquina).
Demanda restrita.

Em situaes como essas, a lgica de anlise muda. A


escolha passa a ser feita em funo da chamada
margem de contribuio por fator de limitao. Esse
conceito ser mais bem detalhado na sequncia,
atravs do exemplo a seguir.
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163

Estudo de Caso - Cia das


Barracas
Material

MOD

CIF Var.

(R$ / u)

(R$ / u)

(R$ / u)

500

800,0

200

650

600,0

150

2.100

750,0

200

500

350,0

100

Preo

Hm / Unid. Demanda

(R$ / u)

unid.

2.100

9,0

3.300

1.850

9,5

2.800

3.700

12,0

3.600

1.250

4,0

2.000

A Cia das Barracas fabrica quatro


modelos de barracas para
acampamento, chamadas de A, B,
C e D. O quadro ao lado apresenta
as informaes pertinentes (gastos
de materiais, MOD, custos indiretos
variveis, preos, consumo de
horas-mquina por unidade
produzida e demanda de cada
produto). Os custos indiretos fixos
totalizam R$ 2.500.000,00.
Com base nesses dados,
determine qual o produto mais
rentvel para a empresa e que,
portanto, deve ter suas vendas
incentivadas.

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164

Soluo Inicial
Calculando-se a margem de contribuio unitria (MCU)
de cada modelo de barraca, teremos:
A: MCUA = 2.100 (500 + 800 + 200) = R$ 600 por unidade
B: MCUB = 1.850 (650 + 600 + 150) = R$ 450 por unidade
C: MCUC = 3.700 (2.100 + 750 + 200) = R$ 650 por unidade
D: MCUD = 1.250 (500 + 350 + 100) = R$ 300 por unidade

Assim, sugere-se, em princpio, que se incentive a


venda do modelo C, que o que gera mais margem de
contribuio para que se pague pelos custos fixos.
Vejamos a seguir a DRE para esta empresa, assumindo
que toda a demanda seja atendida:
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165

DRE da empresa atendendo


a toda a demanda
A

Total

Receita

6.930.000

5.180.000

13.320.000

2.500.000

27.390.000

(-) Custos Var.

(4.950.000)

(3.920.000)

(10.980.000)

(1.900.000)

(21.750.000)

(=) Mg Contrib.

1.980.000

1.260.000

2.340.000

600.000

6.180.000

(-) Custos Fixos

(2.500.000)

(=) Lucro Bruto

3.680.000

Com essa DRE, verifica-se a contribuio total de cada


modelo para pagar os custos fixos da empresa e gerar
lucro.
E mais, o lucro total da empresa no perodo ser de R$
3.680.000.
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166

Verificando o Consumo
de Horas-Mquina
Contudo, importante verificar tambm o consumo de
horas-mquina para a fabricao do produto, at para
se verificar se possvel atender a tal produo.
Calculando esse consumo, teremos:
A: HMA = 3.300 unid. x 9 HM / unid.

= 29.700 HM

B: HMB = 2.800 unid. x 9,5 HM / unid.

= 26.600 HM

C: HMC = 3.600 unid. x 12 HM / unid.

= 43.200 HM

D: HMD = 2.000 unid. x 4 HM / unid.

= 8.000 HM

Assim, no total, a empresa consome 107.500 HM para


atender a toda a sua demanda.
Mas e se tal capacidade no existir?
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167

Supondo um Limite de
100.000 HM...
Neste caso, a produo de ao menos um dos quatro
modelos ter que ser reduzida. Ser necessrio cortar
7.500 HM de produo (quantidade que excede o limite).
Pelos resultados anteriores, sugere-se penalizar o
modelo D, que tem a menor margem de contribuio
unitria (R$ 300 por unidade).
Como cada unidade desse modelo demanda 4 HM para
a sua fabricao, ser necessrio reduzir a produo de
D em 1.875 unidades (7.500 / 4). Assim, seguindo-se
essa linha, sero produzidas apenas 125 unidades de
D, mantendo-se a produo total para os demais
modelos.
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168

DRE cortando parte da


produo de D
A

Total

Receita

6.930.000

5.180.000

13.320.000

156.250

25.586.250

(-) Custos Var.

(4.950.000)

(3.920.000)

(10.980.000)

(118.750)

(19.968.750)

(=) Mg Contrib.

1.980.000

1.260.000

2.340.000

37.500

5.617.500

(-) Custos Fixos

(2.500.000)

(=) Lucro Bruto

3.117.500

Com essa deciso, o lucro total da empresa ser de R$


3.117.500. Obviamente, ele menor do que o original.
Mas ser que essa a melhor escolha?
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169

Margem de Contribuio
por Fator de Limitao
Se, por um lado, cada unidade de D contribui com R$
300,00, demanda-se apenas 4 HM para a sua
fabricao. Assim, em mdia, cada HM a menos
utilizada com esse produto reduzir a margem de
contribuio total da empresa em R$ 75,00 (300 / 4). A
esse nmero, chama-se Margem de Contribuio por
Fator de Limitao.
Fazendo-se o mesmo clculo para os outros modelos:
A: (MCU / HM)A = R$ 600 / 9 HM

= R$ 66,67 / HM

B: (MCU / HM)B = R$ 450 / 9,5 HM

= R$ 47,37 / HM

C: (MCU / HM)C = R$ 650 / 12 HM

= R$ 54,17 / HM

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170

Margem de Contribuio
por Fator de Limitao
Pelos resultados, observa-se que o produto que gera a
menor perda de margem de contribuio por HM o B.
Assim, a produo dele que dever ser reduzida.
Como preciso diminuir 7.500 HM e j que cada
unidade do modelo B demanda 9,5 HM para a sua
fabricao, ser necessrio reduzir a produo deste
item em 790 unidades (7.500 / 9,5, arredondando
sempre para cima). Assim, seguindo-se essa linha,
sero produzidas 2.010 unidades de B, mantendo-se a
produo total para os demais modelos.
A DRE dessa nova situao apresentada a seguir.
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171

DRE cortando parte da


produo de B
A

Total

Receita

6.930.000

3.718.500

13.320.000

2.500.000

26.468.500

(-) Custos Var.

(4.950.000)

(2.814.000)

(10.980.000)

(1.900.000)

20.644.000

(=) Mg Contrib.

1.980.000

904.500

2.340.000

600.000

5.824.500

(-) Custos Fixos

(2.500.000)

(=) Lucro Bruto

3.324.500

Com essa deciso, o lucro total da empresa ser de R$


3.324.500. Obviamente, ele menor do que o original,
mas supera o lucro obtido com o corte da produo de
D em R$ 207.000. Assim, essa a melhor opo de
produo, que maximizar o resultado da empresa.
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172

Concluses
Caso no existam restries na capacidade de produo ou
na disponibilidade de matria-prima, deve-se priorizar os
produtos que possuem a maior margem de contribuio por
unidade (MCU).
Mas se houver uma restrio desse tipo, o critrio muda,
devendo-se priorizar os produtos com maior margem de
contribuio unitria por fator de limitao (MCU / FL), seja
qual for o fator.
Contudo, se houver mais de uma restrio, no h como
decidir diretamente o melhor plano de produo. Neste caso,
ser necessrio o uso de algum mtodo de pesquisa
operacional (programao linear ou no-linear), o que est
alm do escopo desta disciplina.
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Muito obrigado!
Contato: flaviorocha@prof.una.br

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