GERENCIA

ESTRATEGICA
DE
COSTOS

Consiste en la utilizacin que la gerencia o direccin de la

empresa hace de la informacin de costos en las distintas
etapas de la toma de decisiones de la misma.

OBJETIVOS

Analizar e investigar la empresa como

parte de contexto mundial
Evaluar la empresa en funcin a los
objetivos planteados por la direccin
Interpretar las distintas etapas en la
toma de decisiones
Examinar el sistema de informacin
para la toma de decisiones

ANALISIS DE LA CADENA
DE VALOR

IDEAS
RECTORAS

ANALISIS DE
POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO

ANALISIS DE CAUSALES
DE COSTOS

CADENA DE VALORES
ENFOQUE GLOBAL EXTERNO A LA EMPRESA

Cada organizacin debe entenderse en el contexto de toda la cadena

de actividades creadoras de valores de las cuales ella es solo una
parte
CONCEPTUALMENTE

Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se

extiende durante todos los procesos, que van desde la consecucin
de las materias primas para proveedores de componentes hasta que
el producto terminado se entrega finalmente en las manos del
consumidor

ENFOQUE DE LA
CADENA DE VALORES

Conjunto interrelacionado de actividades

creadoras de valor

Una administracin eficiente de costos requiere un

enfoque global de la empresa
DESDE

Consecucin de fuentes de materia prima

PROVEEDORES
HASTA

Entrega en manos del

CONSUMIDOR

DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATGICA

VINCULO CON
PROVEEDORES

VINCULO CON
CLIENTES

CUATRO REAS
DE
MEJORAMIENTO
DE LA UTILIDAD

VINCULO A TRAVS DE
LA CADENA DE
VALORES DE LAS
UNIDADES DEL
NEGOCIO DENTRO DE
LA FIRMA

VINCULO DE
PROCESO DENTRO
DE LA CADENA DE
VALORES DE UNA
UNIDAD DE
NEGOCIOS

Distribucin

Consumidor

COMPETIDOR

fraccionamiento

COMPETIDOR

Elaboracin Vinos

COMPETIDOR

COMPETIDOR

COMPETIDOR

Cultivo de la vid

LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA

COMPETITIVA
La ventaja competitiva no puede
comprenderse viendo solamente a una
empresa como un todo
La ventaja competitiva radica en el
anlisis de las muchas actividades
discretas que desempea una empresa

Contribuye a la posicin
de costo relativo
CADA ACTIVIDAD

Crea una base para la

diferenciacin

FUENTES PARA
LA VENTAJA EN
COSTOS

Sistema de distribucin fsico

Proceso de gestin administrativa
Uso de la fuerza de ventas superior

Abastecimiento de materias primas

FACTORES PARA
LA
DIFERENCIACIN

Sistema responsable de atencin a

clientes
Diseo de un producto superior

LA CADENA DE VALOR
Es una forma sistemtica de examinar todas
las actividades que una empresa desempea
y como interacta
Disgrega a la empresa en sus actividades
estratgicas relevantes
para comprender :
el comportamiento de los costos
las fuentes de diferenciacin existentes y
potenciales

LA CADENA DE VALOR DENTRO DEL SISTEMA

DE VALOR EN UN SECTOR INDUSTRIAL
Comprender no solo la cadena de valor de la
empresa sino como encaja en el sistema de
valor general

Proveedores
primarios

Cadena de
valor
Proveedores

Cadena de
Valor
de la Empresa

Cadena de
Valor
del Canal

Cadena de
Valor
del Cliente

APLICACIONES DE LA CADENA DE VALOR

A) Identificar que actividades contribuyen a crear valor
B) Gestionar relaciones entre actividades

De la cadena de valor propia

Una actividad bien desarrollada puede reducir los
costos de otras o mejorar su desempeo
Ventajas derivadas de la coordinacin de actividades

Con proveedores y clientes

C) Identificar que actividades se hacen y cuales se compran
D) Determinar que actividades se comparten entre varias lineas de
negocios
E) Distribuir las actividades en un espacio geogrfico

LA CADENA DE VALOR
INTERNA DE LA EMPRESA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIN DE RR.HH.

Activ.
Apoyo

DESARROLLO TECNOLGICO

MARGEN

ABASTECIMIENTO

LOGISTICA
INTERNA

OPERACIO
NES

LOGISTICA
EXTERNA

MARKETING
Y VENTAS

Actividades primarias

SERVICIO AL
CLIENTE

POSICIONAMIENTO ESTRATGICO

ESTRATEGIA

MISIN O METAS
FORMA DE COMPETIR PARA
ALCANZAR LAS METAS

Anlisis del
POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO
Estudio de la relacin existente entre los
objetivos planteados y la ubicacin de la
empresa en funcin a esos objetivos
Desarrollo e implementacin
de estrategias en funcin a los
objetivos
Informacin de costos en
funcin a las estrategias

Se puede competir en dos aspectos

LIDERAZGO EN COSTOS
DIFERENCIACIN DEL
PRODUCTO

BAJO COSTO

VENTAJA
COMPETITIVA
Dos formas para
lograr una ventaja
competitiva en el
tiempo
DIFERENCIACIN

Lograr un bajo costo

con relacin a sus
competidores

Diferenciar el producto
que ofrece.
Creando algo que los
clientes perciban como
exclusivo

ANLISIS DEL POSICIONAMIENTO

ESTRATGICO
OBJETIVOS

ANALIZAR LA POSICIN
ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS Y SUS
EFECTOS SOBRE LOS COSTOS

Multiples papeles de la estrategia

Como soporte para la toma de decisiones:

- Es un modelo o motivo que da coherencia a las
decisiones de un individuo u organizacin
Como medio de coordinacin y comunicacin:
- Coherencia en las decisiones a lo largo del tiempo,
- Coherencia en las decisiones entre los individuos
de los diferentes departamentos.
Como meta:
- Define dnde desea la empresa estar en el futuro
- El escenario objetivo sirve para establecer una
direccin y la formulacin de la estrategia.

ANLISIS DEL POSICIONAMIENTO

ESTRATGICO
ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA
ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES

ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

ANLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS (MATRIZ
B.C.G)

La eleccin de la estrategia competitiva se

sostiene por dos cuestiones importantes
El atractivo de los sectores

Los factores que lo determinan

ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

Modelo de las cinco fuerza competitivas de la

Industria
de Michael Porter

Modelo de las cinco fuerza competitivas de la

Industria
Considera que:
La rentabilidad del sector est determinada por cinco
fuentes de presin competitiva.
Establece la rentabilidad media del sector

Cinco Fuerzas competitivas:

Cantidad de competidores en el sector
Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores
Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos
Cantidad de Proveedores (poder de negociacin)
Cantidad de Compradores (poder de negociacin)

Cantidad de competidores en el sector industrial

(Rivalidad entre los competidores establecidos)
Factores que determinan la rivalidad:
Ej.Telefona celular vs Telefona domstica.
1) Concentracin del n de competidores y tamao del mercado
2) Diversidad de competidores (similitudes, orgen, objetivos,
costos, estrategias)
3) Diferenciacin del producto (solo se diferencian por precios?)
4) Exceso de capacidad y barreras de salida
Grandes estructuras - Exceso de capacidad - Baja rentabilidad
Demanda > Oferta Alta utilidad
Barreras a la salida prolongan el exceso de capacidad
5) Condiciones de costos a los que se enfrentan (la agresividad con
la que luchan por su cuota)

Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores

Si el rendimiento del capital invertido es alto actua como un imn
Excepto si hay obstculos a la entrada o amenazas
Las barreras a la entrada:
1) Inversin necesaria : cual es el costo del capital inicial ?
2) Eleccin de la escala de ingreso (pequea o gran escala)
3) Ventaja absoluta en costos por mas tiempo en el sector (bajo
Costo materias primas y economias de aprendizaje)
4) Diferenciacin del producto (reconocimiento de marca y fidelidad
de los consumidores)
5) Acceso limitado a los canales de distribucin
6) Barreras administrativas y legales

Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos

Los potenciales beneficios estn determinados por los precios
que se pueden cobrar
La intensidad de la amenaza depende de:
1) La propensin de los compradores hacia sustitutos
2) Caractersticas de la relacin precio-prestaciones de sustitutos
- complejidad de las necesidades que satisfacen
- dificultad de distinguir las diferencias entre prestaciones
- predisposicin para sustituir por precios

Cantidad de compradores (poder de negociacin)

Hay dos factores:
1) Sensibilidad al precio
- Importancia del costo respecto al costo total
- MENOR diferenciacin de productos MAYOR sustitucin
por precio
- Intencidad de competencia entre compradores
- MAYOR importancia del comprador a la calidad MENOR
sensibilidad al precio
2) Poder relativo de negociacin
- Tamao y concentracin de compradores
- Informacin de los compradores
- Costo de sustitucin del comprador
- Posibilidad de integracin

Cantidad de proveedores (poder de negociacin)

Hay dos factores:
1) Sensibilidad al precio
2) Poder relativo de negociacin

ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Anlisis de Cartera
Lgica de la estrategia del Boston Consulting Group
Alta tasa de
crecimiento
del mercado

Aumentan los
beneficios

La empresa
busca ganar
participacin

Se acumula
experiencia

Menores costos
que los
competidores

Lgica de la estrategia del Boston Consulting

Group

DOS HIPOTESIS:
Presencia

del efecto experiencia

Manifestacin

producto

del ciclo de vida del

Lgica de La Estrategia del

Boston Consulting Group
La curva de la experiencia:
Mayor cuota de mercado respecto de los
competidores implicar una ventaja competitiva
en terminos de costos y mayor rentabilidad.

Disminucin de costos unitarios a medida que la

produccin se acumula.
Poder de mercado para negociar y administrar
Mayor rentabilidad con mayor flujo de caja

Lgica de La Estrategia Del Boston

Consulting Group
Modelo del ciclo de vida del producto:
Como resulta mas fcil y econmico aumentar la
participacin en un mercado cuando este est en
crecimiento.

Un mercado en crecimiento favorece las intenciones

de expansin de la cuota de mercado y necesitar
una elevada liquidez para financiar la expansin.
La inversin en un negocio depende de la tasa de
crecimiento del mercado donde est inmerso.

LA MATRIZ DEL BOSTON

CONSULTING GROUP
Participacin Relativa de Mercado

Crecimiento

Alto

Bajo

Alto

ESTRELLA

INCOGNITA

Bajo

VACAS

PERROS

LA MATRIZ DEL BOSTON

CONSULTING GROUP
Cuota de mercado respecto a la competencia

Crecimiento

3
1

LA MATRIZ DEL BOSTON

CONSULTING GROUP
INCOGNITAS:
Acta en un mercado con elevado crecimiento,
pero con una dbil participacin.
Necesidades financieras elevadas, baja
generacin de flujos de caja.
Grandes cantidades monetarias para I+D y
publicidad.
No siempre evolucionan favorablemente en el
crecimiento.

Diagnstico estratgico de la cartera de

productos
Productos incognitas: ampliar la participacin
del mercado
Fuerte inversin en investigacin de mercado
Promocin y publicidad
Estrategia de benchmarking o estrategia de
nichos

LA MATRIZ DEL BOSTON

CONSULTING GROUP
ESTRELLAS:
Mercado con alto crecimiento y elevada
participacin en su mercado.
Importantes cantidades de flujos monetarios
para mantener su posicin.
La elevada cuota de mercado permite efecto
experiencia con importantes cantidades de
flujos monetarios.
Balance equilibrado de caja.
Oportunidades de inversin disponibles para la
empresa.

Diagnstico estratgico de la cartera de

productos
Productos estrellas: proteger la posesin de la
cuota de mercado
Disminucin de costos = reduccin de
precios
Mejoras de la calidad del producto
Cobertura de mercado por canales de
distribucin
Mejorar la poltica de comunicacin
Atencin a la captacin de nuevos usuarios

LA MATRIZ DEL BOSTON

CONSULTING GROUP
PRODUCTOS VACA O GENERADORES DE CAJA:

Mercado con bajo crecimiento y una alta cuota

de participacin en su mercado.
Necesidades de inversin relativamente bajas.
De estos negocios se sacan recursos para
otros con flujos netos negativos.
Son los productos mas importantes de la
empresa.

Diagnstico estratgico de la cartera de

productos
Productos Vacas o generadores de caja:
principal soporte de las inversiones y
mantener dominio del mercado
Inversiones en I+D
Innovaciones en el proceso productivo
No expandir nuevos productos en el mercado
estancado (peligro de canibalizacin)

LA MATRIZ DEL BOSTON

CONSULTING GROUP
LOS PRODUCTOS PERROS:
Mercado con bajo crecimiento y una escasa
participacin en su mercado.
Malos rendimientos y costos de oportunidad que
generan la propia inmovilizacin de recursos.
Dinero requerido que excede el generado por ellos.
Solucin drstica respecto de ellos.
Minimizar la proporcin de productos
pertenecientes a esta categora.

Diagnstico estratgico de la cartera de

productos
Productos Perros: Anlisis de conveniencia
Centrarse en un segmento concreto del
mercado para ser dominado y protegido de
ms competencia.
Estrategia de minimizar costos y maximizar
flujos de caja mientras dura la vida del
producto.
Desinvertir o vender el negocio
Abandonar o eliminar la lnea de productos

Limitaciones y crticas
Anlisis solo en industrias donde hay efecto
experiencia
Solo observa ventajas competitivas internas y
no tiene en cuenta las externas (sinergias,
productos complementarios, estrategia de
especializacin)
Dificultad para determinar producto-mercado
Recomendaciones tericas que se deben
revisar
Marcado carcter financiero de la tcnica
Dar preferencia exclusiva a los mercados de
alto crecimiento es una perspectiva miope.

Ventajas competitivas
Gestin Estrategica
de Costos

Segn Shank

Segn Michael Porter

Estrategias
Competitivas

Dos tipos bsicos de ventaja competitiva

Liderazgo en COSTOS

DIFERENCIACION

Estrategias competitivas
a) Reduccin de Costos:
Concepto:
Ser el producto de menor costo en su sector industrial
Se debe realizar un anlisis de los elementos estratgicos que
permiten la reduccin de costos

Fuentes de la ventaja en costos

Riesgos del liderazgo en costos

Posicin de costo bajo

Son Variadas
Dependen de la estructura
del sector industrial
Los competidores imitan
La tecnologa cambia
Cambian las bases para el
liderazgo en costos
Precios equivalentes
Precios menores

Mayores
Retornos
que la
competencia

Estrategias competitivas

b) Diferenciacin de los productos:

Concepto:
Ser el producto nico en el sector con caractersticas ampliamente
valoradas por los compradores
Selecciona atributos que muchos compradores perciben como
importantes y se pone en exclusivo a satisfacer esas
necesidades.

Diferenciacin

Se recompensa con un
PRECIO SUPERIOR

Bases para la diferenciacin

Los mayores costos de la diferenciacin
deben ser inferior al mayor precio obtenido
Los mayores costos de la diferenciacin se
deben cubrir con mayor volumen si el
precio es igual

Producto
Servicio
Precio
Distribucin

CAUSALES DE COSTO

LOS COSTOS SON CAUSADOS O IMPULSADOS POR DIVERSOS FACTORES,

QUE SON INTERRELACIONADOS EN FORMA COMPLEJA

Entender el comportamiento de los costos significa comprender las

compleja reciprocidad del conjunto de causales de costo

Examinar el sistema de informacin para

la toma de decisiones
El sistema de informacin debe reflejar los objetivos estratgicos
planteados por la direccin
Los elementos de la gerencia estratgica de costos, requieren para
su aplicacin cambios sustanciales en la forma de generar
informacin sobre costos
Los objetivos bsicos de una empresa en cuanto a su ubicacin en
el mercado pueden ser de liderazgo en costos o diferenciacin del
producto. En funcin a la posicin establecida deber realizarse el
anlisis de la informacin de costos
En el anlisis de la informacin de costos del GEC se acepta que
los costos son causados por muchos factores. Cada causal de
costos implica la eleccin de opciones que impulsan el costo del
producto
El costo es una funcin de las selecciones estratgicas en funcin
del
ANLISIS DE LAS
CAUSALES DE COSTOS

ESTRUCTURALES:

ESCALA
EXTENSIN

CAUSALES

Relacionadas con la
estructura econmica,
causan posicin de
costos para un grupo
determinado

DE

TECNOLOGA
COMPLEJIDAD

COMPROMISO DEL GRUPO DE

TRABAJO

DE EJECUCIN:

COSTOS

EXPERIENCIA

Son decisivos para

establecer la posicin
de costos de una
empresa. Dependen
de la habilidad en el
manejo de los costos
para alcanzar el xito

GERENCIA DE CALIDAD TOTAL

UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD
EFICIENCIA EN LA DISTRIBUCIN
DE LA PLANTA
CONFIGURACIN DEL PRODUCTO
APROVECHAMIENTO DE LAZOS, A
TRVS DE LA CADENA DE VALOR

CAUSALES DE COSTO

IDEAS CLAVES

El volumen no es el mejor medio para explicar el comportamiento de los costos

Es mejor explicar la posicin del costo en funcin de las opciones estratgicas
y de las habilidades de ejecucin
No todas las causales tienen la misma importancia en forma permanente
Para cada causal de costo existe un marco individual de anlisis de costo
El anlisis de costo de Calidad es bastante cuestionado. El tiempo consumido
en calcular el costo de hacer mal las cosas sera mejor gastado en hacer las
cosas bien desde el principio. Una estrategia eficaz de gerencia de calidad
significa escoger un nivel de calidad y de combinacin de gastos que minimicen
el costo de calidad total.

MAPA
CONCEPTUAL

Analizar e investigar la
empresa como parte
de contexto

O
B
J
E
T
I
V
O
S

CONCEPTO
de G.E.C.

ENFOQUE DE LA
CADENA DE
VALORES

Consiste en la utilizacin que la gerencia o direccin de la

empresa hace de la informacin de costos en las distintas
etapas de la toma de decisiones

Cuatro reas de
mejoramiento de la utilidad

Proveedores
clientes
unidades de negocio
proceso en la c. De valores

Metodologa

Evaluar la empresa en
ANALISIS DEL
funcin a los objetivos POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO

Misin o meta
Factores
Ventaja
competitiva

Interpretar las etapas

en la toma de
decisiones

Estructurales
ANLISIS DE LAS
CAUSALES DE
COSTO

Examinar el sistema
de informacin

Paradigma
Paradigmade
delala
Contabilidad
ContabilidadGerencial
Gerencial

COMPARACIN

De ejecucin

Paradigmade
delalaG.E.C.
G.E.C.
Paradigma

Bajo costo
Bajo costo

BIBLIOGRAFA

Gerencia Estratgica de Costos- John Shank y Vijay Govindarajan Editorial Norma

Ventaja Competitiva Michael E. Porter- Editorial rei Argentina

Administracin de costos, Contabilidad y gestin- Hansen y Mowen International Thomson Editores - Captulo 9, pag. 306 a 310

Control de Gestin y control presupuestario- Carlos Mallo y Jos

Merlo - Editorial Mc Graw Hill - Captulo 11, pag. 383 a 406