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Cdigo de Conducta
Seguridad ante todo.
Levante la mano para obtener enfoque.
Elimine sonidos del localizadores y celulares.
Cree un ambiente positivo de aprendizaje.
Mantenga su mente abierta
Divirtase.
Sea puntual.
Participe.
Sea respetuoso(a).
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OBJETIVO
Que los participantes identifiquen la importancia de la comunicacin
efectiva y el adecuado manejo de conflictos entre los compaeros de
trabajo, las repercusiones en el clima laboral de la institucin y en su vida
personal.

Temas a revisar:
COMUNICACIN VERBAL
Naturaleza y uso del lenguaje, claridad del mensaje
COMUNICACIN NO VERBAL
Naturaleza del comportamiento no verbal
Movimientos corporales
Paralenguaje
Posturas y significado

MANEJO DEL CONFLICTO


Conflicto. Qu es?
Cuando un conflicto es bueno y cuando se convierte en un problema
Principales tipos de conflictos
Conflicto real vs conflicto irreal
Causas de un Conflicto
Formas de hacer frente a los conflictos
Resolucin de Conflictos
Pasos para Resolucin de Conflictos
Habilidades para afrontar un conflicto.
Sugerencias
Mecanismos para la resolucin de conflictos:
Negociacin
Mediacin
Conclusiones
Arbitraje

Introduccin
La Comunicacin es el fundamento de toda vida
social. desde el momento de su nacimiento y
hasta su muerte.
.
mas .
.
ser

.
.

Mediante este proceso se


ponen en contacto dos o
personas.
Los seres humanos satisfacen
el deseo de informar y
informados, de dar y recibir
afecto, de manifestar y
captar estados

emocionales.
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Definicin de Comunicacin:
Latn comunicare, poner en comn.
Transmisin de ideas,
pensamientos,
conocimientos,
experiencias,
sentimientos y emociones entre dos o mas
personas.
Es compartir experiencias, relacionarse, entender
y ser entendido, dar y recibir informacin, provocar
cambios, modificar conductas en los dems y en
uno mismo.
No es solo el acto de emitir mensajes, es sobre
todo, el acto de provocar respuestas.

Factores que entran en


juego en a comunicacin
Lenguaje verbal
No verbal

7%
93%

dentro del no verbal :


Lenguaje corporal 55%
Tono de voz

38%
8

La
comunicaci
n
en la vida
diaria..

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De la cara de un
hombre, puedo leer su
carcter, si lo veo
caminar, conozco sus
pensamientos.
Petonius (Satyricn)

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Postura y movimientos
Postura:

la posicin del cuerpo


en conjunto que refleja
las motivaciones,
intenciones,
pensamientos,
ACTITUDES e intereses
de una persona ante una
situacin determinada.
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Lo que se dice sin habla

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Yo no le dije a Juan que tu eras un chismoso


Lo dijo Fabiola, lo dijo Yessenia pero yo no lo dije..

Yo no le dije a Juan que tu eras un chismoso


Lo pens, lo sent pero no lo dije....

Yo no le dije a Juan que tu eras un chismoso


Se lo dije a Brenda, se lo dije a Pedro pero a Juan no se lo dije..

Yo no le dije a Juan que tu eras un chismoso


dije que alguien era un chismoso, no que tu lo eras..

Yo no le dije a Juan que tu eras un chismoso


Lo dije que eres un chismoso, le dije que sers un chismoso..

Yo no le dije a Juan que tu eras un chismoso


Lo dije que eres un mentiroso, un barbero, un manipulador, pero chismoso 16
no....

PARALENGUAJE:
Conjunto de seas vocales en base a las
cuales tendemos a interpretar y hacer
juicios.
Componentes:
Calidades de la voz: que involucran la
amplitud y el control del tono, el control
del ritmo y de articulacin, la resonancia
de la glotis y del labio vocal.
Vocalizaciones, que incluyen:
Caractersticas vocales como rer, llorar,
gemir, bostezar, eructar,
tragar, inhalar o
exhalar profundamente,
toser, hipar, quejarse,
gritar, silbar, tararear,
carcajear, sollozar, jadear
murmurar, chiflar,
carraspear, susurrar,
estornudar, etc.

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Calificativos vocales:
volumen (muy alto a muy bajo) y velocidad
(muy lento a muy rpido)
Segregados vocales:
vocalizaciones como uh-huh, um, uh, oh y variantes de
estas.

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Las pelotas

Manejo del Conflicto


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El conflicto mal
entendido
obstaculiza el
logro de objetivos
comunes, en
general si no se
maneja
adecuadamente
puede que todos
salgamos
perdiendo.

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La murmuracin es el veneno de las


personas con intelecto pequeo y
gran complejo de inferioridad, Es, sin
duda, el microbio ms mortfero.
Carece de alas y patas y su cuerpo
es todo lengua, en la cual lleva el
aguijn ponzooso.
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Introduccin

Mucha gente piensa que sera maravilloso que los conflictos no existieran.
Si la gente resolviera en paz sus desacuerdos, aprendera a tolerar a los
dems y a respetar sus opiniones y valores por ms que fueran diferentes
a los propios; desapareceran los motivos para pelear por cualquier cosa.
Sera maravilloso, s; pero las probabilidades de que esto suceda son casi
nulas.
Se debe utilizar la confrontacin constructiva, diversas tcnicas de
comunicacin eficaz y la planeacin que permite manejar la mayora de los
conflictos reales o potenciales que suelen surgir en dos tipos de
situaciones:
En las relaciones entre usted y otras personas
Es importante aprender a evitar que los
desacuerdos y las diferencias de opinin o
de valores que surgen todos los das se
conviertan en motivos permanentes de conflicto.

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Conflicto:
Situacin en la cual, dos o mas partes creen que lo que
quiere una parte es incompatible con lo que desea la otra.
Un desacuerdo y un conflicto no son lo mismo.
Todo conflicto implica ciertamente un desacuerdo, pero no todo desacuerdo
llega a convertirse en un conflicto.
Los desacuerdos son el resultado: De que las personas interpreten de manera
diferente la misma situacin (Percepcin), de que sus opiniones o valores
sean distintos.
Si los desacuerdos son francos y se les maneja con un espritu de amistad
y cooperacin, ayudan a reconocer nuestras diferencias con las dems y a
promover la creatividad y la innovacin, si no son manejados adecuadamente
generan conflictos.
Los conflictos implican no slo un desacuerdo, al menos una de las partes
est convencida de que se le ha negado el derecho de satisfacer sus
necesidades o de que sus intereses se han visto afectados.
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Conflicto
Es un proceso humano e inevitable.
Debe identificarse y manejarlo
Con facilidad, tiende a convertirse en una

situacin compleja.
No es bueno ni malo en s mismo.
Sus manifestaciones
regularmente son tangibles.

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Los conflictos surgen a causa de diferencias en


necesidades, valores y motivaciones. El conflicto no
es un problema en s lo que cuenta es lo que
una persona hace con ste.

Aquel
estado
de
tensin, que surge
entre dos o mas
partes, porque tienen
intereses
iguales,
diferentes u opuestos
sobre alguien o sobre
algo, a lo que ven
difcilmente compatible
o
compartible
con
equidad entre ellos

Conflicto. Qu es?
Aquella situacin en que una
parte de los miembros de un
grupo adopta una postura
significativamente distinta
del resto de los miembros
disminuyendo o anulando la
cohesin. Es decir, puede
surgir cuando hay disparidad
de criterios dentro los
miembros que conforman un
grupo.
El conflicto es natural y una parte normal de las
relaciones que funcionan. No se trata de si una
persona se enfrentar a un conflicto, sino cundo y
cmo.

Conflicto.
El conflicto es bueno cuando:
Ayuda a sacar a la luz y hacer frente a los problemas
Enfoca el trabajo en los problemas claves
Motiva a la gente a participar
Ayuda a la gente a aprender cmo reconocer, valorar y
Beneficiarse de sus diferencias

El conflicto es un problema cuando:


Afecta la productividad;
Afecta el estado de nimo;
Causa conflictos, desacuerdos y/o divergencias
Adicionales y continuas; y
Causa comportamientos inapropiados

Tipos de Conflicto
Principales tipos de
conflictos:
- Latente (existe pero no se
manifiesta claramente).
- Manifiesto (se manifiesta de
forma patente).
- lntrapersonales: Son de raz interior en la persona (valores,
circunstancias ntimas, ...)
- lnterpersonales : El prototipo; dos personas enfrentadas a
propsito de una tercera, una idea o un bien a la que aspiran
ambos.
- lntragrupales: Son exactamente iguales que los
interpersonales solo que el enfrentamiento se produce entre
subgrupos dentro del mismo grupo original.
- lntergrupales: Aquellos que se producen entre grupos.

Tipos de Conflicto
Conflicto Real.
Se basa en diferencias bien conocidas y entendidas
entre intereses, opiniones, percepciones,
interpretaciones: diferencias que han sido examinadas
por las partes, y que stas no han podido resolver.

Conflicto Irreal.
Se basa en la comunicacin errnea ,
en una percepcin equivocada, un
malentendido. El conflicto irreal puede
causar problemas tan difciles de
resolver como los reales.

Causas de un Conflicto
Comunicacin pobre o la falta de comunicacin sobre temas
de importancia.
Falta de entendimiento sobre el porqu y la manera en que las
decisiones han sido tomadas.
Roles y responsabilidades definidos sin hacer consultas. La
confusin y el estrs asociados con el hecho de saber quin
hace qu?.
Cmo se asignan los recursos. La escasez de recursos
fomenta la competencia.
Valores conflictivos. Choques de personalidad.
Problemas de liderazgo, incluyendo la
inconsistencia, las ausencias,
liderazgo pesado o no informado.

Formas de hacer frente a los conflictos


Es importante evaluar el tipo de conflicto y seleccionar la
estrategia para lidiar con l.
Evasin: puede que no valga la pena preocuparse por ello;
Complacencia: puede que tengas razn sobre este asunto.
Hazlo como tu piensas que debe ser;
Confrontacin/Competicin: voy a ganar este punto e
impondr mi punto de vista;
Colaboracin: combinemos nuestras habilidades y
conocimientos para encontrar la mejor solucin;
Compromiso/Negociacin: encontrmonos a medio camino
y cada uno obtendr parte de lo se desea.

Resolucin de Conflictos
Definir el problema (Qu va mal?).
- Analizar sus causas (Por qu?).
- Definir objetivos para actuar
(Qu queremos conseguir?).
- Generar alternativas
(Qu podemos hacer?).
- Elegir la alternativa ptima
(Qu debemos hacer?).
- Operativizar la solucin escogida
(Cmo lo hacemos?).
- Ponerla en prctica (Hacerlo).
- Evaluar (Qu tal lo hemos hecho?).

Pasos para Resolucin de Conflictos

- Primer paso. La tarea del lder / responsable es hacer


manifiesto el conflicto a todos los miembros del grupo
de forma clara, objetiva y no ofensiva.
- Segundo paso. Exponer las posibles salidas:
- Llegar a un compromiso entre ambas posturas.
- Integrar ideas opuestas para hallar soluciones
nuevas.

LO IDEAL CONSISTE EN NEGOCIAR


SOLUCIONES SIN PERDEDOR;
TODOS SE BENEFICIAN, TODOS CEDEN.

Habilidades para afrontar un conflicto.

En situaciones complicadas como la realizacin de


criticas, dar malas noticias, y dems, es importante que
el directivo / responsable, aparte de comunicar los
hechos de una forma adecuada, sepa tambin ayudar al
voluntario a controlar la ansiedad que pueda generar
dicha situacin, de forma que comprenda y acepte el
mensaje.
Sugerencias:
- Buscar un lugar tranquilo, privado e invitar al voluntario a
que se siente y se calme.
- Escucharle con atencin.
- Emplear un volumen de voz bajo y un tono calmado.

Sugerencias:

-Dejar que el voluntario exprese su irritacin y


sentimientos, aceptndolos como una reaccin
normal ante tal situacin.
- Reflejar esos sentimientos: Reconocer su irritacin y
manifestarle comprensin, sin que ello implique
estar de acuerdo con esa forma de expresin.
- Mostrar empata con la persona.
- Esperar a que exprese toda su irritacin, antes de
contestar.

Sugerencias:

- Mostrar mente abierta respecto a lo que


supuestamente est mal y que debe hacerse hasta
que se analicen todos los hechos.
- Ofrecer alternativas posibles que le permitan
afrontar la situacin.
- Expresar sus propios sentimientos sobre la
situacin.
- Solicitar un cambio de comportamiento en
sucesivas situaciones.

Al recibir crticas debes:


- Escuchar con atencin.
- Solicitar las aclaraciones que se consideren
oportunas.
- Sugerir o pedir cambios respecto a la forma en que
se realiza la crtica, en caso de que sta sea
inapropiada.
- Reformular y resumir las crticas que se han hecho,
as como las consecuencias que los hechos han
podido tener.
- Reconocer los hechos y mostrar de acuerdo, si la
crtica es adecuada, o negar las imputaciones que se
consideren inapropiadas.

Al recibir crticas debes:


- Solicitar o sugerir alternativas de actuacin.
- Pedir, en su caso, disculpas y aceptar responsabilidades.
- Manifestar compromiso de rectificar.
- Mostrar de forma personalizada sentimientos relacionados
con la situacin, agradeciendo la actitud y el
comportamiento del que formula la crtica.

En las situaciones, en que el interlocutor se muestre


agresivo y provocador, debemos:
1. Dialogar:
- Exponer posturas.
- Reformular posturas del otro.
2. Persuadir:
- Razonar postura propia. Insistir en planteamiento
3. Negociar:
- Buscar soluciones alternativas.
- Establecer compromisos viables.

En las situaciones, en que el interlocutor se muestre


agresivo y provocador, debemos:
4. Manifestar persistencia:
- Reiterar planteamiento.
- Reiterar razones.
5. Protegerse:
- Aceptar la posibilidad de que tenga razn.
- Reiterar con insistencia la postura propia.
6. Concluir la relacin:
- Invitar a retirarse o indicar retirada.
- Implicar a otras personas.

Mecanismos para la resolucin de


conflictos:
Negociacin

Jugar limpio: igualdad, justicia y honestidad.


Escuchar atentamente y de forma pro-activa: Intente
comprender las presunciones, ideas e intenciones.
Respetarse mutuamente:. No se insulten, mientan o
empiecen a culparse.
Encontrar un terreno comn: Busque similitudes e intereses
comunes.
Debe haber claridad acerca del objetivo: Al no tener claro el
objetivo, es difcil llegar a un acuerdo.

Mecanismos para la resolucin de


conflictos:
Negociacin

Hay que concentrarse en los hechos: Separe


los hechos de la ficcin y de las emociones.
Utilizar la razn: Haga lo que es razonable segn un
observador racional y objetivo.
Resistir a la tentacin de utilizar la fuerza: Cudese de
obtener una victoria injusta por fuerza superior porque
siempre hay efectos secundarios negativos.
Aceptar y tolerar las diferencias: Es normal que una
persona tenga convicciones muy profundas sobre sus
propias creencias y valores, pero eso no le da el derecho
de atacar a los que tienen otras creencias.

Mecanismos para la resolucin de


conflictos:Negociacin
Aprender a coexistir: Cuando hay
diferencias irreconciliables,
entonces la nica solucin es
convenir en (a) partir cada uno por
su lado o (b) vivir aparte en paz.
Perdn mutuo: Deben dejarse
atrs agravios o problemas
anteriores y perdonarse
mutuamente para poder reparar su
relacin.
Hay que estar preparado para
hacer concesiones: Es posible
que una persona haga
concesiones sin tener que
sacrificar sus principios.

Mecanismos para la resolucin de


conflictos:
Mediacin
Sirve para satisfacer las necesidades de dos socios en
conflicto, mientras preserva o fortalece sus futuras
relaciones. Un mediador se sienta con los dos socios y
gua la discusin.
El mediador es un tercero neutral, sin autoridad
independiente o habilidad para imponer un convenio.

Mecanismos para la resolucin de


conflictos:
Arbitraje

El rbitro es una parte neutral, cada participante


defiende su caso en la disputa, en vez de trabajar
juntos para llegar a una solucin, como en el caso de
la mediacin.
El rbitro entonces presenta una decisin final
obligatoria con respecto a la solucin de la disputa (a
menos que los socios hayan decidido lo contrario con
anterioridad). .

Algunas conclusiones :
Considerar los probables
problemas al
comunicarse...
1.

Pueden no estar hablando el


uno para el otro, sino para
terceros o para si mismo.

2.

Pueden no estarse
escuchando.

3.

Los malos entendidos.

Considerar las posibles


soluciones
Qu hacer
Escuche activamente y
reconozca lo que se est
diciendo.
Hable para ser entendido.
Hable sobre Ud. no sobre el
otro.
Hable con un propsito.
Tenga clara la intencin.

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Algunas conclusiones...
No es importante lo que decimos, tanto como
el como lo decimos
Las interacciones humanas no son una
funcin de la cadena lineal de estimulorespuesta, sino de un circuito sistmico de
retroalimentacin
Las personas no pueden dejar de
comunicarse

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