ANLISIS COMPETITIVO DE LOS SECTORES

3.1. Anlisis de la estructura del sector

3.2. Las fuerzas competitivas bsicas
3.3. Anlisis de competidores
3.4. Grupos estratgicos

3.1.- ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR

ENTORNO COMPETITIVO
El anlisis del entorno competitivo se complementa con el anlisis del
sector industrial en el que opera la empresa, y se basa en determinar el
atractivodelsectoreidentificarlosfactoresestructuralesclavesdelxito.
SECTOR INDUSTRIAL
Conjunto de empresas que realizan la misma actividad principal
(relacionadasporproductosoprocesosproductivos)
LMITES:

- Criterio tecnolgico(ofertagradodesustitucindelos

procesosproductivos)
- Criterio de mercado(demanda clasificacindeempresasque

fabricanproductossustitutos
unosde
otros)

3.1.- ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR

HERRAMIENTAS DE ANLISIS

* FUERZAS COMPETITIVAS BSICAS

Anlisisdelasfuerzascompetitivasdelsector.
* GRADO DE CONCENTRACIN DEL SECTOR
Anlisisdeladistribucindelmercadoentrelosdistintoscompetidores.
Sector concentrado=pocasempresastienencuotaaltade
mercado.
Sector fragmentado=muchasempresasconpequeacuotade

mercado.

3.1.- ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR

*TAMAO E IMPORTANCIA DEL SECTOR
AnlisisdelsectorenfuncindelaparticipacindelsectorenelPIBdelpas.
Sectores estratgicos(sofisticadatecnologa,intensivosencapital,proyeccinde
futuro)
Sectores bsicos(configuraronlaestructuraeconmicadelpasyfueronelmotor
desucrecimientoeconmico)
Sectores no bsicos(marginales,zonasderecienteindustrializacin,intensivosen
trabajo)

*GRADO DE MADUREZ DEL SECTOR

Anlisisdelsectorsegnsuciclodevidaanivelnacionalointernacional,y
tecnologaempleada.
Sectores emergentes(aparicinreciente)
Sectores en crecimiento(altastasasdecrecimientoeinversin)
Sectores maduros(reduccinoanulacindetasadecrecimiento)
Sectores en declive(demandadecreciente)

3.2.- LAS FUERZAS COMPETITIVAS BSICAS

Determinanlarentabilidaddelasempresasporqueafectaaloscostes,lospreciosylainversinnecesaria.

MODELO DE PORTER (CINCO FUERZAS COMPETITIVAS BSICAS)

Competidores potenciales
Estmulos a la entrada
- Nivelderentabilidadobtenidoporempresasyaoperantesenelsector
- Elevadastasasdecrecimientoenelsector

Barreras de entrada

Economasdeescala
Desventajasencostesdiferentesdelaseconomasdeescala
Diferenciacindelproducto
Necesidadesdecapital
Costesdecambio
Accesoacanalesdedistribucin
Polticagubernamental

Reaccin de los competidores establecidos

Represaliasalosqueingresan
Fuertesrecursosparadefenderseymuycomprometidasconelsector
Crecimientolentodelsector

3.2.- LAS FUERZAS COMPETITIVAS BSICAS

Intensidad de la competencia
Resultadodefactoresestructurales
Nmerodecompetidoresyequilibrioentrecompetidores
Ritmodecrecimientoenelsectorindustrial
Barrerasdesalida(activosespecializados,costesfijosdesalida,
interrelacionesestratgicas,barrerasemocionales,restricciones
socialesygubernamentales)
Costesfijosydealmacenamiento
Inexistenciadediferenciacinodecostesdecambio
Excedentesdecapacidad
Diversidaddecompetidores
Interesesestratgicos

Productos sustitutivos
Sujetosatendenciasquemejoransurendimientoypreciocontrael
producto
Producidosporsectoresqueobtienenelevadosbeneficios

3.2.- LAS FUERZAS COMPETITIVAS BSICAS

Poder negociador de los clientes

Gradodeconcentracin
Volumendecompraenrelacinalasventasdelaempresa
Productoseaestndaronodiferenciado
Costesdecambiodeproveedor
Beneficiosobtenidosporelcliente
Amenazadeintegracinhaciaatrs
Informacindelcomprador

Poder negociador de los proveedores

Gradodeconcentracin
Noproductosustitutivo
Empresanoesunclienteimportante
Productoesencialparalaempresa
Productodiferenciadooelevadocostedecambiodelproveedor
Amenazarealdeintegracinhaciadelante
Informacintotaldelproveedor

3.3.- ANLISIS DE COMPETIDORES

OBJETIVOS
Conocerlarelacincalidad-preciodelosproductosdelcompetidor.
Identificarsuspuntosfuertesydbilesenlasdistintasactividades.
Pronosticarsusmovimientos,reaccionesyrespuestasquepuedanafectar
alaempresa.

ETAPAS
Identificacindeloscompetidores(actualesypotenciales)
Investigacindeloscompetidoresmediantemtodostradicionales
ynuevasmodalidades.
- Mtodos tradicionales
El copiado(imitacinlegaldeprocesos)
El espionaje industrial(accesoainformacin
privilegiadailegalmente)
El anlisis financiero(informacincontableoficial)

3.3.- ANLISIS DE COMPETIDORES

- Nuevas modalidades
Anlisis competitivo(posicincompetitivadelaempresay
competidoresmsdirectos)
Benchmarking(procesoscontraloscompetidoresmsduroso
empresaslderes)

DIFERENCIA
El anlisis competitivo es una herramienta de diagnstico, mientras que el
benchmarkingesunprocesodesuperacindecompetidores.
MECANISMOS DEL BENCHMARKING
Contratos(concontrapartidamonetaria)
Proceso de integracin de empresas(fusionesyadquisiciones)
Contratacin de personal clave de la empresa lder
Contratacin de empresas de asesora
INCONVENIENTES DEL BENCHMARKING
Noesunprocesofcildebidoalafaltadecolaboracindelaempresaaimitar
ylafaltadedisponibilidaddemediospropiospararealizarelproceso.

3.4.- GRUPOS ESTRATGICOS

SEGMENTACIN ESTRATGICA
Divisin del sector en reas competitivas ms pequeas para
examinarlacompetenciadentrodelsectordeformamsprecisa,
ypredecirlasposibilidadesdebeneficios.

GRUPOS ESTRATGICOS
Conjuntodeempresasenunsectorindustrialquesiguenunamisma
osimilarestrategiaalolargodeciertasdimensionesestratgicas
(lneadeproductos,calidad,estructuradecostes,etc.).
Perspectivas,
Competencia entre empresas situadas en un mismo grupo
estratgico.
Competencia desarrollada entre empresas pertenecientes a
gruposestratgicosdistintos.

3.4.- GRUPOS ESTRATGICOS

MAPA DE GRUPOS
Mapadondeserepresentanlosgruposestratgicosdeunsector.

BARRERAS DE MOVILIDAD
Conjuntodemotivosporlosqueunaempresanopuedecambiarde
grupo sin incurrir en un alto coste (condicionan el
comportamientocompetitivodelaempresa).