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Anlisis Externo:

Identificacin De
Oportunidades y
Amenazas

Objetivos De Aprendizaje
Revisar la tcnica que se usa para analizar la
competencia en un entorno industrial: el modelo de
las cinco fuerzas.
Explorar el concepto de grupos estratgicos e
ilustrar sus implicaciones para el anlisis de la
industria.
Analizar la forma en que las industrias evolucionan
con el tiempo, respeto al modelo del ciclo de vida de
la industria.
Mostrar la forma en que las tendencias en el macro
entorno pueden moldear la naturaleza de la
competencia en una industria.

Sinopsis
LA formulacin de estrategias
comienzan con un anlisis de fuerzas
que conforman la competencia en la
industria a la cual pertenece una
empresa. La meta es comprender
las amenazas y oportunidades que
confrontan a la empresa y usar este
conocimiento para identificar las
estrategias que le permitan superar
sus rivales.

Las Oportunidades
Surgen cuando una empresa
aprovecha las condiciones de su
entorno para formular e implantar
estrategias que la ayudan a volver
mas rentable.

Las Amenazas
Emergen cuando las condiciones en
el entorno externo ponen en peligro
la integridad y rentabilidad del
negocio. Por dos dcadas, el
surgimiento de competidores
extranjeras y mini fabricas fue una
amenaza para los productos
establecidos en la industria
estadounidense del acero.

Definir Una Industria


Una industria puede definirse como
un grupo de empresas que ofrecen
productos o servicios que son
sustitutos cercanos entre si, es decir,
productos o servicios que satisfacen
las mismas necesidades bsicas de
los clientes. Los competidores mas
cercanos de una empresa, sus
rivales, son aquellos que atienden las
mismas necesidades bsicas de los

CONT
Por ejemplo, las bebidas carbonatadas,
los jugos de fruta y el agua embotellada
pueden considerarse sustitutos cercanos
unos de otros, pues atienden las mismas
necesidades bsicas que tienen los
clientes de bebidas refrescantes y sin
alcohol. Por tanto, podemos hablar de la
industria de las bebidas refrescantes,
cuyos principales participantes son CocaCola, Pepsi-Cola y Cadbury Schweppes.

CONT
El punto de partida del anlisis externo es
identificar la industria en la que una empresa
compite. Para hacerlo, los administradores
deben comentar buscando las necesidades
bsicas de los clientes y no al producto. Una
industria es el lado de la oferta de un
mercado y las empresas en la industria son
los proveedores. Los clientes constituyen al
lado de la demanda de un mercado y son los
compradores de los productos de la industria.

CONT
Las necesidades bsicas del cliente
que un mercado satisface definen la
frontera de una industria. Es muy
importante que los administradores
se den cuenta de esto, pues si
definen mal estas fronteras, pueden
ser sorprendidos por el surgimiento
de competidores que atienden las
mismas necesidades bsicas de los
clientes con diferentes productos y

CONT
Por ejemplo, la Coca-Cola por mucho tiempo
se considero a si misma parte de la industria
de las bebidas carbonatadas, pero en realidad
era integrante de la industria de las bebidas
refrescantes, lo cual incluye a las bebidas no
carbonatadas. A mediados de la dcada de los
noventa, el surgimiento de la demanda de los
clientes de agua envasada y bebidas de fruta
tomo por sorpresa a Coca-Cola, que comenz
a percibir el decremento en la demanda de
bebidas carbonatadas.

CONT
Coca-Cola, actu con rapidez para
responder a estas amenazas y para
ello lanzo su propia marca de agua,
Dasani, y adquiri al fabricante de
jugos de naranja, Minute Maid. Al
definir de manera tan estrecha las
fronteras de su industria, Coca-Cola
casi desaprovecha el rpido ascenso
del segmento de bebidas no
carbonatadas en el mercado de las

Industria y Segmento de
Mercado
Es importante reconocer la diferencia
entre una industria y los segmentos
del mercado dentro de ella. Los
segmentos de mercado son los
diferentes grupos de clientes dentro
de un mercado que pueden
distinguirse entre ellos en funcin de
sus diferentes atributos y demandas
especificas.

Frontera Cambiantes En La Industria


Las fronteras de la industria pueden
cambiar con el tiempo a medida que
las necesidades de los consumidores
evolucionan o surgen nuevas
tecnologas que permiten a las
empresas en las industrias no
relacionadas en ese momento,
satisfacer en forma nuevas las
necesidades de los clientes.

CONT
Observamos que durante la dcada
de los noventa, a medida que los
consumidores de bebidas
carbonatadas comenzaban a
desarrollar un gusto por el agua
envasada y las bebidas de fruta no
carbonatadas, Coca-Cola se encontr
a si misma en competencia directa y
la misma industria que los
fabricantes de agua envasada y

Modelo De Cinco Fuerzas De


Poder
Una vez que se han identificado las
fronteras de una industria, la tarea
que enfrenta los administradores es
analizar las fuerzas competitivas en
el entorno de la industria para
identificar las amenazas y las
oportunidades. El famoso modelo de
Michael E. Porter, conocido como el
modelo del cinco fuerzas, ayuda a los
administradores con este anlisis.

CONT
El modelo se enfoca en cinco fuerzas que
dan forma a la competencia dentro de una
industria:
1.El riesgo de que posibles competidores
ingresen al mercado.
2. La intensidad de la rivalidad entre las
empresas establecidas dentro de una industria.
3. El poder de negociacin de los comparadores.
4. El poder de negociacin de los proveedores.
5. La cercana de los sustitutos a los productos de
una industria.

CONT
Porter afirma que cuando mas poder tenga
cada una de estas fuerzas, mas limitada ser
la capacidad de las empresas establecidas
para incrementar sus precios y obtener
mayores utilidades. Dentro del modelo de
Porter, una fuerza competitiva poderosa
pueden considerarse una amenaza debido a
que deprime las utilidades. Una fuerza
competitiva dbil puede considerarse una
oportunidad debido a que permite a una
empresa obtener mayores utilidades.

CONT
El poder de las cinco fuerzas pueden cambiar
con el tiempo a medida que varan las
condiciones en la industria. La tarca que
enfrentan los administradores es reconocer
como es que las cinco fuerzas dan origen a
nuevas amenazas u oportunidades y formular
las repuestas estratgicas adecuadas.
Adems, para una empresa es posible,
mediante la eleccin de una estrategia,
alterar el podre de una o mas de las cinco
fuerzas a su favor.

Riesgos de Ingreso de Competidores


Potenciales
Los competidores potenciales son
empresas que no compiten hoy en
una industria, pero que tiene la
capacidad de hacerlo si as lo
deciden. Por ejemplo, las compaas
de televisin por cable surgieron
recientemente como competidores
potenciales de las compaas
telefnicas tradicionales.

CONT
Las empresas establecidas que ya operan
en una industria suelen intentar desalentar
a los competidores potenciales de ingresar
debido a que cuantas mas empresas lo
hagan, mas difcil ser para las compaas
consolidadas proteger su participacin de
mercadeo y generar utilidades. Un alto
riesgo de que competidores potenciales
ingresen representa una amenaza para la
rentabilidad de empresa establecidas.

Rivalidad Entre Las Empresas


Establecidas
La rivalidad se refiere a la lucha
competitiva entre las empresas en
una industria para apoderarse de la
participacin de mercado de las
otras. La lucha competitiva se
pueden impedir mediante el precio,
el diseo de producto, la publicidad,
el gasto promocional, las actividades
de venta directa y el servicio y
soporte posventa.

CONT
La rivalidad mas intensa implica
menores precios o mas gasto en
armas competitivas no basadas en el
precio, o ambas cosas. Debido a que
la intensa rivalidad reduce los
precios e incrementa los costos,
tambin restringe las utilidades de
una industria.

El Poder de Negocio de los


Compradores
Los compradores en una industria pueden ser
clientes individuales que en ultima instancia
consume sus productos o las empresas que
distribuyen los productos de una industria a
los usuarios finales. Por ejemplo, si bien los
usuarios finales consumen el jabn en polvo
que fabrican Procter & Gamble y Unilever, los
principales compradores del jabn en polvo
son las cadenas de supermercados y tiendas
de descuentos, que revenden del producto a
los usuarios finales.

CONT
El poder de negociacin de los
compradores se refiere a su
capacidad para negociar los precios
bajos que fijan las empresas en la
industria o incrementar los costos de
las empresas en la industria al
demandarlas mejor calidad y
servicio.

Poder de Negociacin de los


Proveedores
Las organizaciones que suministran
los insumos dentro dela industria,
como materiales, servicios y mano
de obra que pueden ser de
individuos, organizaciones como
sindicatos o empresa que ofrecen
mano de obra por contrato.

Productos Sustitutos
Es la amenaza de productos sustitutos: los
productos de diferentes negocios o industrias que
pueden satisfacer necesidades similares de los
clientes. Por ejemplo, las empresas en la industria
del caf, compiten de manera indirecta con los de
las industrias del te y las bebidas carbonatadas,
debido a que las tres atienden las necesidades de
los clientes de bebidas no alcohlicas. La existencia
de sustitutos cercanos es una fuerte amenaza
competitiva debido a que limita el precio que las
empresas en una industria pueden fijar por su
producto, y por tanto, la rentabilidad dela industria.

Anlisis Del Ciclo De Vida De La


Industria
Una determinante importante de la fortaleza de
las fuerzas competitivas es una industria so los
cambiaos que tienen lugar en ella en el tiempo.
Las similitudes y diferencias entre las empresas
en una industria suelen volverse mas
pronunciadas con el paso del tiempo y la
estructura de su grupo estratgico cambia con
frecuencia. La fortaleza y naturaleza de cada una
delas fuerzas competitivas tambin varia a
medida que la industria evoluciona, en especial el
riesgo de entrada de posibles competidores y la
rivalidad entre las empresas existentes.

CONT
Una herramienta til para analizar los
efectos de la evolucin de una industria
sobre las fuerzas competitivas es el modelo
del ciclo de vida dela industria, que identifica
las etapas secuenciales en la evolucin de
una industria, que identifica las etapas
secuenciales en la evolucin de una industria
que producen cinco tipos diferentes de
entorno industrial: embrionario, crecimiento,
auge, madurez y declive.

Etapa en el Ciclo de Vida de la


Industria

El Macro entorno
Tal como las decisiones y acciones de
los administradores estratgicos
suelen poder modificar la estructura
competitiva de una industria,
tambin lo pueden hacer las
condiciones o fuerzas cambiantes en
el macro entorno en general, es
decir, el contexto econmico, global,
tecnolgico, demogrfico, social y
poltico mas amplio en el que las

CONT
Los cambios en la fuerzas del macro
entorno pueden tener un impacto
directo sobre cualquiera o todas las
fuerzas del modelo de Porter y por
ende, alterar la fortaleza relativa de
esas fuerzas y el atractivo de una
industria.