UNIVERSIDAD NACIONAL DE

INGENIERA
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN

LIDERAZGO Y CONTROL
INTEGRANTES:
Nuez Huanca Kevin
Quispe Ramos Kelvin
Ramos Charri Miriam
PROFESORA:
Dr. Luisa Llancce Mondragn

LIDERAZGO
Todo soldado tiene derecho a un mando competente.
Julio Csar

DEFINICIN

El liderazgo en las organizaciones debe consistir

en inspirar y guiar a las personas hacia el logro
de los objetivos de la organizacin.
El liderazgo es entendido como el proceso de
interaccin
entre
los
directivos
de
las
organizaciones y sus colaboradores, que
consiste
inspirarse
confianza
y
apoyo
mutuamente para el logro de los objetivos
organizacionales y personales en el contexto de
las organizaciones.

Fuente: Administracin, Liderazgo en un mundo administrativo-Bate

pg. 434

TIPOS DE LDERES POR SU INFLUENCIA EN SUS

SEGUIDORES

LDERES POSITIVOS

LDERES NEGATIVOS

Establecen
una
interaccin
positiva con los seguidores,
entendida sta como influencia
que contribuye al desarrollo
potencial humano en beneficio de
la organizacin y de la propia
persona.

Establecen
una
relacin
negativa con los seguidores,
que son motivados a actuar en
propia de su propia dignidad, y
eso
genera
repercusiones
negativas para otras personas.

Fuente: Proceso Administrativo: para las organizaciones del siglo XX

pg. 172

PODER Y LIDERZGO

PODER

El poder es esencial para el liderazgo

efectivo: la capacidad de influir en otras
personas. En las organizaciones, esta
influencia muchas veces implica la habilidad
para que las cosas se hagan o para
alcanzar las propias metas pese a la
resistencia de otros.

FUENTES DE PODER
French y Raven:
Los lderes tienen cinco importantes fuentes potenciales de poder en las
organizaciones
Poder
Poder de
de
recompen
recompen
sa
sa

Poder
Poder
legitimo
legitimo

Poder
Poder de
de
pericia
pericia

Fuent
Fuent
es
es de
de
poder
poder
..

Poder
Poder de
de
coercin
coercin

Poder
Poder
referente
referente

FUENTES DE PODER
El lder con poder legtimo tiene el
derecho, o la autoridad, de decir a otros
lo que tienen que hacer; los empleados
estn obligados a cumplir con las
rdenes legtimas.

PODER
LEGTIM
O

Por ejemplo, un supervisor le dice a un

empleado que elimine un riesgo para la
seguridad, y el empleado elimina el
riesgo porque tiene que obedecer la
autoridad de su jefe.
En contraste, cuando un miembro del
personal carece de autoridad para dar
una orden a un gerente de lnea, el
miembro del personal no tiene poder
legtimo sobre el gerente.

FUENTES DE PODER
El lder que tiene poder de recompensa
influye en otros porque controla
recompensas valiosas; la gente cumple
con los deseos del lder para recibir
estas recompensas.

PODER DE
RECOMPEN
SA

Por ejemplo, un gerente trabaja duro

para alcanzar sus metas de desempeo,
obtener una buena calificacin y un
buen incremento salarial de su jefe.
Por otro lado, si la poltica de la
compaa determina que todos recibirn
el mismo incremento salarial, el poder
de recompensa de un lder disminuye
porque se vuelve incapaz de otorgar
mayores aumentos.

FUENTES DE PODER
El lder con poder de coercin ejerce
control sobre sanciones, y la gente
cumple para evitarlas.

PODER
DE
COERCI
N

Por ejemplo, un gerente implementa

una poltica de ausentismo que aplica
acciones
disciplinarias
a
los
empleados que fallen. Un gerente
tiene menos poder de coercin si, por
ejemplo, un contrato sindical limita su
capacidad para sancionar.
En general, los administradores de
menor nivel tienen menos poder
legtimo de recompensa y de coercin
que los administradores de nivel
medio y alto.

FUENTES DE PODER
El lder con poder referente tiene caractersticas
personales que atraen a otros; la gente cumple
por admiracin, gusto personal, un deseo de
aprobacin o un deseo de ser como el lder.

PODER
DE
REFEREN
TE

Por ejemplo, los administradores jvenes y

ambiciosos emulan los hbitos de trabajo y el
estilo personal de un ejecutivo exitoso y
carismtico. Un ejecutivo que es incompetente,
que no es aceptado y que inspira poco respeto
tiene poco poder referente.
Un ejemplo positivo de un ejecutivo con poder
referente
es
Ralph
lvarez,
director
de
operaciones de McDonalds Corporation. lvarez
es respetado por sus dcadas de experiencia en
la industria de la comida rpida, incluidos 12 aos
en McDonalds, donde como presidente de
McDonalds de Norteamrica se le atribuye el
mrito de encabezar un aumento en el
crecimiento durante cuatro aos.

FUENTES DE PODER
El lder que tiene poder de pericia tiene
cierta experiencia o conocimiento; la
gente cumple porque confan en que
pueden aprender de esa pericia, o
pueden obtener algo de ella.

PODER
DE
PERICIA

Por ejemplo, un gerente de ventas da a

sus vendedores algunas sugerencias
sobre cmo cerrar un acuerdo. El
personal de ventas modifica entonces
sus tcnicas de ventas porque respeta la
pericia del gerente. Sin embargo, este
gerente podra carecer de poder de
pericia en otras reas, como finanzas;
as, su personal de ventas podra ignorar
sus consejos en lo que concierne a
asuntos financieros.

ENFOQUES TRADICIONALES
Enfoque de
caracterstic
as

Enfoqu
es
Enfoque
conductu
al

Enfoque
situacion
al

Fuente: Administracin, Liderazgo en un mundo administrativo-Bateman

pg. 442

ENFOQUES DE CARACTERSTICAS
El enfoque en las caractersticas es la ms antigua
perspectiva de liderazgo; se concentra en lderes
individuales y busca determinar las caractersticas
personales (rasgos) que comparten los grandes
lderes.
Qu separa del resto de la multitud a Winston
Churchill, Alejandro Magno, Gandhi o Martin Luther
King Jr.?
El enfoque en las caractersticas asume la existencia
de una personalidad de liderazgo y supone que los
lderes nacen, no se hacen.
Caractersticas de personalidad en los lderes:
Empuje
Motivacin de liderazgo
Integridad

CASO

ENFOQUE CONDUCTUAL

Una perspectiva de liderazgo que pretende

identificar lo que los buenos lderes hacen, es decir,
qu comportamientos muestran.
CATEGORIAS GENERALES DEL LIDER
Comportamientos generados por:
Desempeo de tareas.
Mantenimiento del grupo.
Participacin de los empleados en la toma de decisiones.

DESEMPE
O DE
TAREAS

MANTENIMIE
NTO DE
GRUPO

PARTICIPACI
N EN LA
TOMA DE
DECISIONES

El liderazgo requiere lograr que se haga el trabajo.

Los comportamientos de desempeo de tareas son
los esfuerzos del lder por garantizar que la unidad
de trabajo o la organizacin alcance sus objetivos.
Aldemostrarun comportamiento de mantenimiento
de grupo, los lderes actan para garantizar
lasatisfaccin de losmiembros del grupo,
desarrollar ymantener relaciones de trabajo
armoniosas y conservar la estabilidad social del
grupo.

Comportamientos de lder que consiste en

involucrar a los empleados en la toma de
decisiones

ESTILOS DE LIDERAZGO
El comportamientodel lderinfluye enlaactitud
yenel desempeo de la gente.
Lder autocrtico
Una forma de liderazgo en la cual el lder toma las
decisiones por su propia cuenta y entonces las anuncia al
grupo.

Lder democrtico
Una forma de liderazgo en la cual el lder solicita la
aportacin de sus subordinados.

Lder laissez faire

Filosofa de liderazgo que se caracteriza por una ausencia
de toma de decisiones por parte de los administradores.

ENFOQUE SITUACIONAL

En el enfoque situacional de liderazgo, no existen rasgos

y comportamientos universalmente importantes. Ellos
consideran que el comportamiento de los lderes
efectivos vara de una situacin a otra. El lder debe
analizar la situacin en primer lugar y despus decidir
qu hacer.

MODELOS SITUACIONALES
Modelo de liderazgo de Vroom
Modelo de contingencia de Fiedler
Teora situacional de Hersey y Blanchard
Teora de camino-meta

MODELO DE LIDERAZGO DE VROOM

El modelo Vroom pone nfasis en la dimensin participativa del

liderazgo: cmo toman decisiones los lderes.
El modelo trabaja con factores situacionales que se emplean
para analizar los problemas que el lder enfrenta, estos se
evalan como altos o bajos.

MODELO DE CONTINGENCIA DE
FIEDLER

Postula que la efectividad depende del estilo personal

del lder y del grado en el que la situacin le da
control, poder e influencia en la situacin.

Fiedler midi los estilos de liderazgo con un

instrumento que evala al colaborador menos
preferido por el lder (LPC); es decir, la actitud que
tiene el lder para con el seguidor que menos le gusta.

Fiedler consider dos estilos de liderazgo:

El liderazgo motivado por la tarea
El liderazgo motivado por la relacin

Anlisis
segn
Fiedler
de
situaciones en las que es ms
efectivo un lder

TEORA DE HERSEY Y BLANCHARD

Hersey y Blanchard desarrollaron un modelo situacional

que destaca la madurez de los seguidores como el factor
situacional clave.
La madurez laboral
la madurez sicolgica

La teora propone que mientras ms maduros sean los

seguidores, menos necesitar adentrarse el lder en
comportamientos de desempeo de tareas.

Para los seguidores de baja madurez

Para los de madurez moderada
Para los seguidores de alta madurez

TEORA DE CAMINO-META

Desarrollada por Robert House, esta teora se centra

en la forma como influyen los lderes en la
percepcin que tienen los subordinados de sus
objetivos de trabajo y del camino que siguen para
alcanzarlos.
Caracterstic
as de los
logros

Factores
ambientales

Si son apropiados:
1. L. directivo
2. L. de apoyo
3. L. participativo
determin 4. L. orientado
an
hacia los
logros

Que
llevan
a

Objetivos y
desempeos
de los
seguidores

la teora sugiere que las funciones del lder

son:

Hacer ms fcil de recorrer el camino hacia el

objetivo de trabajo, brindando consejo y
direccin
Reducir las frustrantes barreras que impiden
alcanzar metas
Incrementar las oportunidades de satisfaccin
personal, aumentando las gratificaciones para la
gente que alcance los objetivos de desempeo.

PERSPECTIVAS CONTEMPORNEAS
SOBRE LIDERAZGO

LIDERAZGO CARISMTICO
Qu es carisma y cmo lo adquiere uno?
El carisma es un golpe emocional muy
fuerte para los seguidores, ms all de la
estima ordinaria, el afecto, la admiracin,
la confianza
Los lderes carismticos que muestran
valores apropiados y aprovechan su
carisma para lograr objetivos adecuados
fungen como modelos ticos para otros.

Fuente: Administracin, Liderazgo en un mundo administrativo-Bate

pg. 454

Caractersticas de los lderes

carismticos

Articula objetivos ideolgicos y hace

sacrificios para alcanzar sus metas.
Es un orador elocuente que posee
habilidades verbales superiores.
Inspiran certeza, confianza, aceptacin,
obediencia,
vinculacin
emocional,
afecto, admiracin y un alto desempeo
en sus seguidores.
El
carisma
mejora
el
desempeo
financiero corporativo, particularmente
en condiciones de incertidumbre.

EN RESUMEN
El lder carismtico es una persona que es
dominante, confa en s misma, est convencida
de la rectitud moral de sus propias creencias y
es capaz de despertar una sensacin de
entusiasmo y aventura en sus seguidores.

Martin Luther King fue un

lder brillante y carismtico
que
tuvo
una
visin
convincente: el sueo de
un mundo mejor.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Los lderes transformacionales logran que la gente
trascienda sus intereses personales por el bien de
la comunidad. Generan entusiasmo y revitalizan las
organizaciones.
Generan entusiasmo
Son
carismticos,
como
se
describi
anteriormente.
Brindan a sus seguidores atencin individualizada.
Los
lderes
transformacionales
son
intelectualmente estimulantes.

Habilidades y estrategias

Los lderes transformacionales tienen una

visin
Comunican su visin.
Los lderes transformacionales construyen
confianza siendo consistentes, confiables y
persistentes.
Tienen una visin positiva de s mismos.

El liderazgo transformacional da como resultado la

motivacin del personal, que a su vez resultaba en
creatividad

AUTENTICIDAD

En el liderazgo, debe lucharse por la

autenticidad en forma de honestidad,
legitimidad, confiabilidad, integridad y
honradez.
Los
autnticos
lderes
transformacionales se preocupan por
los intereses pblicos, y no slo por los
propios.

OPORTUNIDADES PARA LDERES

Ahora se requiere menos que los lderes tengan un
manejo eficiente de los recursos y ms que den rienda
suelta de manera efectiva a la gente y a su capital
intelectual.
El liderazgo efectivo debe permear en la organizacin, no
residir en una o dos superestrellas de la cima. El trabajo
del lder se convierte en ser propagador de las
habilidades de liderazgo en la empresa, hacer a la gente
responsable de su propio desempeo, crear un ambiente
en el que cada persona pueda determinar qu se debe
hacer y despus hacerlo bien, sealar la direccin y
despejar el camino para que la gente logre el xito,
darles el crdito que se merecen. Hacerlos hroes.

Lder
Lder servicial
servicial

El liderazgo servicial es una forma de vincularse con otros

para satisfacer sus necesidades y mejorar su crecimiento
personal al tiempo que se fortalece la organizacin.
Lder
Lder puente
puente

Un lder que tiende un puente entre sistemas de valores en

conflicto o culturas diferentes.
Lder
Lder
compartido
compartido

El liderazgo compartido ocurre cuando el liderazgo rota a

la persona con el conocimiento y las habilidades clave
para resolver el problema que enfrenta el equipo en un
momento en particular.
Lder
Lder lateral
lateral

Estilo con el que se invita a los colegas del mismo nivel

jerrquico a colaborar y facilitar de manera conjunta la
resolucin de problemas.

CARACTERSTICAS GENERALES DE LOS LDERES

Visionario
Visionario

Apasiona
Apasiona
do
do

Osado
Osado

LDERE
LDERE
S
S
Curioso
Curioso

ntegro
ntegro

Confiable
Confiable

GERENCIA Y LIDERAZGO
CORPORATIVO
En el contexto del nuevo ambiente de la
organizacin, los expertos en gerencia y
administracin coinciden en que las
organizaciones que quieran jugar un
papel protagnico requieren no solo de
directivos lderes, sino lderes en todos
los niveles y en todas las reas y
procesos de la empresa.

Liderazgo
Liderazgo en
en
toda
la
toda la
organizacin
organizacin

Lder
Lder al
al
servicio
servicio de
de sus
sus
colaboradores
colaboradores

Liderazgo
Corporati
vo

Creacin
Creacin y
y
aprovechamient
aprovechamient
o
o de
de sinergias
sinergias

Orientado
Orientado a
a
desarrollar
desarrollar el
el
potencial
potencial de
de
los
los
colaboradores
colaboradores

CONTROL

DEFINICIN
El

control se define como cualquier proceso que dirige

las actividades de los individuos hacia el cumplimiento
de las metas de la organizacin. Se trata de cmo los
administradores efectivos se aseguran de que las
actividades se desarrollen conforme a lo planeado.

El

control ha sido llamado uno de los gemelos siameses

de la administracin. El otro es la planeacin. Algunos
medios de control son necesarios, porque una vez que
los administradores hacen planes y estrategias, deben
garantizar que se lleven a cabo.

Sntomas de una empresa fuera de

control:

PROCESO DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Un sistema de control tpico tiene cuatro
grandes etapas:
1. Establecer estndares de
desempeo
2. Medir el desempeo
3. Comparar el desempeo contra
los estndares y determinar las
desviaciones
4. Tomar medidas para corregir los
problemas y reforzar los xitos

PROCESO DE CONTROL

1. ESTABLECIMIENTO ESTNDARES DE DESEMPEO

Toda organizacin se fija metas relacionadas con rendimiento,

innovacin, satisfaccin de grupos interesados y otras. Un
estndar es el nivel de desempeo esperado con respecto a
una meta determinada.
Los estndares son objetivos de desempeo que establecen
los niveles deseados de ste, que lo motivan y que funcionan
como parmetros de comparacin contra los cuales puede
evaluarse la actuacin real.
Es posible establecer estndares para cualquier actividad:
financiera, operativa y otras.

2. MEDICIN EL DESEMPEO

Los administradores pueden contar las

unidades producidas, los das de ausencia, los
documentos que se archivaron, las muestras
que se distribuyeron y el dinero que se gan.
Por lo comn, los datos relativos al
desempeo provienen de tres fuentes
distintas:
Informes escritos
Informes orales
Observacin personal

3. COMPARACIN DEL DESEMPEO CON EL ESTNDAR

Consiste en comparar el desempeo con

los estndares o parmetros establecidos
al momento de fijar los objetivos
corporativos o estrategias para lograrlos.
En muchos procesos de manufactura, una
desviacin significativa en cualquier
direccin (por ejemplo, hacer un agujero,
ya sea muy pequeo o muy grande)
resulta inaceptable.

4. TOMAR MEDIDAS PARA CORREGIR LOS PROBLEMAS

Y
REFORZAR LOS XITOS

Garantiza que las operaciones se ajusten para

alcanzar los resultados planeados, o para seguir
excediendo el plan si el administrador determina
que esto es posible. En los casos donde se
descubren
variaciones
significativas,
el
administrador
normalmente
toma
medidas
inmediatas y vigorosas.

ENFOQUES DEL CONTROL

Es usual que las organizaciones diseen e implementen
indicadores de control para antes, durante o despus de que
un proceso o evento ocurra.
Estos tipos de control se denominan: Control preliminar,
control de concurrencia y control de retroalimentacin

CONTROL
PRELIMIN
AR

Proceso
Proceso de
de control
control
que
que se
se utiliza
utiliza antes
antes de
de
que
que las
las operaciones
operaciones
se
se inicien
inicien
Las
Las polticas,
polticas, los
los
procedimientos
procedimientos y
y las
las
reglas
reglas que
que se
se han
han
diseado
diseado para
para
garantizar
garantizar que
que las
las
actividades
actividades planeadas
planeadas
se
se lleven
lleven a
a cabo
cabo en
en la
la
forma
forma adecuada.
adecuada.

CONTROL
CONCURRE
NTE

ste tiene lugar

mientras los planes se
ejecutan y es el ncleo
de cualquier sistema
de control.
El control concurrente
tambin opera cuando
los supervisores
observan a los
empleados para
garantizar que trabajen
con eficiencia y que no
cometan errores.

CASO

Para Jim Donald, CEO de Starbucks, las visitas a las tiendas

son una parte fundamental del control concurrente. Donald
pasa la mayor parte del da observando a los
administradores, al personal corporativo y a los empleados
de la tienda, y habla con todos ellos. Visita cerca de 10
tiendas diariamente cuando est de viaje, e incluso cuando
est en las oficinas centrales lo hace en casi 20 tiendas a la
semana. Durante una visita, se une a los empleados en el
trabajo detrs del mostrador, y obtiene informacin sobre
calidad, metindose en reas tan diversas como los baos
o el exhibidor de bocadillos. Donald dice que ha aprendido
del fundador de Wal-Mart, Sam Walton: Si quieres saber lo
que est mal en tu negocio, pregunta en la primera fila.

CONTROL DE
RETROALIMENTAC
CIN

Control que se centra

en el uso de
informacin acerca de
resultados anteriores
para corregir
desviaciones del
estndar aceptable.
El tiempo es un
aspecto importante del
control de
retroalimentacin.

CULTURA DEL AUTOCONTROL EN LAS

ORGANIZACIONES

En
el
nuevo
ambiente
de
las
organizaciones se esta creando una
nueva cultura del autocontrol basada en
la participacin de los trabajadores en la
fijacin
de
metas,
estrategias
e
indicadores de desempeo, todo ello
fundamentado en una cultura de la
confianza , la socializacin de la
informacin de la actividad empresarial y
el autocontrol apoyado por una nueva
forma de liderazgo de los directivos.