LIDERAZGO Y TRABAJO

EN EQUIPO

Lic. Emilio Alejandro Cueva Sols

SESIN 1
CONCEPTOS
GENERALES
EQUIPO DE TRABAJO
ROLES

CAPACIDAD
TERMINAL
Conocer las caractersticas del
trabajo en equipo y liderazgo en
un entorno laboral.
Desarrollar habilidades para el
trabajo en equipo e identificar las
condiciones de liderazgo para ser
aplicadas de forma pertinente
en situaciones vinculadas al
entorno laboral.

Quien pretenda
una felicidad
y sabidura
constantes,
deber acomodarse
a frecuentes
cambios
(551 a.C.)

CAMBIO

1880
1955
1958
1954
1958

Es fcil
cambiar?

Grupos vs. Equipos

Grupo
Conjunto de personas
que se renen para
compartir algo en
comn.

Equipo
Conjunto de personas
que se unen para
compartir un nombre,
una historia, una
misin, metas y
expectativas en comn.

La diferencia:
Su grado de interdependencia y cohesin.

Qu es trabajo en equipo?
Es una serie de estrategias,
procedimientos y metodologas
utilizadas por un conjunto de personas
para lograr las metas propuestas.
Es el trabajo de personas con
capacidades complementarias,
comprometidas a cumplir y alcanzar
objetivos comunes.

Porqu formar equipos de

trabajo?
Nuevas tendencias laborales
Necesidad de alcanzar y mantener el
xito
en las organizaciones modernas
Mayor integracin de talentos, que no es
posible encontrar en un solo individuo
Mayor integracin entre las personas
con actitud cooperativa y no individualista

Porqu formar equipos de

trabajo?
Empresas modernas

Crculos de calidad
Mejora continua
Equipos de trabajo
auto dirigidos
Seis sigma

Equipos de
alto
rendimiento

Trabajo en equipo
El trabajo en equipo se basa en
las 5 C:

Complementariedad
Coordinacin
Comunicacin
Confianza
Compromiso

Etapas de Desarrollo de
un Equipo

Qu se necesita para formar

un equipo de trabajo?
La necesidad, oportunidad y voluntad para
hacerlo
Liderazgo fuerte, decidido y participativo
Aprovechar la oportunidad de planear, crear,
evaluar y corregir el desempeo
Responsabilidad compartida
Comunidad de propsitos
Visin de futuro
Buena comunicacin
Concentracin en la tarea
Respuesta rpida

Etapas de un equipo de
trabajo
Formacin
Inestabilidad (Tumulto o torme
nta)
Normalizacin (Aplicacin de
normas)
Desempeo
Agotamiento (Suspensin o tr
ansformacin)

SESIN 2
ROLES EN LOS
EQUIPOS

ROLES
Papel que desempean los miembros del equipo segn
circunstancias y necesidades. Estos pueden ser:

El
El
El
El
El
El
El

Positivo
Crtico
Discutidor
Fastidioso
Parlanchn
Listillo
Pcaro

El
El
El
El
El
El

Cuadriculado
Reservado
Gracioso
Organizador
Subempleado
Incompetente

Equipos
tradicionales
vs.
Equipos de alto
rendimiento

Organizacin
tradicional vs. alto rendimiento
Apoyo a la innovacin y aceptacin del r
iesgo
CASTIGO

RECONOCIMIENTO

Importancia del aprendizaje

NO SE TOMA EN CUENTA

SE IMPULSA

Diseo de los cargos

SE ACEPTA
POR OBLIGACIN

SE ASUME
POR COLABORACIN

Organizacin
tradicional vs. alto rendimiento
Funcin de los Directivos
IMPOSICIN

PROACTIVIDAD

Estructura Organizacional
JERARQUAS

COLABORACIN

Relacin con los Clientes

ES QUIEN NOS COMPRA

BRINDARLE SERVICIO

Organizacin
tradicional vs. alto rendimiento
Flexibilidad
ESTATICO

SE ADAPTA A LOS CAMBIOS

Trabajo en equipo
NO SE TOMA EN CUENTA

BASE DE LA ORGANIZACION

Dedicacin
SLO LO NECESARIO

ENTREGA

Organizacin
tradicional vs. alto rendimiento
Recompensa
SE CUMPLA O NO

CUANDO HAY LOGROS

Acceso a la Informacin
CONTROLADA

ABIERTA

Equilibrio Sociotcnico
SOLO LOS EXPERTOS

TODOS INVOLUCRADOS

EQUIPOS
DE
TRABAJO

Equipos de
Trabajo
Crculos de Calidad
Equipos de Mejora
Equipos de Trabajo Auto dirigidos
Seis Sigma

JUNTAS DE
TRABAJO

JUNTAS DE TRABAJO
En algunas organizaciones suelen ser
muchas, fastidiosas, ineficientes e
ineficaces.
Suelen ser desagradables, poco
constructivas y frustrantes.

Excelente herramienta para la toma de

decisiones, para organizarse,
comunicarse, socializar, inspirar y motivar.

TIPS PARA EL ADECUADO

MANEJO DE JUNTAS DE
TRABAJO

Preparar la junta - establecer objetivos y tiempos.

(Ser puntuales).
Invitar a las personas que les corresponde participar
en la junta e informar de la participacin de los
dems.
Proporcionar un ambiente adecuado
Hacer uso de herramientas (orden del da, agendas,
mails, etc.)
Ir cubriendo los puntos de la agenda puntualmente.
Dar primero la informacin y concluir con la solucin.
Practicar las reglas para la comunicacin efectiva.
Tomar en cuenta dinmicas para el manejo del grupo.

TIPS PARA EL ADECUADO

MANEJO DE JUNTAS DE
TRABAJO

Evitar distractores (laptops, celular,

mini juntas, etc.)
Concluir
Elaborar una minuta y difundirla a las
personas que deben estar informadas
de lo ocurrido.
Elegir a la persona encargada de
manejar y llevar el control de la junta.

Interdependencia
Grado de
interaccin entre
los miembros del
equipo significa
que se necesitan
unos a otros para
interrelacionarse.

A
C

Cohesin
Se logra a medida que
sus integrantes
consideran positivo
pertenecer al equipo.
Todos los integrantes
del equipo aportan
sus habilidades,
conocimientos,
experiencias, a fin
obtener el desempeo
ptimo y lograr
alcanzar las metas.

A
C

Formacin
En esta etapa los integrantes se conocen y
toman en cuenta las funciones que realizarn
dentro del equipo.
Es la etapa de exploracin y est
caracterizada por:
Inseguridad, confusin

Qu se espera de mi?
Encajar bien?
Qu se supone tengo que hacer?
Cules son las normas?

Formacin
Qu hacer?
Ayudar a los miembros a conocerse
entre ellos
Sealar al equipo una direccin y los
propsitos a cumplir
Involucrar a los miembros en el
desarrollo de los planes, etc.
Proporcionar al equipo la informacin
necesaria para empezar a trabajar

Inestabilidad
En esta etapa, los miembros del equipo tienen
oportunidad de exponer ideas y puntos de
vista personales. Manifiestan sus diferencias y
polemizan entre si. Est caracterizada por:

Celos
Inquietud
Desesperacin Subgrupos
La productividad
Frustracin
contina
Confrontacionesderrotada

Inestabilidad
Qu hacer?
Resolver los temas del poder y
autoridad
Desarrollar y poner en practica los
acuerdos sobre como y quien toma
decisiones
Adaptar el papel del liderazgo

Normalizacin
Una vez organizado el equipo y definidos los
objetivos, sus integrantes deben establecer
sus normas o acuerdos de trabajo, los cuales
regularn su desempeo y relaciones
interpersonales
Dan apoyo al lder
Cooperan en vez de competir
Existe el riesgo que se concentran mas en la
vida social
La productividad an no tiene el nivel
deseado

Normalizacin
Qu hacer?
Aprovechar plenamente las
habilidades, conocimientos y
experiencias de los miembros del
equipo
Animar y reconocer el respeto
entre los miembros del equipo
Estimular a los miembros a que
trabajen en colaboracin

Desempeo
En esta etapa:
Se desarrolla la capacidad de autodeterminacin
Se motiva la inquietud por la superacin
personal y del equipo
Se establecen relaciones ms
satisfactorias con los compaeros de equipo
en tareas conjuntas
Los integrantes del equipo son leales consigo
mismos y con los dems

Desempeo
El espritu de auto-crtica y de crtica
constructiva se desarrolla fcilmente
El sentido de responsabilidad conjunta
es ms alto
Mayor intercambio de opiniones
Mejora la comprensin sobre lo tratado en
el equipo
Se evala mejor el logro de objetivos
Mayor confianza y respeto al trabajar
hacia fines comunes

Desempeo
Qu hacer?
Actualizar los mtodos y
procedimientos del equipo
Ayudar el equipo a comprender
como conducir el cambio
Representar y defender al equipo
ante otros grupos
Controlar los progresos y celebrar
los logros

Agotamiento
Buena parte del proyecto ya est
realizado, quedan flecos menores y los
miembros del equipo comienzan a
perder la ilusin. El rendimiento
puede volver a caer y es posible que
vuelvan a surgir rivalidades.

Agotamiento
Cuando las metas comunes y
compartidas en el equipo se han
cumplido, ste podr ser disuelto,
transformarse o reformular su enfoque,
cambiar a sus miembros o
renovarse.

Agotamiento
Qu hacer?
Transformarse si el trabajo no est
concluido
Mover miembros
Disolverse
Dejar slo a las personas
necesarias para concluir el trabajo
Renovarse

Complementariedad
Cada miembro
domina una parcela
determinada del
proyecto. Todos
estos
conocimientos son
necesarios para
sacar el trabajo
adelante.

Coordinacin
El grupo de
profesionales, con
un lder a la
cabeza, debe
actuar de forma
organizada con
vista a sacar el
proyecto adelante.

Comunicacin
El trabajo en equipo
exige una
comunicacin abierta
entre todos sus
miembros, esencial
para poder coordinar
las distintas
actuaciones
individuales.

Confianza
Cada persona confa en
el buen hacer del resto
de sus compaeros. Esta
confianza le lleva a
aceptar anteponer el
xito del equipo al propio
lucimiento personal.

Compromiso
Cada miembro se
compromete a
aportar lo mejor de
si mismo, a poner
todo su empeo en
sacar el trabajo
adelante.

El Positivo
Empuja hacia delante,
busca el xito del
equipo y se involucra
decididamente en el
proyecto; contagia su
entusiasmo al resto de
los compaeros.
El jefe debe reconocer
pblicamente su labor,
buscando que cunda
su ejemplo.

El Crtico
Es
una
persona
destructiva,
todo
le
parece mal pero no
aporta soluciones; los
compaeros son unos
intiles a diferencia de l
que es perfecto. Es una
persona que deteriora el
ambiente de trabajo.
Si sobrepasa cierto lmite
el jefe tendr que darle
un toque de atencin.

El Discutidor
No est de acuerdo con
nada, siempre defiende
otra tesis. Es una persona
pesada pero sin nimo
destructivo, a diferencia
del
anterior.
Es
un
inconformista permanente
y aunque busca el bien
del equipo slo consigue
sacar a la gente de quicio.
Hay que animarle a que
piense en positivo y que
aporte
soluciones
prcticas.

El Fastidioso
Es inoportuno, siempre
con un comentario
desafortunado en el
momento
menos
adecuado, molestando
a
los
compaeros.
Aunque se hace muy
pesado no tiene nimo
destructivo.
Al igual que al crtico,
si sobrepasa cierto
lmite el jefe le tendr
que llamar la atencin.

El Parlanchn
Nunca est callado,
discute
aunque
no
entienda del tema,
dificulta y alarga las
reuniones, interrumpe
permanentemente,
impide que la gente se
centre en la tarea.
En las reuniones no se
pueden tolerar sus
interrupciones. Si hace
falta se le llamar al
orden.

El Listillo

l lo sabe todo y de hecho

suele tener un nivel de
preparacin por encima de
la media, si bien un tipo
de conocimiento muy
superficial, muy poco
slido . A veces sus
aportaciones resultan
oportunas, pero la mayora
de las veces resultan
insufribles.
Habr que animarle a que
profundice en algunas de
sus consideraciones
vlidas.

El Pcaro
Se aprovecha del resto
de los compaeros, es
una
rmora
en
el
equipo, pero lo hace de
manera sutil, por lo que
sus compaeros apenas
se
percatan.
Su
aportacin al equipo es
nula y suele terminar
deteriorando
el
ambiente de trabajo.
Es preferible cortar por
lo sano: darle un toque
de atencin enrgico y
si
no
reacciona
apartarlo del equipo.

El Cuadriculado
Tiene unos esquemas
mentales muy
consolidados de los que
resulta muy difcil moverle.
No dispone de la
flexibilidad necesaria para
aceptar o
al menos
considerar otros
planteamientos.
Suele ser una persona
entregada al equipo que
requiere paciencia y
persuasin.

El Reservado
Le
cuesta
participar
o
simplemente no participa y en
muchos casos a pesar de
dominar la materia. Necesita
un primer empujn del resto
de
sus
compaeros,
especialmente del jefe, para
lanzarse. Si consigue romper
esa barrera inicial puede ser
un gran activo para el equipo,
si no su aportacin ser muy
reducida.
Hay que animarle desde un
principio a que participe en
los debates.

El Gracioso
No suele faltar en los
equipos. Sus aportaciones
profesionales suelen ser
muy discretas pero en
cambio cumple un papel
fundamental: relaja el
ambiente, quita tensin,
crea una atmsfera ms
clida, lo que puede
contribuir a una mayor
cohesin del equipo. A
veces puede llegar a ser
un poco incordio.
Hay que dejarle cierto
margen, pero sealndole
tambin unos limites.

El Organizador
Es clave dentro del
equipo,
siempre
preocupado porque las
cosas funcionen, que
se vaya avanzando,
que
se
vayan
superando
las
dificultades, que no se
pierda el tiempo.
Contar
con
l,
consultarle, realzar su
papel (es un autntico
activo para el equipo).

El Subempleado
Tiene
asignado
unos
cometidos
muy
por
debajo
de
sus
capacidades. Termina por
aburrirse y perder inters.
Hay que buscarle nuevas
responsabilidades.
Son
personas valiosas que no
hay que dejar marchar.

El incompetente
Justo
lo
opuesto
del
anterior;
los cometidos
asignados
superan
claramente
sus
capacidades.
Por
no
reconocer sus limitaciones
ir
asumiendo
nuevas
responsabilidades que no
sabr atender, lo que
terminara
generando
ineficiencias.
Hay que apoyarle con otros
compaeros y en todo caso
tener muy claro cual es su
techo de competencia que
no hay que traspasar.

Apoyo a la innovacin y
aceptacin del riesgo
Organizacin Tradicional

Se pasan por alto las nuevas

ideas. El lema es: no
arregles esto si no est
roto.
La gente que intenta cambiar
las cosas no es
recompensada
La gente que se arriesga y
fracasa es penalizada

Organizacin de Alto
Rendimiento.
Constantemente se buscan
nuevas ideas y se ponen en
prueba
A la gente que se arriesga y
fracasa se le anima a que lo
intente de nuevo.
A menudo, la gente que intenta
cambiar las cosas, es
promocionada.

Importancia del
aprendizaje

Organizacin Tradicional
Hay pocas posibilidades de que
la gente aprenda nuevas
habilidades.
El aprendizaje casi no es
recompensado.
La organizacin hace difcil el
aprendizaje que no est
exclusivamente dentro de los
lmites de la tarea que realiza.
No se dedica ningn tiempo al
aprendizaje.
La informacin multidisciplinaria
es vista como algo ineficaz.

Organizacin de Alto Rendimiento.

Hay

infinidad de posibilidades para

que la gente aprenda nuevas
habilidades.
El aprendizaje es altamente
premiado y recompensado.
A la gente se le anima a aprender
tanto como pueda sobre todo los
aspectos de la organizacin.
Regularmente se dedica cierto
tiempo al aprendizaje.
La formacin multidisciplinaria es
la normal.

DISEO DE LOS CARGOS

Organizacin tradicional

LOS CARGOS...
...estn diseados de manera que para
desempearlos apenas se requieren
habilidades.

LA GENTE...
....que realiza el trabajo no toma
decisiones sobre cmo realizarla;
simplemente lo desempea tal como se le
ordena.
... trabaja aisladamente, hace siempre lo
mismo y slo es un eslabn de la cadena
....difcilmente percibe cmo sus esfuerzos
contribuyen al producto o servicio final.
...no participa en las labores de apoyo
(control de calidad, aprovisionamiento de
materiales, mantenimiento del soporte
informtico, etc.).
... no se involucra en la solucin de los
problemas, son los jefes los que acuden a
auxiliarlo.

EL TRABAJO...
...est diseado de manera que la gente

no tenga que pensar.

...y su ritmo est marcado por la direccin.

Organizacin de Alto Rendimiento.

LOS

CARGOS...

...estn diseados de manera que

requieren muchas habilidades para desarrollarlos.
LA

GENTE
tiene jefes para que tomen las
decisiones importantes sobre cmo realizar su
trabajo, pero disea su propio programa a seguir.
...trabaja en equipos y realiza gran
variedad de funciones distintas.
....trabaja en una tarea global y completa
para satisfacer una necesidad interna o del cliente.
... puede ver una conexin directa entre lo
que hace y el producto o servicio que la empresa
ofrece.
... normalmente realiza o supervisa todos
los trabajos de apoyo que su trabajo requiere.
...solventa los problemas personalmente
como parte importante de su labor.
EL

TRABAJO...
..requiere de gran cantidad de reflexin
previa a la accin.
...y el ritmo de trabajo est marcado por la
gente, no por los jefes

Funcin de los Directivos

Organizacin Tradicional

Organizacin de Alto Rendimiento.

Dar ordenes a los empleados de Exponen los resultados que se

cmo se deben hacer las cosas. tienen que conseguir y ayudan a la

gente a solucionar sus problemas

laborales.
Consideran que su trabajo es
Consideran que su trabajo es el de
controlar.
ser facilitadores para el triunfo de la
gente.
Se encargan nicamente de su
Centran gran cantidad de su
departamento y de sus
energa en mirar que est pasando
problemas.
en el entorno de su departamento.
Estimula la innovacin incluso
Se aseguran de que sus normas cuanto sta representa romper con
se cumplan.
las normas
Buscan constantemente la
Rara vez dicen a sus empleados retroalimentacin con la gente sobre
cmo es su desempeo.
su labor.

Funcin de los Directivos

Organizacin Tradicional

Organizacin de Alto Rendimiento.

A

menudo son evaluados por

sus subalternos.
Nunca son evaluados por sus
subalternos.
Convocan reuniones en donde
Utilizan reuniones simplemente todos participan y pueden
para dar informacin a la gente, opinar sobre el desempeo de
siempre de directivo a
todos, favoreciendo siempre la
empleado.
comunicacin en dos sentidos.
Hablan con sus superiores en
Estimulan la libre
representacin de la gente,
respetando estrictamente la
comunicacin entre los altos
cadena de mando
directivos y los empleados,
Creen que su presencia es
pudiendo ser de diversos tema
indispensable para que se
y en distintos momentos.
realiza el trabajo.
Creen que su presencia puede
Son seleccionados
exclusivamente por sus
contribuir pero no es esencial
habilidades tcnicas.
para la realizacin de la tarea
diaria.
Se eligen por sus habilidades
para el trato con la gente.

Estructura
Organizacional

Organizacin de Alto
Rendimiento

Organizacin tradicional

Existen varios niveles de direccin.

La unidad organizacional bsica es
el departamento funcional.
Existen lmites marcados entre los
departamentos y en sus funciones
que interfieren en la solucin del
problema afectando a otros.
En las reuniones rara vez
participan varios departamentos o
reas distintas.
Rara vez se tiene la sensacin de
estar dirigiendo su propio
negocio dentro de la gran
organizacin.
Hay una separacin real entre la
funcin a desempear y el rea de
apoyo pues se asignan a distintos
departamentos.

Existen pocos niveles, la

organizacin es muy horizontal.
La unidad organizacional bsica es
el equipo de trabajo.
No hay limites rgidos entre los
departamentos y las funciones
estn diseadas de tal manera que
no ocasionan conflictos entre stos
por la constante y efectiva
comunicacin interdepartamental.
Frecuentemente se organizan
reuniones interdepartamentales.
Todos piensan en su labor como su
pequeo negocio y estn
consientes de su contribucin a la
gran organizacin.
La lnea del trabajo y las funciones

Relacin con los clientes

Organizacin Tradicional

Organizacin de Alto Rendimiento

Slo algunos en la organizacin

tienen contacto directo con
ellos y su relacin es
exclusivamente para averiguar
qu anda mal.

Todos

El personal que trabaja en

Todos tienen identificados tanto a
cierta fase operativa no
consideran a los de la siguiente sus clientes internos como a los
externos y estn constantemente
fase como sus clientes.

en la organizacin realizan
un esfuerzo constante para
determinar qu quieren los clientes
y cmo darle solucin a sus
necesidades.

en contacto con ellos

Nadie comprende en su
totalidad los patrones utilizados Todos comprenden los parmetros
por el cliente para juzgar la
utilizados para juzgar la calidad del
calidad del producto o servicio. producto o servicio, cules son los

medios para alcanzarlos.

Flexibilidad
Organizacin tradicional

Es lenta para responder a los

cambios de su entorno.
Su tiempo de reaccin para
adaptarse a nuevas
tecnologas y para convertir
provechosamente la ya
existente, la hace salir del
mercado.
Tiende a producir un nmero
ilimitado de productos y
servicios y los introduce
lentamente al mercado.

Organizacin de Alto Rendimiento

Anticipa

los cambios del entorno y

se adapta rpidamente a las nuevas
necesidades.
Aprovechar las ventajas
competitivas que su rpida
adaptacin a los avances
tecnolgicos le permite y busca
innovar con las existentes.
Puede producir gran variedad de
productos y servicios y adaptarlos
con rapidez para satisfacer nuevas
necesidades de sus clientes.

Trabajo en equipo
Organizacin tradicional

La gente solo se preocupa por

s misma; no va mas all de
sus obligaciones, ni ayuda a
los dems.
Diferentes partes de la
organizacin tienen distintos
objetivos, a menudo existe
rivalidad entre ellos.
Poca gente puede explicar los
valores sobre los cuales se
fundamenta una decisin en la
organizacin.
Los valores, si es que estn
manifiestos, solo se basan en
beneficios.

Organizacin de Alto Rendimiento

Existe

verdadera colaboracin entre

la gente, incluso cuando la tarea no
es parte de sus obligaciones.
Diferentes partes de la organizacin
trabajan juntas; todos saben las
metas que tiene la organizacin.
Todos pueden explicar los valores en
que se funda su labor y los usan para
tomar decisiones.
La organizacin valora tanto el
trabajo en equipo y lo impulsa a la
participacin, la innovacin, la
calidad sin olvidar los beneficios.

Dedicacin
Organizacin tradicional

Organizacin de Alto Rendimiento

Pocas personas de la alta

Todos tienen una sensacin de
direccin se sienten responsables responsabilidad personal por el
del buen desempeo de la
desempeo de toda la organizacin.
organizacin.
Pocas personas estn dispuestas
a hacer un esfuerzo extra
respecto a lo que requiere su
trabajo.
La gente se relaja cuando no
estn sus jefes.

Frecuentemente

la gente hace ms
esfuerzo que el mnimo necesario.
La

gente trabaja aunque los jefes no

estn presentes.

Recompensa
Organizacin de Alto
Rendimiento

Organizacin tradicional
La gente las obtiene, tanto si
cumple como si no, y en la
mayora de los casos es
econmica.
Se obtienen por antigedad.
Existen grandes diferencias
entre las que reciben los
directivos y las de sus
empleados.
Los beneficios por mejoras en el
rendimiento, no son
compartidas con los empleados.
La gente es recompensada por
su trabajo individual.

Se recompensa en funcin de su
desempeo y el de su equipo.
Se obtienen en funcin a sus
competencias profesionales.
Los directivos y sus empleados
reciben recompensas
equiparables.
Los beneficios por mejoras en el
rendimiento son compartidas
equitativamente con los
empleados.
La gente es recompensada
principalmente por su trabajo en
equipo.

Acceso a la Informacin
Organizacin tradicional

Organizacin de Alto Rendimiento

Gran

parte de la informacin sobre

Muy poca informacin es
la situacin de la empresa es
compartida con los empleados. compartida con todos.
Los directivos y los expertos
Los directivos y los expertos
tcnicos ocultan la informacin. tcnicos comparten libremente la
informacin.
La informacin se considera
una fuente de poder y
La informacin se considera es un
privilegio.
valioso recurso que pertenece a toda
la organizacin.
El acceso a los datos y a la
informacin est estrictamente Se establecen sistemas de
controlada.
informacin con accesos remotos y
con herramientas de anlisis que se
comparten fcilmente.

Equilibrio Sociotcnico
Organizacin tradicional

Organizacin de Alto Rendimiento

Se considera ms importante La tecnologa y la gente son

la tecnologa que la gente.
consideradas de igual importancia
dentro de la organizacin.
Cuando se considera la
Al incluir una nueva tecnologa, la
inclusin de una nueva
tecnologa, no se consulta a la gente involucrada es la que
gente que trabajar con ella. interviene en las decisiones de
Slo algunos expertos tcnicos adquisicin.
saben cmo funciona la
Las personas comprenden los
tecnologa y cmo darle
principios de la tecnologa adoptada y
mantenimiento.
pueden dar, al menos, el
Se desconoce la tecnologa quemantenimiento rutinario.
requiere la demanda de los
La tecnologa es la justa para la
productos o servicios.
demanda que tienen.
La tecnologa puede llegar a
La tecnologa est diseada para
inhibir el trabajo en equipo.
apoyar el trabajo en equipo a travs
La tecnologa usada es difcil de toda la organizacin.
de transformar y/o adaptar.
La tecnologa utilizada por la
organizacin es flexible y se adapta a
la evolucin de la empresa.

SESIN 3
EQUIPOS DE
TRABAJO

Crculos de Calidad
Reducido nmero de empleados de la
misma rea de trabajo con o sin su supervisor
Se renen voluntaria y regularmente para
estudiar tcnicas de mejoramiento de control
de calidad y de productividad, con el fin
Identifican y solucionan dificultades
relacionadas con problemas vinculados a su
trabajo.

Crculos de Calidad - Misin

Los crculos aspiran a lograr que el lugar y
condiciones de trabajo sean los ms
aptos para el desarrollo de la inteligencia
y la creatividad del trabajador, para con
ello lograr un alto nivel de calidad en
todas las reas de la organizacin.

Objetivos
Principios
Caractersticas

Equipos de Mejora
Equipos profesionales temporales mixtos
Se forma voluntariamente para mejorar
alguna situacin mediante propuestas
concretas y realizables
Deben ser direccionados de acuerdo a las
metas que establezca la Direccin o la
Gerencia

Equipos de Mejora - Misin

Promover la participacin de todos los
niveles de la organizacin, teniendo en cuenta
las ideas de cada uno de los miembros y
consiguiendo un buen ambiente de trabajo, para
detectar e investigar reas de mejora y
presentar alternativas realizables y visibles a
corto plazo, optimizando recursos tanto
humanos como materiales.

Objetivos
Principios
Caractersticas

Equipos de Trabajo Auto

dirigidos
Grupo de empleados que tienen la
autoridad y responsabilidad de todo un
proceso o producto.
Planean, ejecutan y dirigen el trabajo
desde el principio hasta el final.
Se involucran y comprometen
totalmente con la alta gerencia a lograr un
producto, proyecto o brindar un servicio a
un cliente interno o externo.

Equipos de Trabajo Auto

dirigidos
Misin
Evaluar informacin, analizarla y resolver lo
que se debe hacer y traspasar decisiones a
otros, para realizar mejoras, desarrollar
proyectos y mejorar procesos en la
organizacin.

Objetivos
Principios
Caractersticas

Seis Sigma (6 )
Se involucra a toda la organizacin
Utiliza herramientas estadsticas y no estadsticos
y est basado en la mejora continua o crculo de
Deeming
Define problemas y situaciones a mejorar y medir
Mejora a los procesos
Controla o redisea los procesos, con la finalidad
de alcanzar etapas ptimas

Seis Sigma (6 ) - Misin

Ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren
a lograr entender productos y servicios libres
de defectos, y proveer un sistema de direccin
para fomentar y generar un liderazgo
duradero en el negocio y un desempeo de
primer nivel en el mbito global, midiendo el
nivel de desempeo de un proceso o producto,
hasta lograr la casi perfeccin mediante la
mejora continua del desempeo y lograr
ventajas competitivas en el mercado.

Objetivos
Principios
Caractersticas

C.C.: Objetivos
Contribuir a la mejorar y desarrollo de la
empresa.
Generar un mejor entorno laboral
proporcionando espacios de
participacin y dialogo
Respetar el lado humano de los
individuos
Edificar un ambiente agradable de trabajo y de
realizacin personal.

Desarrollar la capacidad humana.

Propiciar la aplicacin del talento de los
trabajadores en la organizacin.

C.C.: Objetivos
Reducir errores y aumentar
la calidad
Crear la capacidad de sus
miembros para resolver los
problemas
Propiciar un ambiente de
colaboracin y apoyo
recproco
En favor del mejoramiento de los
procesos operativos y de gestin.

Fortalecer el liderazgo de los

niveles directivos y de
supervisin.
Promover el desarrollo
personal.

C.C.: Objetivos
Mejorar las relaciones
humanas y el clima
laboral.
Motivar y crear conciencia
y orgullo por el trabajo
bien hecho.
Concientizar a todo el
personal sobre la
necesidad de desarrollar
acciones para mejorar la
calidad.
Propiciar una mejor
comunicacin entre los
trabajadores y los
directivos o gerentes.

C.C.:

Principios

Reconocimiento a
todos los niveles.
Respecto al individuo,
a su inteligencia y a
su libertad.
Potenciacin de las
capacidades
individuales a travs
del trabajo en equipo.

C.C.:

Caractersticas

4 a 15 integrantes

rea comn de trabajo

La participacin es voluntaria.
Problemas medibles y de corto plazo.
Reuniones en horas hbiles y en
tiempos establecidos.
Capacitacin a los elementos.
Mtodo de trabajo adaptado al ciclo de
mejora continua.
Los crculos de calidad son continuos

E.M.: Objetivos
Proporcionar soluciones que agilicen la
solucin de cualquier condicin fuera de
control que ocasione limitaciones en la
calidad de los procesos.
Mejora de los procesos
Logro de las metas enfocadas a conducir
a la organizacin hacia la excelencia e
induciendo la satisfaccin y motivacin
para el trabajo bien hecho.

E.M.: Objetivos
Desarrollo continuo de las destrezas del
equipo
Mejorar la comunicacin entre el nivel
operativo y nivel directivo.
Aprovechar mejor los recursos ya
existentes.
Reducir tiempos en los procesos, errores y
hacer ms fciles las cosas.

E.M.: Principios
Respetar al individuo y la opinin de
todos.
Potenciacin de las capacidades de
los miembros.
Participacin creativa
Cuanto ms cerca del proceso, ms
y mejores ideas.
Se discute poco, se visualiza todo.
Decisiones basadas en datos.

E.M.: Principios
Respetar al individuo y de la opinin
de todos.
Potenciacin de las capacidades de
los miembros.
Participacin creativa
Todo el mundo tiene ideas de cmo
mejorar los procesos en los que
interviene.
Cuanto ms cerca del proceso, ms y
mejores ideas.
Se discute poco, se visualiza todo.
Decisiones basadas en datos.

E.M.:

Caractersticas

Formados por 10 y 15 miembros

Todos conocedores del proceso

Equipos mixtos y voluntarios

Sin distincin de cargo o posicin, provenientes de
todos los departamentos involucrados

Cuentan con un lder, coordinador o responsable

del grupo elegido por ellos mismos y con un
facilitador experto en tcnicas de grupo.
Se renen con regularidad para analizar
problemas y descubrir soluciones a dichos
problemas.

E.T.A.: Objetivos
Enriquecer intelectualmente y dar ms
facultades a los empleados.

Con esto se incrementar el grado de compromiso

de un individuo hacia su organizacin y los objetivos
y metas planeados se conseguirn
extraordinariamente y en un tiempo acorde a las
necesidades de la empresa.

Responder con mayor efectividad a las

expectativas financieras de los inversionistas.
Contar con personal altamente comprometido en
el negocio
Organizacin y comunicacin abierta.
Cumplir con la misin trascendental de
desarrollar a sus colaboradores

E.T.A.: Objetivos
Evaluar y analizar la informacin
Resolver lo que se debe hacer y traspasar
decisiones a otros
Desarrollar un estilo de liderazgo ms participativo,
en donde la gente ensea a sus colaboradores
como dirigir su propio trabajo, como tomar
decisiones de grupo, dar destrezas de cmo
resolver los problemas, como dirigir las reuniones,
como dirigir al equipo y manejar los conflictos.

Clarificar y proponer mtodos o herramientas

especificas de trabajo para organizar y realizar
la tarea.
Proponer ideas y actividades nuevas, mejores
cursos de accin. Los equipos auto dirigidos
sugieren mejoras, desarrollan proyectos y mejoran
procesos.

E.T.A.: Objetivos
Identificar relaciones, contactos internos o
externos

Personas u organizaciones, a quienes se podran

ganar como aliados estratgicos para desarrollar
o implantar el plan y lograr las metas

Estimular a las personas a desempear

mltiples papeles

Aspirar a un crecimiento personal que se amplia

al mismo tiempo que se aprovechan las
capacidades de cada persona

Tienen un desarrollo y crecimiento continuo,

dirigen su atencin a resultados y equilibran
las necesidades de los clientes, de la
empresa y de los empleados.

E.T.A.: Principios
Disposicin a escuchar y a responder de manera constructiva
a los puntos de vista de otros colegas.
Disciplina, responsabilidad conjunta, confianza, respeto mutuo
como base para desarrollar el espritu de equipo, as como la
igualdad y oportunidad para todos.
Convergencia de esfuerzos.
Reconocer los intereses de los miembros y sus logros
Vinculo interpersonal, compartir conocimientos, soluciones y
resultados probados.
Hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y
no en las simpatas o antipatas.
Demostrar autocontrol en momentos de presin.
Aprovechar las capacidades y talentos individuales.

E.T.A.: Caractersticas
Integrado por mnimo 2 y mximo 25 integrantes
No son voluntarios, si no que forman parte de las
responsabilidades del trabajo.
Disean sus propios puestos
Programan sus horas de descanso
El liderazgo como componente medular, seleccin
del su propio lder que funciona como un cuasisupervisor y que acta como organizador,
facilitador y coordinador, no el que da las ordenes,
pues es un compaero ms del equipo.

E.T.A.: Caractersticas
Se basan en la teora del empowerment, que
busca trasladar las decisiones al ms bajo nivel
posible de la organizacin, con el propsito de que
el personal operativo tome las decisiones que son
relevantes para su propio trabajo.
Gente con mucha seguridad personal, lder de si
misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por
las acciones que realiza y por los resultados que
produce, y que se involucra en tareas para
fortalecer el equipo.
Se corrigen a si mismo, aprenden a aprender, a
travs del intercambio y enriquecimiento de
conocimientos y habilidades relacionadas con lo
que hacen y con el servicio que proporcionan.

E.T.A.: Caractersticas
Los miembros se basan en las destrezas y
conocimiento especializados de cada uno de
ellos. Cada miembro realiza tares
interdependientes, es decir, la labor de un
miembro va enlazada con la de otro y el
xito slo se logra al reunir todos estos
esfuerzos y conseguir los resultados
deseados.
Todas las decisiones que se toman son en
consenso y tienen amplia autoridad para
implementar las soluciones, los cual causa
fuerte impacto motivacional.

6 : Objetivos
Mejorar la satisfaccin del cliente
Reducir la complejidad de diseos de
productos y procesos al tiempo que se
aumenta su fiabilidad.
Aumentar los beneficios (satisfaccin del
cliente interno y externo, productividad,
rentabilidad, etc.).
Simplificar procesos.
Mejorar la calidad
Eliminar errores
Reducir el tiempo del ciclo y los defectos
Producir grandes retornos sobre la inversin.
Generar un mtodo que motive un liderazgo
por la calidad
Cumplir con los objetivos organizacionales
logrando una ventaja competitiva y mejores
niveles de rendimiento sobre la inversin.

6Principios

Enfoque al cliente
Enfocar las medidas en los clientes
Incremento del nivel de satisfaccin
Creacin de calor
Direccin basada en datos y hechos
Medidas clave a medir
Recopilacin de datos
Direccin Proactiva
Definir metas ambiciosas y revisarlas
Fijar prioridades
Enfocarse en la prevencin de problemas

6Principios

Los procesos estn donde est la accin

Dominar los procesos
Proveer un modo consistente de medir y
comparar procesos distintos

Soluciones basadas en datos

Colaboracin sin barreras
Bsqueda de la perfeccin

6Caractersticas

El nmero de miembros depende del tipo de

proyecto que se trate, son equipos que se
forman de manera multidisciplinaria y son
voluntarios.
Se colabora no se compite.
La seleccin de proyectos los realiza la alta
direccin, estos deben de contribuir a la
mejora, ser factibles y ser medibles,
adems de incrementar la satisfaccin del
cliente, incrementar la productividad y/o
lograr un beneficio econmico mnimo
establecido por la empresa.

6Caractersticas

En los equipos Seis Sigma adems de las

utilizacin de tcnicas para la solucin de
problema se incorporan herramientas
estadsticas avanzadas en su estructura de
realizacin de proyectos.
Al considerar herramientas avanzadas Seis
sigma conlleva a que los lderes y si es
posible que la mayora de los miembros
sean personal con una escolaridad de
licenciatura.
Existen roles definidos para cada integrante
de los equipos.

6Caractersticas

Las posibilidades de mejora y de ahorro de

costes son enormes, pero se requiere de
compromiso de tiempo, talento, dedicacin,
persistencia y una fuerte inversin
econmica.
Usan el conocimiento derivado del proceso
estadstico de datos, para determinar
acciones para lograr un ndice de calidad
final de 3.4 dpmo.
En el sistema Seis Sigma se fija un objetivo
donde los defectos en muchos procesos y
productos son prcticamente inexistentes.