Estrategia y Organizacion Empresarial 1234762670436515 2

Economa de la empresa: Estrategia y
Organizacin
Funcin empresarial y creacin de empresas
Carlos Guallarte
Introduccin:
Funcin y competencias directivas
Contenido
Funcin directiva: conocimientos, aptitudes y actitudes (competencias)
Tareas de direccin.
Conclusiones de las investigaciones empricas.
Cambio de nfasis de la funcin directiva: nuevas orientaciones.
Las tres herramientas del desarrollo

INFORMACIN
Aumenta
Aumentalos
los
CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOS
Su
Sumodelo
modeloeseslalaescuela,
escuela,los
loscursos,
cursos,lalalectura
lectura
Cambia
Cambialas
las
ACTITUDES
ACTITUDES
Mejora
Mejoralas
las
APTITUDES
APTITUDES
Su
Sumodelo
modeloes
eslala
vida
vidamisma,
misma,los
los
premios
premiosyycastigos
castigos
Su
Sumodelo
modeloeseseleltrabajo,
trabajo,
lalaexperiencia
experiencia
FEEDBACK
PRCTICA
Las habilidades que requiere el directivo

Conceptuales
Ejecutivas
Alta direccin
Direccin
Liderazgo
Gerencia media
Relaciones
Interpersonales
Supervisin
Tcnicas
- Objetivos
- Instrumentos
- Principios y valores
POLITICA
CONDUCCIN
HUMANA
- Formar y/o mantener

un equipo de
colaboradores
- Motivar
- Dar instrucciones
- Estimular la
creatividad
- Valorar
comportamiento y
rendimiento
- Fomentar equipos.
- etc.
- Previsin o pronstico.
- Plan de accin
- Presupuesto
PLANIFICACIN
Se disgrega en parte y pasa a rganos especializados

- Estructura organizativa.
- Circuitos administrativos.
ORGANIZACIN

-
COORDINACIN
Objeto
Persona
Tiempo
Espacio
INFORMACIN/COMUNICACIN
- Aspectos humano.
- Aspecto tcnico-administrativo.
- Aspecto tcnico-cientfico.

CONTROL
Trmino de comparacin.
Comprobacin.
Desviacin.
Anlisis de causas.
Medidas correctivas.
Master Desarrollo Local y Regional

CGN
DIVISIN DEL TRABAJO
ESPECIALIZACIN
DIFERENCIACIN
INTERDEPENDENCIA
MODELO ESTABLE
MODELO INESTABLE
COORDINACIN
POR PLAN
COORDINACIN POR
RETROINFORMACIN
Objetivos.
Lnea jerrquica.
Planes.
Reuniones.
Presupuestos.
Comits
Descripciones puestos
de trabajo.
Normas de actuacin.

CGN
Organos coordinadores
(jefes de proyecto, jefes
de Producto, etc.)
FRECUENCIA DEL USO DE FORMAS DE COORDINACIN
Mucha
Reuniones sobre la marcha

Contactos directos
laterales informales
Planes
Normas
Lnea jerrquica
Reuniones programadas
Nula
BAJO
MEDIO
ALTO
GRADO DE INCERTIDUMBRE

CGN
Tipos de control
AMBITO DEL
CONTROL
INDIVIDUAL DE CADA
JEFE
GLOBAL DE LA
ORGANIZACIN
ORIGEN
DEL CONTROL
Control de
tareas o funciones.
Control del
comportamiento.
Control de
objetivos o resultados.
INTERNO
EXTERNO
Control
presupuestario o de
gestin.
Control
estratgico.
Auditoria
interna.
Inspeccin.
Intervencin.
Censura
Control de
cuentas.
indirecto.
Auditoria
general (de marketing, de
la estructura organizativa,
etc.)
Fuente: J.M Veciana

CGN
Sistemas de control
GRADO DE
CONOCIMIENTO
DEL PROCESO
POSIBILIDAD
DE MEDICIN
DE RESULTADOS
ALTO
BAJO
ALTO
BAJO
Control de resultados
y/o de comportamiento.
Control de objetivos /
resultados
Control de:
Tareas
Comportamiento.
Control indirecto o
cultura organizativa.
Sistemas de control.
Fuente: Veciana, inspirada en Ouchi (1979).

CGN
Resistencias al control
Por parte de los directivos
Aversin general al control.

Falta de conciencia y hbito de control.
Falta de capacidad de enjuiciamiento.
Miedo a tener que dar "feedback" negativo.
Miedo a perder el aprecio de los colaboradores.
mbito de supervisin demasiado grande.
Falta de tiempo.
Por parte de los colaboradores
Hacer del control una cuestin de confianza o desconfianza.

Creen que se reduce su libertad de actuacin.
Miedo a que se descubran ineficiencias.
Fuente: Veciana

CGN
10
La investigacin de Mintzberg
1.
2.
3.
4.
5.
(1973)
El trabajo de los directivos es muy similar.

La mayor parte del trabajo es retador y no programado (no
estructurado), caracterizado por: rapidez, superficialidad,
variedad, fragmentacin y discontinuidad.
El directivo es tanto un generalista como un especialista.
Generalista en la organizacin: como tal es el eje central del
flujo de la informacin y el tratamiento de perturbaciones
(problemas, conflictos)
Especialista como directivo: tiene que saber hacer
determinadas cosas (roles y aptitudes)
El poder del directivo deriva de su informacin (poder de experto)
y de su posibilidad de tomar mejores decisiones que sus
colaboradores.
El principal riesgo del directivo es la superficialidad.
La investigacin de Barlett y Ghoshal
(1997)
Directivo de nivel operativo:

El rol de estos directivos ha cambiado, ya que ha pasado de ser el de un
ejecutor de planes operativos al propio de un empresario.
Las principales tareas o actividades de este directivo son:
Crear y perseguir nuevas oportunidades de crecimiento para el negocio.
Atraer y desarrollar nuevos recursos y capacidades para sus operaciones.
Gestionar la mejora continua de los resultados de su unidad.
Las actitudes o rasgos de personalidad que se requieren son: creativo,

intuitivo, persuasivo, comprometido y perseverante.
Director general:
Crear un entorno interno que estimule la iniciativa empresarial ms que la
ejecucin sumisa de planes.
Configurar un contexto organizativo necesario para soportar la estructura
radicalmente descentralizada y la filosofa de la delegacin. Los valores basados
en el control tienen que ser sustituidos por normas de confianza y apoyo.
Proporcionar a la organizacin un sentido de objetivo de la empresa que
estabilice y motive.
Comportamientos de un buen jefe

1.
2.
3.
4.
5.
(Veciana)
Fija objetivos concretos y razonados.

Define y delega tareas, atribuciones y responsabilidades.
Controla y sabe valorar el trabajo de sus colaboradores.
Mantiene informados a sus colaboradores.
Deja participar a sus colaboradores en el anlisis de
problemas y toma de decisiones.
6. Hace reuniones peridicas con sus colaboradores y
fomenta el trabajo en equipo.
7. Aborda los problemas y conflictos.
8. Busca la retroinformacin y est abierto a la
comunicacin.
9. Sabe escuchar.
10. Expresa reconocimiento.
11. Razona sus decisiones.
12. Dedica tiempo a sus colaboradores.
Comportamientos de un buen colaborador

1.
2.
3.
4.
5.
Toma decisiones (acta y decide con autonoma)

Desarrolla iniciativa y creatividad.
Participa activamente en las reuniones de grupo.
Asume la responsabilidad de sus objetivos.
Sabe comunicarse (dar feedback) y exponer
circunstancias buenas y malas.
6. Solicita informacin y ayuda cuando las necesita.
7. Saber escuchar.
8. Tiene inters en su perfeccionamiento profesional
continuado.
9. Muestra lealtad.
10. Acta con compaerismo.
(Veciana)
T1: Identificar oportunidades, amenazas,
cambios, tendencias y problemas

Aptitud:
Capacidad creativa, intuicin, imaginacin,

capacidad de relacionar.
Actitud:
Orientacin y apertura al entorno, talante

cosmopolita
Tcnicas de anlisis del entorno (escenarios,

anlisis de vulnerabilidad, anlisis de
impactos cruzados, etc.), tcnicas de
creatividad, tcnicas de anlisis de la
estrategia.
Conocimientos:
T2: Analizar problemas

Aptitud:
Capacidad analtica
Actitud:
Investigadora (cientfica)
Anlisis econmico-financiero, contabilidad

de costes, anlisis de inversiones, marketing,
etc.
Conocimientos:
T3: Coordinar/integrar
Aptitud:
Habilidad de tratamiento de conflictos.

Capacidad de integrar
Actitud:
Orientacin equilibrada, flexibilidad.
Teora de la organizacin (tipos de estructura,

organizacin matricial, por proyectos,
patologas de las organizaciones, desarrollo y
cambio organizativo, etc.).
Conocimientos:
T4: Dirigir procesos en el pluralismo

Aptitud:
Capacidad interpersonal.
Actitud:
Orientacin a la persona. Tolerancia.
Proceso y dinmica de grupos, proceso de

comunicacin, conduccin de reuniones,
psicologa de la personalidad, tcnicas de
negociacin, etc.
Conocimientos:
T5: Tomar decisiones en la ambigedad e

incertidumbre
Aptitud:
Capacidad emocional.
Actitud:
Espritu emprendedor
Preferencia por la accin.
Aceptacin del riesgo.
Tolerancia de la ambigedad
Optimismo.
Conocimientos:
Anlisis y formulacin de la
estrategia
CONTENIDO
El concepto de estrategia
El proceso de formulacin de la estrategia
Diagnstico externo: anlisis del sector y de la
competencia.
Diagnstico interno: anlisis de recursos y capacidades.
Estrategia de negocio: naturaleza y fuentes de la ventaja
competitiva.
Estrategia corporativa: mbito de la empresa.
CGN
20
Elementos de xito
MADONNA
G I A P & E J E R CI T O D E
VIETNAM DEL NORTE
O B J E TI V O S
S e r u n a e s t re l l a .
Alcanzar la fama mundial
R e u n if i c a r V i e tn a m b a j o
las normas del comunismo
C O N O CI M I EN T O D E L
ENTORNO
D e t e c t a t e n d e nc i a s
e m e r ge n t e s e n l a c u l t u r a
popular
P r o f u n d o c o n o c im i e n t o d e l
terreno.
D e b i li d a d e s d e l a
poltica de EE.UU.
V A L O RA C I O N D E
RECURSOS
Lmites de su talento
natural.
C o n f i a e n s u s f o r ta l e z a s
( r e l ac i o n e s p b l i c a s ,
c o n t ac t o s y r e c u r s o s
e x t e rn o s )
D e b i li d a d e s e c o n mi c a s y
m i l i ta r e s .
F o r t al e z a p o l ti c a .
I M P L AN T A CI O N
T r a b a j o d u r o . C o n tr o l .
L i d e ra z g o , a t e nc i n a l
detalle
C o n t r o l e s t ri c t o .
C o m p ro m i s o c o n e l l a r g o
p l a z o . P r o p ag a n d a e f i c a z .
L i d e ra z g o .

CGN
21
Qu es la estrategia?
Es el modelo, diseo o formulacin de los principales
objetivos, metas o propsitos y los planes, medidas o
cursos de accin (medios o instrumentos) esenciales
para conseguir dichos objetivos, establecidos de tal
manera que definan en que clase de negocio est o quiere
estar y la clase de empresa que es o quiere ser (Andrews).

CGN
22
Fuentes de rentabilidad superior

Atractivo del sector
Tasa de beneficios
sobre el nivel
En qu sectores
deberamos estar?
Estrategia
corporativa
competitivo
Cmo hacer
dinero?
Ventaja competitiva
Cmo debemos
competir?
CGN
Estrategia
de negocio
23
Niveles de estrategia y estructura

de la organizacin
Estrategia
corporativa
Estrategia de
negocio
Estrategias
funcionales
S e d e C e n tra l
d e la
C o r p o r a c i n
D iv is i n
D iv is i n
I+ D
I+ D
R e c u rs o s
H u m a n o s
R e c u rs o s
H u m a n o s
F in a n z a s
F in a n a z a s
P r o d u c c i n
P r o d u c c i n
M a r k e t in g
M a r k e t in g

CGN
24
El proceso de formulacin de la
estrategia
Diagnstico interno
Diagnstico externo
Oportunidades y amenazas
Fortalezas y debilidades
Factores clave de xito
Competencias distintivas
Alternativas
estratgicas
Responsabilidad
social
Evaluacin y seleccin
de estrategia
Valores
direccin
Implementacin
de la estrategia
CGN
25
El papel del anlisis

El anlisis estratgico mejora el proceso de
decisin, pero no da respuestas
El anlisis ayuda a identificar y comprender los
temas principales
El anlisis facilita la superacin de la complejidad
El anlisis puede estimular la flexibilidad y la
innovacin apoyando el aprendizaje
CGN
26
Diagnstico externo
Contenido
Contenido
Delimitacin del entorno especfico
Anlisis de la estructura del sector
Forma del mercado
Fuerzas competitivas (de Porter)
Ciclo de vida del sector
Segmentacin:
Segmentacin de demanda
Segmentacin de oferta ( grupos estratgicos)
Anlisis de competidores
CGN
27
Objetivos del anlisis sectorial

Comprender que la estructura del sector influye en
la competencia, la cual determina el nivel de
rentabilidad
Valorar el atractivo del sector
Utilizar las tendencias para predecir la rentabilidad
futura
Identificar oportunidades de cambio sectorial para
mejorar la rentabilidad
Identificar los factores clave de xito
CGN
28
Del anlisis del entorno al anlisis

sectorial
Economa nacional/
internacional
Tecnologa
Gobierno
Entorno natural
ENTORNO
SECTORIAL
Proveedores
Competidores
Clientes
Demografa
Estructura social
El entorno sectorial es el ncleo del macroentorno

El macroentorno impacta en la empresa mediante
sus efectos en el entorno sectorial
CGN
29
Las cinco fuerzas competitivas de

Porter
PROVEEDORES
Poder de
ENTRANTES
POTENCIALES
Amenaza
negociacin
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
Amenaza
SUBSTITUTIVOS
de nuevos
entrantes
Rivalidad entre
las empresas
Poder de
de sustitucin
negociacin
CLIENTES
CGN
30
Amenaza de sustitucin
El aumento de la presin competitiva por
productos substitutivos depende de:
La propensin de los compradores hacia los
productos substitutivos
La relacin precio-prestaciones de los
productos substitutivos

CGN
31
Amenaza de entrada
Depende de la fortaleza de las barreras
Fuentes de barrera de entrada:
Inversin necesaria
Economas de escala
Economas de experiencia
Ventajas absolutas en coste
Diferenciacin del producto
Acceso a canales de distribucin
Barreras legales y administrativas
Represalias
CGN
32
Economas de escala: curva de costes a

largo plazo en una fbrica
Coste unitario de
Fuentes de economas de escala:
produccin
Relaciones tcnicas input/output

Indivisibilidades
Especializacin
Tamao mnimo
eficiente de planta
CGN
Unidades de
produccin por
perodo
33
Economas de escala en publicidad:

bebidas no alcohlicas en EE.UU.
A pesar de la gran competencia entre marcas lderes
(Coca Cola y Pepsi Cola) son las marcas ms pequeas
las que asumen los costes ms altos por unidad de venta
0,2
0,10
Schweppes
0,08
Tab
Gasto en publicidad
($por caja)
0,06
Diet Pepsi
0,05
0,04
0,03
Seven Up
Coca Cola
Sprite
0,02
10
20
50
100
Pepsi
200

CGN
500
1000
34
LEYES ECONMICAS NUEVA ECONOMA

Economas de escala en la oferta:
Coste fijo producir informacin alto y hundido.
Coste variable o de reproduccin muy bajo.
La poltica de precios no puede estar orientada a costes
marginales, sino a la disponibilidad a pagar de los clientes
potenciales.
Economas de red (Economas de escala por el lado de la

demanda):
Son tanto ms atractivos cuantos ms usuarios los utilizan.
Costes de sustitucin y barreras de entrada. Fuerte tendencia
a la concentracin (winner takes most).
CGN
35
LEYES ECONMICAS NUEVA ECONOMA
Economas de alcance en complementos:

La tecnologa permite ampliar la oferta de servicios que
complementan a la propia transaccin comercial original:
Empaquetamiento a coste marginal casi despreciable, pero
generan gran valor para el cliente y diferencian.
Costes de transaccin:
Reducidos.
Transparencias de los mercados.
Coordinacin a gran escala de consumidores comienza a ser
posible.
CGN
36
Rivalidad entre competidores

establecidos
Factores que determinan la naturaleza e
intensidad de la competencia:
Concentracin
Diversidad de competidores
Diferenciacin del producto
Exceso de capacidad y barreras de salida
Condiciones de costes
CGN
37
Poder de negociacin de los

compradores
Sensibilidad al precio
Coste del componente
sobre el coste total
Grado de
diferenciacin
Intensidad de la
competencia entre
compradores
Importancia de la
calidad
Poder relativo de
negociacin
Tamao y
concentracin relativa
compradores/
/suministradores
Informacin de los
compradores
Posibilidad de
integracin hacia atrs

CGN
38
Aplicacin
Aplicacin del
del anlisis
anlisis sectorial
sectorial
Prediccin de la rentabilidad sectorial
La rentabilidad del pasado, un indicador insuficiente de
la rentabilidad futura
Si podemos predecir los cambios en la estructura del
sector, podemos predecir los impactos probables en la
competencia y rentabilidad
Estrategias para mejorar la rentabilidad sectorial
Qu factores hacen descender la rentabilidad?
Cules son susceptibles de cambio?

CGN
39
Identificacin
Identificacin de
de los
los factores
factores clave
clave de
de
xito
xito
Qu desean
los clientes?
Requisitos previos
Anlisis de la demanda
Quines son nuestros
clientes?
Cmo eligen entre ofertas
distintas?
Habilidad para
sobrevivir a la
competencia
Anlisis de
la competencia
Factores que la dirigen

Tamao de los competidores
Intensidad
Cmo mejorar la posicin?
FACTORES CLAVES
CGN
40
Segmentacin:
Segmentacin: etapas
etapas
Variables de segmentacin
Seleccionar 2 o 3 ms
significativas
Identificar variables
y categoras clave
Identificar categoras x variables
Construir matriz de segmentacin

Analizar atractivo de los segmentos
Factores Clave de xito (FCE)x segmentos
Atractivo del alcance
amplio o reducido
Economas de alcance
FCE similares
Ventajas diferenciacin
41
CGN
Criterios
Criterios de
de segmentacin:
segmentacin:
caractersticas
caractersticas de
de clientes
clientes yy productos
productos
Industriales
COMPRADORES
Domsticos
Canales de distribucin
Zona geogrfica
PRODUCTOS
Tamao
Sector
Sofisticacin tcnica
Fabricante de originales/reposicin
Demografa
Nivel de vida
Oportunidad de compra
Tamao
Distribucin / agente
Exclusivo / no exclusivo
Generalista / especialista
Tamao fsico
Nivel de precio
Caractersticas
Tecnologa / diseo
Materia prima
Prestaciones
Servicios pre y post venta

CGN
42
Modelo
Modelo de
de anlisis
anlisis de
de la
la competencia
competencia
OBJETIVOS:
Cuales son las metas de los
competidores actuales?
Son sus resultados acorde con
esas metas?
Es probable que cambien sus metas?
ESTRATEGIA:
Cmo compite la empresa ahora?
SUPUESTOS:
Sobre el sector y sobre l mismo
RECURSOS Y CAPACIDADES:
Fortalezas y debilidades
PREVISIONES
Cambio de estrategia
de los competidores
Reacciones a las
iniciativas de nuestra
estrategia

CGN
43
Caracterstica
Caracterstica de
de la
la previsin
previsin yy prospectiva
prospectiva
Caractersticas
Previsin
Prospectiva
Visin
Parcial (ceteris paribus)
Global (nada es igual)
Variables
Cuantitativas, objetivas y conocidas
Cualitativas, cuantificables o no,

subjetivas, conocidas y ocultas
Relaciones
Estticas, estructuras constantes
Dinmicas, estructuras evolutivas
Explicacin
El pasado explica el futuro
El futuro, razn del presente
Futuro
nico
Mltiple e incierto
Actitud hacia el
futuro
Pasiva y adaptativa
Activa y creativa (futuro deseado)
Tcnicas
Estadsticas, economtricas
Escenarios, delphi, impactos cruzados

CGN
44
DIAGNSTICO INTERNO
CONTENIDO
Objetivos: determinar puntos fuertes y dbiles. Competencias

(recursos y capacidades) distintivas.
Tcnicas de anlisis y diagnstico
Anlisis funcional
Perfil estratgico de la empresa
La cadena de valor
Anlisis de aspectos clave: rentabilidad y estructura financiera;
productividad; satisfaccin y motivacin del personal; crecimiento.
Anlisis de recursos y capacidades

Benchmarking
CGN
45
Justificacin de la estrategia
basada en los recursos
En entornos muy cambiantes, los recursos y
capacidades son una base ms slida para la
estrategia que el mercado
Los recursos y capacidades son la fuente
principal de la rentabilidad

CGN
46
Relacin entre Recursos, Capacidades

y Ventaja Competitiva
Ventaja
competitiva
Factores clave de
xito del sector
ESTRATEGIA
CAPACIDADES
ORGANIZATIVAS
RECURSOS
TANGIBLES
Financieros
Fsicos
INTANGIBLES
Tecnolgicos
Reputacin
Cultura
HUMANOS
Habilidades y
conocimientos
especializados
Comunicacin
Motivacin

CGN
47
Valoracin de los recursos

RECURSOS
CARACTERSTICAS
Financieros Capacidad de
endeudamiento
Generacin de fondos
Fsicos
Planta y equipos
Terrenos, edificios
Materias prima
Humanos
Formacin,
experiencia
adaptacin, lealtad,
compromiso
Tecnologa Patentes, copyrights
Know-how, I+D,
tcnicos
Reputacin
Marcas, lealtad
clientes y
suministradores
INDICADORES
Pasivo/Capital
Rating financiero
Cash-flow neto
Valor de mercado
Escala
Alternativas
Cualificaciones
Retribuciones
(niveles)
N de patentes
Ingresos por
Royalty, gastos
I+D
Reconocimiento de
marca, premio por
marca

CGN
48
Clasificacin funcional de las capacidades

organizativas
FUNCION
CAPACIDAD
EJEMPLOS
Direccin
corporativa
Control Estratgico
Control financiero
Motivacin y
coordinacin de
Unidades de Negocio
MIS
Diseo
Velocidad de
respuesta
Investigacin,
Innovacin,
Desarrollo
Volumen eficiente,
mejoras continuas,
flexibilidad
Capacidad de diseo
Hanson
Exxon
General
Electric
Shell
ABB
American
Airlines
Merck,
AT&T
Sony, 3M
Marketing
Gestin de marcas
Ventas y
Distribucin
Promocin-reputacin
Servicio al cliente
I+D
Fabricacin

CGN
Nucor,
Motorola
Benetton
Apple,
Swatch
Procter &
Gamble,
Pepsico
American
Express,
Microsoft,
The Gap,
Glaxo
49
Potencial de generacin de
beneficios de los rec. y capacidades
ALCANCE DE LA VENTAJA
COMPETITIVA ESTABLECIDA
ESCASEZ
RELEVANCIA
DURACION
POTENCIAL DE
GENERACIN DE
BENEFICIOS DE
UN RECURSO O
CAPACIDAD
MANTENIMIENTO DE LA
VENTAJA COMPETITIVA
MOVILIDAD
RPLICA
POSIBILIDAD DE
APROPIACIN

CGN
DCHOS. PROPIEDAD
PODER DE
NEGOCIACIN
GRADO DE
INCORPORACIN
RECURSOS
50
Esquema para el anlisis de los

recursos y capacidades
4. Seleccionar la estrategia
ESTRATEGIA
3. Evaluar el potencial
de generacin de renta
de los
recursos/capacidades
POTENCIAL PARA
MANTENER LA
VENTAJA
COMPETITIVA
2. Identificar
capacidades: qu
puede hacer la empresa?
CAPACIDADES
1. Identificar recursos y
fortalezas y debilidades
relativas de la empresa
5. Identificar y cubrir las

carencias de recursos
RECURSOS
CGN
51
La cadena de valor: Mckinsey

Business System
Tecnologa
Producto
Diseo
Fabricacin
Marketing

CGN
Distribucin
Servicio
52
Actividades de infraestructura. Servicios generales
Ma
Gestin de los Recursos Humanos
rge
Desarrollo tecnolgico
Aprovisionamiento
Produccin
Logstica
Externa
Marketing
y Ventas
Servicios
Post
Ventas
M
a
rg e
Logstica
Interna
Actividades
de apoyo
La Cadena de Valor de Porter
Actividades primarias
CGN
53
Cadena de valor (restaurante franquiciado)
Actividades principales:
Ventas y atencin al cliente.
Produccin: cocina.
Almacn y recepcin de mercancas.
Actividades de apoyo:
Compras.
Recursos humanos.
Marketing.
Gestin econmico-financiera.
I+D
Calidad

CGN
54
Concepto
de
negocio
Determinacin de
necesidades
estructurales
Definicin de
reas operativas
rea de servicio
Exigencias
legales/ingeniera
Diseo zona servicio:

-Sala principal y
anexos.
-Tipologa mesas y
sillas.
-Distribucin de
espacios
-Ubicacin de centros
operativos: office,
armarios, mesas
auxiliares, etc
H. Ezcurra de la Vega
rea de produccin
rea de mercancas
Diseo zona
produccin:
Diseo zona almacn y

recepcin:
-Distribucin de
partidas y central de
la cocina.
-Ubicacin almacn.
-Ubicacin maquinaria
de cada zona
-Cmaras frigorficas.
-Zona de recepcin y
control entradas.
Operativa y organizacin de
servicio/cocina/recepcin mercancas
Dimensionamiento
plantilla
CGN
55
Estrategia de negocio
Fuentes genricas de ventaja competitiva:
Liderazgo en costes
Diferenciacin
En situaciones especiales:
Segn fase del ciclo de vida
Segn sectores o industrias:
Porter (fragmentados, nuevos o emergentes, maduros, declive)
2 BCG (fragmentados, especializados, estancados, volumen)
En relacin a los competidores: colusiva, cooperacin,

liderazgo, seguidor
CGN
56
Fuentes de ventajas competitivas

Ventaja en costes
Ventaja
Competitiva
ct o
u
a jo
d
b
o
Pr ilar ms
sim
st e
o
ac
So
b
un repr
pro ec
du io p
c t o or
n
ico
Ventaja en
diferenciacin

CGN
57
Reduccin de costes: nuevos enfoques

REESTRUCTURACION Cambios drsticos (estratgicos y
organizativos) para adaptarnos a los
CORPORATIVA
condiciones de los aos 90
Clave:
- Reducir capacidad
- Outsourcing
- Reducir staff administrativos
REINGENIERIA DE
PROCESOS
Replanteamiento y rediso de los procesos

Ejemplos:
-Agrupacin de puestos de trabajo
- Orden natural del proceso
- Minimizar etapas
- Crear responsables de proyectos
- Operaciones centralizadas y
descentralizadas a la vez

CGN
58
Naturaleza de la Diferenciacin
Algo nico valorado por los compradores como ms que una
oferta a bajo precio. ( M.Porter )
CLAVE : CREAR VALOR PARA LOS CLIENTES
DIFERENCIACION
INTANGIBLE
DIFERENCIACION
TANGIBLE
Caractersticas observables
tamao, color, materiales, etc..
funcionamiento
embalaje
servicios complementarios
Caractersticas no observables y
subjetivas relacionadas con la
imagen, status, exclusividad,
individualidad
RESPUESTA TOTAL AL CLIENTE
La diferenciacin no acaba en el producto, sino que abarca

tambin a la relacin entre la empresa y el cliente.
CGN
59
Diferenciacin y Segmentacin
DIFERENCIACION cmo compite la empresa en el mercado.
SEGMENTACION mercado dnde compite la empresa
La
diferenciacin implica segmentacin ?

No necesariamente, depende de la estrategia de diferenciacin :
EN MERCADOS MASIVOS
Atributos comunes entre los

diferentes clientes
(McDonalds, Honda)
EN MERCADOS SELECTIVOS
Atributos que distinguen a los

diferentes grupos de
consumidores ( BMW, Harley Davidson )

CGN
60
Identificacin del potencial de

Diferenciacin: ptica de la Demanda
EL PRODUCTO
Qu necesidades
satisface el producto ?
Cules son sus criterios

de eleccin ?
Cules son sus

principales atributos?
Modelos de
preferencia de los
clientes en relacin
con los atributos
Qu sobreprecio se
puede cargar por cada
atributo ?
FORMULACION DE LA
ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACION
Seleccionar la posicin
del producto en relacin
con los atributos del
mismo
LOS
CLIENTES
Cules son los factores

de motivacin ?
Cules son los factores

demogrficos,
socioeconmicos y
psicosociales que se
correlacionan con el
comportamiento del
consumidor

CGN
Seleccionar el grupo
objetivo de clientes
Asegurar la
61
Cadena de Valor y Diferenciacin

MIS que apoya las
capacidades de
respuesta rpida
Formacin para ofrecer un

servicio de excelencia al
cliente
Caractersticas
nicas del producto.
Rpido desarrollo de
nuevos productos.
ACTIVIDADES DE INFRAESTRUCTURA
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
ENTRADAS
SALIDAS
MARKETING SERVICIOS
LOGISTICAS PRODUCCION LOGISTICAS Y VENTAS
Calidad de
componentes
y materiales
Produccin sin Entrega rpida.

Proceso
defectos.
eficiente de los
Variedad
Construccin de
la reputacin de
la marca
pedidos

CGN
Apoyo tcnico
al cliente.
Crditos a los
clientes.
Disponibilidad
de repuestos.
62
Modelo del ciclo de vida

Madurez
Declive
Ventas del sector
Introduccin Crecimiento
Tiempo
Factores de la evolucin sectorial :

Crecimiento de la demanda
Creacin y difusin del conocimiento
Es el Ciclo de Vida un Modelo Universal ?

Algunos sectores - especialmente los intensivos en tecnologa - mantienen las
caractersticas de los sectores emergentes ( farmacuticos , semiconductores,
ordenadores ).
Otros --- especialmente aquellos que atienden necesidades bsicas --- alcanzan
el ciclo de madurez aunque no el de declive ( comida preparada, construccin,
confeccin).
Otros regeneran su ciclo de vida.
Ventas
.. ..
Ventas
....HDTV
Color Porttil ?
B&N
1900
`30 ` 50 `70 90
Motocicletas
1930
50
70
90
Televisores
El modelo del ciclo de vida puede ayudar a anticiparnos --- pero es peligroso
creer que estos ciclos de vida estan pre - establecidos
Evolucin de la estructura del sector y la competencia

durante el ciclo de vida
INTRODUCIN
DEMANDA
Compradores de mayor
poder adquisitivo
No estandar. Rpida
TECNOLOGIAinnovacin en productos
PRODUCTOS
Amplia variedad.
PRODUCCION Series cortas, mano

COMERCIO
CRECIMIENTO
Aumento de la
penetracin
Desaparecen
algunas
tecnologas
Estandarizados
Falta de capacidad,
produccin masiva
MADUREZ
DECLIVE
Mercados de masas por

reposicin
Compradores
selectivos
I nnovacin incremental
Difusin del
conocimiento
tcnico
Productos commodity
Descualificacin
Exceso de
capacidad
de obra
especializada
La fabriacin va pasando de los pases avanzados a los ms pobres
COMPETENCIA Pocas empresas
Entrada
Innovacin de
FACTORES
CLAVE DE EXITO productos
Procesos
tecnologicos, diseo a
gran escala
Reestructuracin y
consolidacin
Eficiencia en
costes
Guerras de
precios, salidas
Reducin de costes
generales.
Racionalizacin. Costes
ms bajos
SECTORES FRAGMENTADOS
Bajas barreras de entrada

Ausencia de economas de escala o aprendizaje
Costes de transporte elevados
Costes inventarios elevados o fluctuaciones errticas de las ventas
No ventajas de tamao al tratar con compradores o proveedores

Costes de indirectos bajos
Importancia de la imagen local o contactos locales
Etc.
Cmo competir:
1. Concentracin: reescribir las reglas del juego
introduciendo cambios estructurales en el sector:
Crear economas de escala o experiencia
Estandarizar diversas necesidades del mercado
2. Intrnsecamente fragmentado:
Cretelo. No cometer errores estratgicos pretendiendo
introducir ventajas competitivas no sotenibles.
Eficiencia en costes: en la ejecucin de la estrategia, forma
Franquicia
de hacer superior, coordinacin ms ajustada, un esfuerzo
Adquisiciones para alcanzar masa crtica
constante por reducir costes en aspectos aparentemente
No razones estructurales: las empresas existentes
poco importantes.
carecen de recursos, son miopes o complacientes;
Buscar un pequeo plus (Ej. 3%).
falta de atencin por parte de empresas externas.
Flexible para adecuarse a los ciclos.

Cuidado con la tentacin de crecer.

CGN
66
Estrategia Corporativa
mbito de la empresa: tendencias

mbito Geogrfico: Globalizacin.
Concentraciones: Fusiones y adquisiciones.
Simultneamente, bsqueda de las ventajas del tamao reducido:
flexibilidad y velocidad de respuesta
Tamao: donwsizing
Rediseo incremental: Reduccin de personal.
Rediseo radical: Cambios de estrategia, estructura y sistemas.
Reenfoque: refocusing.
mbito de producto: desinversin en negocios perifricos y
concentracin en las competencias esenciales.
mbito vertical: outsourcing (org. virtual o en red ).
CGN
67
Estrategia corporativa
Producto-mercado: Penetracin, desarrollo de productos, desarrollo de

mercados, diversificacin y desinversin (gestin de cartera):
Horizontal (mismo tipo de producto):
Ambito geogrficoInternacionalizacin
Grupos de clientes Segmentacin
Amplitud de la lnea de productos Especializacin
Vertical (fabricar o comprar)

Hacia delante
Hacia atrs
Diversificacin
Relacionada
No relacionada
Crecimiento interno-externo (integracin de sociedades, participacin en

sociedades, cooperacin-alianza de empresas)
Estrategias para entrar y para salir
CGN
68
Tendencias recientes I.V.

Modalidades intermedias entre mercado e internalizacin:
Diseo de relaciones verticales: contratos a largo plazo e integracin casi
vertical
Redefinicin de relaciones con proveedores (ms cooperacin)
Ms subcontratacin (outsourcing), no slo de componentes (+
distribucin, servicios)
Difusin de la franquicia
Tendencia al outsourcing estratgico, con relacin estrecha y a largo plazo
(partnership)
Cooperacin tecnolgica
Redes de empresas (networks) y corporacin virtual
Los lmites entre la empresa y el mercado se difuminan

CGN
69
Formas diferentes de relacin vertical

Bajo
Grado de compromiso
Formalizacin
Bajo
Alto
Relacin
informal
proveedor
cliente
Asociacin
Integracin
vertical
proveedor/
cliente
Pedidos y
ventas
puntuales
Joint
Venture
Acuerdos
de agencia
Contratos a
largo plazo
Franquicias
Alto
CGN
70
DIVERSIFICACIN
Grandes opciones estratgicas:
Especializacin: Economas de experiencia y de
escala
Zapatero a tus zapatos porque quien mucho
abarca, poco aprieta
Diversificacin: Economas de alcance y de escala

No pongas todos los huevos en la misma cesta

CGN
71
DIVERSIFICACIN
Motivos de la diversificacin:
Reducir el riesgo (variabilidad de resultados, riesgo de
insolvencia). De quin?
Mantener elevadas tasas de crecimiento
Mantener el roi o el crecimiento cuando se est en un
sector poco prometedor
Colocar excedentes financieros
Aumentar el poder de mercado (lucha de precios,
mantenimiento de espacios reservados)
Otros motivos: diversificacin ventana (presente
nuevas reas, tecnologas), diversificacin imagen.
CGN
72
DIVERSIFICACIN
Motivo central:
Reforzar la ventaja competitiva en los sectores en
los que est o en los que pretende estar
Sinergias, economas de alcance, interrelaciones
entre los distintos negocios de la empresa, compartir
actividades de la cadena de valor.

CGN
73
DIVERSIFICACIN
Sinergias:
De ventas: marca, canal distribucin, publicidad,
conocimiento de los clientes, mercado geogrfico
comn, red de servicio compartida, etc.
Operativa: utilizacin de activos tangibles
infrautilizados, compras concentradas, proceso de
fabricacin similar, etc.
Financiera y de inversiones: utilizacin conjunta de
plantas de produccin, I+D, etc.
De direccin
CGN
74
DIVERSIFICACIN
Opciones para materializar estas economas de alcance:
Venta en el mercado
Acuerdos de cooperacin
Diversificacin
Criterios bsicos:
Costes de transaccin
Creacin de un mercado interno de capital
Control e informacin a travs de la estructura corporativa

CGN
75
DIVERSIFICACIN
3 test esenciales (Porter):
Test de atractividad del sector
Test de costes de entrada
Test de posibilidades de mejora de
ventaja competitiva

CGN
76

Estrategia y Organizacion Empresarial 1234762670436515 2

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cambios, tendencias y problemas

Capacidad creativa, intuicin, imaginacin,

Orientacin y apertura al entorno, talante

Tcnicas de anlisis del entorno (escenarios,

T2: Analizar problemas

Anlisis econmico-financiero, contabilidad

Habilidad de tratamiento de conflictos.

Orientacin equilibrada, flexibilidad.

Teora de la organizacin (tipos de estructura,

T4: Dirigir procesos en el pluralismo

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