Proyectos de

Mejora
Agosto, 2014

EXPLORACIN DE LAS EXPECTATIVAS

DE LOS PARTICIPANTES
CULES SON MIS EXPECTATIVAS SOBRE ESTA
FORMACIN.. ?
QU ESPERO LLEVARME COMO APRENDIZAJE DE ESTE
PROGRAMA... ?

Indice
1.Inicio, Ejercicio de expectativas
2.Tipos de Proyecto
3.Alineacin de la visin y objetivos
4.Objetivos
5.Herramientas de Diagnstico Definicin de
Estrategias
6.Herramientas de Diagnstico Definicin de
Merjoras
7.Herramientas de Anlisis de causas
8.Definir Soluciones
9.Administracin del Proyecto
10.Consideraciones de un Sistema de Mejora

Objetivo
Resultados que el participante puede lograr
al asistir a este curso:
Conocer los diferentes tipos de enfoque para la
definicin de un proyecto
Identificar y Definir estrategias de mejora
Conocer las diferentes metodologas que puede
utilizar bajo diferentes escenarios.
Conocer los factores y condiciones para
mantener un sistema de mejora contnua.

Tipos de Proyecto
Tipo

Empresa con
productos
por proyectos

Estrategia

Mejora

Area de
Oportunidad

NA

Causa Raz

NA

NA

Objetivo

Qu hacer

Cmo Hacerlo

Tipos de Proyecto
Tipo

Area de
Oportunidad

Causa Raz
Objetivo
Qu hacer

Cmo Hacerlo

Empresa con
productos por
proyectos

Estrategia

NA

Anlisis y definicin
de estrategias

NA

NA

Anlisis del
problema

Requerimiento
Cliente

Anlisis de
oportunidades

Definicin de la
solucin

Plan actividades
estndar

Definicin del plan

Definicin del plan

Estndares del
servicio producto,
produccin por
proyecto

Diseo de
actividades

Diseo de
actividades de
mejora

Mejora

Definicin del
problema

Tipos de Proyecto
Tipo

Empresa con
productos por
proyectos

Estrategia

Control del proyecto

Anlisis Estratgico:
Porter, Canvas,
herramientas de
Pensamiento
Estratgico

Area de Oportunidad

Causa Raz

Objetivo
Qu hacer

Cmo Hacerlo

Mejora
8Ds
DMAIC
Benchmark y modelos
(Lean, 6S, etc)
Problemas

NA

NA

Anlisis del problema:

6S Herramientas de
calidad, mapeos,
expectativas cliente

Requerimiento Cliente

Definicin de Objetivos
cualitativos
/cuantitativos

Definicin de la solucin
y expectativa de mejora

Plan actividades
estndar

Definicin del plan

Definicin del plan de

soluciones, uso de
herramientas, de

Estndares del servicio

producto, produccin
por proyecto

Diseo de actividades,
modelo del negocio,

Plan de
implementacin,
parmetros de xito del
programa.

Metodologas por tipo de proyecto

Estrategia
Porter
Herramientas
Pensamiento
Estratgico

Reingeniera
Estructura
Procesos
Herramientas

Innovacin
Producto
Modelo del
negocio
Tecnologas

Mejora
Operacin ya
existente
8Ds
Lean
DMAIC

Estandarizaci
n
Estndares
de
Operaciones
Criterios de
Calidad
ISO 9000

Operacin
por
proyectos
Metodologa
PMI

Ejercicio
Lista lo siguiente:
1. 5 estrategias
2. 10 problemas por
corregir
3. 30 mejoras por hacer

Ciclo Proyecto-PHVA

ESTAR CONSCIENTE DEL PROBLEMA

8 Disciplinas

1.- UTILIZAR ENFOQUE DE EQUIPO

2.- DESCRIBIR EL PROBLEMA
Analice los datos existentes
Separe el problema

3. DETECTAR LA CAUSA RAIZ

Identificarla de entre la descripcin del problema
4. -DEFINIR Y VERIFICAR ACCIONES
INTERMEDIAS
Identificar Causas Potenciales
Evale la integracin del equipo
Revise y mejore la descripcin del problema
Evale cada causa comparndola a la descripcin del
problema

Seleccionar causas posibles

No

es la
causa
potencial
causa
real ?*

Si

*
Pruebe
cada
causa
potencial
mediante
la
experimentacin y
anlisis estadstico
de los datos

Identificar soluciones alternativas

5.- EJECUTAR ACCIONES CORRECTIVAS
PERMANENTES
6.- VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS
Establezca plan de accin
Establezca planes de contingencia

7.- PREVENIR REINCIDENCIA

8.- FELICITAR A SU EQUIPO

Definir

Metodologa
DMAIC

CCCs

1. Cul es la necesidad del Cliente (directo o

por Normas) y Procesos clave?

Medir

2. Cul es la frecuencia del defecto?

Analizar 3.

Cundo y dnde ocurre el defecto?

Mejorar

4. Cmo podemos mejorar/arreglar el

proceso?

Control

5. Cmo podemos asegurar la

permanencia de los cambios?

Un Riguroso Proceso de Mejora Enfocado en el Cliente

Herramientas Estadsticas
Proceso
ProcesoDMAIC
DMAICde
de12
12
Pasos
Pasos

Definir

ys

Medir

Analizar

Cul es nuestra
habilidad para
mejorar el proceso?

xs

Mejorar

Control

Herramientas Estadsticas
Paso 0: Seleccin del Proyecto
Paso 0 - Seleccin del Proyecto
Por qu este Proyecto?
Paso 1 - Y Grande -> CCC del cliente o negocio-> y medible
Paso 1: QFD o CCC Flowdown
Mtricos de Six Sigma
Paso 2 - Especificaciones del cliente en la y (Std. Desempeo) Paso 2: Objetivo del cliente, Especificacin
Lmite Superior e Inferior
Paso 3 - Validar el Sistema de Medicin de la y
Paso 3: Gage R&R
(ys de Atributos o Continuos)
Paso 4 - Qu tan bien est el proceso? (Estado Capacidad Inicial)
Paso 5 - Cul es el objetivo? (Benchmarking)
Paso 4: Estadsticas Descriptivas (DPMO & Zs)
Intervalos de Confianza
Paso 6 - Lista de xs y priorizar
Paso 5: Pruebas de Hiptesis
ANOVA, Chi-Cuadrada, Pruebas T y F
Paso 7 - Encontrar y confirmar xs Vitales
Paso 6: Diagrama Causa Efecto, Pareto
Paso 8 - Cuantificar las Relaciones entre x - y
Paso 7: DOE de seleccin con ANOVA.
Paso 8.5 - Aplicar soluciones!
Paso 8: DOE de Optimizacin - Confirmatorio
Paso 9: Funcin de Transferencia y = f(x)
Paso 9 - Poner especificaciones internas en xs para cumplir y
Paso 10: Gage R&R en xs Vitales
Paso 10 - Validar el sistema de medicin de las xs
Paso 11: Grficas de control de las xs Vitales
Paso 11 - Capacidad de las xs (+ CEP)
Paso 12: AMEF, Plan de Control, Poka Yoke
Paso 12 - Plan de Control - qu hacer si una x est fuera de control
Auditora de Beneficios

Cul es nuestra
habilidad para
mantener el proceso?

Objetivo: 3.4 DPMO en todos los Procesos Estratgicos

Objetivo: 3.4 DPMO en todos los Procesos Estratgicos

Alineacin a la Visin

Propsito
No es lo que haces, sino
es por lo que crees que lo
haces

* Jim Collins

Alineacion a la Vision
Valores de la
Organizacin

Cultura de
Trabajo

Cmo visualizar el futuro?

META Dnde estaremos en el 2008?

META
Dnde podremos estar el prximo semestre?

Planear hacia atrs

Y el siguiente......?
El lugar donde estamos hoy

El lugar donde estamos hoy

TIEMPO

TIEMPO

Incrementalismo
(una razn por la
cual las organizaciones se
estancan)

Mantenerse a la
vanguardia
(una
razn por la cual las
organizaciones lderes
crecen)

17

Plan Estratgico

Hace 5 aos
Estrategia
s

as
i
g
ate tes
r
t
Es rgen
es
n
e
cio
Em
c
A
n
tr
a
P

Deliberadas
No Realizadas

Logros
diferentes
al Plan

Objetivos

Tipos de Objetivos

Resolver Problemas
QCD
Quejas
Variaciones
Ineficiencias
Desperdicios

Mejorar
Incrementar Ventas
Nuevos productos y servicios
Experiencia cliente
Clima laboral
Mejorar Productividad

El Objetivo de KAIZEN
Objetivo :
Encontrar hoy y
siempre una forma ms simple,
fcil y segura de ejecutar el
trabajo garantizando:
Calidad
Costo
Entrega
Para satisfacer (deleitar ) al cliente

Kaizen = Mejora Continua

Objetivo: Crear Valor

VALOR:
Lo que el cliente valoray est dispuesto a pagar
por ello
DESPERDICIO (Muda)
Todo aquello que no aporte el valor por el que el
cliente paga
Agrega Costo sin agregar Valor

21

Las Siete Clases de Muda

1.

Sobreproduccin

2.

Inventario

3.

Transportacin

4.

Espera

5.

Movimiento

6.

Sobreproceso

7.

Correccin

22

Costos de la pobre Calidad

Retrabajo
Desperdicio
Costos de
Prueba
Rechazos

Devolucin de
Clientes
Costos de
Inspeccin

Recalls
Tiempo
Extra

Rotacin
Excesiva

Capacidad
subutilizada

Retraso en Planeacin

Inventario
Excesivo

Ordenes de
venta
incompletas

Costos de
Errores de
Expeditacin
Facturacin
Manejo
Fletes
complejo
extraordinarios
Costos de
Insatisfacci
Servicio en
n del Cliente
Campo

Balanced Scorecard
Perspectivas
Desarrollo y Aprendizaje
(Learning and Growth):
Podemos continuar
mejorando y creando valor?
Interna del Negocio (Internal
Business): En qu debemos
sobresalir?
Del cliente (Customer):
Cmo nos ven los clientes?
Financiera (Financial):
Cmo nos vemos a los ojos
de los accionistas?

Ejercicio 2
1. Revisa la lista de
mejoras: Clasifica
cules son sntoma en
relacin a otros (causaefecto)

2. Enlista los objetivos

estratgicos de la
compaa.
3. Relaciona la lista a
los objetivos
estratgicos

Herramientas de
Diagnstico
Estrategias

Definicin de Estrategias y reas de

Oportunidad

El identificar adecuadamente un rea de oportunidad es un arte...la

buena noticia es que existen diferentes herramientas.
La prctica, exposicin a diferentes situaciones, comparacin con
otras empresas, autoestudio de nuevos modelos de trabajo,
conocimiento de mejores prcticas y.CREATIVIDAD es lo que hace
un buen analista.
Las reas de oportunidad obvias las encontrars, sin embargo toma
en cuenta la ceguera de taller, las costumbres y tradiciones pueden
jugar en contra de un buen anlisis, ojos externos siempre ayudan.

Canvas del Negocio

Canvas del Negocio

Clientes: Los grupos de personas a los cuales se quiere ofrecer el
producto/servicio. Son la base del negocio, as que se deben conocer
perfectamente
Propuesta de valor: Trata del plain statement que solucionamos para el cliente y
cmo le damos respuesta con los productos y/o servicios la iniciativa. Explica el
producto/servicio que se ofrece a los clientes
Canales de distribucin: Se centra en como se entrega la propuesta de valor a
los clientes (a cada segmento). Es Determinar como comunicarnos, alcanzar y
entregar la propuesta de valor a los clientes.
Relaciones con los clientes: uno de los aspectos ms crticos en el xito del
modelo de negocio y uno de los ms complejos de tangibilizar. Existen diferentes
tipos de relaciones que se pueden establecer son segmentos especficos de cliente
Fuentes de ingresos: Representan la forma en que en la empresa genera los
ingresos para cada cliente. La obtencin de ingresos puede ser directa o indirecta,
en un solo pago o recurrente

Canvas del Negocio

Recursos claves: Se describen los recursos ms importantes
necesarios para le funcionamiento del negocio, as como tipo, cantidad
e intensidad
Actividades clave: Para entregar la propuesta de valor se deben
desarrollar una serie de actividades claves internas (procesos de
produccin, marketing,..)
Alianzas Claves: Se definen las alianzas necesarias para ejecutar el
modelo de negocio con garantas, que complementen las capacidades
y optimicen la propuesta de valor: la co-creacin es imprescindible hoy
en da en los negocios.
Estructura de costes: Describe todos los costes en los que se
incurren al operar el modelo de negocio. Se trata de conocer y
optimizar las costes para intentar disear un modelo de negocio
sostenible, eficiente y escalable

Enfoque al Cliente

Cliente

Necesidades

Recursos

A quin se le
satisfacen
algunas
necesidades ?

Qu necesidades
se le satisfacen ?

Cmo se satisfacen
las necesidades ?
Con qu recursos?

Ejemplo de definicin de negocio

de un restaurante
Clientes
Turistas

Necesidades
Alimentacin

Familias con hijos

pequeos

Status

Familias extensas

Reuniones de

Hombres de negocios

negocios

Recursos
Alta cocina
Decorado especial
Servicio de alto nivel
Men especialidades

Funcionarios

Reuniones sociales

Servicios adicionales
(telfono en la mesa,
cava personalizada)

Jvenes

Gastronoma

Bar

Seoras

Adultos

Msica viva
Entretenimiento nios

Una vez establecidas todas las posibilidades de definicin de negocio, se toma

32
la decisin de cuales sern las que se apliquen

Ejercicio 3: Definicin del Negocio

Clientes

Necesidades

Recursos

33

Las Casas de la Calidad

Una Casa de de la Calidad es una representacin grfica del
flujo lgico, desde identificar los requerimientos del cliente
hasta el desarrollo detallado de las acciones para asegurar la
satisfaccin del cliente.
Las cuatro casas de la Calidad para el QFD usan la Voz del
Cliente en una cascada sistemtica dentro del diseo, el
proceso y la comercializacin del producto o servicio.

Las Cuatro Casas de la Calidad son:

Casa del cliente
Casa en planta
Casa del Proceso
Casa del control de proceso

Quality Function Deployment QFD

TRADUCCIN DE LA VOZ DEL CLIENTE*

VOZ DEL CLIENTE
Toma

demasiado tiempo

Demasiado complicado
Demasiadas palabras
comprender

ASUNTO(S) CLAVE

Tiempo
cliente dentro de 7
das calendarios

REQUERIMIENTOS

Primera copia al

Demasiadas referencias El contrato tome a

lo ms 45
minutos para leer
y

Sera ms fcil leer si fuera Demasiadas palabras

comprenden el lenguaje sencillo
contrato sin
consulta legal

99% de los clientes

legales

Menos para leer sera mejor Contrato demasiado largo Contrato contiene
menos de 10
pginas

Anlisis de nuevas Tecnologas

Paretto o ABC
Herramienta de fcil uso
Nos ayuda a encontrar reas de oportunidad
y mejora
Nos ayuda a priorizar
til bajo diferentes enfoques:
Costos
Venta por producto
Inventario
Fallas
Proveedores
Clientes
Etc.

Ejemplo ABC

Instructivo para elaborar un ABC de inventarios

1 Obtener datos: sku, unidades consumidas en 6 meses, precio

unitario
2 Obtener costo consumo: precio unitario por unidades
consumidas
3 Acomodar de mayor a menor el costo consumo
4 Obtener el % del total apra cada sku
5 Obtener el % acumulado, sumando el % del sku al dato anterior
6 Clasificar: A= del 0 al 80%, B= del 81 al 95%, C= del 96 al
100%

Tipos de anlisis
Cuntos sku representan los A, B y C`s?
Cmo controlar y mejorar los A y B
Despreocuparse de los C, observar si hay obsoletos

Mapeo de Procesos
El objetivo es encontrar la realidad, no lo que los gerentes dicen,
ni lo que los manuales dicen, sino lo que realmente se hace
Seguir el Proceso PHVA
Entrevistar a los ejecutores
Seguir un ejemplo real al azar, con documentos reales.
Identificar los formatos y reportes
Es til escribir los comentarios y reas de oportunidad que los
ejecutores identifican, esto nos lleva a ms preguntas y
entendimiento.
Identificar el proceso de planeacin, muchos ejecutores no lo
conocen: clculo de capacidades, presupuesto, programa, etc.
Identificar los indicadores que miden el xito del proceso.
Evaluar: falta de PHVA, falta de indicadores, redundancias,
retrabajos, duplicidad de informacin, falta de cumplimiento al
objetivo

Ejemplo de Mapeo

OBSERVACIN GEMBA

Fuerza de Trabajo
(Gemba)
Expectativas
del Cliente

Satisfaccin del
Cliente
Organizacin
para
apoyo

Gemba: Lugar donde se agrega valor

Estadstica
La Estadstica abarca la recoleccin, presentacin y
caracterizacin de la informacin para ayudar en el
anlisis de datos y en el proceso de toma de decisiones
Aplicaciones de la Estadstica
Ingeniera
Procesos
Administracin
Diseo

Servicio

Estudios Estadsticos
Los estudios estadsticos nos permiten hablar con datos, no
suposiciones.
Son importantes para definir el proyecto ya que se relacionarn muy
fcilmente a los objetivos
Algunos estudios estadsticos pueden ser

Venta perdida
Desperdicio
Scrap
OEE
Cartera vencida
Venta por cliente
Mezcla productos
Venta por vendedor
Calidad por operador
Cumplimiento de entregas
Etc.

Ejemplo Estudio Estadstico

Definir CTQ
Qu es lo que el cliente valora?
Cules son las caractersticas crticas de calidad para
el cliente?

La respuesta del Cliente al

Desempeo

Modelo Kano

Definicin del Problema 8Ds

0 D: Se detecta una oportunidad
1 D: Se conforma el equipo
2 D: Se describe el problema:

Definicin del Problema

Consta de dos partes:
Lo que dice el cliente en relacin al problema. Esta parte es
generalmente sintomtica.
La segunda parte es lo que dicen los expertos en relacin al
problema. Esta parte es tcnica y dinmica.
La descripcin de un problema no es completamente clara al
principio e ir siendo mejor descrito conforme sea mejor
analizado y entendido. La descripcin del mismo se ir
completando, actualizando y revisando.

Descripcin del Problema

Parte I
Incluye

los sntomas, las inconformidades y/o problemas

que son resultado de reclamos
Identifica los reclamos
Usa
las palabras exactas del reclamo en la descripcin
Parte II
Describe

el problema en trminos cuantificables

Incluye

respuestas a los siete elementos: Qu, Quin,

Porqu, Dnde, Cundo, Cmo, Cuanto.
Incluye todos los detalles conocidos

Descripcin del Problema

Proceso
Pasos
necesarios para lograr una descripcin efectiva del
problema
Reconocer y separar
Coleccionar datos
Desarrollar un enunciado de desviacin
Especificar el problema
Buscar en base a comparacin
Cambiar descripcin del problema
Ir a la causa raz

Descripcin del Problema

Reconocer y separar
Reconocer que el problema existe y que tu obligacin es
resolverlo o reasignarlo. Priorizar la
separacin de los diferentes
componentes del problema, para
priorizar considera lo siguiente:
* Probable impacto con el cliente
* Probable crecimiento negativo
* Impacto en la gente, productivdad,
recursos
- separar el problema
* Varios problemas pueden estar
escondidos
detrs de otro problema
* Asume que el problema es complejo

Descripcin del Problema

Haz preguntas para forzar la simplificacin
qu es realmente el problema para nosotros?
que
no es este problema y podra ser?.
cuntas cosas estamos discutiendo?
qu es realmente lo que est pasando?
es esto todo...?

Descripcin del Problema

Coleccionar informacin
Coleccione

informacin tan pronto como sea posible

D
ecide qu datos deben ser coleccionados
Decide quin coleccionar los datos
Decide cundo, dnde y cmo
P
lanea cmo se analizar la informacin
D
ecide quin analizara la informacin

Descripcin del Problema

Desarrollar un enunciado de desviacin
Un problema es una diferencia entre un resultado anticipado y
un resultado actual
El enunciado de desviacin es la expresin de esa diferencia
entre qu debera de estar pasando y que es lo que
actualmente pasa

Descripcin del Problema

Especificar el problema
ay
H cuatro dimensiones para la especificacin:
Identificacin:
qu es el defecto o malfuncionamiento?
qu parte falla?
Localizacin:
dnde fue el defecto observado?
Geogrficamente
Tiempo:
cundo ocurri?, fecha, turno
,
Magnitud

qu tan grave? Variacin, frecuencia,

cuntas partes fueron involucradas

Descripcin del Problema

Bsqueda en base a comparacin
En base a la informacin coleccionada para la especificacin del
problema compara lo que debera ser contra lo que no debera ser
Cul es el defecto en cuestin
De
la informacin que nosotros tenemos, sabemos qu defecto
puede ser?
Dnde fue observada la discrepancia?
Dnde

debi ser observada la discrepancia, pero, no fue?

cundo fue la no conformidad observada?
cundo

la no conformidad pudo ser observada pero no fue?

cuntas partes malas estn en el sistema?
cuntas

pueden estar en el sistema pero no estn?

porqu?

Descripcin del Problema

Cambiar la descripcin del problema
Ahora se puede cambiar el enunciado del problema e incluir
los 7 elementos
Quin? Quin es el cliente. Quin est inconforme. Quin
tiene dificultades. Quin dio la queja. Quin es el propietario
del problema
Porqu? Hasta que la causa raz pueda ser investigada esta
pregunta quedar sin respuesta
Qu? En esta etapa probablemente el qu ha cambiado, ha
sido el qu separado en ms de un problema?, tienes ms
informacin que pueda ser usada para mejorar la
descripcin del problema?.
......Deberastenerla.

Descripcin del Problema

Cambiar la descripcin del problema
Dnde? Incluye la nueva informacin acerca de dnde fue
observada la inconformidad
Cundo? Incluye la informacin de tiempo: fecha, hora, turno,
tiempo de servicio
Cmo? Rara vez se dispone de esta informacin, sin
embargo, se debe hacer la pregunta cmo sucedi? o bien,
cmo podramos haber evitado que sucediera?
Cunto? esta informacin acerca de la magnitud del
problema casi siempre est disponible, cuntas piezas
defectuosas fueron fabricadas y embarcadas? Cuanto
material estafectado.

Ejercicio 4
Del listado de
oportunidades
Selecciona uno
Define el problema
contestando las
preguntas de la
metodologa de 8Ds

Definicin de los Procesos y los CTQ

Identificar las caractersticas
de los
Crticos para Calidad(CTQ)
manifestadas por los clientes
Identificar los procesos
clave que ocasionan
defectos en una
caracterstica CTQ
Para cada CTQ de Producto o
Proceso
Aplicar las acciones necesarias

Distribucin de la curva normal y

capacidad del proceso
Capacidad
de Proceso
Deseable

Pobre Capacidad
de Proceso
Alta Probabilidad
de Defectos
Alta
Probabilidad
de Defectos

LIE

LSE
Valor
Valor Bajo
Bajo de
de
Sigma
Sigma

Baja
Probabilidad
de Defectos

Baja
Probabilidad
de Defectos

LIE

LSE
Valor
Valor Alto
Alto de
de
Sigma
Sigma

SDCA a PDCA

M
e
j
o
r
a
m
i
e
n
t
o

PDCA
(Innovacin)

PDCA
Innovacin

SDCA

Unicamente
Mejora

Tiempo

Estandarizacin
es
tambin
mejora
(SDCA)
Estndares
de
procesos es: la mejor
manera, segura y fcil
de hacer las cosas
hasta ahora.
Estandarizacin
requiere
de
autodisciplina
PDCA Es nicamente
efectivo cuando se
hace posterior a SDCA

INTEGRACION DEL EQUIPO

PLANEAR

HACER

EVALUAR

ACTUAR

1 hrs.

DEFINICION DE
OBJETIVOS
1 hrs.
8 hrs.

DEFINICION
DEL ALCANCE

6 hrs.

DIAGNOSTICO

3 hrs.

2 hrs.

48-60
hrs.

8 hrs.

DISEO DEL
PROGRAMA DE
CAPACITACION
6 hrs.

DEFINICION DE
LA
ESTRUCTURA
Y FORMACION
DEL EQUIPO
DE TRABAJO

FORMACION

3 hrs.

PROGRAMA DE
CAPACITACION
MESAS DE
TRABAJO PARA
DEFINIR
LIDERES,
ROLES E
INDICADORES

3 hrs.

APLICACIN
DE
CUESTIONARIO
S PARA MEDIR
LA MADUREZ
DE LOS
EQUIPOS

REVISION
INICIAL DE
INDICADORES
PREVIAMENTE
DEFINIDOS Y
ACORDADOS

Sesiones
de 2 hrs.
mensuale
s

REALIZACION
DE AJUSTES AL
SISTEMA

PRACTICA Y
APLICACION

6 hrs.

DEFINICION DE
NUEVOS
ROLES

38
hrs.

PROGRAMAS
DE
DESARROLLO
Y
CAPACITACION

64

Los fundamentos de KAIZEN

Herramientas
Sistemas
EHVA Calidad es El siguiente Market- Administracin Hable
a
proceso es elIn
con
de origen
primero
PHVA
cliente
datos
Voz del (upstream)
Cliente

Sistemas
totales

Procesos y
Resultados

Prevencin
de
recurrencias

No culpar /
No Juzgar

El Siguiente Proceso es el Cliente

Proveedor

Proveedor
interno

Su
proceso

cliente
interno

Quines son mis clientes internos?

Porqu mis clientes utilizan mis productos o servicios?
Todo proceso tiene clientes y proveedores.
No lo aceptes, No lo origines y No pases defectos

cliente
Final

Upstream Management
Q Punto de chequeo

Al
cliente

Bsqueda
de
problemas

Retrabajo/rechazo

Q Puntos de verificacin

Al
cliente

Solucin de
problemas

Retrabajo/Rechazo
Q Punto de chequeo

Diseo y
desarrollo

Al
cliente

Evita y previene
problemas

5 Por Qus
til para romper paradigmas
Se encuentran respuestas no obvias
Prohibido conformarte con respuestas vagas
PORQUE

PORQUE

PORQUE
PROBLEMA

Pregunte cinco veces o ms porqu?,

al que
PORQUE
ejecuta el proceso, a quien lo
PORQUE
administra, a quien lo costea, etc.
Al preguntar por qu entender el proceso y encontrar las causas raz.
Elimine las causas raz, al implementar soluciones permanentes, reducir la
variabilidad.
Estandarice el proceso para prevenir la recurrencia del problema.

Ejercicio 6

Elabora un plan de anlisis

para el proceso de costeo.
Enlista qu tipos de rea
de oportunidad quieres
encontrar

Tcnicas utilizadas para solucin de problemas

5S
Un lugar para cada cosa
Organizacin

Orden

MANTENIMIENTO AUTONOMO
Evitar el deterioro y la aparicin de problemas

MANTENIMIENTO PLANEADO

Mayor participacin y motivacin del operario

Lugar de trabajo ms agradable y seguro
Mayor disponibilidad de los especialistas de mantenimiento

Visin de conjunto y control

Limpieza
Estndar

PROBLEMAS

Disciplina

PREPARACIONES

AVERAS

Menor tiempo preparacin

Reducir el tamao de lote

Reducir los stocks
Aumento de la flexibilidad
Mejora deteccin fallos
Disminucin costos.

Descripcin de instalaciones

Familias de trabajo
Indicadores de resultados
Histrico de averas
Evaluacin costos.

BAJO RENDIMIENTO
EN ARRANQUE

MICROPARADAS

SMED

GESTIN DEL

DEFECTOS
DE CALIDAD

PUESTAS A PUNTO

O.E.E.

T.P.M.
MEJORA CONTINUA
Capitalizar todas las mejoras en procesos y equipos

Reuniones peridicas de anlisis de resultados

Tcnicas para la resolucin de problemas
Incrementar la capacidad del personal

TOMA DE DATOS
Informacin en planta
Anlisis de defectos, nmero
y frecuencia de aparicin
Captacin de incidencias.
Presentacin de resultados

Los 4 pasos del proceso de solucin de problemas

KOBETSU
KAIZEN
1. Mostrar Problema y
Definir objetivos

Asunto:

Fecha:

Objetivo:

Nombre:

PARETO

Descripcin de situacin actual

Qu es el problema?
Dnde hay que enfatizar?
Por qu es un problema?
Qu consecuencias tiene el
problema?

xyz
abc
zyx
def
urs

Dibujos
Fotos

2. Anlisis de las Causas raz del problema

Anlisis de las causas con tcnicas probadas
Nuevo Anlisis 5 por qu
Diagrama Ishikawa
Why
Mano obra
Mtodo
Why
Entrenamiento
desde A a B
Why
No se
esta faltando
sigue
Why
Efecto
Iluminacin
Muy duro
No adecuada
Why
No mucha
diseo

Material

4. Resultados obtenidos y
Nuevos estndares

Comparacin entre condicin

actual y la especificada.
- La solucin logro el xito?
- Las mejoras se han hecho?

Maquina

Medio ambiente

3. Solucin al Problema
Plan de acciones PDCA y
SDCA
- Evaluacin de las ideas
- Cul es el plan de accin?
cmo debe ser hecho?
quin?, cundo?
- Necesidades del plan para
hacerlo

Costos

Meta

Plan de Accin
Qu?

Quin? Cundo?

Solucin de problemas extendido (Tablero Kobetsu

KAIZEN)
errores
defectos
accidentes

3 meses

Herramientas

OEE
100,0%

OEE ?

2. Paso: Mostrar Problema

Escoger la correcta

Herramienta

Carta de Control

Diagrama de Flujo

Diagrama Pareto

Diagrama Proceso

Histograma

4. Paso: Causa raz del problema

Solucin Problema

Orientacin Cero

S elf influenced
M easurable
A ttractive
R ealistic
T ime limit

Verificar solucin

Que dificultad enfocamos?

16 perdidas en maquina y
planta

Cero

Causas Problema

3. Paso: Establecer Metas

Mostrar Problema

1. Paso:
Seleccin Problema

90,0%

Tool-change

Target 2004

70,0%

breaks

stoppages

60,0%

O
E
E

Anlisis 5W

Entender la situacin actual

Others

80,0%

Set up

50,0%
40,0%
30,0%

Effective
time

20,0%
10,0%

Hablar con datos

Anlisis 5W1H

0,0%
02 03 Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug
04 04 04 04 04 04 04 04

Month

Analyse
Anlisis
35
30
25
20
15
10
5
Reparatur

7. Paso:
Estandarizacin
Usar ciclo SDCA

33

R sten

26

Wz.Wechsel

16

Ausschuss

Kurzstillst.

What?
When?
Where?
Who?
Which
How?

5W1H

A P
C D

6. Paso: Verificacin de solucin

5. Paso: Solucin al problema

Comparacin entre
situacin
Kennzahl
Original y actual

Mediciones
What?

Grafische Darstellung der Ergebnisse

8. Paso:
Comunicar
Actividades futuras

Who?

Causa y Efecto
(Ishikawa)

5 Por qu

Tormenta de ideas

Diagrama Matriz

x
x

Evaluacin
When?

Costo

Planeacin Visual

Tiempo

Diagrama Causa Efecto

Diagrama de Ishikawa, espina o esqueleto de pescado, identifica las
causas de un efecto ilustra con claridad las diversas causas que
afectan un resultado, ofreciendo estructura para la discusin, resalta el
conocimiento de los involucrados en el problema.
Pasos:
1. Decida la caracterstica de calidad que desee mejorar y controlar.
2. Trace un flecha hacia la derecha y escribe la caracterstica de calidad.
3. Anote en las causas los factores principales (materiales, equipo,
medioambiente, mtodos y personas.
4. Sobre los factores principales anote factores detallados.
5. Verifique que todos los motivos estn incluidos en el diagrama.
Recomendaciones:
No tome acciones hasta no demostrar que es la causa ms importante.
No tome acciones sobre varias causas al mismo tiempo.

73

Diagrama Causa-Efecto
Cause-and-Effect Diagram
Measurements

Materials

Men
Capacitacin

Proveedores

Rotacin
Inventarios
Ausentismo
Defectos

Edad Avanzada

Procedimientos

Heladas

Efecto

Normas
Humedad
Polticas
Temperatura

Environment

Manuales

Methods

Machines

74

Grfica de Tendencias
Pasos:
1. Recolectar los datos.
2. Graficar.
3. Analizar el comportamiento de ciclicidad, tendencias.
4. Semejanza con alguna funcin de distribucin variable
aleatoria.
5. Identificar aleatoriedad en la informacin.
6. Analizar las medidas de tendencia central.
7. Analizar las medidas de dispersin.

75

Grfica de Corridas
12
10
8

Serie1
Serie2

Serie3
Serie4

4
2

29

27

25

23

21

19

17

15

13

11

76

Histograma
Pasos:
1. Recolectar y tabular los datos.
2. Calcular el rango y ancho de intervalo.
3. Trazar ejes horizontal y vertical.
4. Tabular los datos por intervalos.
5. Ingresar los datos.
6. Analizar el histograma.
7. Analizar el comportamiento de ciclicidad, tendencias.
8. Semejanza con alguna funcin de distribucin variable
aleatoria.
9. Identificar aleatoriedad en la informacin.
10. Analizar las medidas de tendencia central.
11. Analizar las medidas de dispersin.

77

AMEF

Anlisis del Modo y Efecto de la

Falla
Nombre del proceso o
Producto
Responsable

Preparado por:

Pagina ___ de ____

Fecha AMEF (Orig.)_________________ (Rev)______________

Anlisis del Modo y Efecto de la Falla,

Ejemplo comprobacin de gastos

Carlos Viesca Gonzlez

Identificando Fallas Potenciales

Algunas preguntas representativas para identificar
variables a considerar en el AMEF
A. MATERIAL
1. Existen errores en el volumen/cantidad?
2. Existen errores en la medicin?
3. Existen impurezas?
4. Existe mezcla de material?
5. Es adecuado el nivel de inventario?
6. Hay desperdicios en el material?
7. Es el manejo de materiales adecuado?
8. El el estndar de calidad adecuado?

Identificando Fallas Potenciales

B. METODO DE OPERACIN
1.Son los estndares adecuados?
2.Existen Pinch Points (seguridad)?
3.Existe alguna forma de mala operacin que pueda daar el
equipo?
4.Es un mtodo eficiente?
5.Es la iluminacin adecuada?
6.Es la ergonoma adecuada?
7.Existe una forma de contacto adecuada con el proceso anterior
y el siguiente?
8.La habilidad tcnica de operacin por parte del operador se
mantiene al mnimo?
9.Otras

Identificando Fallas Potenciales

C. MQUINA
1. Se cumplen con los requerimientos de velocidad?
2. Se cumplen con los requerimientos de Calidad?
3. Se cumplen con los requerimientos de precisin?
4. Es adecuado el layout?
5. Estn balanceadas las capacidades del equipo con lo esperado por la lnea?
6. Existen paros por problemas en esta mquina?
D. OPERADOR
1. Sigue los estndares establecidos?
2. Es la experiencia un factor clave?
3. Se requieren caractersticas fsicas especiales?
4. Se requiere algn equipo especial para el operador?
5. Est balanceado el trabajo?
6. Estn los controles a la mano y permite separacin tiempo hombre-mquina?

Variables RPN

EFECTO

CRITERIO:

SEVERIDAD

DEL EFECTO

CALIF
ICACI
N

Peligros sin
advertencia

Se califica como muy severo cuando una falla

potencial afecta la seguridad o no cumplimientos
legales sin advertencia o indicios de la falla

10

Peligros con
advertencias

Se califica como muy severo cuando una falla

potencial afecta la seguridad o no cumplimientos
legales pero hay una advertencia o indicios de la falla

Muy Alto

La produccin o producto se vuelve inoperable, con

prdidas de funcionalidad

Alto

La produccin o producto son ejecutados pero a un

bajo nivel de eficiencia, cliente no satisfecho.

Moderado

La produccin o producto son ejecutados, pero

pueden existir retrabajos, reparaciones o daos al
equipo.

Bajo

La produccin o producto son ejecutados pero con

inconvenientes relacionados a la operacin del
equipo.

Muy Bajo

Produccin o producto ejecutado, pero con defectos

notorios a los clientes.

Menor

Produccin o producto ejecutado, pero posee defectos 3

notorios a algunos clientes

Muy menor

Produccin o producto ejecutado pero sin

EFECTO

CRITERIO:

CALIFI-CACIN

OCURRENCI
OCCURRENCE (O)
OCCURRENCE (O) is A
the
DEL EFECTO

likelihood that a specific

> 1 de cada 2
will occur.
1 de cada 3
OCCURRENCE is estimated
on en
a repetidas
1 to 10 scale.
Alta: Fallas
1 de cada 8
Muy Alta: la falla es casi
cause/mechanism
inevitable

ocasiones
Moderada: Fallas Ocasionales

Baja: Fallas en pocas ocasiones

Remota: La falla no es factible

10
9
8

1 de cada 20

1 de cada 80

1 de cada 400

1 de cada 2,000

1 de cada 15,000

1 de cada 150,000

1 de cada 1,500,000

EFECTO

CRITERIO:

DETECCIN

DEL EFECTO

CA
LIF.

Incertidu
mbre
Total

El control del diseo no detectar una causa de falla o propondr un

mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial

10

Muy
Remota

El Control del diseo muy remotamente detectar una causa de

falla o propondr un mecanismo de control necesario para evitar
una falla potencial

Remota

El Control del Diseo remotamente detectar una causa de falla o

propondr un mecanismo de control necesario para evitar una falla
potencial

Muy Baja

Muy baja oportunidad de que el Control del diseo detectar una

causa de falla o propondr un mecanismo de control necesario para
evitar una falla potencial

Baja

Baja oportunidad de que el Control del Diseo detectar una causa

de falla o propondr un mecanismo de control necesario para evitar
una falla potencial

Moderad
a

Moderada oportunidad de que el Control del Diseo detectar una

causa de falla o propondr un mecanismo de control necesario para
evitar una falla potencial

Moderad
a-Alta

Moderada-Alta oportunidad de que el Control del Diseo detectar

una causa de falla o propondr un mecanismo de control necesario
para evitar una falla potencial

Alta

Alta de que el Control del Diseo detectar una causa de falla o

propondr un mecanismo de control necesario para evitar una falla

Tcnicas utilizadas para solucin de problemas

5S
Un lugar para cada cosa
Organizacin

Orden

MANTENIMIENTO AUTONOMO
Evitar el deterioro y la aparicin de problemas

MANTENIMIENTO PLANEADO

Mayor participacin y motivacin del operario

Lugar de trabajo ms agradable y seguro
Mayor disponibilidad de los especialistas de mantenimiento

Visin de conjunto y control

Limpieza
Estndar

PROBLEMAS

Disciplina

PREPARACIONES

AVERAS

Menor tiempo preparacin

Reducir el tamao de lote

Reducir los stocks
Aumento de la flexibilidad
Mejora deteccin fallos
Disminucin costos.

Descripcin de instalaciones

Familias de trabajo
Indicadores de resultados
Histrico de averas
Evaluacin costos.

BAJO RENDIMIENTO
EN ARRANQUE

MICROPARADAS

SMED

GESTIN DEL

DEFECTOS
DE CALIDAD

PUESTAS A PUNTO

O.E.E.

T.P.M.
MEJORA CONTINUA
Capitalizar todas las mejoras en procesos y equipos

Reuniones peridicas de anlisis de resultados

Tcnicas para la resolucin de problemas
Incrementar la capacidad del personal

TOMA DE DATOS
Informacin en planta
Anlisis de defectos, nmero
y frecuencia de aparicin
Captacin de incidencias.
Presentacin de resultados

Los 4 pasos del proceso de solucin de problemas

KOBETSU
KAIZEN
1. Mostrar Problema y
Definir objetivos

Asunto:

Fecha:

Objetivo:

Nombre:

PARETO

Descripcin de situacin actual

Qu es el problema?
Dnde hay que enfatizar?
Por qu es un problema?
Qu consecuencias tiene el
problema?

xyz
abc
zyx
def
urs

Dibujos
Fotos

2. Anlisis de las Causas raz del problema

Anlisis de las causas con tcnicas probadas
Nuevo Anlisis 5 por qu
Diagrama Ishikawa
Why
Mano obra
Mtodo
Why
Entrenamiento
desde A a B
Why
No se
esta faltando
sigue
Why
Efecto
Iluminacin
Muy duro
No adecuada
Why
No mucha
diseo

Material

4. Resultados obtenidos y
Nuevos estndares

Comparacin entre condicin

actual y la especificada.
- La solucin logro el xito?
- Las mejoras se han hecho?

Maquina

Medio ambiente

3. Solucin al Problema
Plan de acciones PDCA y
SDCA
- Evaluacin de las ideas
- Cul es el plan de accin?
cmo debe ser hecho?
quin?, cundo?
- Necesidades del plan para
hacerlo

Costos

Meta

Plan de Accin
Qu?

Quin? Cundo?

errores
defectos
accidentes

3 meses

Herramientas

OEE
100,0%

OEE ?

2. Paso: Mostrar Problema

Escoger la correcta

Herramienta

Carta de Control

Diagrama de Flujo

Diagrama Pareto

Diagrama Proceso

Histograma

4. Paso: Causa raz del problema

Solucin Problema

Orientacin Cero

S elf influenced
M easurable
A ttractive
R ealistic
T ime limit

Verificar solucin

Que dificultad enfocamos?

16 perdidas en maquina y
planta

Cero

Causas Problema

3. Paso: Establecer Metas

Mostrar Problema

1. Paso:
Seleccin Problema

90,0%

Tool-change

Target 2004

70,0%

breaks

stoppages

60,0%

O
E
E

Anlisis 5W

Entender la situacin actual

Others

80,0%

Set up

50,0%
40,0%
30,0%

Effective
time

20,0%
10,0%

Hablar con datos

Anlisis 5W1H

0,0%
02 03 Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug
04 04 04 04 04 04 04 04

Month

Analyse
Anlisis
35
30
25
20
15
10
5
Reparatur

7. Paso:
Estandarizacin
Usar ciclo SDCA

33

R sten

26

Wz.Wechsel

16

Ausschuss

Kurzstillst.

What?
When?
Where?
Who?
Which
How?

5W1H

A P
C D

6. Paso: Verificacin de solucin

5. Paso: Solucin al problema

Comparacin entre
situacin
Kennzahl
Original y actual

Mediciones
What?

Grafische Darstellung der Ergebnisse

8. Paso:
Comunicar
Actividades futuras

Who?

Causa y Efecto
(Ishikawa)

5 Por qu

Tormenta de ideas

Diagrama Matriz

x
x

Evaluacin
When?

Costo

Planeacin Visual

Tiempo

Aspectos Clave de los Estndares

1.- Representan la mejor, la ms fcil y la ms segura forma de
realizar un trabajo
2.- Ofrecen la mejor manera de preservar el know how y la
experiencia
3.- Suministran una manera de medir el desempeo
4.- Muestran la relacin entre causa y efecto
5.- Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento
6.- Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento
7.- Suministran una base para entrenamiento
8.- Crean una base para auditoria y diagnstico
9.- Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y
minimizar la variabilidad.
92

Disciplina 3: Acciones de contencin

Disciplina 4:

Disciplina 5

Example of a single-point lesson:

Cylinder ...

Hose
for
extensi
on
Retraction

Single-point lesson:
Objective: The operator is
Point Lesson:
able Single
to change
a cylinder
Objective:
The
on site.
operator is able to

Cylinder marking
2

1A1

Content:

Function
of the
Function
of the
cylinder in the
Cylinder
in
the
machine:....................
Machine:....................

Design/function of the cylinder

Design/Function of the
itself:...................
Cylinder

Extensio
n

itself:...................
Assembly
steps:...........
Steps of

Safety
aspects:..............
Assembly:...........
Cleaning
tips:...................
Safety

Extension: 2
depressurised

Hose for
Retractio
n

pressurised
Retraction: 1
depressurised
2 pressurised

Aspects:..............
Maintenance
tips:............
Cleaning
Tips:...................
Maintenance
Tips:............

Contenido de Entrenamiento
Ejemplo modulo 2: Lubricacin
Plan Lubricacin
Maquina 03 tipo: Torno Automtico
Lubricacin adec Lubricante

1
2
3
4

Tipo

HLP 46

Aceite Hidrulico

GF 100
C 10
300

Aceite Lubricacin
Aceite filtro aire
Grasa

Instructivo Lubricacin
2
4
03

1
M
MI
A
N
X

M
M
A
IX
N

Objekt 03

Schmierplan
Benennung: Drehautomat

SchmierstelleSchmierstoff

1
2
3
4

ABC
123
456
789

HLP 46

Sorte
Hydraulikl

GF 100
C 10
300

Schmierl
Spindell
Fett

Entrenamiento Practico:
Manejo de aplicador de grasa

Reingeniera

Siste
ma
Gesti
n

Proces
os

Herrami
entas

Organigr
ama

Diseo de Un nuevo Proceso /Estructura/

Herramientas
Investigar mejores prcticas
Seguir el ciclo PHVA
Agrupar por procesos, tratando de juntarlos en la
menor cantidad de puestos
Definir Responsables
Definir factores crticos de xito
Definir indicadores y medios de control
Automatizar donde sea posible, no inventar el hilo
negro!
Solucionar las reas de oportunidad

Velocidad del
Velocidad de Cambio
cambio
La velocidad del cambio depende de los siguientes
factores:
Grado de Insatisfaccin
V.C.=

Visin

Primeros Pasos

100

Liderazgo

Hoshin Kanri

Balanced Scorecard

Seguimiento
Reuniones peridicas:
Definicin de estrategias anual
Mensual de resultados: cumplimiento ppto, operacin, calidad
Semanal
Calidad
Productividad
Recorrido gerencial por la planta

Diarias
Administracin de la mejora diaria en piso.
Programacin

Sistema de Mejora continua

Sistema de recoleccin de ideas
Soporte en la aprobacin, seguimiento y verificacin de
los proyectos.
Indicadores de mejoras.
Sistema de Reconocimiento.

Organizacin para Mejora Continua

Fuerza de Trabajo
(Gemba)
Expectativas
del Cliente

Satisfaccin del
Cliente
Organizacin
para
apoyo

Armonizar de Arriba a Abajo y de Abajo a Arriba

De Arriba a Abajo/Abajo a Arriba

Liderazgo
y Visin

Personas

Principios

Mquina

Mtodo
Mtodo

Conceptos

Medicin

Sistemas

Herramientas

Empleados
Fortalecidos

Paradigma Tradicional

ALTA
GERENCIA

Innovacin
APAGA FUEGOS

GERENCIA
MEDIA
SUPERVISORES
TRABAJADORES

110

El Paradigma Gerencial

ALTA
GERENCIA
GERENCIA
MEDIA
SUPERVISORES

Innovacin

KAIZEN
Estandarizacin

TRABAJADORES

111

El ciclo de reaccin a la Hipercompetencia

Inversin
- Competencias
- Capital
- Propiedad Intelectual
Innovacin
Manejo de
Costos
Consolidacin
Involucracin de
los directivos
Cambios de Gerentes
Asociaciones

Negacin
Parlisis
Organizacional

Benchmarking

Moral
Lucha
Culpabilidad
- Ejecutivos
- Abogados
del diablo
Competidores

TOMAR CONCIENCIA

Nuevos Hroes
Nuevos Roles
Cambios en la
estructura
organizacional dentro
de la organizacin

Situaciones
corporativas que
impiden el cambio
112

Sistema de Reconocimiento

 Slide PMI