Epa Powerpoint

Idalberto Chiavenato
INTRODUO TEORIA
GERAL DA ADMINISTRAO
Editora Campus/Elsevier
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PARTE 1:
SUMRIO
RESUMIDO
INTRODUO
TGA
PARTE 2:
OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
PARTE 3:
ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANSTICA DA

ADMINISTRAO
PARTE 5:
ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA

ADMINISTRAO
PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA
ADMINISTRAO
PARTE 8:
PARTE
9:
ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO

2
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
DA
PARTE UM
INTRODUO
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAO
Fig. I1.1. As trs Habilidades do Administrador
Nvel
Institucional
Nvel
Intermedirio
Nvel
Operacional
Alta Direo
Gerncia
(Idias e
conceitos abstratos)
Habilidades
Humanas
(Relacionamento
Interpessoal)
Superviso
Habilidades
Tcnicas
(Manuseio de
coisas fsicas)
Fazer e executar
Execuo das Operaes

Habilidades
Conceituais
Fig. I.2. As Competncias Durveis do

Administrador
Conhecimento
Saber.
Know-how. Informao.
Atualizao profissional.
Reciclagem constante.
Atitude
Perspectiva
Saber fazer.
Viso pessoal das coisas.
Maneira prtica de aplicar
o conhecimento na soluo
de problemas e situaes.
Saber fazer acontecer.

Comportamento ativo e proativo.
nfase na ao e no fazer acontecer.
Esprito empreendedor e de equipe.
Liderana e comunicao.
Figura I.3. As Competncias Pessoais do

Administrador
Habilidades
Conceituais
Conhecimento
(Saber)
Habilidades
Humanas
Perspectiva
Atitude
(Saber Fazer)
(Saber Fazer Acontecer)
Habilidades
Tcnicas
Sucesso
Profissional
Figura I.5. Os Dez Papis do Administrador:
Papis
Interpessoais
Papis
Informacionais
Como o
administrador
interage:
Como o
administrador
intercambia e
processa a
informao:
* Representao
* Lderana
* Ligao
* Monitorao
* Disseminao
* Porta voz
Papis
Decisrios
Como o
administrador
utiliza a
informao nas
suas decises:
* Empreendedor
* Soluo de
conflitos
* Alocao de
recursos
* Negociao
Categoria
Papel do
Administrador
Representao
Interpessoal
Liderana
Ligao
Monitorao
Informacional
Disseminao
Porta-voz
Empreende
Decisorial
Resolve
conflitos
Atividade
Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a
organizao, acompanha visitantes, assina documentos legais
Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e
se comunica com os subordinados
Mantm redes de comunicao dentro e fora da
organizao, usa malotes, telefonemas e reunies
Manda e recebe informao, l revistas e relatrios,
mantm contatos pessoais
Envia informao para os membros de outras organizaes,
envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos
Transmite informaes para pessoas de fra, atravs de
conversas, relatrios e memorandos
Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos,
delega responsabilidades de idias para outros
Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos
entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas
Alocao
de recursos
Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e

estabelece prioridades
Negociao
Representa os interesses da organizao em negociaes

com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
Captulo 1
A Administrao e suas Perspectiva

(Delineando o Papel da Administrao)
Contedo e Estudo da Administrao

O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao
A Administrao na Sociedade Moderna
Perspectivas Futuras da Administrao
NFASE
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Tarefas
Administrao Cientfica
Estrutura
Teoria Clssica
Teoria Neoclssica
Pessoas
Racionalizao do trabalho no nvel operacional.

Organizao formal.
Princpios gerais da Administrao.
Funes do administrador.
Teoria da Burocracia
Organizao formal burocrtica.

Racionalidade organizacional.
Teoria Estruturalista
Mltipla abordagem:
Organizao formal e informal.
Anlise intra-organizacional e interorganizacional.
Teoria das Relaes Humanas

Teoria do Comportamento
Organizacional
Organizao informal.
Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo.
Estilos de Administrao. Teoria das Decises.
Integrao dos objetivos organizacionais e individuais
Desenvolvimento Organizacional
Ambiente
PRINCIPAIS ENFOQUES
Teoria Estruturalista
Mudana organizacional planejada.

Abordagem de sistema aberto.
Anlise intra-organizacional e anlise ambiental.
Teoria da Contingncia
Anlise ambiental (imperativo ambiental).

Tecnologia
Anlise ambiental (imperativo ambiental).

Competitividade
Novas Abordagens na
Administrao
Caos e complexidade
Aprendizagem organizacional. Capital Intelectual
10
Figura 1.1. As Principais Teorias da Administrao
Anos:
Teorias:
--------------------------------------------------------------------------------------------------------1903 --------------------------------------------- Administrao Cientfica
1909 ------------------------------------------- Teoria da Burocracia
1916 ---------------------------------------- Teoria Clssica
1932 -------------------------------------- Teoria das Relaes Humanas
1947 ----------------------------------- Teoria Estruturalista
1951 --------------------------------- Teoria dos Sistemas
1953 ------------------------------ Abordagem Sociotcnica
1954 ---------------------------- Teoria Neoclssica
1957 ---------------------- Teoria Comportamental
1962 ------------------- Desenvolvimento Organizacional
1972 ----------------- Teoria da Contingncia
1990 -------------- Novas Abordagens
11
Figura 1.2. As Variveis Bsicas da TGA
12
As Perspectivas Futuras:
1.
1. Mudanas
Mudanas rpidas
rpidas ee inesperadas
inesperadas no
no mundo
mundo dos
dos negcios.
negcios.
2.
2. Crescimento
Crescimento ee expanso
expanso das
das organizaes.
organizaes.
3.
3. Atividades
Atividades que
que exigem
exigem pessoas
pessoas de
de competncias
competncias diversas
diversas ee
especializadas.
especializadas.
13
Os impactos futuros sobre as organizaes
1.
1. Crescimento
Crescimento das
das organizaes.
organizaes.
2.
2. Concorrncia
Concorrncia mais
mais aguda.
aguda.
3.
3. Sofisticao
Sofisticao da
da tecnologia.
tecnologia.
4.
4. Taxas
Taxas mais
mais altas
altas de
de inflao.
inflao.
5.
5. Globalizao
Globalizao da
da economia
economia ee internacionalizao
internacionalizao dos
dos
negcios.
negcios.
14
De:
Para:
Alterao:
Sociedade
Sociedadeindustrial
industrial
Sociedade
Sociedadeda
dainformao
informao
Inovao
Inovaoeemudana
mudana
Tecnologia
Tecnologiasimples
simples
Tecnologia
Tecnologiasofisticada
sofisticada
Maior
Maioreficincia
eficincia
Economia
Economianacional
nacional
Economia
Economiamundial
mundial
Globalizao e competitividade
Globalizao e competitividade
Curto
Curtoprazo
prazo
Longo prazo
Longo prazo
Viso
Visodo
donegcio
negcioeedo
dofuturo
futuro
Democracia
Democraciarepresentativa
representativa
Democracia
Democraciaparticipativa
participativa
Pluralismo
Pluralismoeeparticipao
participao
Hierarquia
Hierarquia
Comunicao
Comunicaolateral
lateral
Democratizao
Democratizaoeeempowerment
empowerment
Opo
Opodual
dualou
oubinria
binria
Opo
Opomltipla
mltipla
Viso
Visosistmica
sistmicaeecontingencial
contingencial
Centralizao
Centralizao
Descentralizao
Descentralizao
Incerteza
Incertezaeeimprevisibilidade
imprevisibilidade
Ajuda
Ajudainstitucional
institucional
Auto-ajuda
Auto-ajuda
Autonomia
Autonomiaeeservios
serviosdiferenciados
diferenciados
15
PARTE DOIS
OS PRIMRDIOS
DA
ADMINISTRAO
16
Captulo 2
Antecedentes Histricos
da Administrao
(Preparando as Condies para a Moderna
Empresa)
A influncia
A influncia
Catlica.
A influncia
A influncia
A influncia
A influncia
dos filsofos.
da organizao da Igreja
da organizao militar.
da Revoluo Industrial.
dos economistas liberais.
dos pioneiros e empreendedores.
17
Os quatro princpios do Discurso do Mtodo

de Descartes:
1.
1. Princpio
Princpio da
da Dvida
Dvida Sistemtica
Sistemtica ou
ou da
da Evidncia.
Evidncia.
2.
2. Princpio
Princpio da
da Anlise
Anlise ou
ou da
da Decomposio.
Decomposio.
3.
3. Princpio
Princpio da
da Sntese
Sntese ou
ou da
da Composio.
Composio.
4.
4. Princpio
Princpio da
da Enumerao
Enumerao ou
ou da
da Verificao.
Verificao.
18
Caractersticas da Primeira Revoluo Industrial
1. Mecanizao da indstria e da agricultura.

2. Aplicao da fora motriz indstria.
3. Desenvolvimento do sistema fabril.
4. Espetacular aceleramento dos transportes e
comunicaes.
19
Caractersticas da Segunda Revoluo Industrial
Substituio do ferro pelo ao.

Substituio do vapor pela eletricidade.
Desenvolvimento de mquinas automticas.
Especializao do operrio.
Crescente domnio da indstria pela cincia.
Transformaes nos transportes e nas comunicaes.
Novas formas de organizao capitalista.
Expanso da industrializao.
20
Caso 1
As Empresas Mais Admiradas
do Mundo
Pg:
Pg:42
42
A cada ano, a revista Fortune, em parceria com o Hay Group,

elabora uma lista das empresas mais admiradas do mundo.
So empresas de classe mundial, as grandes estrelas do
universo de negcios. A seleo das empresas se baseia nos
seguintes critrios ou atributos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Qualidade geral da Administrao.

Qualidade dos produtos ou servios.
Criatividade e inovao.
Valor como um investimento a longo prazo.
Fora financeira.
Responsabilidade social diante da comunidade e do ambiente.
Uso amplo dos ativos corporativos.
Capacidade de atrair e manter pessoas talentosas.
Papel eficaz na globalizao dos negcios.
21
INTRODUO TEORIA
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22
PARTE 1:
SUMRIO
RESUMIDO
INTRODUO
TGA
PARTE 2:
PARTE 3:

ADMINISTRAO
PARTE 5:

ADMINISTRAO
ADMINISTRAO
PARTE 8:
PARTE
9:

23
DA
PARTE TRS
ABORDAGEM CLSSICA
DA
ADMINISTRAO
24
Desdobramentos da Abordagem Clssica:
Administrao
Cientfica
Taylor
Teoria
Clssica
Fayol
nfase nas
tarefas
Abordagem
Clssica da
Administrao
25
nfase na
estrutura
Captulo 3
Administrao Cientfica
(Arrumando o Cho da Fbrica)
A obra de Taylor.
A Administrao como cincia.
A organizao racional do trabalho.
Os princpios da Administrao Cientfica.
Apreciao crtica da Administrao Cientfica.
26
O primeiro perodo de Taylor:

1.
O objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir

custos de produo.
2.
Para tal objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de

pesquisa
3.
Formular princpios e estabelecer processos padronizados que

permitam o controle das operaes fabrs.
4.
Os empregados devem ser cientficamente selecionados e colocados

em seus cargos com condies de trabalho adequadas.
5.
Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar

suas aptides e executar uma tarefa para que a produo normal seja
cumprida.
6.
A Administrao precisa criar uma atmosfera de cooperao com os

trabalhadores para garantir a permanncia desse ambiente
Idalberto
Chiavenato
27
psicolgico.
A Organizao Racional do Trabalho:

1.
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.
2.
Estudo da fadiga humana.
3.
Diviso do trabalho e especializao do operrio.
4.
Desenho de cargos e de tarefas.
5.
Incentivos salariais e prmios de produo.
6.
Conceito do homo economicus.
7.
Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc.
8.
Padronizao de mtodos e de mquinas.
9.
Superviso funcional.
28
Objetivos do estudo de tempos e movimentos
1.
Eliminao do desperdcio de esforo humano e de movimentos

inteis.
2.
Adaptao dos operrios tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operrios, melhoria da eficincia e

do rendimento da produo pela especializao das atividades.
4. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de
falta ou de excesso de trabalho.
5. Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuo
do trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios
de produo.
29
Quadro 3.1. Os movimentos elementares

(Therbligs) de Gilbreth
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Procurar
Escolher
Pegar
Transportar vazio
Transportar cheio
Posicionar (colocar em posio)
Preposicionar (preparar para posicionar)
Unir (ligar)
Separar
30
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Utilizar
Soltar a carga
Inspecionar
Segurar
Esperar quando inevitvel
Esperar quando evitvel
Repousar
Planejar
Figura 3.2. A diviso do trabalho e a

especializao do operrio
31
Vantagens na simplificao do desenho de cargos
1. Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios

menores para reduzir os custos de produo
2. Minimizao dos custos de treinamento
3. Reduo de erros na execuo para diminuir rejeies e refugos
4. Facilidade na superviso para que cada supervisor possa controlar
5. Aumento da eficincia do trabalhador permitindo maior produtividade.
32
As condies de trabalho para a Administrao

Cientfica
1. Adequao de ferramentas de trabalho e equipamentos de
produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na
execuo da tarefa.
2. Arranjo fsico de mquinas e equipamentos para racionalizar o
fluxo da produo.
3. Melhoria do ambiente fsico de trabalho para evitar que rudo,
ventilao, iluminao e conforto no trabalho no reduzam a eficincia
do trabalhador.
4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como
transportadores, seguidores, contadores e utenslios para reduzir
movimentos inteis.
33
Figura 3.4. A superviso funcional
Supervisor
de
Produo
Operrio A
Operrio A
Supervisor
de
Manuteno
Supervisor
de
Qualidade
Operrio C
Operrio C
Operrio B
Operrio B
34
Operrio D
Operrio D
Princpios de Administrao Cientfica para Taylor
1.
1. Princpio
Princpiodo
doplanejamento
planejamento
2.
2. Princpio
Princpiodo
dopreparo
preparo
3.
3. Princpio
Princpiodo
docontrole
controle
4.
4. Princpio
Princpioda
daexecuo
execuo
35
Princpios de Ford:
1.
1. Princpio
Princpiode
deintensificao.
intensificao.
2.
2. Princpio
Princpiode
deeconomicidade.
economicidade.
3.
3. Princpio
Princpiode
deprodutividade.
produtividade.
36
Apreciao Crtica da Administrao Cientfica

1.
1. Mecanicismo
Mecanicismoda
daAdministrao
AdministraoCientfica.
Cientfica.
2.
2. Superespecializao
Superespecializaodo
dooperrio.
operrio.
3.
3. Viso
Visomicroscpica
microscpicado
doser
serhumano.
humano.
4.
4. Ausncia
Ausnciade
decomprovao
comprovaocientfica.
cientfica.
5.
5. Abordagem
Abordagemincompleta
incompletada
daorganizao.
organizao.
6.
6. Limitao
Limitaodo
docampo
campode
deaplicao.
aplicao.
7.
7. Abordagem
Abordagemprescritiva
prescritivaeenormativa.
normativa.
8.
8. Abordagem
Abordagemde
desistema
sistemafechado.
fechado.
9.
9. Pioneirismo
Pioneirismona
naAdministrao.
Administrao.
37
Figura 3.6. Abordagem microscpica e

mecanicista da Administrao Cientfica
Seleo
Cientfica do
Trabalhador
Estudo de
Tempos e
Movimentos
Determinao
do mtodo
de trabalho
(the best way)
Plano de
incentivo
salarial
Padro de
produo
Superviso
funcional
Lei da
Fadiga
Condies
ambientais
de trabalho
38
Mxima
eficincia
Maiores
lucros e
maiores
salrios
Captulo 4
Teoria Clssica da Administrao
(Organizando a Empresa)
A poca.
A obra de Fayol.
A teoria da Administrao.
Os elementos da Administrao.
Os princpios de Administrao.
Apreciao crtica da Teoria Clssica.
39
A Obra de Fayol.
1.
1. As
AsFunes
FunesBsicas
Bsicasda
daEmpresa.
Empresa.
2.
2. Conceito
Conceitode
deAdministrao.
Administrao.
3.
3. Proporcionalidade
Proporcionalidadedas
dasfunes
funesadministrativas.
administrativas.
4.
4. Diferena
Diferenaentre
entreadministrao
administraoeeorganizao.
organizao.
5.
5. Princpios
PrincpiosGerais
Geraisde
deAdministrao
Administraopara
paraFayol.
Fayol.
40
Figura 4.1. As seis funes bsicas da empresa segundo

Fayol.
41
As Funes do Administrador segundo Fayol:
1.
1. Previso.
Previso.
1.
1. Organizao.
Organizao.
1.
1. Comando.
Comando.
1.
1. Coordenao.
Coordenao.
1.
1. Controle.
Controle.
42
Figura 4.2. A proporcionalidade da funo

administrativa
43
Os 14 Princpios Gerais de Administrao para

Fayol
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
6.
6.
Diviso
Divisodo
dotrabalho.
trabalho.
Autoridade
Autoridadeeeresponsabilidade.
responsabilidade.
Disciplina.
Disciplina.
Unidade
Unidadede
decomando.
comando.
Unidade
Unidadede
dedireo.
direo.
Subordinao
Subordinaodos
dosinteresses
interessesindividuais
individuaisaos
aos
interesses
interessesgerais.
gerais.
7.
7. Remunerao
Remuneraodo
dopessoal.
pessoal.
8.
Centralizao.
8. Centralizao.
9.
9. Cadeia
Cadeiaescalar.
escalar.
10.
10. Ordem.
Ordem.
11.
11. Eqidade.
Eqidade.
12.
12. Estabilidade
Estabilidadedo
dopessoal.
pessoal.
13.
Iniciativa.
13. Iniciativa.
14.
14. Esprito
Espritode
deequipe.
equipe.
44
Teoria da Administrao
1.
1. Administrao
Administraocomo
comoCincia.
Cincia.
2.
2. Teoria
Teoriada
daOrganizao.
Organizao.
3.
3. Diviso
Divisodo
dotrabalho
trabalhoeeespecializao.
especializao.
4.
4. Coordenao.
Coordenao.
5.
5. Conceito
Conceitode
delinha
linhaeede
destaff.
staff.
6.
6. Organizao
Organizaolinear.
linear.
45
Os Elementos da Administrao segundo Urwick:
1.
1. Investigao.
Investigao.
2.
2. Previso.
Previso.
3.
3. Planejamento.
Planejamento.
4.
4. Organizao.
Organizao.
5.
5. Coordenao.
Coordenao.
6.
6. Comando.
Comando.
7.
7. Controle.
Controle.
46
Os Elementos da Administrao segundo Gulick:
1.
1. Planejamento
Planejamento(planning).
(planning).
2.
2. Organizao
Organizao(organizing).
(organizing).
3.
3. Assessoria
Assessoria(staffing).
(staffing).
4.
4. Direo
Direo(directing).
(directing).
5.
5. Coordenao
Coordenao(coordinating).
(coordinating).
6.
6. Informao
Informao(reporting).
(reporting).
7.
7. Oramento
Oramento(budgeting).
(budgeting).
47
Princpios de Administrao para Urwick:
1.
1. Princpio
Princpioda
daespecializao.
especializao.
2.
2. Princpio
Princpioda
daautoridade.
autoridade.
3.
3. Princpio
Princpioda
daamplitude
amplitudeadministrativa.
administrativa.
4.
4. Princpio
Princpioda
dadefinio.
definio.
48
Figura 4.4. Abordagem prescritiva e normativa

da Teoria Clssica
Diviso do
Trabalho
Especializao
Princpios
Gerais de
Administrao
Organizao
Formal
Unidade de
Comando
Amplitude
de Controle
49
Mxima
Eficincia
Apreciao Crtica da Teoria Clssica:
1.
1. Abordagem
Abordagem simplificada
simplificada da
da organizao
organizao formal
formal
2.
2. Ausncia
Ausncia de
de trabalhos
trabalhos experimentais.
experimentais.
33 Extremo
Extremo racionalismo
racionalismo na
na concepo
concepo da
da Administrao.
Administrao.
4.
4. Teoria
Teoria da
da mquina.
mquina.
5.
5. Abordagem
Abordagem incompleta
incompleta da
da organizao.
organizao.
6.
6. Abordagem
Abordagem de
de sistema
sistema fechado.
fechado.
50
Figura 4.5. Confronto das Teorias: Taylor e Fayol.

Fayol
Taylor
Administrao
Cientfica
Teoria
Clssica
nfase nas
Tarefas
nfase na
Estrutura
Aumentar a
eficincia da
empresa por meio
do aumento da
eficincia no
nvel operacional
Aumentar a
eficincia da
empresa por meio da
forma e disposio dos
rgos componentes
da organizao e das
suas inter-relaes
Confronto das teorias de

Taylor 51
e Fayol
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53
PARTE 1:
SUMRIO
RESUMIDO
INTRODUO
TGA
PARTE 2:
PARTE 3:

ADMINISTRAO
PARTE 5:

ADMINISTRAO
ADMINISTRAO
PARTE 8:
PARTE
9:

54
DA
PARTE QUATRO
ABORDAGEM HUMANSTICA
DA
ADMINISTRAO
55
Captulo 5
Teoria das Relaes Humanas
(Humanizando a Empresa)
As origens da Teoria das Relaes Humanas.

A civilizao industrializada e o homem.
56
A Experincia de Hawthorne
1a. Fase: Grupo de observao e grupo de controle para
conhecer o efeito da iluminao na produtividade.
2a. Fase: Grupo experimental e grupo de controle para conhecer
os efeitos de mudanas nas condies de trabalho:
1. Estabelecer a capacidade de produo em condies
normais.
2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.
3. Separao do pagamento por tarefas do grupo
experimental.
4. Intervalos de 5 minutos na manh e na tarde.
5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos.
6. Trs intervalos de 5 minutos pela manh e o mesmo pela
tarde.
57
A Experincia de Hawthorne
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manh + tarde).

8. Sada do trabalho s 16:30 hs. e no mais s 17:00 hs.
9. Sada do trabalho s 16:00 horas.
10. Retorno sada s 17:00 horas.
11. Semana de 5 dias com sbado livre.
12. Retorno s condies do 3o. perodo.
3a. Fase: Incio do Programa de Entrevistas.
4a. Fase: Experincia: Anlise da organizao informal do grupo.
58
Concluses da Experincia de Hawthorne
1.
1. OOnvel
nvelde
deproduo
produoresultante
resultanteda
daintegrao
integraosocial.
social.
2.
2. Comportamento
Comportamentosocial
socialdos
dosempregados.
empregados.
3.
3. Recompensas
Recompensaseesanes
sanessociais.
sociais.
4.
4. Grupos
Gruposinformais.
informais.
5.
5. Relaes
Relaeshumanas.
humanas.
6.
6. Importncia
Importnciado
docontedo
contedodo
docargo.
cargo.
7.
7. nfase
nfasenos
nosaspectos
aspectosemocionais.
emocionais.
59
A Civilizao Industrializada e o Homem.
1.
1. OO trabalho
trabalho uma
uma atividade
atividade tipicamente
tipicamente grupal.
grupal.
2.
2. OO operrio
operrio no
no reage
reage como
como indivduo
indivduo isolado,
isolado, mas
mas como
como
membro
membro de
de um
um grupo
grupo social.
social.
3.
3. AA tarefa
tarefa bsica
bsica da
da Administrao
Administrao formar
formar uma
uma elite
elite de
de
administradores
administradores capaz
capaz de
de de
de compreender
compreender as
as pessoas
pessoas ee de
de
comunicar
comunicar atravs
atravs de
de chefes
chefes democrticos,
democrticos, persuasivos
persuasivos ee
simpticos.
simpticos.
4.
4. Passamos
Passamos de
de uma
uma sociedade
sociedade estvel
estvel para
para uma
uma sociedade
sociedade
5.
5. OO ser
ser humano
humano motivado
motivado pela
pela necessidade
necessidade de
de estar
estar junto,
junto,
de
de ser
ser reconhecido
reconhecido ee de
de receber
receber adequada
adequada comunicao.
comunicao.
60
Figura 5.1. As funes bsicas da organizao
Funo econmica:
Produzir bens ou servios
Equilbrio
externo
Funo social:
Dar satisfaes aos
seus participantes
Equilbrio
interno
Organizao
Industrial
61
Quadro 5.1. Comparao entre a Teoria Clssica

e a Teoria das Relaes Humanas
Trata
Trataaaorganizao
organizaocomo
comomquina.
mquina.
Trata
Trataaaorganizao
organizaocomo
comogrupos
gruposhumanos.
humanos.
Enfatiza
Enfatizaas
astarefas
tarefasou
ouaatecnologia.
tecnologia.
Enfatiza
Enfatizaas
aspessoas
pessoaseegrupos
grupossociais.
sociais.
Inspirada
Inspiradaem
emsistemas
sistemasde
deengenharia.
engenharia.
Inspirada
Inspiradaem
emsistemas
sistemasde
depsicologia.
psicologia.
Autoridade
Autoridadecentralizada.
centralizada.
Delegao
Delegaode
deautoridade.
autoridade.
Linhas
Linhasclaras
clarasde
deautoridade.
autoridade.
Autonomia
Autonomiados
dosempregados.
empregados.
Especializao
Especializaoeecompetncia
competnciatcnica.
tcnica.
Confiana
Confianaeeabertura.
abertura.
Acentuada
Acentuadadiviso
divisodo
dotrabalho.
trabalho.
nfase
nfasenas
nasrelaes
relaesentre
entrepessoas.
pessoas.
Confiana
Confiananas
nasregras
regraseeregulamentos.
regulamentos.
Confiana
Confiananas
naspessoas.
pessoas.
Clara
Claraseparao
separaoentre
entrelinha
linhaeestaff.
staff.
Dinmica
Dinmicagrupal
grupaleeinterpessoal.
interpessoal.
62
Captulo 6
Decorrncias da Teoria das
Relaes Humanas
(Dando Importncia aos Grupos)
A Influncia da Motivao Humana.

A Liderana.
A Comunicao.
A Organizao Informal.
A dinmica de grupo.
Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas.
63
Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional.

Equilbrio
Estmulo
ou incentivo
Satisfao
Necessidade
Tenso
Comportamento
ou ao
64
Figura 6.3. Os nveis do moral e atitudes

resultantes
Moral Elevado Fanatismo
Moral Baixo
Euforia
Atitudes positivas
Satisfao
Otimismo
Cooperao
Coeso
Colaborao
Aceitao dos objetivos organizacionais
Boa vontade
Identificao
Atitudes negativas
Insatisfao
Pessimismo
Oposio
Negao
Rejeio dos objetivos organizacionais
M vontade
Resistncia
Disperso
Disforia
Agresso
65
Figura 6.4. As teorias sobre liderana.
Teorias de Traos
de Personalidade
Caractersticas marcantes
de personalidade possudas
pelo Lder
Teorias sobre
Estilos de Liderana
Maneiras e estilos de
comportamento adotados
pelo Lder
Teorias Situacionais
de Liderana
Adequao do comportamento
do Lder s circunstncias
da situao e dos liderados
66
Tabela 6.1. Os trs estilos de liderana

Autocrtica
Autocrtica
Democrtica
Democrtica
Liberal
Liberal(laissez-faire)
(laissez-faire)
OOlder
lderfixa
fixaas
asdiretrizes,
diretrizes,
sem
semqualquer
qualquer
participao
participaodo
dogrupo
grupo
As
Asdiretrizes
diretrizesso
sodebatidas
debatidas
decididas
pelo
grupo,
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
estimulado e assistido
pelo
pelolder.
lder.
H liberdade total para as

H liberdade total para as
decises
decisesgrupais
grupaisou
ouindividuais,
individuais,
eemnima
participao
mnima participaodo
dolder.
lder.
OOgrupo
grupoesboa
esboaas
as
providncias
para
atingir
providncias para atingiroo
alvo
alvoeepede
pedeconselhos
conselhosao
ao
lder,
que
sugere
lder, que sugere
alternativas para o
alternativas para o
grupo
grupoescolher.
escolher.
AAparticipao
participaodo
dolder
lder
limitada apresentando apenas
limitada apresentando apenas
sugestes
sugestesquando
quandosolicitado
solicitadoaa
faz-las.
faz-las.
O lder determina as
O lder determina as
providncia
providnciapara
paraexecuo
execuo
das
tarefas,
na
medida
das tarefas, na medidaem
em
que
se
tornam
necessrias
que se tornam necessrias
eede
demodo
modoimprevisvel
imprevisvel
para
o
grupo
para o grupo
O lder determina a tarefa
O lder determina a tarefa
que
quecada
cadaum
umdeve
deveexecutar
executar
eeos
oscolegas
colegasde
detrabalho
trabalho
OOlder
lderdominador
dominadoree
pessoal
pessoalnos
noselogios
elogiosee
crticas
ao
trabalho
crticas ao trabalho
de
decada
cadamembro.
membro.
AAdiviso
divisodo
dotrabalho
trabalhofica
ficaaa
critrio
critriodo
dogrupo
grupoeecada
cada
membro
tem
liberdade
membro tem liberdadede
de
escolher
escolherseus
seuscolegas
colegasde
de
trabalho.
trabalho.
OOlder
lderprocura
procuraser
serum
ummembro
membro
normal
normaldo
dogrupo,
grupo,em
emesprito.
esprito.
OOlder
lderobjetivo
objetivoeelimita-se
limita-se
aos
aosfatos
fatosnas
nascrticas
crticasee
elogios.
elogios.
67
AAdiviso
divisodo
dotrabalho
trabalhoeeescolha
escolha
dos colegas fica totalmente a
dos colegas fica totalmente a
cargo
cargodo
dogrupo.
grupo.Absoluta
Absolutafalta
falta
de
departicipao
participaodo
dolder.
lder.
OOlder
lderno
noavalia
avaliaoogrupo
gruponem
nem
controla
os
acontecimentos.
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades
Apenas comenta as atividades
quando
quandoperguntado.
perguntado.
Figura 6.5. Diferentes nfases nos estilos de

liderana
Estilo
Autocrtico
Lder
Subordinados
nfase no lder
Estilo
Democrtico
Lder
Subordinados
nfase no lder
e nos subordinados
68
Estilo
Liberal
Lder
Subordinados
nfase nos subordinados
Figura 6.6. Continuum de padres de liderana.

Liderana descentralizada
nos subordinados
Liderana centralizada
no chefe
rea de autoridade do lder

rea de liberdade dos subordinados
Lder toma
Lder
a deciso
vende sua
e comunica deciso
ao grupo
ao grupo
Autocrtico
Lder
Lder
apresenta
apresenta
suas idias sua deciso
e pede
alternativa
sugestes e
sujeita
perguntas
modificao
pelo grupo
Consultivo
69
Lder
apresenta o
problema,
recebe
sugestes e
toma sua
deciso
Lder
define os
limites e
pede ao
grupo que
tome a
deciso
Lder
permite que
subordinados
decidam dentro
de padres e
limites definidos
por ele
Participativo
Figura 6.7. Foras que condicionam os padres

de liderana.
Foras na Situao
Tipo de empresa e seus valores e tradies.

Eficincia do grupo de subordinados.
Problema a ser resolvido.
Tempo disponvel para resolv-lo.
Estilo de Liderana
a ser Adotado
Foras nos Subordinados
Foras no Gerente
Necessidade de autonomia.
Desejo de assumir responsabilidade
Tolerncia quanto a incerteza.
Sua compreenso do problema.
Conhecimentos e experincia.
Desejo de participar das decises.
Valores pessoais do gerente.

Suas convices pessoais.
Confiana nos subordinados.
Inclinaes sobre como liderar.
Tolerncia para a ambigidade.
70
Figura 6.9. Diferentes padres de comunicao
Redes de
Comunicao
Caractersticas:
Roda
Cadeia
Crculo
Rapidez de influenciao
Rpida
Rpida
Lenta
Boa
Boa
Pobre
nfase no lder
Pronunciada
Marcante
Nenhuma
Moral
Muito pobre
Pobre
Muito boa
Lenta
Lenta
Muito rpida
Acuracidade
Flexibilidade para
mudana no cargo
71
Tabela 6.2. A evoluo conceitual

Caractersticas
Caractersticas
Teoria
TeoriaClssica
Clssica
2.
2.Modelo
Modelode
dehomem
homem
Engenharia
Engenhariahumana:
humana:
- -adaptao
adaptaodo
dohomem
homem
mquina
mquinaeevice-versa
vice-versa
Econmico-racional:
Econmico-racional:
- -vantagens
vantagensfinanceiras
financeiras
3.
3.Comportamento
Comportamento
do
doindivduo
indivduo
Animal
Animalisolado:
isolado:
- reage como indivduo
- reage como indivduo
- -atomismo
atomismotayloriano
tayloriano
1.
1.Abordagem
Abordagem
4.
4.Comportamento
Comportamento
funcional
funcionaldo
do
indivduo
indivduo
5.
5.Incentivao
Incentivao
6.
6.Fadiga
Fadiga
7.
7.Unidade
Unidadede
de
anlise
anlise
8.
8.Conceito
Conceitode
de
organizao
organizao
9.
9.Representao
Representao
grfica
grfica
Teoria
Teoriadas
dasRelaes
RelaesHumanas
Humanas
Cincia
Cinciasocial
socialaplicada:
aplicada:
- -adaptao
do
adaptao dohomem
homem
organizao
e
vice-versa
organizao e vice-versa
Racional-emocional:
Racional-emocional:
- -motivado
motivadopor
porsentimentos
sentimentos
Animal social:
Animal social:
- -carente
carentede
deapoio
apoioeeparticipao
participao
- -reage
reagecomo
comomembro
membrode
degrupo
grupo
Padronizvel:
Padronizvel:
- -aamelhor
melhormaneira
maneira
No-padronizvel:
No-padronizvel:
- -diferenas
diferenasindividuais
individuais
Financeira
Financeira(material):
(material):
- maior salrio
- maior salrio
Fisiolgica:
Fisiolgica:
- -estudo
estudode
deT&M
T&M
Psicolgica:
Psicolgica:
- -apoio,
apoio,elogio
elogioeeconsiderao
considerao
Cargo:
Cargo:
- -tarefa,
tarefa,T&M
T&M
Grupo:
Grupo:
- -relaes
relaeshumanas
humanas
Psicolgica:
Psicolgica:
- -monotonia,
monotonia,rotinizao
rotinizao
Estrutura
Estruturaformal:
formal:
- -conjunto
conjuntode
dergos
rgoseecargos
cargos
Organograma:
Organograma:
- -relaes
relaesentre
entrergos
rgos
72
Sistema
Sistemasocial:
social:
- -conjunto
conjuntode
depapis
papis
Sociograma:
Sociograma:
- -relaes
relaesentre
entrepessoas
pessoas
Apreciao Crtica da Teoria das Relaes

Humanas
Oposio
Oposio cerrada
cerrada Teoria
Teoria Clssica.
Clssica.
Inadequada
Inadequada visualizao
visualizao dos
dos problemas
problemas de
de relaes
relaes industriais.
industriais.
Concepo
Concepo ingnua
ingnua ee romntica
romntica do
do operrio.
operrio.
Limitao
Limitao do
do campo
campo experimental.
experimental.
Parcialidade
Parcialidade das
das concluses.
concluses.
nfase
nfase nos
nos grupos
grupos informais.
informais.
Enfoque
Enfoque manipulativo
manipulativo das
das relaes
relaes humanas.
humanas.
73
Figura 6.10. Enfoque manipulativo das Relaes

Humanas
Administrao
Incentivos
Sociais
Indivduo
Sistema de
Comunicaes
Grupo
Social
Padres de
Liderana
Organizao
Informal
74
Participao
nas decises
Objetivos da
Organizao
Formal
www.chiavenato.com
www.elsevier.com.br
75
INTRODUO TEORIA
www.elsevier.com.br
www.chiavenato.com
76
SUMRIO RESUMIDO
PARTE 1:
INTRODUO TGA
PARTE 2:
PARTE 3:
PARTE 4:
ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO
PARTE 5:
PARTE 6:
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO
PARTE 7:
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO
PARTE 8:
PARTE 9:
ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO
PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO

77
PARTE CINCO
ABORDAGEM NEOCLSSICA
DA
ADMINISTRAO
78
Captulo 7
Teoria Neoclssica da Administra

(Definindo o Papel do Administrador)
As Caractersticas da Teoria Neoclssica.

A Administrao como Cincia Social.
Os Aspectos Comuns s Organizaes.
Os Princpios Bsicos de Organizao.
A Centralizao versus Descentralizao.
As Funes do Administrador.
Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas.
79
Caractersticas da Teoria Neoclssica
nfase na prtica da Administrao.

Reafirmao relativa dos postulados clssicos.
nfase nos princpios gerais de Administrao.
nfase nos objetivos e nos resultados.
Ecletismo da Teoria Neoclssica.
80
Administrao como tcnica social
Administrao consiste em:

Orientar
Dirigir
Controlar
Os esforos de um grupo de indivduos
para um objetivo comum.
81
Aspectos Administrativos Comuns s

Organizaes
Quanto aos objetivos: Elas so meios para o alcance de

objetivos. Todas elas so diferentes em seus objetivos.
Quanto administrao: Todas elas exigem uma reunio de
muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar
em um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estrutura
e uma administrao.
Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigem
eficincia e eficcia no desempenho.
82
Eficincia:
Eficcia:
nfase nos meios.

Fazer corretamente as coisas.
Resolver problemas.
Salvaguardar recursos.
Cumprir tarefas e obrigaes.
Treinar os subordinados.
Manter as mquinas.
Freqentar a igreja.
Rezar.
Jogar futebol com arte.
83
nfase nos resultados.

Fazer as coisas certas.
Atingir objetivos.
Otimizar o uso de recursos.
Obter resultados.
Dar eficcia aos subordinados.
Mquinas em funcionamento.
Praticar valores religiosos.
Ganhar o cu.
Ganhar o jogo.
Princpios Bsicos da Organizao
Diviso do Trabalho.
Especializao.
Hierarquia
Autoridade
Responsabilidade
Delegao
Amplitude Administrativa
84
Figura 7.1. Os Nveis da Organizao

Nveis:
Institucional
Administrao de Cpula
Definio de objetivos
Planejamento, Organizao,
Direo e Controle
Gerentes
Intermedirio
Operacional
Administrao das Operaes

Superviso da execuo das
tarefas e operaes da empresa
Execuo das tarefas e operaes

Presidente
Diretores
85
Supervisores
Funcionrios e
Operrios
Figura 7.3. Os Nveis Hierrquicos

Nveis:
Institucional
Presidente
Diretores
Intermedirio
Gerentes
Operacional
Supervisores
Funcionrios e Operrios
Operrios
(Pessoal
(Pessoal no-administrativo)
no-administrativo)
Administrao
86
Operao
Figura 7.5. Organizao Alongada e Achatada
Organizao Alta
Organizao Achatada
87
Figura 7.6. Organizao Centralizada x

Descentralizada
Organizao Centralizada
Organizao Descentralizada
88
Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da

Descentralizao
Vantagens da
Descentralizao
Desvantagens da
Descentralizao
1. As decises so tomadas mais

rapidamente pelos prprios
executores da ao.
1. Pode ocorrer falta de informao e

coordenao entre os departamentos
envolvidos.
2. Tomadores de deciso so os que

tm mais informao sobre a
situao.
2. Maior custo pela exigncia de

melhor seleo e treinamento dos
administradores mdios.
3. Maior participao no processo

decisrio promove motivao e moral
elevado entre os administradores
mdios.
3. Risco da subobjetivao: os
administradores podem defender mais
os objetivos departamentais do que
os empresariais.
4. Proporciona excelente treinamento

para os administradores mdios.
4. As polticas e procedimentos podem

variar enormemente nos diversos
departamentos.
89
Caso
O clssico processo de
descentralizao da GM
Pg:
Pg:164
164
Alfred Sloan Jr. foi presidente da GM entre 1921 e 1955. Substituiu os

antigos donos das pequenas fbricas adquiridas por gerentes
profissionais e adotou um programa de organizao descentralizada
com mltiplas divises (Chevrolet, Pontiac, Buick Oldsmobile, Frigidaire).
A corporao da GM se fundamenta em dois princpios:
Estilo de liderana voltada para os resultados.

Princpios orientadores.
Vantagens obtidas com a descentralizao:
Rapidez nas decises.

Ausncia de conflito entre a alta administrao e as divises.
Sentimento de eqidade com executivos.
Ausncia de politicagem na organizao.
Informalidade e democracia na organizao.
Disponibilidade de reserva de pessoal administrativo para promoo.
Visualizao do resultado das divises semi-independentes.
Informaes sobre as decises da Administrao.
90
Tabela 7.1. O processo administrativo segundo

clssicos e neoclssicos
Fayol
Urwick
Gulick
Koontz e
O'Donnell
Newman
Dale
Prever
Investigao
Previso
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Organizar
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Comandar
Coordenar
Comando
Coordenao
Administrao de
Pessoal
Direo
Coordenao
Designao de Pessoal
Direo
Liderana
Direo
Controlar
Controle
Informao
Oramento
Controle
Controle
Controle
91
Quadro 7.3. O Processo Administrativo

Planejamento
Definir a misso
Organizao
Direo
Dividir o trabalho
Formular objetivos Designar as

atividades
Definir os planos
para alcanar os
Agrupar as
objetivos
atividades em
rgos e cargos
Programar as
atividades
Alocar recursos
Designar as
pessoas
Definir os padres
Coordenar os
esforos
Monitorar o
desempenho
Comunicar
Avaliar o
desempenho
Motivar
Liderar
Definir autoridade
e responsabilidade
Orientar
92
Controle
Ao corretiva
Figura 7.11. As quatro funes administrativas

Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcan-los
Resultados
Recursos
Humanos
Financeiros
Materiais
Tecnolgicos
Informao
Controle
Organizao
Monitorar as
atividades e
corrigir os desvios
Modelar o trabalho,
alocar recursos e
coordenar atividades
Direo
Designar pessoas,
dirigir seus esforos,
motiv-las, lider-las
e comunicar
93
Desempenho
Objetivos
Produtos
Servios
Eficincia
Eficcia
Figura 7.12. As premissas do planejamento
Presente
Futuro
Onde
estamos
agora
Planejamento
Onde
pretendemos
chegar
Situao
atual
Planos
Objetivos
pretendidos
94
Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos

Objetivos organizacionais
Estabelecimento dos objetivos da organizao
Polticas
Maior
Colocao dos objetivos como guias para a ao
Diretrizes
Linhas mestras e genricas para a ao
Metas
Alvos a atingir a curto prazo em cada rgo
Amplitude
Programas
Atividades necessrias para cada meta
Procedimentos
Modos de execuo de cada programa
Mtodos
Planos de ao para a execuo de tarefas
Menor
Normas
Regras para cada procedimento
Menor
Detalhamento
95
Maior
Figura 7.14. A funo de planejar

Planejar
Definir objetivos
Verificar onde as
coisas esto hoje
Desenvolver premissas
sobre condies
futuras (cenrios)
Organizar
Dirigir
Identificar meios
para alcanar os
objetivos
Implementar os
planos de ao
necessrios
96
Controlar
Tabela 7.2. Os trs nveis de planejamento

Planejam
ento
Contedo
Extens
o de
Tempo
Amplitude
Estratgic
o
Genrico,
sinttico e
abrangente
Longo
prazo
Macroorientado. Aborda a empresa

como uma totalidade.
Ttico
Menos genrico
e mais
detalhado
Mdio
prazo
Aborda cada unidade da empresa

separadamente.
Operacion
al
Detalhado,
especfico e
analtico
Curto
prazo
Microorientado. Aborda cada tarefa ou

operao apenas.
97
Figura 7.15. Os quatro tipos de planos

Relacionados
com
Mtodos
Tipos
Procedimentos
Relacionados
com
Dinheiro
Oramentos
Mtodos de trabalho
ou de execuo.
Representados por
organogramas.
Receita / despesa
em um dado espao
de tempo.
de
Planos
Relacionados
com
Tempo
Relacionados
com
Comportamentos
Programas ou
Programaes
Regras ou
Regulamentos
98
Correlao entre tempo

e atividades (agendas).
Representados por
cronogramas.
Como as pessoas
devem se comportar
em determinadas
situaes.
Figura 7.16. A funo de organizar
Organizar
Dividir o trabalho
Planejar
Agrupar as atividades
em uma estrutura
lgica
Designar as pessoas
para sua execuo
Alocar os recursos
Coordenar os esforos
99
Dirigir
Controlar
Tabela 7.3. Os trs nveis de organizao
Abrangncia
Tipo de Desenho
Contedo
Resultante
Nvel
institucional
Desenho
organizacional
A empresa como uma

totalidade
Tipos de organizao
Nvel
intermedirio
Desenho
departamental
Cada departamento
Isoladamente
Tipos de
departamentalizao
Nvel
operacional
Desenho de cargos e
tarefas
Cada tarefa ou
operao
Anlise e descrio
de cargos
100
Figura 7.17. A funo de dirigir
Dirigir
Dirigir os esforos para
um propsito comum
Comunicar
Planejar
Organizar
Liderar
Motivar
Orientar as pessoas
Impulsionar as pessoas
101
Controlar
Tabela 7.4. Os trs nveis de direo

Nveis
de
Organiza
o
Nveis de
Direo
Institucio
nal
Direo
Diretores e altos executivos
A empresa ou reas da
empresa
Intermedi
rio
Gerncia
Gerentes e pessoal do meio

do campo
Cada departamento ou
unidade da empresa
Operacion
al
Superviso
Supervisores e
encarregados
Cada grupo de pessoas

ou tarefas
Cargos Envolvidos
102
Abrangncia
Figura 7.18. A funo de controlar
Controlar
Definir padres de
desempenho
Planejar
Organizar
Dirigir
Monitorar o
desempenho
Comparar o
desempenho com os
padres estabelecidos
Tomar a ao corretiva
para corrigir desvios
e assegurar o alcance
dos objetivos
103
Figura 7.19. As quatro fases do controle

Estabelecimento
de padres
Observao do
desempenho
Ao
corretiva
Comparao do
desempenho com o
padro estabelecido
104
Figura 7.20. Os quatro tipos de padres
Tipos
Padres
de
Quantidade
Volume de produo
Nveis de estoque
Nmero de horas trabalhadas
Volume de vendas
Padres
de
Qualidade
Controle de qualidade do produto

Controle de qualidade do processo
Especificaes do produto
CQ da matria-prima
Padres
de
Tempo
Tempo padro de produo

Tempo mdio de estocagem
Padres de rendimento
Tempo mdio de atendimento
Custo
Custo
Custo
Custo
de
Padres
Padres
de
Custo
105
de produo
de estocagem
padro
mdio de financiamento
Figura 7.22. Abrangncia do controle
Controle
Contedo
Extenso de
Tempo
Amplitude
Estratgi
co
Genrico, sinttico e
abrangente
Longo prazo
Macroorientado. Aborda a
empresa como uma totalidade
Ttico
Menos genrico e
mais detalhado
Mdio prazo
Aborda cada unidade da

empresa separadamente
Operacio
nal
Detalhado, especfico
e analtico
Curto prazo
Microorientado. Aborda cada

tarefa ou operao apenas
106
Apreciao Crtica da Teoria Neoclssica
A velha concepo de Fayol: Administrar prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme.
Mas hoje se fala em processo administrativo:

planejar, organizar, dirigir e controlar.
As funes administrativas continuam aceitas:
Planejamento
Organizao
Direo
Controle.
Contudo, administrar mais do que gerenciar pessoas,
recursos e atividades. Em pocas de mudana, o papel
do administrador se centra mais na inovao do que
na manuteno do statu quo.
107
Aspectos
Principais
Abordagens Prescritivas e Normativas da Administrao

Teoria
Clssica
Teoria das Relaes

Humanas
Teoria Neoclssica
Abordagem da
organizao
Organizao formal
exclusivamente
Organizao informal
exclusivamente
Organizao formal e informal
Conceito de
organizao
Estrutura formal como conjunto de

rgos, cargos e tarefas
Sistema social como conjunto de

papis sociais
Sistema social com objetivos a

serem alcanados racionalmente
Principais
representantes
Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt,

Gulick, Urwick, Mooney, Emerson,
Sheldon
Drucker, Koontz, Jucius,

Newmann, Odiorne, Humble,
Gelinier, Schleh, Dale
Caracterstica
bsica da
administrao
Engenharia humana/ engenharia

de produo
Mayo, Follett, Roethlisberger,

Dubin, Cartwright, French,
Tannenbaun, Lewin, Viteles,
Homans
Cincia social aplicada
Concepo do
homem
Homo economicus
Homem social
Homem organizacional e
administrativo
Comportamento
organizacional do
indivduo
Ser isolado que reage como

indivduo (atomismo tayloriano)
Ser social que reage como

membro de grupo
Ser racional e social voltado para

o alcance de objetivos individuais
e organizacionais
Cincia mais
relacionada
Engenharia
Psicologia social
Ecletismo
Tipos de incentivos
Incentivos materiais e salariais
Incentivos sociais e simblicos
Incentivos mistos
Identidade de interesses.
Todo conflito indesejvel e deve
ser evitado
Integrao entre os objetivos

organizacionais e individuais
Mxima eficincia
Eficincia tima
Relao entre
Identidade de interesses.
objetivos
No h conflito perceptvel
organizacionais e
objetivos
individuais
Resultados
Idalberto Chiavenato Mxima eficincia
almejados
108
Tcnica social bsica
Captulo 8
Decorrncias da Teoria Neoclssica:
Tipos de Organizao
(Dando Forma Empresa)
O Racionalismo da Organizao Formal.

A Organizao Linear.
A Organizao Funcional.
A Organizao Linha-Staff.
As Comisses.
Apreciao Crtica dos Tipos de Organizaes.
109
Organizao Linear
Caractersticas:
Caractersticas:
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
Autoridade
Autoridadelinear
linearou
ounica.
nica.
Linhas
formais
de
comunicao.
Linhas formais de comunicao.
Centralizao
Centralizaodas
dasdecises.
decises.
Aspecto
piramidal.
Aspecto piramidal.
Vantagens:
Vantagens:
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
Estrutura
Estruturasimples
simpleseede
defcil
fcilcompreenso.
compreenso.
Clara
delimitao
das
responsabilidades.
Clara delimitao das responsabilidades.
Facilidade
Facilidadede
deimplantao.
implantao.
Estabilidade.
Estabilidade.
Indicada
Indicadapara
parapequenas
pequenasempresas.
empresas.
Desvantagens:
Desvantagens:
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
6.
6.
Estabilidade
Estabilidadeeeconstncia
constnciadas
dasrelaes
relaesformais.
formais.
Autoridade
linear
baseada
no
comando
nico
Autoridade linear baseada no comando nicoeedireto.
direto.
Exagero
da
funo
de
chefia.
Exagero da funo de chefia.
Chefes
Chefesgeneralistas
generalistasque
queno
nose
seespecializam.
especializam.
Provoca
o
congestionamento
das
Provoca o congestionamento dascomunicaes.
comunicaes.
Comunicaes
indiretas
e
demoradas.
Comunicaes indiretas e demoradas.
110
Organizao Funcional
Caractersticas:
Caractersticas:
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
Autoridade
Autoridadefuncional
funcionalou
oudividida.
dividida.
Linhas
diretas
de
comunicao.
Linhas diretas de comunicao.
Descentralizao
Descentralizaodas
dasdecises.
decises.
nfase
na
especializao.
nfase na especializao.
Vantagens:
Vantagens:
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
Proporciona
Proporcionaoomximo
mximode
deespecializao.
especializao.
Permite
a
melhor
superviso
Permite a melhor supervisotcnica
tcnicapossvel.
possvel.
Desenvolve
comunicaes
diretas
e
sem
Desenvolve comunicaes diretas e semintermediao.
intermediao.
Separa
as
funes
de
planejamento
e
controle
Separa as funes de planejamento e controledas
dasfunes
funesde
deexecuo.
execuo.
Desvantagens:
Desvantagens:
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
Diluio
Diluioeeconseqente
conseqenteperda
perdade
deautoridade
autoridadede
decomando.
comando.
Subordinao
mltipla.
Subordinao mltipla.
Tendncia
Tendnciaconcorrncia
concorrnciaentre
entreespecialistas.
especialistas.
Tendncia
tenso
e
conflito
dentro
Tendncia tenso e conflito dentroda
daorganizao.
organizao.
111
A superviso funcional
Supervisor
de
Produo
Operrio A
Supervisor
de
Manuteno
Operrio B
Operrio C
112
Supervisor
de
Qualidade
Operrio D
Organizao Linha-Staff
Caractersticas:
Caractersticas:
1.
1.
2.
2.
3.
3.
Fuso
Fusoda
daestrutura
estruturalinear
linearcom
comaaestrutura
estruturafuncional.
funcional.
Coexistncia
entre
as
linhas
formais
e
as
linhas
Coexistncia entre as linhas formais e as linhasdiretas
diretasde
decomunicao.
comunicao.
Separao
entre
rgos
operacionais
(executivos)
e
Separao entre rgos operacionais (executivos) e
rgos
rgosde
deapoio
apoioeesuporte
suporte(assessoria).
(assessoria).
4.
Hierarquia
versus
especializao.
4. Hierarquia versus especializao.
Vantagens:
Vantagens:
1.
1.
2.
2.
Assegura
Asseguraassessoria
assessoriaespecializada
especializadaeemantm
mantmooprincpio
princpiode
deautoridade
autoridadenica.
nica.
Atividade
conjunta
e
coordenada
de
rgos
de
linha
e
rgos
de
staff.
Atividade conjunta e coordenada de rgos de linha e rgos de staff.
Desvantagens:
Desvantagens:
1.
1.
2.
2.
Conflitos
Conflitosentre
entrergos
rgosde
delinha
linhaeede
destaff.
staff.
Dificuldade
na
obteno
e
manuteno
Dificuldade na obteno e manutenodo
doequilbrio
equilbrioentre
entrelinha
linhaeestaff.
staff.
113
Figura 8.3. Funes de um rgo de Staff
Consultoria
Assessoramento
Aconselhamento
Recomendao
Apoio e suporte
Nvel Institucional
Nvel Intermedirio
Prestao de servios especializados

Execuo de servios especializados
114
Nvel Operacional
Figura 8.4. Caractersticas da Linha e do Staff

Aspectos
Papel Principal
Linha
Staff
quem decide
quem assessora
Atuao
quem cuida
da execuo
quem d
consultoria e
assistncia
Tipo de Atividade
Comando
Ao
Trabalho de campo
Recomendao
Alternativas
Trabalho de gabinete
Responsabilidade
Pela operao e
pelos resultados
Pelo planejamento
e pelas sugestes
Exemplo
Gerente de
Departamento
115
Gerente de
Staff
Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear e

Linha-Staff
Estrutura Linear
Estrutura Linha-Staff
S
L
116
Figura 8.6. Diferenas entre Estrutura Linear,

Funcional e Linha-Staff
Estrutura Linear
Estrutura Funcional
Estrutura Linha-Staff
Diretor
Diretor
Diretor
Gerente
Execuo
Gerente
Gerente
Execuo
Execuo
Predomnio da
Autoridade Linear
Gerente
Execuo
Predomnio da
Autoridade Funcional
117
Staff
Assessoria
Gerente
Execuo
Predomnio da
Autoridade Linear e
Autoridade Funcional
Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comisses

Tipos de Comisso
Tomada de Deciso e
Julgamentos Grupais
Coordenao
Gesto Mltipla
Caractersticas
Exemplos
Tomar decises que

envolvem diferentes
enfoques e
coordenar a ao
decorrente
Conselho de
Administrao
Conselho Consultivo
Integrar vrios rgos

e atividades interrelacionadas e
proporcionar
comunicao conjunta.
Comisso de novos
produtos
Comisso de
coordenao
Vendas-Produo
Dirigir a empresa ou
reas de maneira conjunta
mas sem modificar a
estrutura organizacional.
118
Comit Diretivo
Comisso de
Planejamento
Captulo 9
Decorrncias da Teoria Neoclssica:
Departamentalizao
(Compondo as Unidades da Empresa)
O Conceito de Departamentalizao.
Os Tipos de Departamentalizao.
A Departamentalizao por funes.
A Departamentalizao por produtos ou servios.
A Departamentalizao geogrfica
A Departamentalizao por clientela
A Departamentalizao por processos
A Departamentalizao por projetos
A escolha de alternativas de departamentalizao
A apreciao crtica da departamentalizao
119
Conceito de Departamentalizao
Especializao
EspecializaoVertical:
Vertical:
Especializao
EspecializaoHorizontal:
Horizontal:
Nveis
NveisHierrquicos
Hierrquicos
Departamentos
Departamentos
120
Tipos de Departamentalizao
1.
1. Por
Porfunes
funes(ou
(oufuncional).
funcional).
2.
2. Por
Porprodutos
produtosou
ouservios.
servios.
3.
3. Por
Porlocalizao
localizaogeogrfica.
geogrfica.
4.
4. Por
Porclientes.
clientes.
5.
5. Por
Porfases
fasesdo
doprocesso.
processo.
6.
6. Por
Porprojetos.
projetos.
121
Departamentalizao por Funes

Caractersticas:
Caractersticas:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comas
asfunes
funesprincipais
principaisda
daempresa.
empresa.
Vantagens:
Vantagens:
Agrupa
Agrupaespecialistas
especialistascomuns
comunsem
emuma
umanica
nicachefia.
chefia.
Garante
plena
utilizao
das
habilidades
tcnicas
Garante plena utilizao das habilidades tcnicasdas
daspessoas.
pessoas.
Permite
economia
de
escala
pela
utilizao
integrada
de
Permite economia de escala pela utilizao integrada depessoas
pessoaseeproduo.
produo.
Orienta
as
pessoas
para
uma
nica
e
especfica
atividade.
Orienta as pessoas para uma nica e especfica atividade.
Indicada
Indicadapara
paracondies
condiesde
deestabilidade.
estabilidade.
Reflete
auto-orientao
e
introverso
Reflete auto-orientao e introversoadministrativa.
administrativa.
Desvantagens:
Desvantagens:
Reduz
Reduzaacooperao
cooperaointerdepartamental.
interdepartamental.
Inadequada
quando
a
Inadequada quando atecnologia
tecnologiaeeambiente
ambienteso
somutveis.
mutveis.
Dificulta
adaptao
e
flexibilidade
a
mudanas
externas.
Dificulta adaptao e flexibilidade a mudanas externas.
Faz
Fazcom
comque
quepessoas
pessoasfocalizem
focalizemsubojetivos
subojetivosde
desuas
suasespecialidades.
especialidades.
Diretor Geral
Diretor Financeiro
Diretor Industrial
Diretor RH
122
Diretor Marketing
Departamentalizao por Produtos/Servios

Caractersticas:
Caractersticas:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comooresultado
resultadoda
daorganizao,
organizao,ou
ouseja,
seja,
de
acordo
com
o
produto
ou
servio
realizado.
de acordo com o produto ou servio realizado.
Vantagens:
Vantagens:
Fixa
Fixaaaresponsabilidade
responsabilidadedos
dosdepartamentos
departamentospara
paraum
umproduto
produtoou
ouservio.
servio.
Facilita
a
coordenao
interdepartamental.
Facilita a coordenao interdepartamental.
Facilita
Facilitaaainovao,
inovao,que
querequer
requercooperao
cooperaoeecomunicao
comunicaode
devrios
vriosgrupos.
grupos.
Indicada
para
circunstncias
externas
mutveis.
Indicada para circunstncias externas mutveis.
Permite
Permiteflexibilidade.
flexibilidade.
Dispersa
Dispersaos
osespecialistas
especialistasem
emsubgrupos
subgruposorientados
orientadospara
paradiferentes
diferentesprodutos.
produtos.
Contra-indicada
para
circunstncias
externas
estveis.
Contra-indicada para circunstncias externas estveis.
Provoca
Provocaproblemas
problemashumanos
humanosde
detemores
temoreseeansiedades
ansiedadescom
comaainstabilidade.
instabilidade.
Enfatiza
a
coordenao
em
detrimento
da
especializao.
Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.
Desvantagens:
Desvantagens:
Diretor Geral
Diviso
Farmacutica
Diviso
Veterinria
Diviso
Qumica
123
Diviso
Tintas
Departamentalizao Geogrfica
Caractersticas:
Caractersticas:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comooterritrio,
territrio,regio
regioou
ourea
reageogrfica.
geogrfica.
Vantagens:
Vantagens:
Assegura
Asseguraoosucesso
sucessoda
daorganizao
organizaopelo
peloajustamento
ajustamentos
scondies
condieslocais.
locais.
Fixa
a
responsabilidade
de
desempenho
e
lucro
em
cada
local
ou
regio.
Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou regio.
Encoraja
Encorajaos
osexecutivos
executivosaapensar
pensarem
emtermos
termosde
desucesso
sucessono
noterritrio.
territrio.
Indicada
para
empresas
de
varejo..
Indicada para empresas de varejo..
Indicada
Indicadapara
paracondies
condiesde
deestabilidade.
estabilidade.
Permite
acompanhar
variaes
Permite acompanhar variaeslocais
locaiseeregionais.
regionais.
Reduz
Reduzaacooperao
cooperaointerdepartamental.
interdepartamental.
Ocorre
principalmente
Ocorre principalmentenas
nasreas
reasde
demarketing
marketingeeproduo.
produo.
Inadequada
para
a
rea
financeira.
Inadequada para a rea financeira.
Desvantagens:
Desvantagens:
Diretor Geral
Regio Sudeste
Regio Central
Regio Norte
124
Regio Oeste
Departamentalizao por Clientes
Caractersticas:
Caractersticas:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comos
ostipos
tiposde
declientes
clientesservidos.
servidos.
Vantagens:
Vantagens:
Quando
Quandoaasatisfao
satisfaodo
docliente
clienteooaspecto
aspectomais
maiscrtico
crticoda
daorganizao.
organizao.
Quando
o
negcio
depende
de
diferentes
tipos
de
clientes.
Quando o negcio depende de diferentes tipos de clientes.
Predispe
Predispeos
osexecutivos
executivosaapensar
pensarem
emsatisfazer
satisfazeras
asnecessidades
necessidadesdos
dosclientes.
clientes.
Permite
concentrar
competncias
sobre
distintas
necessidades
dos
clientes.
Permite concentrar competncias sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
Desvantagens:
As
Asdemais
demaisatividades
atividadesda
daorganizao
organizaoproduo,
produo,finanas
finanastornam-se
tornam-se
secundrias
ou
acessrias
face
preocupao
exclusiva
com
o
secundrias ou acessrias face preocupao exclusiva com ocliente.
cliente.
Os
demais
objetivos
da
organizao
como
lucratividade,
produtividade,
Os demais objetivos da organizao como lucratividade, produtividade,
eficincia
eficinciapodem
podemser
sersacrificados
sacrificadosem
emfuno
funoda
dasatisfao
satisfaodo
docliente.
cliente.
Diretor Geral
Departamento
Feminino
Departamento
Masculino
Departamento
Juvenil
125
Departamento
Terceira Idade
Departamentalizao por Processo

Caractersticas:
Caractersticas:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comoofluxo
fluxodo
doprocesso
processoprodutivo.
produtivo.
Vantagens:
Vantagens:
Muito
Muitoutilizada
utilizadano
nonvel
nveloperacional
operacionalde
dereas
reasde
deproduo
produoou
oude
deoperaes.
operaes.
Garante
plena
utilizao
e
vantagens
econmicos
do
equipamento
Garante plena utilizao e vantagens econmicos do equipamentoou
outecnologia.
tecnologia.
AAtecnologia
passa
a
ser
o
foco
e
o
ponto
de
referncia
para
o
agrupamento.
tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento.
Enfatiza
Enfatizaooprocesso.
processo.
Permite
aes
Permite aesde
dereengenharia
reengenhariados
dosprocessos
processoseede
deenxugamento.
enxugamento.
Inadequada
Inadequadaquando
quandoaatecnologia
tecnologiaeeambiente
ambienteso
somutveis.
mutveis.
Pouca
flexibilidade
a
mudanas
internas
ou
externas.
Pouca flexibilidade a mudanas internas ou externas.
Centraliza
Centralizademasiadamente
demasiadamenteaaateno
atenono
noprocesso
processoprodutivo.
produtivo.
Desvantagens:
Desvantagens:
Diretor Industrial
Seo de
Pr-Montagem
Seo de
Montagem
Seo de
Embalagem
126
Seo de
Acabamento
Departamentalizao por Projetos

Caractersticas:
Caractersticas:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comos
osprojetos
projetosplanejados
planejadospela
pelaempresa.
empresa.
Vantagens:
Vantagens:
Agrupa
Agrupaequipes
equipesmultifuncionais
multifuncionaisem
emprojetos
projetosespecficos
especficosde
degrande
grandeporte.
porte.
Ideal
para
empresas
cujos
produtos
envolvam
concentrao
de
recursos
Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentrao de recursoseetempo.
tempo.
Ideal
para
estaleiros,
obras
de
construo
civil
ou
industrial,
hidroeltricas.
Ideal para estaleiros, obras de construo civil ou industrial, hidroeltricas.
Facilita
Facilitaooplanejamento
planejamentodetalhado
detalhadopara
paraaaexecuo
execuode
deprodutos
produtosde
degrande
grandeporte.
porte.
Adapta
a
empresa
aos
projetos
que
ela
pretende
construir.
Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
Unidades
Unidadeseegrupos
gruposso
sodestacados
destacadoseeconcentrados
concentradosdurante
durantelongo
longotempo.
tempo.
uma
departamentalizao
temporria
por
produto.
uma departamentalizao temporria por produto.
Desvantagens:
Desvantagens:
OOprojeto
projetotem
temvida
vidaplanejada.
planejada.descontnuo.
descontnuo.
Quando
ele
termina
a
empresa
pode
Quando ele termina a empresa podedesligar
desligarpessoas
pessoasou
ouparalisar
paralisarequipamentos.
equipamentos.
Produz
ansiedade
e
angstia
nas
pessoas
pela
sua
descontinuidade.
Produz ansiedade e angstia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Diretor do Projeto
Administrador
do Projeto
Engenheiro de
Compras
Engenheiro de
Controle
127
Engenheiro de
Execuo
Figura 9.15. Exemplo de departamentalizao

combinada
Presidncia
Diviso
Financeira
Departamento
de Motores
Seo de
Enrolamento
Diviso
de Produo
Departamento
de Eletrodomsticos
Seo de
Pr-Montagem
Setor de
Planejamento
Diviso
de Marketing
Departamentalizao
Funcional
Departamento
de Geladeiras
Departamentalizao
por Produtos
Seo de
Montagem
Departamentalizao
por Processo
Setor de
Controle
128
Departamentalizao
Funcional
Apreciao Crtica da Departamentalizao
1.
1. Constitui
Constituiainda
aindahoje
hojeoocritrio
critriobsico
bsicode
deestruturao
estruturaodas
dasempresas.
empresas.
2.
2. Apesar
Apesarde
decritrios
critriosmais
maisrecentes,
recentes,no
nose
sedescobriu
descobriuainda
aindauma
uma
melhor
melhormaneira
maneirade
deorganizar
organizarempresas.
empresas.
3.
3. Mesmo
Mesmoaaorganizao
organizaopor
porequipes
equipeseeoomodelo
modeloadhocrtico
adhocrticono
no
conseguiram
conseguiramsubstituir
substituirinteiramente
inteiramenteos
oscritrios
critriosde
de
departamentalizao.
departamentalizao.
4.
4. OOdepartamento
departamento(ou
(ouunidade
unidadeorganizacional)
organizacional)ainda
aindaprevalece
prevalece
apesar
de
todo
o
progresso
na
teoria
administrativa.
apesar de todo o progresso na teoria administrativa.
129
Captulo 10
Administrao Por Objetivos
(Focalizando Resultados)
As Origens da APO.
As Caractersticas da APO.
A Fixao de Objetivos.
A Estratgia Organizacional.
O Ciclo da APO.
Apreciao Crtica da APO.
130
Caractersticas da APO
1.
1. Estabelecimento
Estabelecimentoconjunto
conjuntode
deobjetivos
objetivosentre
entregerente
gerenteeesubordinado.
subordinado.
2.
2. Estabelecimento
Estabelecimentode
deobjetivos
objetivospara
paracada
cadadepartamento
departamentoou
ouposio.
posio.
3.
3. Interligao
Interligaoentre
entreos
osvrios
vriosobjetivos
objetivosdepartamentais.
departamentais.
4.
4. nfase
nfasena
namensurao
mensuraoeeno
nocontrole
controlede
deresultados.
resultados.
5.
5. Contnua
Contnuaavaliao,
avaliao,reviso
revisoeereciclagem
reciclagemdos
dosplanos.
planos.
6.
6. Participao
Participaoatuante
atuantedas
dasgerncias
gernciaseedos
dossubordinados.
subordinados.
7.
7. Apoio
Apoiointensivo
intensivodo
dostaff.
staff.
131
Figura 10.1. O processo participativo e

democrtico da APO
Ao Individual
do Gerente:
Gerente
Proporcionar
apoio, direo
e recursos
Formulao
Conjunta de
Objetivos de
Desempenho
Ao Individual
do Subordinado:
Desempenhar
as tarefas e
alcanar objetivos
Subordinado
132
Avaliao
conjunta do
alcance dos
objetivos e
reciclagem
do processo
de APO
Figura 10.3. O ciclo contnuo da APO

Fixao dos
Objetivos
Globais da
empresa
Elaborao do
Planejamento
Estratgico
Fixao dos
Objetivos
Departamentais
Avaliao
dos
Resultados
Elaborao do
Plano ttico do
Departamento
Reviso
dos
Planos
Desdobramento
do Plano Ttico
em Planos
Operacionais
Execuo
dos
Planos
133
Fixao de Objetivos
AAimportncia
importnciados
dosobjetivos:
objetivos:
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
Proporcionam
Proporcionamuma
umadiretriz
diretrizou
oufinalidade
finalidadecomum.
comum.
Permitem
o
trabalho
em
equipe
e
eliminam
Permitem o trabalho em equipe e eliminamtendncias
tendnciasegocntricas.
egocntricas.
Servem
de
base
para
avaliar
planos
e
evitam
erros.
Servem de base para avaliar planos e evitam erros.
Melhoram
Melhoramas
aspossibilidades
possibilidadesde
depreviso
previsodo
dofuturo.
futuro.
Quando
os
recursos
so
escassos,
ajudam
a
Quando os recursos so escassos, ajudam aorientar
orientareeprever
preversua
sua
distribuio
criteriosa.
distribuio criteriosa.
1.
1.Critrios
Critriospara
paraescolha
escolhados
dosobjetivos:
objetivos:
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
6.
6.
7.
7.
Atividades
Atividadescom
commaior
maiorimpacto
impactosobre
sobreos
osresultados.
resultados.
Objetivo
deve
ser
especfico,
mensurvel
Objetivo deve ser especfico, mensurveleebasear-se
basear-seem
emdados
dadosconcretos.
concretos.
Focar
objetivos
na
atividade
e
no
na
pessoa.
Focar objetivos na atividade e no na pessoa.
Detalhar
Detalharcada
cadaobjetivo
objetivocom
commetas
metassubsidirias.
subsidirias.
Usar
linguagem
compreensvel
e
clara.
Usar linguagem compreensvel e clara.
Devem
Devemconcentrar-se
concentrar-seem
emalvos
alvosdo
donegcio
negcioeeno
nodispersar
dispersaratividades.
atividades.
Devem
indicar
resultados
a
atingir
sem
limitar
a
liberdade
de
Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade deescolha
escolhados
dos
meios.
meios.
2.
2.Hierarquia
Hierarquiade
deobjetivos:
objetivos:
1.
1.
2.
2.
3.
3.
Objetivos
Objetivosestratgicos:
estratgicos:objetivos
objetivosorganizacionais
organizacionaiseeglobais.
globais.
Objetivos
tticos:
objetivos
departamentais.
Objetivos tticos: objetivos departamentais.
Objetivos
Objetivosoperacionais:
operacionais:objetivos
objetivosde
decada
cadaatividade.
atividade.
134
Figura 10.4. A hierarquia de objetivos

Retorno sobre o
Investimento Empresarial
Aumento do
Retorno
Aumento do
Faturamento
Utilizao
Eficiente
dos Atuais
Recursos
Manuteno dos
Equipamentos
Melhoria dos
Equipamentos
Reduo do
Investimento
Reduo de
Custos
Aquisio
de Recursos
Adicionais
Objetivos
Organizacionais
Objetivos
Departamentais
Objetivos
Operacionais
Aquisio de novos equipamentos

Programas de captao de recursos
Recrutamento e seleo de novos empregados
135
Quadro 10.2. Comparao entre estratgia e

ttica.
Estratgia:
Estratgia:
Envolve
Envolveaaorganizao
organizaocomo
comouma
umatotalidade
totalidade
um
ummeio
meiopara
paraalcanar
alcanarobjetivos
objetivosorganizacionais
organizacionais
orientada
orientadapara
paraoolongo
longoprazo
prazo
decidida
decididano
nonvel
nvelinstitucional
institucionalda
daorganizao
organizao
Ttica:
Ttica:
Refere-se
Refere-seaacada
cadadepartamento
departamentoou
ouunidade
unidade
um
ummeio
meiopara
paraalcanar
alcanarobjetivos
objetivosdepartamentais
departamentais
orientada
orientadapara
paraoomdio
mdioou
oucurto
curtoprazo
prazo
definida
definidano
nonvel
nvelintermedirio
intermediriopelo
pelogerente
gerente
136
Planejamento Estratgico
1.
1. Estgio
Estgioda
daformulao
formulaode
deobjetivos
objetivosorganizacionais.
organizacionais.
2.
2. Estgio
Estgioda
daauditoria
auditoriaexterna
externaooambiente.
ambiente.
3.
3. Estgio
Estgioda
daauditoria
auditoriainterna
internaaaorganizao.
organizao.
4.
4. Estgio
Estgioda
daformulao
formulaoestratgica.
estratgica.
5.
5. Estgio
Estgiode
dedesenvolvimento
desenvolvimentode
deplanos
planostticos.
tticos.
6.
6. Operacionalizao
Operacionalizaoda
daestratgia.
estratgia.
137
Figura 10.5. O modelo de planejamento

estratgico de Steiner
138
Figura 10.6. As bases do planejamento

estratgico
Formulao
dos Objetivos
Organizacionais
O que temos
na empresa?
Anlise
Interna da
Empresa
Anlise
Externa do
Ambiente
Pontos fortes e pontos fracos,

Recursos disponveis,
Habilidades e competncias
Condies externas,
Oportunidades, ameaas,
Desafios e restries
Formulao de
Alternativas
Estratgicas
O que fazer?
139
O que h no
Ambiente?
Anlise SWOT
Pontos Fortes da Organizao
(Strenghts)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
Oportunidades Ambientais
(Opportunities)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
Pontos Fracos da Organizao

(Weakness)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
Ameaas Ambientais
(Threatness)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
140
Figura 10.7. Matriz de anlise interna x anlise

externa (SWOT)
141
Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Tticos

Planos Tticos
Planos Operacionais
Planejamento
de Novos
Produtos
Planejamento e
Desenvolvimento
Produto/Mercado
Planos
Detalhados
de
Operaes
Planejamento
Estratgico
Planejamento e
Desenvolvimento
de Recursos
Planejamento
de Novos
Processos
142
Objetivos
Departamentais
de cada
Gerente
Figura 10.9. Esquema tpico de planos tticos e

operacionais
143
Figura 10.10. Modelo de APO de Humble

Planos
Estratgicos
da Empresa
Planos
Tticos
da Empresa
Avaliao e
Controle dos
Resultados
Planos de cada
Departamento
da Empresa
Resultados
de cada
Departamento
144
Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne

Superior e subordinado
estabelecem objetivos
Reviso da
Estrutura da
Organizao
Subordinado
prope objetivos
e medidas para
seu trabalho
Objetivos da
Organizao e
Medidas de
Desempenho
Acordo comum
sobre objetivos
do subordinado
Abandono
de objetivos
Inadequados
Avaliao do
Desempenho da
Organizao
Avaliao
peridica dos
Resultados
145
Retroao de
Resultados
peridicos sobre
Prazos
intermedirios
Novos
Dados
Apreciao Crtica da Administrao Estratgica

e da APO
1.
1. AAestratgia
estratgiaorganizacional
organizacionaluma
umafaca
facade
dedois
doisgumes.
gumes.
2.
2. Premissas
Premissasequivocadas
equivocadasda
daescola
escolado
doplanejamento
planejamentoestratgico.
estratgico.
3.
3. Os
Ospecados
pecadoscapitais
capitaisdo
doplanejamento
planejamentoestratgico
estratgiconeoclssico.
neoclssico.
4.
4. AAcrtica
crticade
deLevinson.
Levinson.
5.
5. AAcrtica
crticade
deLodi.
Lodi.
6.
6. Aplicao
Aplicaoincompleta
incompletaeesuperficial
superficialda
daAPO.
APO.
7.
7. Os
Osexageros
exagerosda
daAPO.
APO.
146
Quadro 10.4. Benefcios e Problemas com a APO
Alguns
Algunsbenefcios
benefciosda
daAPO:
APO:
Aclaramento
Aclaramentode
deobjetivos.
objetivos.
Melhoria
Melhoriado
doplanejamento.
planejamento.
Alguns
Algunsproblemas
problemascom
comaaAPO:
APO:
Padres
Padresclaros
clarospara
paracontrole.
controle.
Aumento
Aumentoda
damotivao
motivaodas
daspessoas.
pessoas.
Coero
Coerosobre
sobreos
ossubordinados.
subordinados.
Avaliao
Avaliaomais
maisobjetiva
objetivados
dosresultados.
resultados.
Aprovao
Aprovaode
deobjetivos
objetivosincompatveis.
incompatveis.
Melhoria
Melhoriado
domoral.
moral.
Papelrio
Papelrioem
emexcesso.
excesso.
Focalizao
Focalizaosobre
sobreresultados
resultadosmais
mais
facilmente
mensurveis
do
que
facilmente mensurveis do quesobre
sobre
resultados
mais
importantes.
resultados mais importantes.
Perseguio
Perseguiorgida
rgidade
deobjetivos
objetivosque
que
poderiam
ser
abandonados.
poderiam ser abandonados.
147
Quadro 10.5. A transio do estilo administrativo

com a APO
Pr-APO:
Pr-APO:
Ps-APO:
Ps-APO:
Administrao
Administraodo
docotidiano.
cotidiano.
Focalizao
Focalizaono
nofuturo.
futuro.
Visualizao
Visualizaopara
paradentro
dentroda
daempresa.
empresa.
Visualizao
Visualizaopara
parafora
forada
daempresa.
empresa.
Orientao
Orientaopara
paraos
osprodutos.
produtos.
Orientao
Orientaopara
paraas
aspessoas.
pessoas.
Orientao
Orientaopara
paraaaorganizao.
organizao.
Orientao
Orientaopara
paraos
osclientes.
clientes.
Orientao
Orientaopara
paraas
asatividades.
atividades.
Orientao
Orientaopara
paraos
osresultados.
resultados.
Administrao
Administraoda
darotina.
rotina.
Criao
Criaode
deinovaes.
inovaes.
nfase
nfaseno
nocomo.
como.
nfase
nfaseno
nopara
paraque.
que.
Foco
Focono
nodinheiro,
dinheiro,mquinas
mquinaseemateriais.
materiais.
Foco
Foconas
naspessoas,
pessoas,mentalidade
mentalidadeeetempo.
tempo.
Controle
Controlecentralizado,
centralizado,funcional.
funcional.
Iniciativa
Iniciativadescentralizada
descentralizadanos
nossubords.
subords.
Estilo
Estiloautoritrio.
autoritrio.
Estilo
Estiloparticipativo.
participativo.
Individualismo.
Individualismo.
Trabalho
Trabalhoem
emequipe.
equipe.
148
www.chiavenato.com
www.elsevier.com.br
149
INTRODUO TEORIA
www.elsevier.com.br
www.chiavenato.com
150
SUMRIO RESUMIDO
PARTE 1:
INTRODUO TGA
PARTE 2:
PARTE 3:
PARTE 4:
PARTE 5:
PARTE 6:
PARTE 7:
PARTE 8:
PARTE 9:

151
PARTE SEIS
ABORDAGEM
ESTRUTURALISTA
DA
ADMINISTRAO
152
Figura VI.1. Os desdobramentos da Abordagem

Estruturalista
Teoria da
Burocracia
nfase na Estrutura
Teoria
Estruturalista
nfase na Estrutura,
nas Pessoas e no
Ambiente
Abordagem
Estruturalista
153
Captulo 11
Modelo Burocrtico de Organizao
(Em Busca da Organizao Ideal)
As Origens da Teoria da Burocracia.

Os Tipos de Autoridade.
As Caractersticas da Burocracia segundo Weber.
As Vantagens da Burocracia.
As Disfunes da Burocracia.
O Modelo Burocrtico de Merton.
A Interao da Burocracia com o Ambiente.
Os Graus de Burocratizao.
As Dimenses da Burocracia.
Apreciao Crtica da Teoria da Burocracia.
154
Tabela 11.1. Tipologia de sociedades segundo

Weber
Tipos de
Sociedade
Caractersticas
Patriarcal e
Tradicional patrimonialista.
Conservantismo
Carismtica
Exemplos
Cl, tribo,
famlia,
sociedade
medieval
Tipos de
Autoridade
Tradicional
Caractersticas
Legitimao
No racional.
Poder herdado
ou delegado.
Baseada no
senhor.
Tradio,
hbitos,
usos e
costumes
Personalista,
Grupos
No racional,
mstica e
revolucionrios,
nem herdada,
arbitrria.
partidos polticos, Carismtica nem delegvel.
Revolucionria
naes em
Baseada no
revoluo
carisma
Legal,
Racionalidade Estados modernos Legal,
Legal, racional,
Racional e
dos objetivos
empresas,
Racional ou
formal e
Burocrtica e dos meios.
e exrcitos
Burocrtica
impessoal.
Meritocrtica.
155
Traos
pessoais
(herosmo,
magia,
poder mental)
do lder.
Justia, lei.
Promulgao
Regulamentao
de normas legais
Aparato
Administrativo
Forma feudal
e patrimonial
Inconstante
e instvel.
Escolhido pela
lealdade e
devoo ao
lder e no por
qualificaes.
Burocracia.
Exerccio:
A Proteus
Pg:
Pg:262
262
Alexandre o proprietrio da Proteus, uma conhecida empresa

do ramo imobilirio. Depois de dcadas de atividade, a Proteus
precisa deslanchar para abrir novos mercados. Durante todo
esse tempo, Alexandre havia assumido uma autoridade
tipicamente carismtica e que agora precisa ser modificada
para permitir o crescimento da empresa.
Quais so as alternativas para ele?
156
Caractersticas da Burocracia segundo Weber

1.
Carter legal das normas e regulamentos.
2.
Carter formal das comunicaes.
3.
Carter racional e diviso do trabalho.
4.
Impessoalidade nas relaes.
5.
Hierarquia de autoridade.
6.
Rotinas e procedimentos padronizados.
7.
Competncia tcnica e meritocracia.
8.
Especializao da Administrao.
9.
Profissionalizao dos participantes.
10. Completa previsibilidade do comportamento.

157
Vantagens da Burocracia
Racionalidade.
Preciso na definio do cargo e da operao.
Rapidez nas decises.
Univocidade de interpretao.
Uniformidade de rotinas e procedimentos.
Continuidade da organizao.
Reduo do atrito entre as pessoas.
Constncia.
Confiabilidade.
Benefcios para as pessoas

na organizao.
158
Figura 11.2. Caractersticas e Disfunes da

Burocracia
Caractersticas da Burocracia
Disfunes da Burocracia
1.
Carter legal das normas
2.
Carter formal das comunicaes
3.
Diviso do trabalho
4.
Impessoalidade no relacionamento
5.
Hierarquizao da autoridade
6.
Rotinas e procedimentos
7.
Competncia tcnica e mrito
8.
Especializao da Administrao
9.
Profissionalizao
Previsibilidade do Funcionamento
1.
Internalizao das normas
2.
Excesso de formalismo e papelrio
3.
Resistncia s mudanas
4.
Despersonalizao do relacionamento
5.
Categorizao do relacionamento
6.
Superconformidade
7.
Exibio de sinais de autoridade
8.
Dificuldades com os clientes
Imprevisibilidade do Funcionamento
159
Figura 11.3. O modelo burocrtico de Weber

Sistema Social Racional
Burocracia
Exigncia de Controle
Conseqncias Previstas
Conseqncias Imprevistas
Previsibilidade do
Comportamento
Disfunes da
Burocracia
Ineficincia
Maior Eficincia
160
Figura 11.8 Graus de burocratizao

Excesso de
Burocratizao:
Escassez de
burocratizao:
Falta de especializao,
baguna, confuso
Falta de autoridade
Liberdade excessiva
Ausncia de documentos,
informalidade
nfase nas pessoas
Apadrinhamento
Desordem
Diviso do trabalho
Hierarquia
Regras e Regulamentos
Formalizao das
Comunicaes
Superespecializao,
hiper-responsabilidade
Excesso de autoridade.
Autocracia e imposio
Ordem e disciplina
Excesso de papelrio.
Formalismo
Impesoalidade
nfase nos cargos
Seleo e Promoo
do Pessoal
Excesso de exigncias
Eficincia
161
Rigidez
Apreciao Crtica da Teoria da Burocracia
1.
Excesso de formalismo da burocracia.
2.
Mecanicismo e as limitaes da teoria da mquina.
3.
Conservantismo da burocracia.
4.
Abordagem de sistema fechado.
5.
Abordagem descritiva e explicativa.
6.
Crticas multivariadas burocracia.
7.
Posio da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizaes.
162
Captulo 12
Teoria Estruturalista da Administra

(Ampliando os Horizontes da Empresa)
As Origens da Teoria Estruturalista.

A Sociedade de Organizaes.
A Anlise das Organizaes.
A Tipologia das Organizaes.
Os Objetivos Organizacionais.
O Ambiente Organizacional.
Os Conflitos Organizacionais.
As Stiras Organizao.
Apreciao Crtica da Teoria Estruturalista.
163
Origens da Teoria Estruturalista
1.
1. AAoposio
oposiosurgida
surgidaentre
entreaaTeoria
TeoriaClssica
Clssicaeeaade
deRelaes
RelaesHumanas.
Humanas.
2.
2. AAnecessidade
necessidadede
devisualizar
visualizaraaorganizao
organizaocomo
comouma
umaunidade
unidadesocial
social
3.
3. AAinfluncia
influnciado
doestruturalismo
estruturalismonas
nascincias
cinciassociais.
sociais.
4.
4. OOnovo
novoconceito
conceitode
deestrutura.
estrutura.
1.
1. As
AsOrganizaes.
Organizaes.
2.
2. OOhomem
homemorganizacional.
organizacional.
3.
3. AASociedade
Sociedadede
deOrganizaes.
Organizaes.
164
Anlise das Organizaes
1.
1. Abordagem
Abordagemmltipla:
mltipla:organizao
organizaoformal
formaleeinformal.
informal.
2.
2. Abordagem
Abordagemmltipla:
mltipla:recompensas
recompensasmateriais
materiaiseesociais.
sociais.
3.
3. Abordagem
Abordagemmltipla:
mltipla:os
osdiferentes
diferentesenfoques
enfoquesda
daorganizao.
organizao.
4.
4. Abordagem
Abordagemmltipla:
mltipla:os
osnveis
nveisda
daorganizao.
organizao.
5.
5. Abordagem
Abordagemmltipla:
mltipla:aadiversidade
diversidadede
deorganizaes.
organizaes.
6.
6. Abordagem
Abordagemmltipla:
mltipla:anlise
anliseinterorganizacional.
interorganizacional.
165
Tipologia de Etzioni
Tipos de
Tipos de Poder
Organizaes
Organizaes
Coercitivas
Coercitivo
Organizaes
Normativas
Normativo
Organizaes
Utilitrias
Remunerativo
Controle
Utilizado
Prmios e
punies
Moral e
tico
Incentivos
econmicos
Ingresso e
Permanncia
dos Membros
Envolvimento
Pessoal dos
Membros
Exemplos
Coao, imposio,
fora, ameaa,
medo
Alienativo, com
base no temor
Prises e
penitencirias
Convico, f,
crena, ideologia
Moral e
motivacional
autoexpresso
Igrejas,
hospitais,
universidades
Interesse,
vantagem
percebida
166
Calculativo.
Busca de
vantagens
Empresas
em geral
Tipologia de Blau e Scott
Beneficirio Principal
Os prprios membros
da organizao
Os proprietrios ou acionistas
da organizao
Os clientes
O pblico em geral
Tipo de Organizao
Exemplos
Associao de beneficirios
mtuos
Associaes profissionais,
cooperativas, sindicatos,
fundos mtuos, consrcios.
Organizaes de interesses
comerciais
Sociedades annimas ou
empresas familiares
Organizaes de servios
Hospitais, universidades,
organizaes religiosas e
filantrpicas, agncias sociais
Organizaes de Estado Organizao militar, correios e

telgrafos, segurana pblica,
saneamento bsico,
organizao jurdica e penal
167
Objetivos Organizacionais
1.
1. Apresentao
Apresentaode
deuma
umasituao
situaofutura.
futura.
2.
2. Constituem
Constituemuma
umafonte
fontede
delegitimidade
legitimidadeque
quejustifica
justificaaes.
aes.
3.
3. Servem
Servemcomo
comopadres
padrespara
paraavaliar
avaliaroodesempenho.
desempenho.
4.
4. Servem
Servemcomo
comounidade
unidadede
demedida
medidapara
paraaaprodutividade.
produtividade.
1.
1. Modelos
Modelosde
desobrevivncia.
sobrevivncia.
2.
2. Modelos
Modelosde
deeficincia.
eficincia.
168
Ambiente Organizacional
1.
1. Interdependncia
Interdependnciadas
dasorganizaes
organizaescom
comaasociedade.
sociedade.
2.
2. Conjunto
Conjuntoorganizacional.
organizacional.
Estratgia Organizacional
(segundo a abordagem estruturalista)
1.
1. Competio.
Competio.
2.
2. Ajuste
Ajusteou
ounegociao.
negociao.
3.
3. Cooptao
Cooptaoou
oucoopo.
coopo.
4.
4. Coalizo.
Coalizo.
169
Conflitos Organizacionais
Conflito
Conflitoentre
entreaaautoridade
autoridadedo
doespecialista
especialista(conhecimento)
(conhecimento)eeaa
autoridade
autoridadeadministrativa
administrativa(hierarquia)
(hierarquia)
1.
1.Organizaes
Organizaesespecializadas.
especializadas.
2.
Organizaes
no-especializadas.
2. Organizaes no-especializadas.
3.
3.Organizaes
Organizaesde
deservios.
servios.
2.
2. Dilemas
Dilemasda
daorganizao.
organizao.
1.
1.Dilema
Dilemaentre
entrecoordenao
coordenaoeecomunicao
comunicaolivre.
livre.
2.
2.Dilema
Dilemaentre
entredisciplina
disciplinaburocrtica
burocrticaeeespecializao
especializaoprofissional.
profissional.
3.
3.Dilema
Dilemaentre
entrenecessidade
necessidadede
deplanejamento
planejamentocentralizado
centralizadoee
necessidade
necessidadede
deiniciativa
iniciativaindividual
individual
3.
3.
Conflitos
Conflitosentre
entrelinha
linha eeassessoria
assessoria(staff).
(staff).
170
Stiras Organizao
1.
1. Lei
Leide
deParkinson.
Parkinson.
2.
2. Princpio
Princpiode
dePeter.
Peter.
3.
3. Dramaturgia
DramaturgiaAdministrativa
Administrativade
deThompson.
Thompson.
4.
4. Maquiavelismo
Maquiavelismonas
nasorganizaes.
organizaes.
5.
5. As
Astiras
tirasde
deDilbert.
Dilbert.
171
Apreciao Crtica da Teoria Estruturalista
1.
1. Convergncia
Convergnciade
devrias
vriasabordagens
abordagensdivergentes.
divergentes.
2.
2. Ampliao
Ampliaoda
daabordagem.
abordagem.
3.
3. Dupla
Duplatendncia
tendnciaterica.
terica.
4.
4. Anlise
Anliseorganizacional
organizacionalmais
maisampla.
ampla.
5.
5. Inadequao
Inadequaodas
dastipologias
tipologiasorganizacionais.
organizacionais.
6.
6. Teoria
Teoriade
decrise.
crise.
7.
7. Teoria
Teoriade
detransio
transioeede
demudana.
mudana.
172
www.chiavenato.com
www.elsevier.com.br
173
INTRODUO TEORIA
www.elsevier.com.br
www.chiavenato.com
174
SUMRIO RESUMIDO
PARTE 1:
INTRODUO TGA
PARTE 2:
PARTE 3:
PARTE 4:
PARTE 5:
PARTE 6:
PARTE 7:
PARTE 8:
PARTE 9:

175
PARTE SETE
ABORDAGEM
COMPORTAMENTAL
DA
ADMINISTRAO
176
Captulo 13
Teoria Comportamental
da Administrao
(Dinamizando a Empresa por meio de Pess
As Origens da Teoria Comportamental.

As Novas Proposies sobre Motivao Humana.
Os Estilos de Administrao.
A Organizao como um Sistema Social Cooperativo.
O Processo Decisrio.
O Comportamento Organizacional.
O Conflito entre objetivos organizacionais e individuais.
As Novas Proposies sobre Liderana.
Apreciao Crtica da Teoria Comportamental
177
Figura 13.2/5. Hierarquia das Necessidades por

Maslow
Trabalho criativo e desafiante
Diversidade e autonomia
Participao nas decises
Necessidades
de
Auto-realizao
Necessidades
Secundrias
Responsabilidade por resultados

Orgulho e reconhecimento
Promoes
Estima
Amizade dos colegas

Interao com clientes
Chefe amigvel
Sociais
Necessidades
Primrias
Condies seguras de trabalho

Remunerao e benefcios
Estabilidade no emprego
Segurana
Intervalos de descanso
Conforto fsico
Horrio de trabalho razovel
Fisiolgicas
178
Figura 13.4. Hierarquia de Necessidades

Auto-Realizao
Estima
Auto-realizao
Sociais
Satisfao do ego
Orgulho
Segurana
Status e prestgio
Relacionamento
Amizade
Fisiolgicas
Alimento
Repouso
Abrigo
Sexo
Segurana
Proteo
contra:
Perigo
Doena
Incerteza
Desemprego
Aceitao
Afeio
Compreenso
Considerao
179
Auto-respeito
Reconhecimento
Confiana
Progresso
Apreciao
Admirao
dos colegas
Auto-desenvolvimento
Excelncia
pessoal
Competncia
Expertise
Quadro 13.1. Fatores Motivacionais e Higinicos

(Herzberg)
Fatores Motivacionais
(Satisfacientes)
Fatores Higinicos
(Insatisfacientes)
Contedo
Contedodo
doCargo
Cargo
Contexto
Contextodo
doCargo
Cargo
(Como
(Comoaapessoa
pessoase
sesente
sente
em
relao
ao
seu
cargo):
em relao ao seu cargo):
(Como
(Comoaapessoa
pessoase
sesente
sente
em
relao
sua
empresa):
em relao sua empresa):
1.
1.
Trabalho
Trabalhoem
emsi.
si.
1.
1.
1.
1.
Realizao.
Realizao.
2.
2. Administrao
Administraoda
daempresa.
empresa.
1.
1.
Reconhecimento
Reconhecimento
3.
3.
Salrio.
Salrio.
1.
1.
Progresso
Progressoprofissional.
profissional.
4.
4.
Relaes
Relaescom
comoosupervisor.
supervisor.
1.
1.
Responsabilidade.
Responsabilidade.
5.
5.
Benefcios
Benefcioseeservios
serviossociais.
sociais.
180
Condies
Condiesde
detrabalho.
trabalho.
Figura 13.7. O enriquecimento vertical e

horizontal
Carga Vertical
(maior profundidade)
Atribuir
responsabilidades
mais elevadas
Carga Horizontal
(maior amplitude)
Incluir o
pr-trabalho
Para enriquecer o
cargo, deve-se
rearranjar os
seus elementos
Automatizar ou
atribuir as
tarefas mais
simples a outros
181
Incluir o
trabalho
posterior
Teoria X e Teoria Y
Teoria X
Teoria Y
1.
1.
As
Aspessoas
pessoasso
soindolentes
indolentesee
1.
1.
As
Aspessoas
pessoasgostam
gostamde
deatividade.
atividade.
2.
2.
Falta-lhes
Falta-lhesambio
ambioeeevitam
evitam
ootrabalho.
trabalho.
2.
2.
As
Aspessoas
pessoasno
noso
sopassivas.
passivas.
3.
3.
Tm
Tmmotivao
motivaoeepotencial
potencialde
de
desenvolvimento.
desenvolvimento.
3.
3.
Resistem
Resistems
smudanas
mudanas
4.
4.
Sua
Suadependncia
dependnciaas
astorna
torna
incapazes
de
autocontrole
incapazes de autocontrole
eeautodisciplina.
autodisciplina.
4.
4.
Aceitam
Aceitamresponsabilidade.
responsabilidade.
5.
5.
Tm
Tmimaginao
imaginaoeecriatividade.
criatividade.
1.
1.
AAAdministrao
Administraoum
umprocesso
processode
de
dirigir
esforos
das
pessoas
dirigir esforos das pessoas
1.
1.
2.
2.
As
Aspessoas
pessoasdevem
devemser
serpersuadidas
persuadidas
eemotivadas.
motivadas.
AAAdministrao
Administraoum
umprocesso
processo
de
dirigir
o
comportamento
de dirigir o comportamentodas
das
pessoas
em
direo
dos
objetivos
pessoas em direo dos objetivos
organizacionais
organizacionaiseepessoais.
pessoais.
2.
2.
AAtarefa
tarefada
daAdministrao
Administraocriar
criar
condies
organizacionais
condies organizacionais
atravs
atravsdas
dasquais
quaisas
aspessoas
pessoas
possam
atingir
seus
objetivos
possam atingir seus objetivos
pessoais.
pessoais.
3.
3.
As
Aspessoas
pessoasdevem
devemreceber
receber
incentivos
econmicos
incentivos econmicoscomo
como
recompensa.
recompensa.
182
Tabela 13.1. 4 sistemas administrativos de Likert

Variveis
Variveis
Principais:
Principais:
Processo
Processo
Decisrio
Decisrio
Autoritrio
Autoritrio
Coercitivo
Coercitivo
Centralizado
Centralizado
na
nacpula
cpula
Autoritrio
Autoritrio
Benevolente
Benevolente
Consultivo
Consultivo
Participativo
Participativo
Centralizado
Centralizado
com
compequena
pequena
delegao,
delegao,de
de
rotina
rotina
Consulta
Consulta
permitindo
permitindo
delegao
delegaoee
participao
participao
Descentralizado
Descentralizado
AAcpula
cpuladefine
define
polticas
polticasee
controla
controla
resultados
resultados
Sistema
Sistema
de
de
Comunicaes
Comunicaes
Muito
Muitoprecrio
precrio
S
verticais
S verticaisee
descendentes
descendentes
carregando
carregandoordens
ordens
Precrio
Precrio
Descendentes
Descendentes
prevalecem
prevalecemsobre
sobre
ascendentes
ascendentes
Fluxo
Fluxovertical
vertical
(descendente
(descendente
eeascendente)
ascendente)
eehorizontal
horizontal
Relaes
Relaes
Interpessoais
Interpessoais
So
Sovedadas
vedadasee
prejudiciais
prejudiciais
empresa
empresa
So
Certa
Sotoleradas
toleradas
Certaconfiana
confiana
mas
a
organizao
nas
pessoas
mas a organizao nas pessoasee
informal
nas
informaluma
uma
nasrelaes.
relaes.
ameaa
ameaa
Sistemas
Sistemas
de
de
Recompensas
Recompensas
eeIdalberto
Punies
Chiavenato
Punies
Punies
Punieseeaes
aes
disciplinares
disciplinares
Obedincia
Obedinciacega
cega
Menor
Menorarbitrariearbitrariedade.
Recompendade. Recompensas
sassalariais
salariaisee
raras
rarassociais
sociais
183
Recompensas
Recompensas
materiais
materiaisee
sociais.
sociais.Raras
Raras
punies.
punies.
Eficiente
Eficienteee
bsico
bsicopara
para
oosucesso
sucessoda
da
empresa
empresa
Trabalho
Trabalhoem
em
equipe
com
equipe com
Formao
Formaode
de
grupos.
grupos.
Participao
Participaoee
envolvimento
envolvimento
Recompensas
Recompensas
sociais
sociaisee
materiais.
materiais.
Organizao como um sistema social cooperativo
1.
1.
Interao
Interaoentre
entreduas
duasou
oumais
maispessoas.
pessoas.
2.
2.
Desejo
Desejoeedisposio
disposiopara
paraaacooperao.
cooperao.
3.
3.
Finalidade
Finalidadede
dealcanar
alcanarum
umobjetivo
objetivocomum.
comum.
Alcance de objetivos
Organizacionais
(Lucro, produtividade,
crescimento da empresa,
reduo de custos)
Eficcia
Gerente
Alcance de objetivos
Individuais
(promoo pessoal,
carreira, salrio,
benefcios, segurana,
prestgio)
184
Eficincia
Teoria das Decises
Etapas
Etapasdo
do
Processo
Decisrio
Processo Decisrio
Elementos
Elementosdo
do
Processo
Decisrio
Processo Decisrio
1.
1.
Tomador
Tomadorde
dedeciso.
deciso.
2.
2.
Objetivos
Objetivosaaalcanar.
alcanar.
3.
3.
Preferncias
Prefernciaspessoais.
pessoais.
4.
4.
4.
4.
Estratgia.
Estratgia.
5.
5.
5.
5.
Situao.
Situao.
6.
6.
6.
6.
Resultado.
Resultado.
1.
1.
Percepo
Percepoda
dasituao.
situao.
2.
2.
Anlise
Anliseeedefinio
definiodo
doproblema.
problema.
3.
3.
Definio
Definiodos
dosobjetivos.
objetivos.
4.
4.
Procura
Procurade
dealternativas
alternativasde
desoluo.
soluo.
5.
5.
Avaliao
Avaliaoeecomparao
comparaodas
dasalternativas.
alternativas.
6.
6.
Escolha
Escolhada
daalternativa
alternativamais
maisadequada.
adequada.
7.
7.
Implementao
Implementaoda
daalternativa
alternativaescolhida.
escolhida.
185
Comportamento Organizacional
Teoria
Teoriado
doEquilbrio
EquilbrioOrganizacional:
Organizacional:
Conceitos
Conceitosbsicos:
bsicos:
Incentivos
Incentivosou
oualicientes.
alicientes.
Utilidade
Utilidadedos
dosincentivos.
incentivos.
Contribuies.
Contribuies.
Utilidade
Utilidadedas
dascontribuies.
contribuies.
1.
1.
AAorganizao
organizaoum
umsistema
sistemade
de
comportamentos
sociais
intercomportamentos sociais interrelacionados
relacionadosdos
dosparticipantes.
participantes.
2.
2.
Cada
Cadaparticipante
participanterecebe
recebeincentivos
incentivosem
em
em
troca
dos
quais
faz
contribuies
em troca dos quais faz contribuies
organizao.
organizao.
3.
3.
OOparticipante
participantemantm
mantmsua
suaparticipao
participao
enquanto
os
incentivos
que
recebe
enquanto os incentivos que recebeforem
forem
iguais
ou
maiores
do
que
as
contribuies.
iguais ou maiores do que as contribuies.
4.
4.
As
Ascontribuies
contribuiesdos
dosparticipantes
participantesso
soaa
fonte
fontena
naqual
qualaaorganizao
organizaose
sealimenta
alimenta
para
dar
novos
incentivos.
para dar novos incentivos.
5.
5.
AAorganizao
organizaoser
sersolvente
solventeenquanto
enquantoas
as
contribuies
forem
suficientes
para
contribuies forem suficientes para
proporcionar
proporcionarincentivos
incentivosem
emquantidade
quantidade
suficiente
para
induzir
os
participantes
suficiente para induzir os participantes
prestao
prestaode
denovas
novascontribuies.
contribuies.
186
Tabela 13.2. Os parceiros do negcio

Participantes
(Parceiros)
Empregados
Investidores
Fornecedores
Clientes
Contribuies
(Investimentos Pessoais)
Contribuem com trabalho, dedicao,
esforo pessoal, desempenho,
lealdade, assiduidade.
Contribuem com dinheiro ou capital

na forma de aes, emprstimos,
financiamentos.
Contribuem com matrias-primas,

materiais, tecnologias, servios
especializados.
Contribuem com dinheiro pela

aquisio dos produtos/servios
e seu consumo ou utilizao.
187
Incentivos
(Retorno Esperado)
Motivados por salrio, benefcios,
prmios, elogios, oportunidades,
reconhecimento, segurana
no trabalho.
Motivados por rentabilidade,
lucratividade, dividendos,
liquidez, retorno do investimento.
Motivados por preo, condies

de pagamento, faturamento,
garantia de novos negcios.
Motivados pelo preo, qualidade,

condies de pagamento,
satisfao de necessidades.
Conflito entre objetivos organizacionais e

objetivos individuais
1.
1. possvel
possvelaaintegrao
integraodas
dasnecessidades
necessidadesindividuais
individuaisde
de
auto-expresso
auto-expressocom
comos
osrequisitos
requisitosde
deproduo
produoda
da
organizao.
organizao.
2.
2. As
Asorganizaes
organizaesque
queapresentam
apresentamalto
altograu
graude
deintegrao
integraoentre
entre
objetivos
objetivosindividuais
individuaiseeorganizacionais
organizacionaisso
somais
maisprodutivas
produtivas
do
doque
queas
asdemais.
demais.
3.
3. Em
Emvez
vezde
dereprimir
reprimiroodesenvolvimento
desenvolvimentoeeoopotencial
potencialdo
do
indivduo,
indivduo,as
asorganizaes
organizaespodem
podemcontribuir
contribuirpara
parasua
sua
melhoria
melhoriaeeaplicao.
aplicao.
188
Negociao
1.
1. Envolve
Envolvepelo
pelomenos
menosduas
duaspartes.
partes.
2.
2. As
Aspartes
partesenvolvidas
envolvidasapresentam
apresentamconflito
conflitode
deinteresses.
interesses.
3.
3. As
Aspartes
partesesto
estotemporariamente
temporariamenteunidas
unidasem
emum
umtipo
tipo
de
derelacionamento
relacionamentovoluntrio.
voluntrio.
4.
4. Esse
Esserelacionamento
relacionamentoest
estvoltado
voltadopara
paraaadiviso
divisoou
outroca
trocade
de
recursos
especficos
ou
resoluo
de
assuntos
entre
as
partes.
recursos especficos ou resoluo de assuntos entre as partes.
5.
5. AAnegociao
negociaoenvolve
envolveaaapresentao
apresentaode
dedemandas
demandasou
oupropostas
propostas
de
deuma
umaparte
partee,
e,em
emseguida,
seguida,as
asconcesses
concesseseeas
ascontrapropostas.
contrapropostas.
6.
6. AAnegociao
negociaoum
umprocesso,
processo,uma
umaatividade
atividadeseqencial
seqencialee
no-simultnea.
no-simultnea.
189
Novas proposies sobre liderana
Estilos
Estilosde
deliderana
liderana
segundo
segundoLikert:
Likert:
Quatro
Quatrocompetncias
competnciasdo
dolder
lder
segundo
segundoBennis:
Bennis:
Autoritrio
Autoritrioexplorador.
explorador.
Gerncia
Gernciada
daateno.
ateno.
Autoritrio
Autoritriobenevolente.
benevolente.
Gerncia
Gernciado
dosignificado.
significado.
Consultivo.
Consultivo.
Gerncia
Gernciada
daconfiana.
confiana.
Participativo.
Participativo.
Gerncia
Gernciade
desisiprprio.
prprio.
190
Apreciao Crtica da Teoria Comportamental
1.
1. nfase
nfasenas
naspessoas.
pessoas.
2.
2. Abordagem
Abordagemmais
maisdescritiva
descritivaeemenos
menosprescritiva.
prescritiva.
3.
3. Profunda
Profundareformulao
reformulaona
nafilosofia
filosofiaadministrativa.
administrativa.
4.
4. Dimenses
Dimensesbipolares
bipolaresda
daTeoria
TeoriaComportamental.
Comportamental.
5.
5. AArelatividade
relatividadedas
dasTeorias
Teoriasde
deMotivao.
Motivao.
6.
6. Influncia
Influnciadas
dascincias
cinciasdo
docomportamento
comportamentosobre
sobreaaAdministrao.
Administrao.
7.
7. AAorganizao
organizaocomo
comoum
umsistema
sistemade
dedecises.
decises.
8.
8. Viso
Visotendenciosa.
tendenciosa.
191
Captulo 14
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional (DO)
(Empreendendo a Mudana e a
Renovao Organizacional)
As Origens do DO.
As Mudanas e a Organizao.
O Que Desenvolvimento Organizacional.
O Processo de DO.
Os Modelos de DO.
Apreciao Crtica do DO.
192
Origens do DO
1.
1. AAdificuldade
dificuldadeem
emoperacionalizar
operacionalizaros
osconceitos
conceitosda
dateoria
teoriaadministrativa.
administrativa.
2.
2. Os
Osestudos
estudossobre
sobreaamotivao
motivaohumana.
humana.
3.
3. AAcriao
criaodo
doNational
NationalTraining
TrainingLaboratory
Laboratory(NTL).
(NTL).
4.
4. AApublicao
publicaode
deum
umlivro
livrosobre
sobreT-Groups.
T-Groups.
5.
5. AApluralidade
pluralidadede
demudanas
mudanasno
nomundo.
mundo.
6.
6. AAfuso
fusode
deduas
duastendncias:
tendncias:estrutura
estruturaeecomportamento
comportamentoorganizacional.
organizacional.
7.
7. Os
Osestudos
estudossobre
sobreconflitos
conflitosinterpessoais
interpessoaisorganizacionais.
organizacionais.
8.
8. As
Asvariveis
variveisbsicas:
bsicas:ambiente,
ambiente,organizao,
organizao,grupo
grupoeeindivduo.
indivduo.
193
As Mudanas e a Organizao
Um
Umnovo
novoconceito
conceitode
deorganizao.
organizao.
Conceito
Conceitode
decultura
culturaorganizacional.
organizacional.
Clima
Climaorganizacional.
organizacional.
Mudana
Mudanada
dacultura
culturaeedo
doclima
climaorganizacional.
organizacional.
Conceito
Conceitode
demudana.
mudana.
OOprocesso
processode
demudana
mudanasegundo
segundoLewin.
Lewin.
Conceito
Conceitode
dedesenvolvimento.
desenvolvimento.
Fases
Fasesda
daorganizao.
organizao.
Crticas
Crticass
sestruturas
estruturasconvencionais.
convencionais.
194
Quadro 14.1. Sistemas mecnicos e sistemas

orgnicos
Sistemas Mecnicos
Sistemas Orgnicos
nfase
nfasenos
noscargos
cargoseenos
nos
indivduos
que
os
ocupam.
indivduos que os ocupam.
nfase
nfasenos
nosrelacionamentos
relacionamentosentre
entreee
dentro
dentrodos
dosgrupos.
grupos.
Relacionamento
Relacionamentodo
dotipo
tipo
autoridade-dependncia.
autoridade-dependncia.
Confiana
Confianaeecrena
crenarecprocas.
recprocas.
Rgida
Rgidaadeso
adesoautoridade
autoridadeee
responsabilidade
responsabilidadedividida.
dividida.
Interdependncia
Interdependnciaeeresponsabilidade
responsabilidade
compartilhadas.
compartilhadas.
Diviso
Divisodo
dotrabalho
trabalhoee
superviso
supervisorgida.
rgida.
Participao
Participaoeeresponsabilidade
responsabilidade
grupal.
grupal.
Processo
Processodecisrio
decisriocentralizado.
centralizado.
Processo
Processodecisrio
decisriodescentralizado.
descentralizado.
Controle
Controlerigidamente
rigidamente
centralizado
centralizado
Compartilhamento
Compartilhamentode
deresponsabilidade
responsabilidade
eede
controle.
de controle.
Soluo
Soluode
deconflitos
conflitospor
pormeio
meio
de
represso
e/ou
hostilidade.
de represso e/ou hostilidade.
Soluo
Soluode
deconflitos
conflitosatravs
atravsde
de
negociao
ou
soluo
de
problemas.
negociao ou soluo de problemas.
195
Figura 14.1. O iceberg da cultura organizacional

Aspectos formais e abertos:
Estrutura organizacional
Ttulos e descries de cargos
Objetivos e estratgias
Tecnologia e prticas operacionais
Polticas e diretrizes de pessoal
Mtodos e procedimentos
Medidas de produtividade
Componentes visveis e
publicamente observveis,
orientados para aspectos
operacionais e de
tarefas
Aspectos informais e ocultos:
Padres de influenciao e poder

Percepes e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas de grupos
Crenas, valores e expectativas
Padres informais de integrao
Normas grupais
Relaes afetivas
196
Componentes invisveis
e cobertos, afetivos e
emocionais,
orientados para aspectos
sociais e psicolgicos
Figura 14.2. O processo de mudana
Descongelamento
Velhas idias e
prticas so
derretidas,
abandonadas e
desaprendidas
Mudana
Novas idias e
prticas so
exercitadas e
aprendidas
Identificao
Internalizao
197
Recongelamento
Novas idias e
prticas so
incorporadas
definitivamente
ao comportamento
Suporte
Reforo
Figura 14.3. O campo de foras no processo de

mudana
Foras Positivas
(apoio e suporte)
Foras positivas mudana

so maiores do que as
foras negativas
Tentativa de mudana
bem-sucedida
Nova
Situao
Velha
Situao
Foras negativas mudana

so maiores do que as
foras positivas
Foras Negativas
(oposio e resistncia)
198
Tentativa de mudana
mal-sucedida
Nova
Situao
Figura 14.4. Os tipos de mudana organizacional
Mudanas na
Estrutura
Organizacional
Mudanas na
Tecnologia
Redesenho da organizao.
Mudana do formato do trabalho.
Nova configurao do negcio.
Novos equipamentos.
Novos processos de trabalho.
Redesenho do fluxo de trabalho.
Desempenho
Organizacional
Mudanas nos
Produtos / Servios
Mudanas na
Cultura
Organizacional
Novos produtos.
Novos servios.
Desenvolvimento de produtos.
Novos clientes.
Novas atitudes, percepes,

Expectativas.
Nova mentalidade.
Novas habilidades e competncias.
Novos resultados.
199
Melhorado
Figura 14.5. As etapas da mudana

organizacional
Foras Ambientais
Competio globalizada,
clientes, concorrentes,
fornecedores, etc.
Foras Internas
Necessidade
de
Mudana
Anlise dos
problemas e
necessidades
Misso, objetivos, planos,

problemas e necessidades
da organizao
200
Diagnstico
da
Mudana
Implementao
da
Mudana
Definio das
mudanas
necessrias em
tecnologias,
produtos,
estrutura e
cultura
Utilizao da
anlise de campo
de foras e tticas
de ultrapassar
a resistncia
mudana
Figura 14.6. As foras positivas e negativas

mudana
Foras
Impulsionadoras
e Favorveis
Desejo de mudar
Foras
Restritivas
e Impeditivas
Mudana
Vontade de manter
o status quo
Vontade de melhorar
Passagem
Novas idias
Inconformismo
para outro
Velhas idias
Conservantismo
Rotina
Conformismo
Burocratismo
Empreendedorismo
estado
Criatividade
Inovao
de um
Desejo de ficar
201
Quadro 14.2 Valores organizacionais
Tpicos da Administrao Tradicional
Tpicos do Desenvolvimento Organizacional
Avaliao negativa das pessoas
Viso das pessoas como seres humanos
Viso do homem como um ser definitivo
Viso do homem como um ser em crescimento
No aceitao das diferenas individuais
Aceitao e utilizao das diferenas individuais
nfase nos cargos e no nas pessoas
Viso do indivduo como uma personalidade
Supresso da expresso de sentimentos
Possibilidade de expresso dos sentimentos
Uso de mscara e representao
Adoo do comportamento autntico
Uso do status para manter poder e prestgio

Desconfiana em relao s pessoas
Uso do status para atingir objetivos

organizacionais
Confiana nas pessoas
Fuga aceitao de riscos
Desejo e aceitao de riscos
nfase na competio entre as pessoas
nfase na colaborao entre as pessoas
202
Fases da organizao e crticas do DO

Fases
Fasesda
daOrganizao:
Organizao:
1.
1.
Fase
Fasepioneira.
pioneira.
2.
2.
Faz
Fazde
deexpanso.
expanso.
3.
3.
Fase
Fasede
deregulamentao.
regulamentao.
4.
4.
Fase
Fasede
deburocratizao.
burocratizao.
5.
5.
Fase
Fasede
dereflexibilizao.
reflexibilizao.
Crticas
Crticass
sestruturas
estruturasconvencionais:
convencionais:
1.
1.
OOpode
podeda
daadministrao
administraofrustra
frustraeealiena
alienaaapessoa.
pessoa.
2.
2.
AAdiviso
divisodo
dotrabalho
trabalhoimpede
impedeoocompromisso
compromissoemocional.
emocional.
3.
3.
AAautoridade
autoridadenica
nicarestringe
restringeaacomunicao.
comunicao.
4.
4.
As
Asfunes
funespermanentes
permanentestornam-se
tornam-sefixas
fixaseeimutveis.
imutveis.
203
As caractersticas
1.
1.
Focalizao
Focalizaona
naorganizao
organizaocomo
comoum
umtodo.
todo.
2.
2.
Orientao
Orientaosistmica.
sistmica.
3.
3.
Agente
Agentede
demudana.
mudana.
4.
4.
Soluo
Soluode
deproblemas.
problemas.
5.
5.
Aprendizagem
Aprendizagemexperiencial.
experiencial.
6.
6.
Processos
Processosde
degrupo
grupoeedesenvolvimento
desenvolvimentode
deequipes.
equipes.
7.
7.
Retroao.
Retroao.
8.
8.
Orientao
Orientaocontingencial.
contingencial.
9.
9.
Desenvolvimento
Desenvolvimentode
deequipes.
equipes.
e objetivos do DO
10.
10. Enfoque
Enfoqueinterativo.
interativo.
204
1.
1.
Criao
Criaode
deum
umsenso
sensode
deidentidade.
identidade.
2.
2.
Desenvolvimento
Desenvolvimentodo
doesprito
espritode
deequipe.
equipe.
3.
3.
Aprimoramento
Aprimoramentoda
dapercepo
percepocomum.
comum.
Processo de DO
As
Asoito
oitoetapas
etapassegundo
segundoKotter:
Kotter:
1.
1.
Deciso da direo da empresa de utilizar o DO.

Deciso da direo da empresa de utilizar o DO.
2.
2.
Diagnstico inicial.
Diagnstico inicial.
3.3.
Colheita
Colheitade
dedados.
dados.
4.4.
Retroao
Retroaode
dedados
dadoseeconfrontao.
confrontao.
5.5.
Planejamento
Planejamentode
deao
aoeesoluo
soluode
deproblemas.
problemas.
6.6.
Desenvolvimento
Desenvolvimentode
deequipes.
equipes.
7.7.
Desenvolvimento
Desenvolvimentointergrupal.
intergrupal.
8.8.
Avaliao
Avaliaoeeacompanhamento.
acompanhamento.
Em
Emresumo:
resumo:
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
Colheita
Colheitade
dedados.
dados.
1.1.
Deciso
Decisode
deutilizar
utilizarooDO.
DO.
2.2.
Diagnstico
Diagnsticoinicial.
inicial.
3.3.
Colheita
Colheitade
dedados.
dados.
4.4.
Retroao
Retroaode
dedados
dadoseeconfrontao.
confrontao.
Diagnstico.
Diagnstico.
1.
1.Identificao
Identificaodos
dosproblemas
problemaseeconflitos.
conflitos.
1.
1.Planejamento
Planejamentoda
daao
aoeesoluo
soluode
deproblemas.
problemas.
Ao
de
interveno.
Ao de interveno.
1.1.
Desenvolvimento
Desenvolvimentode
deequipes.
equipes.
2.2.
Desenvolvimento
intergrupal.
Desenvolvimento intergrupal.
3.3.
Avaliao
Avaliaoeeacompanhamento.
acompanhamento.
205
Figura 14.14. As tcnicas de DO
Intra-organizacional
Retroao de Dados
Intergrupal
Reunies de Confrontao
Intragrupal
Consultoria de Processos
Desenvolvimento de Equipes
Interpessoal
Anlise Transacional
Tcnicas
de
DO
Intrapessoal
206
Treinamento da Sensitividade
Alta
Figura 11.15. Managerial Grid

9
Preocupao com as Pessoas
8
7
A realizao do trabalho
obtida atravs de pessoas
comprometidas, com
confiana e respeito. H uma
interdependncia atravs
de um interesse comum no
objetivo da organizao.
Ateno focada nas necessidades

das pessoas, pois relaes
satisfatrias conduzem a uma
atmosfera confortvel e a um
ritmo de trabalho cordial.
Estilo 5.5
Um desempenho organizacional
adequado obtido atravs do
equilbrio entre a execuo do
trabalho e a manuteno do
moral em um nvel satisfatrio.
5
4
3
Estilo 9.1
Estilo 1.1
2
Baixa
Estilo 9.9
Estilo 1.9
A eficincia nas operaes

decorre de um arranjo do
trabalho para que as pessoas
interfiram num grau mnimo.
A aplicao de um esforo mnimo

para que o trabalho seja executado
e para continuar sendo membro
da organizao.
Baixa
Preocupao com a Produo
207
Alta
Figura 14.17. Fases do DO para Lawrence e

Lorsch
Diagnstico
Planejamento
da Ao
Implementao
da Ao
Avaliao
208
Teoria 3D da eficcia gerencial de Reddin
Habilidades
Habilidadesgerenciais
gerenciaisbsicas:
bsicas:
1.
1.
Sensitividade
Sensitividadesituacional.
situacional.
2.
2.
Flexibilidade
Flexibilidadede
deestilo.
estilo.
3.
3.
Destreza
Destrezade
degerncia
gernciasituacional.
situacional.
Gerente
GerenteEficiente:
Eficiente:
Gerente
GerenteEficaz:
Eficaz:
Faz
Fazas
ascoisas
coisasde
demaneira
maneiracerta.
certa.
Faz
Fazas
ascoisas
coisascertas.
certas.
Resolve
Resolveos
osproblemas.
problemas.
Produz
Produzalternativas
alternativascriativas.
criativas.
Cuida
Cuidados
dosrecursos.
recursos.
Otimiza
Otimizaaautilizao
utilizaodos
dosrecursos.
recursos.
Cumpre
Cumpreseu
seudever.
dever.
Obtm
Obtmresultados.
resultados.
Reduz
Reduzcustos.
custos.
Aumenta
Aumentaos
oslucros.
lucros.
209
Orientado para as Relaes

OR
Teoria 3D da eficcia gerencial de Reddin
Relacionado
Separado
Integrado
Dedicado
OT
Orientado para a Tarefa
Insumo:
Insumo:
Manuteno
Manutenode
demquinas
mquinas
Atendimento
de
pacientes
Atendimento de pacientes
Concesso
Concessode
decrditos
crditos
Educao
rural
Educao rural
Freqncia
Freqnciaigreja
igreja
Mudana
de
atitude
Mudana de atitude
Jogar
Jogarfutebol
futebolcom
comarte
arte
Produto:
Produto:
210
Mquinas
Mquinasdisponvel
disponvelpara
paratrabalho
trabalho
Pacientes
curados
Pacientes curados
Cobranas
Cobranaspontuais
pontuais
Aumento
da
Aumento dacolheita
colheita
Vida
crist
Vida crist
Mudana
Mudanade
decomportamento
comportamento
Ganhar
a
partida
Ganhar a partida
Apreciao Crtica do DO
1.
1. Aspecto
Aspectomgico
mgicodo
doDO.
DO.
2.
2. Impreciso
Imprecisono
nocampo
campodo
doDO.
DO.
3.
3. nfase
nfasena
naeducao
educaoemocional.
emocional.
4.
4. Aplicaes
Aplicaesdistorcidas
distorcidasdo
doDO.
DO.
211
www.chiavenato.com
www.elsevier.com.br
212
INTRODUO TEORIA
www.elsevier.com.br
www.chiavenato.com
213
SUMRIO RESUMIDO
PARTE 1:
INTRODUO TGA
PARTE 2:
PARTE 3:
PARTE 4:
PARTE 5:
PARTE 6:
PARTE 7:
PARTE 8:
PARTE 9:

214
PARTE OITO
ABORDAGEM SISTMICA
DA
ADMINISTRAO
215
Quadro VIII.1. A revoluo da abordagem

sistmica
Abordagem
AbordagemSistmica:
Sistmica:
Abordagem
AbordagemClssica:
Clssica:
1.
1. Reducionismo.
Reducionismo.
1.
1. Expansionismo.
Expansionismo.
2.
2. Pensamento
Pensamentoanaltico.
analtico.
2.
2. Pensamento
Pensamentosinttico.
sinttico.
3.
3. Mecanicismo.
Mecanicismo.
3.
3. Teleologia.
Teleologia.
216
Captulo 15
Tecnologia e Administrao
(Criando a Infra-Estrutura da Empresa)
O Ponto de Partida da Ciberntica.

A Teoria da Informao.
As Conseqncias da Informtica na Administrao.
Apreciao Crtica da Tecnologia e Administrao.
217
O ponto de partida da Ciberntica
1.
Origens da Ciberntica.
2.
Conceito de Ciberntica.
3.
Principais conceitos da Ciberntica:

1.
2.
4.
Principais conceitos de sistemas:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Campo de estudo: os sistemas.

Representao dos sistemas: os modelos.
Conceito
Conceito
Conceito
Conceito
Conceito
Conceito
de
de
de
de
de
de
entrada (input).
sada (output).
caixa negra (black-box).
retroao (feedback).
homeostasia.
informao.
218
Conceito de sistema
Sistema :
Um conjunto de elementos
dinamicamente inter-relacionados
formando uma atividade
para atingir um objetivo
operando sobre dados/energia/matria
Para fornecer informao/energia/matria.
219
Figura 15.1. Exemplo de sistema
Entradas:
Sadas:
Dados
Energia
Informao
Energia
Informao
Matria
220
Teoria da Informao
Componentes
Fonte
Sistema Telefnico
Porta Automtica
Programa de TV
Voz humana
Afluncia de pessoas
Interrompendo um
raio de luz
Palcos e atores
Aparelho telefnico
Clula fotoeltrica e
circuitos auxiliares
Fio condutor que

liga um aparelho
ao outro
Fios conduzindo ao
solenide que move
a porta
Cmera,
transmissores e
antena
Receptor
O outro aparelho
telefnico
Mecanismo
solenoidal
Antena e aparelho
de TV
Destino
Ouvido humano
Porta
Telespectador
Esttica, linha
cruzada,
interferncia,
Mau funcionamento
de um dispositivo
Esttica, interferncia,
mau funcionamento
de um componente
Transmissor
Canal
Rudo
221
Espao livre
Teoria da Informao
1.
1. Conceito
Conceitode
deredundncia.
redundncia.
2.
2. Conceito
Conceitode
deentropia
entropiaeede
desinergia.
sinergia.
3.
3. Conceito
Conceitode
deinformtica.
informtica.
222
Conseqncias da Informtica na Administrao

1. Automao:
1. Integrao das operaes em cadeia contnua.
2. Dispositivos de retroao e regulagem automtica.
3. Utilizao de rede de computadores.
2. Tecnologia da Informao (TI).
Compresso do espao.
Compresso do tempo.
Conectividade.
3. Sistemas de Informao.
Estrutura centralizada.
Estrutura hierarquizada.
Estrutura distribuda.
Estrutura descentralizada.
4. Integrao do Negcio.
Integrar o sistema interno: ERM.
Integrar as entradas: SCM.
Integrar as sadas: CRM.
Integrar o sistema interno com as entradas e
sadas.
223
5. E-business.
Apreciao Crtica da Tecnologia de Informao
1.
1. AAnova
novaorganizao
organizaodepende
dependeda
daTI.
TI.
2.
2. Falta
Faltaainda
aindaaproveitar
aproveitaros
osbenefcios
benefciosda
daTI:
TI:
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
Os
Osexecutivos
executivostm
tmuma
umacompreenso
compreensolimitada
limitadada
daTI.
TI.
Preocupam-se
Preocupam-seem
emreduzir
reduzircustos,
custos,tarefas
tarefaseepessoas.
pessoas.
No
Nosabem
sabemextrair
extrairoomximo
mximoda
daTI.
TI.
AATI
TIutilizada
utilizadaem
emtarefas
tarefaserradas.
erradas.
Ficou
Ficousendo
sendouma
umafuno
funoeeno
noum
umrecurso
recursodisposio.
disposio.
3.
3. AATI
TIdeveria
deveriaacima
acimade
detudo
tudoinformar
informaras
aspessoas.
pessoas.
224
Captulo 16
Teoria Matemtica da Administrao

(Racionalizando as Decises)
As Origens da Teoria Matemtica da Administrao.

O Processo Decisrio.
Os Modelos Matemticos em Administrao.
A Pesquisa Operacional.
A Necessidade de Indicadores de Desempenho.
Apreciao Crtica da Teoria Matemtica.
225
Processo Decisrio
Perspectiva
Perspectivado
doprocesso.
processo.
Perspectiva
Perspectivado
doproblema.
problema.
Decises
DecisesProgramadas:
Programadas:
Decises
DecisesNo-Programadas:
No-Programadas:
Dados
Dadosadequados.
adequados.
Dados
Dadosinadequados.
inadequados.
Dados
Dadosrepetitivos.
repetitivos.
Dados
Dadosnicos.
nicos.
Condies
Condiesestatsticas.
estatsticas.
Condies
Condiesdinmicas.
dinmicas.
Certeza
Certeza
Incerteza
Incerteza
Previsibilidade
Previsibilidade
Imprevisibilidade
Imprevisibilidade
Rotina
Rotina
Inovao
Inovao
226
Modelos matemticos em Administrao

1.
1.
Problemas
Problemasestruturados.
estruturados.
1.
1.
2.
2.
3.
3.
Decises
Decisessob
sobcerteza.
certeza.
Decises
sob
risco.
Decises sob risco.
Decises
Decisessob
sobincerteza.
incerteza.
2.
2.
Problemas
Problemasno-estruturados.
no-estruturados.
3.
3.
Tipos
Tiposde
dedeciso.
deciso.
Decises
Programadas
Estruturados
Problemas
NoEstruturados
No-Programadas
Dados adequados, certos,

repetitivos e corretos.
Previsibilidade.
Situaes conhecidas e
estruturadas.
Processamento de dados
convencional.
Dados inadequados, novos, incertos

e no-confiveis.
Imprevisibilidade.
Situaes conhecidas e variveis
estruturadas.
Tomada de deciso individual e
rotineira.
Dados adequados, certos,

repetitivos e corretos.
Previsibilidade.
situaes desconhecidas e
no-estruturadas.
Pesquisa Operacional.
Tcnicas matemticas.
Dados inadequados, novos, incertos

e no-confiveis.
Imprevisibilidade.
Situaes desconhecidas e variveis
no-estruturadas.
Tomada de deciso individual e
criativa.
227
Pesquisa Operacional
1.
1.
Aplicao
Aplicaoda
daprobabilidade
probabilidadeem
emcondies
condiesde
derisco
riscoeeincerteza.
incerteza.
2.
2.
Estatstica
Estatsticana
nasistematizao
sistematizaoeeanlise
anlisede
dedados.
dados.
3.
3.
Matemtica
Matemticana
naformulao
formulaode
demodelos
modelosquantitativos.
quantitativos.
Tcnicas
Tcnicasde
dePO:
PO:
Metodologia
Metodologiada
daPO:
PO:
Formulao
Formulaodo
doproblema.
problema.
Construo
do
modelo
Construo do modelomatemtico.
matemtico.
Deduo
de
uma
soluo
Deduo de uma soluodo
domodelo.
modelo.
Teste
do
modelo
e
da
soluo.
Teste do modelo e da soluo.
Controle
Controlesobre
sobreaasoluo.
soluo.
Colocao
da
soluo
Colocao da soluoem
em
funcionamento
(implementao).
funcionamento (implementao).
228
Teoria
Teoriados
dosJogos.
Jogos.
Teoria
das
Filas.
Teoria das Filas.
Teoria
Teoriados
dosGrafos.
Grafos.
Programao
ProgramaoLinear.
Linear.
Programao
Dinmica.
Programao Dinmica.
Anlise
AnliseEstatstica
Estatsticaee
Clculo
Clculode
deProbabilidade:
Probabilidade:
**Controle
Estatstico
Controle Estatsticode
deQualidade.
Qualidade.
**Qualidade
Total.
Qualidade Total.
Competio
Competiotpica
tpicados
dosjogos:
jogos:
1.
1. Compreender
Compreenderoocomportamento
comportamentocompetitivo
competitivocomo
comoum
um
sistema,
sistema,no
noqual
qualcompetidores,
competidores,clientes,
clientes,dinheiro,
dinheiro,
pessoas
pessoaseerecursos
recursosinteragem
interagemcontinuamente.
continuamente.
2.
2. Usar
Usaressa
essacompreenso
compreensopara
parapredizer
predizercomo
comoum
ummovimento
movimento
estratgico
estratgicopode
podealterar
alterarooequilbrio
equilbriocompetitivo.
competitivo.
3.
3. Recursos
Recursosque
quepossam
possamser
serpermanentemente
permanentementeinvestidos.
investidos.
4.
4. Prever
Preverriscos
riscoseelucros
lucroscom
comcerteza
certezasuficiente
suficientepara
para
justificar
justificarooinvestimento
investimentocorrespondente.
correspondente.
5.
5. Disposio
Disposiode
deagir.
agir.
229
Necessidade de Indicadores de Desempenho
1.
1. Por
Porque
quemedir?
medir?
2.
2. OOque
quemedir?
medir?
1.
1. Resultados.
Resultados.
2.
Desempenho.
2. Desempenho.
3.
3. Fatores
FatoresCrticos
Crticosde
deSucesso.
Sucesso.
1.
1. Six-Sigma.
Six-Sigma.
1.
1. Reduo
Reduodo
dodesperdcio.
desperdcio.
2.
Reduo
dos
2. Reduo dosdefeitos.
defeitos.
3.
Envolvimento
3. Envolvimentodas
daspessoas.
pessoas.
2.
2. Balanced
BalancedScorecard.
Scorecard.
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
Perspectiva
PerspectivaFinanceira.
Financeira.
Perspectiva
dos
Perspectiva dosClientes.
Clientes.
Perspectiva
dos
Processos
Perspectiva dos ProcessosInternos.
Internos.
Perspectiva
Perspectivada
daAprendizagem
AprendizagemeeCrescimento
CrescimentoOrganizacional.
Organizacional.
230
Figura 16.8. Balanced Scorecard: o mapa da

estratgia
Lucro
Aumentar a receita
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
dos Clientes
Perspectivas dos
Processos Internos
Implantar sistemas de
Relacionamento com
Implantar novos
processos
Perspectiva da
Inovao e Aprendizado
Melhorar o desempenho
desempenho financeiro
Melhorar o atendimento
com clientes
Melhorar os
processos internos
Assegurar treinamento
e capacitao para
as pessoas
231
Apreciao Crtica da Teoria Matemtica
1.
1.
Limitaes
Limitaesda
daTeoria
TeoriaMatemtica.
Matemtica.
2.
2.
Reducionismo
Reducionismodos
dosmtodos
mtodosde
dePO.
PO.
3.
3.
Similaridade
Similaridadecom
comaaAdministrao
AdministraoCientfica.
Cientfica.
4.
4.
Reducionismo
Reducionismoda
daTeoria
TeoriaMatemtica.
Matemtica.
5.
5.
Administrao
Administraode
deOperaes.
Operaes.
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
6.
6.
6.
6.
Produo
Produojust-in-time.
just-in-time.
Qualidade
total.
Qualidade total.
Operaes
Operaescom
comtecnologias
tecnologiasrelacionadas
relacionadascom
comcomputador
computador(CAD/CAM).
(CAD/CAM).
Competio
baseada
no
tempo.
Competio baseada no tempo.
Reengenharia
Reengenhariade
deprocessos.
processos.
Usina
de
servios.
Usina de servios.
OOmovimento
movimentopela
pelaqualidade.
qualidade.
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
Prmio
PrmioDeming
Demingde
deQualidade.
Qualidade.
Malcolm
Baldrige
National
Malcolm Baldrige NationalQuality
QualityAward.
Award.
Prmio
Nacional
de
Qualidade
(PNQ).
Prmio Nacional de Qualidade (PNQ).
ISO
ISOInternational
InternationalStandartization
StandartizationOrganization
Organization
232
Figura 16.11. Modelo de excelncia do PNQ

Informaes e Conhecimento
Clientes
Pessoas
Liderana
Estratgias
e Planos
Resultados
Processos
Sociedade
233
Captulo 17
Teoria de Sistemas
(Ampliando as Fronteiras da Empresa)
As Origens da Teoria de Sistemas.

O Conceito de Sistemas.
O Sistema Aberto.
A Organizao como um Sistema Aberto.
Caractersticas da Organizao como um Sistema Aberto.
Os Modelos de Organizao.
Apreciao Crtica da Teoria de Sistemas.
234
Conceito de Sistemas
1.
1. Caractersticas
Caractersticasdos
dossistemas.
sistemas.
1.
1.
2.
2.
Propsito
Propsitoou
ouobjetivo.
objetivo.
Globalismo
Globalismoou
outotalidade.
totalidade.
2.
2. Tipos
Tiposde
desistemas.
sistemas.
1.
1.
2.
2.
Quanto
Quantosua
suaconstituio:
constituio:concretos
concretosou
ouabstratos.
abstratos.
Quanto
Quantosua
suanatureza:
natureza:fechados
fechadosou
ouabertos.
abertos.
3.
3. Parmetros
Parmetrosdos
dossistemas.
sistemas.
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
Entrada
Entradaou
ouinsumo
insumo(input).
(input).
Sada,
Sada,produto
produtoou
ouresultado
resultado(output).
(output).
Processamento
Processamentoou
ouprocessador
processador(throughput).
(throughput).
Retroao
Retroaoou
ouretroalimentao
retroalimentao(feedback).
(feedback).
Ambiente.
Ambiente.
235
A organizao como um sistema aberto
Sistemas Vivos
Sistemas Organizados
(Organismos)
(Organizaes)
Nascem,
Nascem,herdam
herdamseus
seustraos
traosestruturais.
estruturais.
So
Soorganizados,
organizados,adquirem
adquiremsua
suaestrutura
estrutura
em
estgios.
em estgios.
Morrem,
Morrem,seu
seutempo
tempode
devida
vidalimitado.
limitado.
Podem
Podemser
serreorganizados,
reorganizados,tm
tmuma
umavida
vida
ilimitada
ilimitadaeepodem
podemser
serreconstrudos.
reconstrudos.
Tm um ciclo de vida predeterminado.

Tm um ciclo de vida predeterminado.
No
Notem
temciclo
ciclode
devida
vidadefinido.
definido.
So concretos o sistema descrito

So concretos o sistema descrito
em
emtermos
termosfsicos
fsicoseequmicos.
qumicos.
So
Soabstratos
abstratosoosistema
sistemadescrito
descrito
em
emtermos
termospsicolgicos
psicolgicoseesociolgicos.
sociolgicos.
So
Soincompletos:
incompletos:dependem
dependemde
de
cooperao
cooperaocom
comoutras
outrasorganizaes.
organizaes.
Suas partes so intercambiveis.
Suas partes so intercambiveis.
OOproblema
problemadefinido
definidocomo
comoum
umdesvio
desvio
nas
normas
sociais.
nas normas sociais.
So
Socompletos.
completos.OOparasitismo
parasitismoeeaa
simbiose
so
excepcionais.
simbiose so excepcionais.
AAdoena
doenadefinida
definidacomo
comoum
umdistrbio
distrbio
no
processo
vital.
no processo vital.
236
Caractersticas das Organizaes como Sistemas

Abertos
1.
1. Comportamento
Comportamentoprobabilstico
probabilsticoeeno-determinstico.
no-determinstico.
2.
2. As
Asorganizaes
organizaescomo
comopartes
partesde
deuma
umasociedade
sociedademaior.
maior.
3.
3. Interdependncia
Interdependnciadas
daspartes.
partes.
4.
4. Homeostase
Homeostaseou
ouestado
estadofirme.
firme.
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
Unidirecionalidade.
Unidirecionalidade.
Progresso
Progressoem
emrelao
relaoao
aoobjetivo.
objetivo.
Homeostasia
e
equilbrio.
Homeostasia e equilbrio.
Adaptabilidade.
Adaptabilidade.
5.
5. Fronteiras
Fronteirasou
oulimites.
limites.
6.
6. Morfognese.
Morfognese.
7.
7. Resilincia.
Resilincia.
237
Modelos de Organizao
Modelo
Modelode
deSchein:
Schein:
AAorganizao
organizaoum
umsistema
sistemaaberto.
aberto.
AAorganizao
organizaotem
temobjetivos
objetivosee
AAorganizao
organizaoum
umconjunto
conjuntode
desubsistemas.
subsistemas.
Os
Ossubsistemas
subsistemasso
somutuamente
mutuamentedependentes.
dependentes.
AAorganizao
organizaoexiste
existeem
emum
umambiente
ambientedinmico.
dinmico.
difcil
difcildefinir
definiras
asfronteiras
fronteirasorganizacionais.
organizacionais.
238
Modelo
Modelode
deKatz
KatzeeKahn:
Kahn:
a)
a) Organizao
Organizaocomo
comoum
umsistema
sistema
aberto.
aberto.
Importao
Importao(entradas).
(entradas).
Transformao
Transformao(processamento).
(processamento).
Exportao
Exportao(sadas).
(sadas).
Ciclos
Ciclosde
deeventos
eventosque
quese
serepetem.
repetem.
Entropia
Entropianegativa.
negativa.
Informao
Informaocomo
comoinsumo.
insumo.
Estado
Estadofirme
firmeeehomeostase
homeostasedinmica.
dinmica.
Diferenciao.
Diferenciao.
Eqifinalidade.
Eqifinalidade.
Limites
Limitesou
oufronteiras.
fronteiras.
b.
b.Caractersticas
Caractersticasde
dePrimeira
PrimeiraOrdem:
Ordem:
Sistemas
Sistemassociais
sociaistm
tmlimitao
limitaode
deamplitude.
amplitude.
Necessitam
Necessitamde
deentradas
entradasde
demanuteno
manutenoee
de
deproduo.
produo.
3.3.
Tm
Tmsua
suanatureza
naturezaplanejada.
planejada.
4.4.
Apresentam
Apresentammaior
maiorvariabilidade.
variabilidade.
5.5.
Funes,
Funes,normas
normaseevalores
valoresso
soimportantes.
importantes.
6.6.
Constituem
Constituemum
umsistema
sistemaformalizado
formalizadode
defunes.
funes.
7.7.
Conceito
Conceitode
deincluso
inclusoparcial.
parcial.
8.8.
AAorganizao
organizaoem
emrelao
relaoao
aomeio
meioambiente.
ambiente.
c.
c.Cultura
Culturaeeclima
climaorganizacionais.
organizacionais.
d.
d.Dinmica
Dinmicade
desistema.
sistema.
e.
e.Conceito
Conceitode
deeficcia
eficciaorganizacional.
organizacional.
f.f.Organizao
Organizaocomo
comoum
umsistema
sistemade
depapis.
papis.
239
Modelo
ModeloSociotcnico
Sociotcnicode
deTavistock:
Tavistock:
a)
a) Subsistema
Subsistematcnico.
tcnico.
b)
b) Subsistema
Subsistemasocial.
social.
Importao
Importao(entradas).
(entradas).
Converso
Converso(processamento).
(processamento).
Exportao
Exportao(sadas).
(sadas).
Subsistema Gerencial
Subsistema
Tcnico
240
Subsistema
Social
Apreciao Crtica da Teoria de Sistemas

1.
1. Confronto
Confrontoentre
entreteorias
teoriasde
desistema
sistemaaberto
abertoeede
desistema
sistemafechado.
fechado.
2.
2. Caractersticas
Caractersticasbsicas
bsicasda
daanlise
anlisesistmica.
sistmica.
1.
Ponto
de
vista
sistmico.
1. Ponto de vista sistmico.
2.
2. Abordagem
Abordagemdinmica.
dinmica.
3.
Multidimensional
3. Multidimensionaleemultinivelada.
multinivelada.
4.
Multimotivacional.
4. Multimotivacional.
5.
5. Probabilstica.
Probabilstica.
6.
Multidisciplinar.
6. Multidisciplinar.
7.
7. Descritiva.
Descritiva.
8.
Multivarivel.
8. Multivarivel.
9.
9. Adaptativa.
Adaptativa.
3.
3. Carter
Carterintegrativo
integrativoeeabstrato
abstratoda
daTeoria
Teoriade
deSistemas.
Sistemas.
4.
4. OOefeito
efeitosinrgico
sinrgicodas
dasorganizaes
organizaescomo
comosistemas
sistemasabertos.
abertos.
5.
5. OOhomem
homemfuncional.
funcional.
6.
6. Uma
Umanova
novaabordagem
abordagemorganizacional.
organizacional.
7.
Ordem
eedesordem.
7.
Ordem
desordem.
241
www.chiavenato.com
www.elsevier.com.br
242
SUMRIO RESUMIDO
PARTE 1:
INTRODUO TGA
PARTE 2:
PARTE 3:
PARTE 4:
PARTE 5:
PARTE 6:
PARTE 7:
PARTE 8:
PARTE 9:

243
PARTE NOVE
DA
ADMINISTRAO
244
Captulo 18
(Em Busca da Flexibilidade e da Agilidade)
As Origens da Teoria da Contingncia.

O Ambiente.
A Tecnologia.
A Organizao e seus Nveis.
O Homem Complexo.
O Modelo Contingencial da Motivao.
A Teoria Contigencial da Liderana.
Apreciao Crtica da Teoria da Contingncia.
245
Origens da Teoria da Contingncia
Pesquisa
Pesquisade
deChandler
Chandler
sobre
estratgia
sobre estratgiaeeestrutura:
estrutura:
Acumulao
Acumulaode
derecursos.
recursos.
Racionalizao
Racionalizaodo
douso
usode
derecursos.
recursos.
Continuao
Continuaodo
docrescimento.
crescimento.
Racionalizao
Racionalizaodo
douso
usode
de
recursos
recursosem
emexpanso.
expanso.
246
Pesquisa
Pesquisade
deBurns
Burns&&Stalker:
Stalker:
Pesquisa
Pesquisade
deBurns
Burns&&Stalker:
Stalker:
a)
a) Organizaes
Organizaesmecansticas:
mecansticas:
b)
b) Organizaes
Organizaesorgnicas:
orgnicas:
1.
1.
Estrutura
Estruturaburocrtica
burocrticabaseada
baseadana
nadiviso
diviso
do
trabalho.
do trabalho.
Estrutura
Estruturaorganizacional
organizacionalflexvel
flexvelcom
com
pouca
poucadiviso
divisodo
dotrabalho.
trabalho.
2.
2.
Cargos
Cargosocupados
ocupadospor
porespecialistas.
especialistas.
2.
2.
Cargos
Cargosmodificados
modificadoseeredefinidos.
redefinidos.
3.
3.
Decises
Decisescentralizadas
centralizadasna
nacpula.
cpula.
3.
3.
Decises
Decisesdescentralizadas
descentralizadaseedelegadas.
delegadas.
4.
4.
Hierarquia
Hierarquiargida
rgidaeecomando
comandonico.
nico.
4.
4.
Hierarquia
Hierarquiaflexvel.
flexvel.
5.
5.
Sistema
Sistemargido
rgidode
decontrole.
controle.
5.
5.
Tarefas
Tarefasexecutadas
executadaspelo
peloconhecimento.
conhecimento.
6.
6.
Predomnio
Predomnioda
dainterao
interaovertical.
vertical.
6.
6.
Predomnio
Predomnioda
dainterao
interaolateral.
lateral.
7.
7.
Amplitude
Amplitudede
decontrole
controlemais
maisestreita.
estreita.
7.
7.
Amplitude
Amplitudede
decontrole
controlemais
maisampla.
ampla.
8.
8.
nfase
nfasenas
nasregras
regraseeprocedimentos
procedimentosformais.
formais.
8.
8.
Confiabilidade nas comunicaes informais.

Confiabilidade nas comunicaes informais.
9.
9.
nfase
nfasenos
nosprincpios
princpiosuniversais
universaisda
daTeoria
Teoria
Clssica.
Clssica.
9.
9.
nfase nos princpios da Teoria das

nfase nos princpios da Teoria das
Relaes
RelaesHumanas.
Humanas.
247
Figura 18.2. Propriedades da estrutura

mecanstica e orgnica.
Desenho Mecanstico
Desenho Orgnico
Coordenao centralizada.
Elevada interdependncia.
Padres rgidos de interao em

cargos bem definidos
Intensa interao em cargos

auto-definidos, flexveis e mutveis.
Limitada capacidade de
processamento da informao.
Capacidade expandida de
processamento da informao.
Adequado para tarefas simples

e repetitivas.
Adequado para tarefas nicas e

complexas.
Adequado para
eficincia da produo.
Adequado para criatividade e

inovao.
248

Pesquisa
Pesquisade
deLawrence
Lawrence&
&Lorsch:
Lorsch:
1.
1. Conceito
Conceitode
dediferenciao
diferenciaoeede
deintegrao.
integrao.
1.
1.
2.
2.
Diferenciao.
Diferenciao.
Integrao.
Integrao.
2.
2. Conceito
Conceitode
deintegrao
integraorequerida
requeridaee
de
dediferenciao
diferenciaorequerida.
requerida.
Pesquisa
Pesquisade
deJoan
JoanWoordward
Woordward
sobre
sobreaatecnologia:
tecnologia:
3.
3. Teoria
Teoriada
daContingncia.
Contingncia.
Produo
Produounitria
unitriaou
ouoficina.
oficina.
Produo
Produoem
emmassa
massaou
oumecanizada.
mecanizada.
Produo
Produoem
emprocesso
processoou
ou
automatizada
automatizada. .
249
Quadro 18.2. Os trs tipos de tecnologia de

produo
Tecnologia
Produo
Unitria ou
Oficina
Produo
em
Massa
Tecnologia Utilizada
Habilidade manual ou operao de ferramentas.
Produo em unidades.
Artesanato.
Pouca previsibilidade dos

resultados.
Pouca padronizao e pouca automatizao.

Mo-de-obra intensiva e no especializada.
Mquinas agrupadas em baterias do mesmo
tipo (sees ou departamentos)
Mo-de-obra barata e utilizada com

regularidade.
Padronizao e automao.
Produo em lotes e em
quantidade regular.
Certeza quanto seqncia

das operaes.
Produo contnua e em
grande quantidade.
Previsibilidade dos resultados.
Tecnologia intensiva.
Certeza absoluta quanto

seqncia das operaes.
Pessoal especializado.
Incerteza quanto seqncia

das operaes.
Razovel previsibilidade dos

resultados.
Mo-de-obra intensiva.
Processamento contnuo por meio de mquinas
Produo
Contnua
Resultado da Produo
250
Quadro 18.3. Tecnologia e suas conseqncias

Tecnologia
Previsibilidade
dos Resultados
Produo
Unitria ou
Oficina
Produo
em
Massa
Produo
Contnua
Nveis
Hierrquicos
Padronizao
e Automao
Baixa
Poucos
Pouca
Mdia
Mdio
Mdia
Elevada
Muitos
Muita
251
reas
Predominantes
Engenharia (Pesquisa
e Desenvolvimento P&D)
Produo e Operaes
Marketing e Vendas
Ambiente
Mapeamento
Mapeamentoambiental.
ambiental.
Percepo
Percepoambiental.
ambiental.
Consonncia
ConsonnciaeeDissonncia.
Dissonncia.
Desdobramento
Desdobramentodo
doambiente
ambiente..
Ambiente
AmbienteGeral:
Geral:
Condies
Condiestecnolgicas.
tecnolgicas.
Condies
Condieslegais.
legais.
Condies
Condiespolticas.
polticas.
Condies
Condieseconmicas.
econmicas.
Condies
Condiesdemogrficas.
demogrficas.
Condies
Condiesecolgicas.
ecolgicas.
Condies
Condiesculturais.
culturais.
252
Ambiente
Ambientede
deTarefa:
Tarefa:
Fornecedores
Fornecedoresde
deentradas.
entradas.
Clientes
Clientesou
ouusurios.
usurios.
Concorrentes.
Concorrentes.
Entidades
Entidadesreguladoras.
reguladoras.
Figura 18.5. Ambiente geral e ambiente de tarefa

Ambiente Geral
Condies Tecnolgicas
Condies Legais
Condies Culturais
Ambiente de Tarefa
Concorrentes
Fornecedores
Empresa
Clientes
Condies Ecolgicas
Condies Polticas
Entidades Reguladoras
Condies Econmicas
Condies Demogrficas
253
Figura 18.6. Homogeneidade e heterogeneidade

ambiental
Concorrentes Homogneos
Fornecedores
Homogneos
Organizao
Clientes
Homogneos
Concorrentes Heterogneos
Fornecedores
Heterogneos
Organizao
254
Clientes
Heterogneos
Quadro 18.4. Continuum homogeneidadeheterogeneidade ambiental
Ambiente
AmbienteHeterogneo:
Heterogneo:
Ambiente
AmbienteHomogneo:
Homogneo:
Pouca
Poucasegmentao
segmentaode
demercado.
mercado.
Fornecedores,
Fornecedores,clientes
clienteseeconcorrentes
concorrentes
homogneos.
homogneos.
Muita
Muitasegmentao
segmentaode
demercado.
mercado.
Fornecedores,
Fornecedores,clientes
clienteseeconcorrentes
concorrentes
heterogneos.
heterogneos.
Simplicidade
Simplicidadeambiental.
ambiental.
Complexidade
Complexidadeambiental.
ambiental.
Problemas
Problemasambientais
ambientaishomogneos.
homogneos.
Problemas
Problemasambientais
ambientaisheterooneos.
heterooneos.
Reaes
Reaesuniformes
uniformesda
daorganizao.
organizao.
Reaes
Reaesdiferenciadas
diferenciadasda
daorganizao.
organizao.
Estrutura
organizacionalsimples
simples. .
Estrutura
organizacionaldiferenciada.
diferenciada.
255
Quadro 18.5. Continuum estabilidadeinstabilidade ambiental

Ambiente
AmbienteInstvel:
Instvel:
Ambiente
AmbienteEstvel:
Estvel:
Estabilidade e permanncia.
Estabilidade e permanncia.
Instabilidade e variao.
Instabilidade e variao.
Pouca mudana.
Pouca mudana.
Muita mudana e turbulncia.

Muita mudana e turbulncia.
Problemas ambientais rotineiros.

Problemas ambientais rotineiros.
Problemas ambientais novos.

Problemas ambientais novos.
Previsibilidade e certeza.
Previsibilidade e certeza.
Imprevisibilidade
Imprevisibilidadeeeincerteza.
incerteza.
Rotina e conservao.
Rotina e conservao.
Ruptura
Rupturaeetransformao.
transformao.
Manuteno do status quo.

Manuteno do status quo.
Inovao
Inovaoeecriatividade.
criatividade.
Reaes padronizadas e rotineiras.

Reaes padronizadas e rotineiras.
Reaes
Reaesvariadas
variadaseeinovadoras.
inovadoras.
Tendncia burocracia.
Tendncia burocracia.
Tendncia
Tendnciaadhocracia.
adhocracia.
Lgica do sistema fechado.

Lgica do sistema fechado.
Lgica
Lgicado
dosistema
sistemaaberto.
aberto.
Preocupao interna com a organizao.

Preocupao interna com a organizao.
Preocupao
Preocupaoexterna
externacom
comooambiente.
ambiente.
Intra-orientao para a produo.

Intra-orientao para a produo.
Extra-orientao
Extra-orientaopara
paraoomercado.
mercado.
nfase na eficincia.
nfase na eficincia.
nfase
nfasena
naeficcia.
eficcia.
256
Figura 18.2. Influncia do ambiente

Ambiente Estvel
Ambiente Mutvel
Reaes empresariais
padronizadas e uniformes
no tempo
Ambiente
Homogneo
Ambiente
Heterogneo
Estrutura
organizacional
simples e
centralizada
no espao
Estrutura
organizacional
complexa,
diferenciada e
descentralizada
no espao
Coaes uniformes
do ambiente
Coaes diferenciadas
do ambiente
257
Reaes empresariais
diferenciadas e variadas
no tempo
Contingncias uniformes
do ambiente
Contingncias diferenciadas
do ambiente
Tecnologia
1.1.
Tecnologia
Tecnologiacomo
comovarivel
varivelambiental.
ambiental.
2.2.
Tecnologia
Tecnologiacomo
comovarivel
varivelorganizacional.
organizacional.
Tipologia
Tipologiade
deThompson
Thompson
Tipologia
Tipologiade
deThompson
ThompsoneeBates
Bates
1.1.
Tecnologia
Tecnologiade
deelos
elosem
emseqncia.
seqncia.
1.1.
Tecnologia
Tecnologiaflexvel.
flexvel.
2.2.
Tecnologia
Tecnologiamediadora.
mediadora.
2.2.
Tecnologia
Tecnologiafixa.
fixa.
3.3.
Tecnologia
Tecnologiaintensiva.
intensiva.
258
1.1.
Produto
Produtoconcreto.
concreto.
2.2.
Produto
Produtoabstrato.
abstrato.
3.3.
Tecnologia
Tecnologiafixa
fixaeeproduto
produtoconcreto.
concreto.
4.4.
Tecnologia
Tecnologiafixa
fixaeeproduto
produtoabstrato.
abstrato.
5.5.
Tecnologia
Tecnologiaflexvel
flexveleeproduto
produtoconcreto.
concreto.
6.6.
Tecnologia
Tecnologiaflexvel
flexveleeproduto
produtoabstrato.
abstrato.
Quadro 18.6. Matriz de tecnologia/produto

Produto Concreto
Poucas possibilidades de mudana.
Falta de flexibilidade da tecnologia.
Tecnologia Fixa
Estratgia focada na colocao do

produto no mercado.
nfase na rea mercadolgica.
Receio de ter o produto rejeitado
pelo mercado.
Mudanas nos produtos pela
adaptao ou mudana tecnolgica
Estratgia focada na inovao e

na criao de novos produtos ou
Tecnologia Flexvel
servios
nfase na rea de pesquisa e
desenvolvimento (P&D).
259
Produto Abstrato
Flexibilidade da tecnologia para
mudanas nos limites da tecnologia
Estratgia para busca de aceitao
de novos produtos pelo mercado.
nfase na rea mercadolgica
(promoo e propaganda).
Receio de no obter o apoio
ambiental necessrio.
Adaptabilidade ao meio ambiente
e flexibilidade tecnolgica.
Estratgia para obteno de consenso
externo (quanto aos novos produtos
e consenso interno (quanto aos
novos processos de produo).
nfase nas reas de P&D (novos
produtos e processos), mercadolgica
(consenso dos clientes) e recursos
humanos (consenso dos empregados).
Figura18.12. As Organizaes e seus Nveis
Ambiente do Sistema
Nvel Institucional
Nvel Intermedirio
Entradas do
ambiente
Nvel
Operacional
o ambiente
Fronteiras dos
nveis do sistema
Penetrao de
foras ambientais
Sadas para
260
Figura 18.13. Nveis Organizacionais

Ambiente Externo
Lgica de
Sistema Aberto
Nvel Institucional
Incerteza
o componente estratgico.
Formulao de polticas gerais.
Nvel Intermedirio
o componente ttico.
Elaborao de planos e
programas especficos.
Mediao
(limitao da
incerteza)
Nvel Operacional
o componente tcnico.
Execuo de rotinas
e procedimentos.
Lgica de
Sistema Fechado
Ncleo Tcnico
261
Certeza
Novas Abordagens ao Desenho Organizacional
1.
1. Adhocracia
Adhocracia
2.
2. Estrutura
EstruturaMatricial
Matricial
1.
1. Vantagens
Vantagens
2.
Desvantagens
2. Desvantagens
3.
3. Aplicaes
Aplicaes
3.
3. Organizao
Organizaopor
porequipes
equipes
1.
1. Vantagens
Vantagens
2.
2. Desvantagens
Desvantagens
4.
4.Abordagens
Abordagensem
emredes
redes
1.
1. Vantagens
Vantagens
Modularidade
Modularidade
Sistema
Sistemacelular
celular
2.
Desvantagens
2. Desvantagens
262
Figura 18.16. Estrutura matricial

reas Funcionais
Gerente de
Produo
Gerente de
Vendas
Gerente de
Finanas
Gerente de
RH
Gerente
Tcnico
Produtos:
Gerente de
Produto A
Produo
A
Vendas
A
Finanas
A
RH
A
Tcnica
A
Gerente de
Produto B
Produo
B
Vendas
B
Finanas
B
RH
B
Tcnica
B
Gerente de
Produto C
Produo
C
Vendas
C
Finanas
C
RH
C
Tcnica
C
263
Figura 18.20. Organizao em redes
Companhia
de Produo
(Coria)
Companhia
de Design
(Itlia)
Companhia
Central
Companhia de
distribuio
(Estados Unidos)
Companhia de
propaganda
(Inglaterra)
Companhia
de Produo
(Brasil)
264
O homem complexo
1.
1. OOhomem
homemum
umser
sertransacional.
transacional.
2.
2. OOhomem
homemtem
temum
umcomportamento
comportamentodirigido
dirigidopara
paraobjetivos.
objetivos.
3.
3. Os
Ossistemas
sistemasindividuais
individuaisno
noso
soestticos.
estticos.
265
Modelo Contingencial de Motivao
Modelo de Vroom
Fora do desejo de
alcanar objetivos
individuais
A motivao
para produzir
funo de:
Relao percebida
entre produtividade e
alcance dos objetivos
individuais
Capacidade percebida
de influenciar o prprio
nvel de desempenho
266
Expectativas
Recompensas
Relao entre
Expectativas e
Recompensas
Figura 18.24. Implicaes gerenciais da Teoria

da Expectncia
Para aumentar a Expectncia:
Selecione pessoas com habilidades.

Treine as pessoas para usar suas
habilidades.
Apie os esforos das pessoas.
Esclarea os objetivos de desempenho
Faa a pessoa sentir-se competente

e capaz de alcanar o nvel
desejado de desempenho
Para aumentar a
Instrumentalidade:
Esclarea contratos psicolgicos.

Comunique possibilidades de
retorno do desempenho.
Demonstre quais as recompensas
que dependem do desempenho.
Faa a pessoa compreender e

confiar que recompensas viro com
o alcance do desempenho
Para aumentar a Valncia:
Identifique as necessidades
individuais das pessoas.
Ajuste as recompensas para se
adequarem a essas necessidades.
Faa a pessoa compreender o

valor dos possveis retornos e
recompensas
267
Clima organizacional
Dimenses
Dimensesdo
doclima
climaorganizacional:
organizacional:
1.
1. Estrutura
Estruturaorganizacional.
organizacional.
2.
2. Responsabilidade.
Responsabilidade.
3.
3. Riscos.
Riscos.
4.
4. Recompensas.
Recompensas.
5.
5. Calor
Caloreeapoio.
apoio.
6.
6. Gesto
Gestode
deconflitos.
conflitos.
268
Escola
EscolaAmbiental:
Ambiental:
Escola
Escolado
doDesign:
Design:
OOambiente
ambienteconstitui
constituium
umconjunto
conjunto
de
deforas
forasgerais.
gerais.ooagente
agentecentral
central
no
processo
estratgico.
no processo estratgico.
Mapeamento ambiental: diagnstico externo.

Mapeamento ambiental: diagnstico externo.
Avaliao
Avaliaointerna
internada
daorganizao:
organizao:quais
quaisos
os
pontos
fortes
(que
devem
ser
ampliados)
pontos fortes (que devem ser ampliados)ee
pontos
pontosfracos
fracos(que
(quedevem
devemser
sercorrigidos).
corrigidos).
AAorganizao
organizaoprecisa
precisaresponder
responder
aaessas
foras
ambientais
essas foras ambientaisou
ou
ser
sereliminada.
eliminada.
Da, a matriz SWOT (strenghts, weakness,

Da, a matriz SWOT (strenghts, weakness,
opportunities,
opportunities,threats)
threats)do
domapeamento
mapeamento
ambiental
e
da
anlise
interna.
ambiental e da anlise interna.
A liderana na organizao deve

A liderana na organizao deve
saber
saberler
lerooambiente
ambienteeegarantir
garantir
uma adaptao adequada. a
uma adaptao adequada. a
resposta
respostaestratgica.
estratgica.
Compatibilizao: prescrio para ajustar

Compatibilizao: prescrio para ajustar
os
osaspectos
aspectosinternos
internos(endgenos)
(endgenos)aos
aos
aspectos
aspectosexternos
externos(exgenos)
(exgenos)da
damelhor
melhor
maneira
maneirapossvel.
possvel.
As
Asorganizaes
organizaesse
seagrupam
agrupamem
em
nichos
nichosdistintos
distintosonde
ondepermanecem
permanecem
at
atque
queos
osrecursos
recursosescasseiem
escasseiem
ou
ouas
ascondies
condiesse
setornam
tornamhosts.
hosts.
Ento
elas
morrem.
Ento elas morrem.
Definio da estratgia organizacional: a

Definio da estratgia organizacional: a
ao,
ao,aamudana
mudanaestratgica.
estratgica.
269
Escola
Escolado
doPosicionamento:
Posicionamento:
(Modelo
do
Boston
(Modelo do BostonConsulting
Consulting
Group)
Group)
Escola
Escolado
doPosicionamento:
Posicionamento:
(Modelo
(Modelode
dePorter
Porterde
de
Anlise
Competitiva)
Anlise Competitiva)
Vacas
Vacasleiteiras:
leiteiras:produtos
produtoscom
comalta
alta
participao
no
mercado
e
participao no mercado e
elevado
elevadovolume
volumede
decaixa.
caixa.
Vira-latas: produtos com baixa
Vira-latas: produtos com baixa
participao
participaoeebaixo
baixocrescimento.
crescimento.
Crianas-problema:
Crianas-problema:produtos
produtosde
de
baixa
participao
de
mercado
baixa participao de mercadoee
alto
altocrescimento.
crescimento.Exigem
Exigemmais
mais
dinheiro
do
que
podem
gerar.
dinheiro do que podem gerar.
Estrelas:
Estrelas:produtos
produtosde
dealta
alta
participao
e
alto
crescimento.
participao e alto crescimento.
Garantem
Garantemoofuturo.
futuro.
270
Ameaa
Ameaade
denovos
novosentrantes.
entrantes.
Poder
Poderde
debarganha
barganhados
dosfornecedores.
fornecedores.
Poder
Poderde
debarganha
barganhados
dosclientes.
clientes.
Ameaa
Ameaade
deprodutos
produtossubstitutos.
substitutos.
Intensidade
Intensidadeda
darivalidade
rivalidadeentre
entre
concorrentes.
concorrentes.
a)
a)
Liderana
Lideranaem
emcusto.
custo.
b)
b)
Diferenciao.
Diferenciao.
c)c)
Foco.
Foco.
Figura 18.30. Elementos que compem uma

indstria (Porter)
Barreiras
entrada
Determinantes do
poder dos fornecedores
Fornecedores
Novos
Entrantes
Ameaa de
novos entrantes
Poder de
barganha dos
fornecedores
Determinantes do
poder dos compradores
Concorrentes
na Indstria
Intensidade da
rivalidade
Ameaa de
substitutos
Substitutos
Determinantes da
ameaa de substituio
Determinantes
da rivalidade
271
Poder de
barganha dos
compradores
Compradores
Apreciao Crtica da Teoria da Contingncia
1.
1.
Relativismo
Relativismoem
emAdministrao.
Administrao.
2.
2.
Bipolaridade
Bipolaridadecontnua.
contnua.
3.
3.
nfase
nfaseno
noambiente.
ambiente.
4.
4.
nfase
nfasena
natecnologia.
tecnologia.
5.
5.
Compatibilidade
Compatibilidadeentre
entreabordagens
abordagensde
desistema
sistemafechado
fechadoeeaberto.
aberto.
6.
6.
Carter
Carterecltico
eclticoeeintegrativo.
integrativo.
272
www.chiavenato.com
www.elsevier.com.br
273
INTRODUO TEORIA
www.elsevier.com.br
www.chiavenato.com
274
SUMRIO RESUMIDO
PARTE 1:
INTRODUO TGA
PARTE 2:
PARTE 3:
PARTE 4:
PARTE 5:
PARTE 6:
PARTE 7:
PARTE 8:
PARTE 9:

275
PARTE DEZ
NOVAS ABORDAGENS
DA
ADMINISTRAO
276
Os paradoxos das cincias
1.
1.OOdarwinismo
darwinismoorganizacional.
organizacional.
2.
2.Teoria
Teoriados
dosQuanta.
Quanta.
3.
3.Teoria
Teoriada
daRelatividade.
Relatividade.
4.
4.Princpio
Princpioda
daIncerteza.
Incerteza.
5.
5.Teoria
Teoriado
doCaos.
Caos.
6.
6.Teoria
Teoriada
daComplexidade.
Complexidade.
277
Figura X.1. As cinco ondas de Schumpeter

Redes digitais
Software
Novas mdias
Energia
hidrulica
Txteis
Ferro
Vapor
Estrada
de Ferro
Ao
Eletricidade
Qumica
Motor a
combusto
Petroqumica
Aeronutica
Eletrnica
5a onda
4a onda
3a onda
2a onda
1a onda
1785
!845
60
anos
1900
55
anos
1950
50
anos
278
1990
40
anos
2020
30
anos
A quinta onda
1.
1.Mobilidade
Mobilidadedo
docapital,
capital,pessoas
pessoaseeidias.
idias.
2.
2.Simultaneidade
Simultaneidadeem
emtodos
todosos
oslugares
lugaresao
aomesmo
mesmotempo.
tempo.
3.
3.Desvio:
Desvio:escolhas
escolhasmltiplas.
mltiplas.
4.
4.Pluralismo
Pluralismooocentro
centrono
nopode
podedominar.
dominar.
1.
1.As
Asorganizaes
organizaesorganizam-se
organizam-seem
emtorno
tornoda
dalgica
lgicado
docliente.
cliente.
2.
2.Estabelecem
Estabelecemmetas
metaselevadas.
elevadas.
3.
3.Selecionam
Selecionampensadores
pensadorescriativos
criativoscom
comuma
umaviso
visoabrangente.
abrangente.
4.
4.Encorajam
Encorajamooempreendimento.
empreendimento.
5.
5.Sustentam
Sustentamooaprendizado
aprendizadoconstante.
constante.
6.
6.Colaboram
Colaboramcom
comos
osparceiros.
parceiros.
279
Captulo 19
Para Onde Vai a TGA?
(Em Busca da Competitividade)
A Era da Informao: Mudana e Incerteza.

As Solues Emergentes.
A Nova Lgica das Organizaes.
O Que Est Acontecendo.
Apreciao Crtica das Novas Abordagens.
280
A Era da Informao: Mudana e Incerteza
AAinfluncia
influnciada
daTI.
TI.
Os
Osdesafios
desafiosda
daEra
Erada
daInformao:
Informao:
1.
1. Conhecimento.
Conhecimento.
2.
2. Digitalizao.
Digitalizao.
3.
3. Virtualizao.
Virtualizao.
4.
4. Molecularizao.
Molecularizao.
5.
5. Integrao:
Integrao:redes
redesinterligadas.
interligadas.
6.
Desintermediao.
6. Desintermediao.
7.
7. Convergncia.
Convergncia.
8.
8. Inovao.
Inovao.
9.
9. Produ-consumo.
Produ-consumo.
10.
10. Imediatismo.
Imediatismo.
11.
Globalizao.
11. Globalizao.
12.
12. Discordncia.
Discordncia.
281
As solues emergentes
Melhoria
Melhoriacontnua:
contnua:
1.
1.Promover
Promoverooaprimoramento
aprimoramentocontnuo.
contnuo.
2.
2.Enfatizar
Enfatizaroocliente.
cliente.
3.
3.Reconhecer
Reconhecerooproblema
problemaabertamente.
abertamente.
4.
4.Promover
Promoveraadiscusso
discussoaberta
abertaeefranca.
franca.
5.
5.Criar
Criareeincentivar
incentivarequipes
equipesde
detrabalho.
trabalho.
6.
6.Gerenciar
Gerenciarprojetos
projetospor
porintermdio
intermdiode
deequipes
equipesmultifuncionais.
multifuncionais.
7.
7.Incentivar
Incentivaroorelacionamento
relacionamentoentre
entreas
aspessoas.
pessoas.
8.
8.Desenvolver
Desenvolveraaautodisciplina.
autodisciplina.
9.
9.Comunicar
Comunicareeinformar
informaraatodas
todasas
aspessoas.
pessoas.
10.
10.Treinar
Treinarintensivamente
intensivamenteeecapacitar
capacitartodas
todasas
aspessoas.
pessoas.
282
Qualidade
QualidadeTotal:
Total:
1.
1.Escolha
Escolhauma
umarea
reade
demelhoria.
melhoria.
2.
2.Defina
Definaaaequipe
equipede
detrabalho
trabalhoque
quetratar
tratarda
damelhoria.
melhoria.
3.
3.Identifique
Identifiqueos
osbenchmarks.
benchmarks.
4.
4.Analise
Analiseoomtodo
mtodoatual.
atual.
5.
5.Faa
Faaum
umestudo
estudopiloto
pilotoda
damelhoria.
melhoria.
6.
6.Implemente
Implementeas
asmelhorias.
melhorias.
283
Reengenharia:
Reengenharia:
Reengenharia:
Reengenharia:
1.
1.Fundamental.
Fundamental.
1.
1.De
Dedepartamentos
departamentospara
paraequipes
equipesde
deprocessos
processosfocadas
focadasno
nocliente.
cliente.
2.
2.Radical.
Radical.
2.
2.Downsizing:
Downsizing:achatamento
achatamentoeeenxugamento.
enxugamento.
3.
3.Drstica.
Drstica.
3.
3.De
Detarefas
tarefaspara
paraequipes
equipesmultifuncionais.
multifuncionais.
4.
4.Processos.
Processos.
4.
4.De
Deregras
regraseeregulamentos
regulamentospara
paraautonomia
autonomiadas
daspessoas.
pessoas.
5.
5.De
Detreinamento
treinamentoespecfico
especficopara
paraeducao
educaointegral
integraldas
daspessoas.
pessoas.
6.
6.De
Deavaliao
avaliaodo
dopassado
passadopara
parametas
metasfuturas.
futuras.
7.
7.De
Desubordinao
subordinaopara
parafoco
focono
nocliente
clienteinterno
internoou
ouexterno.
externo.
8.
8.De
Degerentes
gerentescontroladores
controladorespara
paralderes
lderesimpulsionadores.
impulsionadores.
9.
9.De
Degerentes
gerentescom
comhabilidades
habilidadestcnicas
tcnicaspara
parahabilidades
habilidadesinterpessoais.
interpessoais.
284
Benchmarking:
Benchmarking:
1.
1.Conhecer
Conheceras
asoperaes
operaeseeavaliar
avaliarseus
seuspontos
pontosfortes
forteseefracos.
fracos.
2.
2.Localizar
Localizareeconhecer
conheceros
osconcorrentes
concorrenteslderes
lderesno
nomercado.
mercado.
3.
3.Incorporar
Incorporaroomelhor
melhoradotando
adotandoos
ospontos
pontosfortes
fortesdos
dosconcorrentes.
concorrentes.
Estgios
Estgiosdo
doBenchmarking:
Benchmarking:
Planejar
Analisar
Desenvolver
Melhorar
Revisar
1.1.
2.2.
3.3.
4.
4.
5.5.
6.6.
7.7.
8.8.
9.9.
10.
10.
11.
11.
12.
12.
13.
13.
14.
14.
15.
15.
Selecionar
Selecionarprocessos
processosaaavaliar.
avaliar.
Identificar
o
melhor
concorrente.
Identificar o melhor concorrente.
Identificar
Identificaros
osbenchmarks.
benchmarks.
Organizar a equipe de avaliao.
Organizar a equipe de avaliao.
Escolher
Escolheraametodologia
metodologiade
decolheita
colheitade
dedados.
dados.
Agendar
Agendarvisitas
visitasao
aoconcorrente.
concorrente.
Utilizar
Utilizaruma
umametodologia
metodologiade
decolheita
colheitade
dedados.
dados.
Comparar
Compararaaorganizao
organizaocom
comseus
seusconcorrentes.
concorrentes.
Catalogar
Catalogaras
asinformaes
informaeseecriar
criarum
umcentro
centrode
decompetncia.
competncia.
Compreender
os
processos
e
as
medidas
de
desempenho.
Compreender os processos e as medidas de desempenho.
Estabelecer objetivos ou padres do novo nvel de desempenho.
Estabelecer objetivos ou padres do novo nvel de desempenho.
Desenvolver
Desenvolverplanos
planosde
deao
aopara
paraatingir
atingiras
asmetas.
metas.
Implementar
Implementaraes
aesespecficas
especficaseeintegr-las
integr-lasnos
nosprocessos
processosda
daorganizao.
organizao.
Monitorar
os
resultados
e
os
melhoramentos.
Monitorar os resultados e os melhoramentos.
Revisar
Revisarcontinuamente
continuamenteos
osbenchmarks.
benchmarks.
285
Equipes
Equipesde
deAlto
AltoDesempenho:
Desempenho:
1.
1.Participao.
Participao.
2.
2.Responsabilidade.
Responsabilidade.
3.
3.Clareza.
Clareza.
4.
4.Interao.
Interao.
5.
5.Flexibilidade.
Flexibilidade.
6.
6.Foco.
Foco.
7.
7.Criatividade.
Criatividade.
8.
8.Velocidade.
Velocidade.
286
Operaes
OperaeseeProjetos:
Projetos:
1.
1.So
Sodesempenhados
desempenhadospor
porpessoas.
pessoas.
2.
2.So
Solimitados
limitadospor
porrecursos
recursosescassos
escassoseerestritos.
restritos.
3.
3.So
Soplanejados,
planejados,executados
executadoseecontrolados.
controlados.
Gesto
Gestode
deProjetos:
Projetos:
1.
1.Os
Osprojetos
projetosso
sonicos.
nicos.
2.
2.Os
Osprojetos
projetosso
sode
denatureza
naturezatemporria
temporriaeetm
tmincio
incioeefim.
fim.
3.
3.Os
Osprojetos
projetosestaro
estaroconcludos
concludosquando
quandoas
asmetas
metasforem
foremalcanadas.
alcanadas.
4.
4.Um
Umprojeto
projetobem-sucedido
bem-sucedidoaquele
aqueleque
queatende
atendeou
ouexcede
excedeas
as
expectativas
dos
stakeholders.
expectativas dos stakeholders.
287
A nova lgica das organizaes

1.
1.Cadeias
Cadeiasde
decomando
comandomais
maiscurtas.
curtas.
2.
2.Menos
Menosunidade
unidadede
decomando.
comando.
3.
3.Amplitudes
Amplitudesde
decontrole
controlemais
maisamplas.
amplas.
4.
4.Mais
Maisparticipao
participaoeeempowerment.
empowerment.
5.
5.Staff
Staffcomo
comoconsultor
consultoreeno
nocomo
comoexecutor.
executor.
6.
6.nfase
nfasenas
nasequipes
equipesde
detrabalho.
trabalho.
7.
7.AAorganizao
organizaocomo
comoum
umsistema
sistemade
deunidades
unidadesde
denegcio
negciointerdependentes.
interdependentes.
8.
8.Infoestrutura.
Infoestrutura.
9.
9.Abrandamento
Abrandamentodos
doscontroles
controlesexternos
externoss
spessoas.
pessoas.
10.
10.Foco
Focono
nonegcio
negciobsico
bsicoeeessencial
essencial(core
(corebusiness).
business).
11.
11.Consolidao
Consolidaoda
daeconomia
economiado
doconhecimento.
conhecimento.
288
O que est acontecendo

Gesto
Gestodo
doConhecimento:
Conhecimento:
Conhecimento a informao estruturada
Conhecimento a informao estruturada
que tem valor para a organizao.
que tem valor para a organizao.
Conhecimento conduz a novas formas de
Conhecimento conduz a novas formas de
trabalho
trabalhoeede
decomunicao,
comunicao,aanovas
novas
estruturas,
tecnologias
e
a
novas
estruturas, tecnologias e a novas
formas
formasde
deinterao.
interao.
Onde est o conhecimento?
Onde est o conhecimento?
Conhecimento um ativo intangvel.

Conhecimento um ativo intangvel.
No ocupa espao.
No ocupa espao.
a base do Capital Intelectual.
a base do Capital Intelectual.
O Capital Intelectual tem mais valor
O Capital Intelectual tem mais valor
que
queooCapital
CapitalFinanceiro
Financeirona
naEra
Erada
da
Informao.
Informao.
O Capital Intelectual formado por:
O Capital Intelectual formado por:
Recursos so estticos e inertes.

Recursos so estticos e inertes.
Nossos clientes.
Nossos clientes.
Nossa organizao.
Nossa organizao.
Nossas
Nossaspessoas.
pessoas.
Conhecimento criado e modificado

Conhecimento criado e modificado
pelas
pelaspessoas
pessoaseeobtido
obtidopela
pelainterao
interao
social.
social.
As
Asorganizaes
organizaesbem-sucedidas
bem-sucedidasusam
usam
indicadores
(como
eficincia,
renovao,
indicadores (como eficincia, renovao,
crescimento)
crescimento)para
paragerir
gerireemonitorar
monitorar
seus ativos intangveis.
seus ativos intangveis.
As organizaes bem-sucedidas sabe

As organizaes bem-sucedidas sabe
motivas
motivasas
aspessoas
pessoasaaaprender
aprenderee
aplicar
seus
conhecimentos.
aplicar seus conhecimentos.
A organizao de conhecimento se
A organizao de conhecimento se
baseia
baseiana
nagesto
gestodo
doconhecimento
conhecimento(GC).
(GC).
Capital
CapitalIntelectual:
Intelectual:
289
Figura 19.7. O capital intelectual, segundo Sveiby

Estrutura Externa
Capital
Intelectual
Relaes com clientes e fornecedores,

marcas, reputao e imagem.
Dependem de como a organizao
resolve e oferece solues para os
problemas dos clientes.
Capital
Externo
Estrutura Interna
Ativos
Conceitos, modelos, sistemas

administrativos e informacionais.
So criados pelas pessoas e
utilizados pela organizao.
Capital
Interno
Intangveis
e Invisveis
Competncias Individuais
Habilidades das pessoas em agir em
determinadas situaes.
Educao, experincias, valores e
habilidades sociais.
290
Capital
Humano
Quadro 19.3. A organizao baseada no

conhecimento
Item:
Item:
Paradigma
Paradigmada
daEra
EraIndustrial
Industrial
Paradigma
Paradigmada
daEra
Erada
daInformao
Informao
Pessoas
Pessoas
Recursos
Recursosgeradores
geradoresde
decustos
custos
Ativos
Ativosgeradores
geradoresde
dereceitas
receitas
Fonte do poder gerencial

Fonte do poder gerencial
Nvel hierrquico na organizao

Nvel hierrquico na organizao
Nvel de conhecimentos
Nvel de conhecimentos
Luta
Lutade
depoder
poder
Operrios
Operriosversus
versuscapitalistas
capitalistas
Trabalhadores
Trabalhadoresdo
doconhec.
conhec.xxgerentes
gerentes
Responsabilidade
Responsabilidadegerencial
gerencial Supervisionar
Supervisionaros
ossubordinadosApoiar
subordinadosApoiaros
oscolegas
colegas
Informao
Informao
Instrumento
Instrumentode
decontrole
controle
Ferramenta
Ferramentapara
paracomunicao
comunicao
Produo
Produo
Processar
Processarrecursos
recursospara
paracriar
criar
produtos
produtostangveis
tangveis
Converter
Converterconhecimento
conhecimentoem
emativos
ativos
intangveis
intangveis
Fluxo
Fluxode
deinformao
informao
Por
Pormeio
meioda
dahierarquia
hierarquia
Por
Pormeio
meiode
deredes
redescolegiadas
colegiadas
Gargalos
Gargalosda
daproduo
produo
Capital
Capitalfinanceiro
financeiroeehabilidades
habilidadeshumanas
humanas Tempo
Tempoeeconhecimento
conhecimento
Fluxo
Fluxode
deproduo
produo
Seqencial
Seqencialeeordenado
ordenado
Catico
Caticoeedirecionado
direcionadopor
poridias
idias
Relaes
Relaescom
comclientes
clientes
Unidirecionais
Unidirecionaisatravs
atravsdo
domercado
mercado
Interativas
Interativaspor
porredes
redesde
depessoas
pessoas
Conhecimento
Conhecimento
Uma
Umaferramenta
ferramentaou
ourecursos
recursos
OOfoco
focodo
donegcio
negcio
Propsito do aprendizado
Propsito do aprendizado
Aplicao de novas ferramentas

Aplicao de novas ferramentas
Criao de novos ativos

Criao de novos ativos
Valor
Valorde
demercado
mercado
Decorrente
Decorrentede
deativos
ativostangveis
tangveis
Decorrente
Decorrentede
deativos
ativosintangveis
intangveis
291
O que est acontecendo

Organizaes
Organizaesde
deAprendizagem:
Aprendizagem:
OOconhecimento
conhecimentono
nopode
podeficar
ficarao
aosabor
sabor
do
acaso.
Nem
das
oportunidades.
do acaso. Nem das oportunidades.
OOaprendizado
aprendizadodeve
deveser
serfeito
feitonas
nas
atividades
do
dia-a-dia
para
associar
atividades do dia-a-dia para associar
ooque
quese
seaprende
aprendeao
aoque
quese
sefaz.
faz.
OOaprendizado
aprendizadodeve
deveser
serorganizado
organizadoee
contnuo,
contnuo,envolvendo
envolvendotodos
todosos
osmembros
membros
da
organizao
e
no
apenas
alguns
da organizao e no apenas algunsdeles.
deles.
As
Asorganizaes
organizaesesto
estose
setransformando
transformando
em
centros
de
aprendizagem.
em centros de aprendizagem.
AAaprendizagem
aprendizagemorganizacional
organizacionalocorre:
ocorre:
Quando a organizao alcana o que
Quando a organizao alcana o que
pretende.
pretende.Seu
Seuplano
planode
deao
aotorna-se
torna-se
real.
real.
Quando a defasagem entre o ideal e
Quando a defasagem entre o ideal e
ooreal
realidentificada
identificadaeecorrigida.
corrigida.
292
As
Ascinco
cincodisciplinas:
disciplinas:
(Senge)
(Senge)
1.
1.
Domnio
Domniopessoal.
pessoal.
2.
2.
Modelos
Modelosmentais.
mentais.
3.
3.
Viso
Visocompartilhada.
compartilhada.
4.
4.
Aprendizagem
Aprendizagemde
deequipes.
equipes.
5.
5.
Pensamento
Pensamentosistmico.
sistmico.
1.
1.Escola
EscolaEmpreendedora:
Empreendedora:
1.
1.AAestratgia
estratgiaexiste
existena
namente
mentedo
dolder.
lder.
2.
2.Escola
Escolado
doAprendizado:
Aprendizado:
2.
2.OOprocesso
processoestratgico
estratgicosemi-consciente.
semi-consciente.
3.
3.OOlder
lderpromove
promoveaaviso
visoeelidera
lideraooprocesso.
processo.
1.1.AAestratgia
estratgiaum
umprocesso
processode
deaprendizado.
aprendizado.
4.
4.AAviso
visoestratgica
estratgicamalevel.
malevel.
2.2.AAorganizao
organizaoque
queaprende.
aprende.
5.
5.AAorganizao
organizaotambm
tambmmalevel.
malevel.
3.3.OOaprendizado
aprendizadoemergente.
emergente.
6.
6.AAestratgia
estratgiatoma
tomaaaforma
formade
deum
umnicho.
nicho.
4.4.AAliderana
lideranagerencia
gerenciaooprocesso.
processo.
3.
3.Escola
Escolade
deConfigurao:
Configurao:
5.5.As
Asestratgias
estratgiasaparecem
aparecemcomo
comopadres
padresdo
do
passado,
depois
como
planos
para
o
passado, depois como planos para o
futuro
futuroeefinalmente
finalmentecomo
comoperspectivas
perspectivas
para
guiar
o
comportamento
para guiar o comportamentogeral.
geral.
1.1.Configurao
Configuraoestabilidade.
estabilidade.
2.2.Transformao
Transformaotransformao
transformaoeemudana.
mudana.
Ciclo
Ciclovital:
vital:estabilidade
estabilidadecrise
criserenovao.
renovao.
293
Figura 19.8. Estratgias empresariais

Estratgias
Empresariais
Defensiva
Manuteno do
atual domnio
Nvel Institucional
Problema Empresarial
Garantir e conservar o
domnio atual de
produtos/mercados.
Defesa do domnio.
Ofensiva
Ampliao e
busca de
novos domnios
Explorar e localizar novos

domnios ainda que
transitrios.
Analtica
Manuteno do
domnio atual e
busca de novos
domnios
Reativa
Garantir um domnio atual e

simultaneamente localizar e
explorar novos domnios.
Nvel Intermedirio
Problema Administrativo
Planejamento e controle das

Operaes para garantir
Eficincia.
Conservantismo.
Problema Tcnico
Busca de eficincia na produo

para intensificar a
tecnologia atual.
nfase na tecnologia utilizada.
Coordenar as constantes
Mudanas nas atividades
Da empresa.
Flexibilidade nas tecnologias

para acompanhar as
mudanas.
Mudana organizacional.
Flexibilidade da tecnologia.
Diferenciar a estrutura para

Acomodar e equilibrar reas
Estveis e dinmicas.
Conservao x mudana.
Resposta empresarial
Despreparada e improvisada.
Nvel Operacional
Falta de consonncia entre

Estratgia e estrutura.
Dificuldade de integrao.
294
Adotar tecnologia dual para

servir a um domnio hbrido:
estvel e instvel.
Complexidade tecnolgica.
Pouca eficincia nas operaes.
tica e Responsabilidade Social
Prticas
Prticasticas:
ticas:
1.
1.Aumento
Aumentoda
daprodutividade.
produtividade.
2.
2.Melhoria
Melhoriada
dasade
sadeorganizacional.
organizacional.
Responsabilidade
ResponsabilidadeSocial
SocialCorporativa:
Corporativa:
3.
3.Minimizao
Minimizaoda
daregulamentao
regulamentaodo
dogoverno.
governo.
1.
1.AARS
RSemerge
emergedo
dopoder
podersocial.
social.
2.
2.AAorganizao
organizaodeve
deveoperar
operarem
emduas
duasvias.
vias.
3.
3.Custos
Custoseebenefcios
benefciosdevem
devemser
sercalculados.
calculados.
4.
4.Custos
Custossociais
sociaisrepassados
repassadosao
aoconsumidor.
consumidor.
3.
3.Escola
Escolade
deConfigurao:
Configurao:
5.
5.Como
Comocidads,
cidads,devem
devematuar
atuarfora
forade
desuas
suas
reas
reasnormais
normaisde
deoperao.
operao.
1. Configurao estabilidade.
1. Configurao estabilidade.
2.2.Transformao
Transformaotransformao
transformaoeemudana.
mudana.
Ciclo
Ciclovital:
vital:estabilidade
estabilidadecrise
criserenovao.
renovao.
295
Figura 19.10. Nveis de sensibilidade social das

organizaes
Abordagem de sensibilidade social:
Ambiente
Organizacional
Satisfazer obrigaes legais e sociais atuais

e previstas para tendncias que afetam
indiretamente a empresa.
Abordagem de responsabilidade social:
Comunidade
Satisfazer obrigaes legais e sociais atuais

e que afetam diretamente a empresa.
Abordagem de obrigao legal e social:
Atender somente s obrigaes sociais
previstas pela legislao em vigor.
Organizao
296
Caso:
Avaliao da responsabilidade social
(Instituto Ethos)
Pg:
Pg: 610
610
1.
1. Valores
Valoresorganizacionais
organizacionaiseetransparncia
transparncia
1.
1.
2.
2.
Auto-regulao
Auto-regulaoda
daconduta
condutaorganizacional.
organizacional.
Relaes
transparentes
com
Relaes transparentes comaasociedade.
sociedade.
1.
1.
2.
2.
3.
3.
Dilogo
Dilogoeeparticipao.
participao.
Respeito
ao
Respeito aoindivduo.
indivduo.
Respeito
ao
trabalhador.
Respeito ao trabalhador.
1.
1.
2.
2.
Gerenciamento
Gerenciamentodo
doimpacto
impactoambiental.
ambiental.
Responsabilidade
frente
s
geraes
Responsabilidade frente s geraesfuturas.
futuras.
1.
1.
Seleo
Seleoeeparceria
parceriacom
comfornecedores.
fornecedores.
1.
1.
Dimenso
Dimensosocial
socialdo
doconsumo.
consumo.
1.
1.
2.
2.
3.
3.
Relaes
Relaescom
comaacomunidade
comunidadelocal.
local.
Filantropia/Investimentos
sociais.
Filantropia/Investimentos sociais.
Trabalho
Trabalhovoluntrio.
voluntrio.
1.
1.
2.
2.
Transparncia
Transparnciapoltica.
poltica.
Liderana
social.
Liderana social.
2.
2. Pblico
Pblicointerno
interno
3.
3. Meio
Meioambiente
ambiente
4.
4. Fornecedores
Fornecedores
5.
5. Consumidores
Consumidores
6.
6. Comunidade
Comunidade
7.
7. Governo
GovernoeeSociedade
Sociedade
297
Apreciao Crtica das Novas Abordagens (1)
1.
1.OOcarter
carterprovocativo
provocativoda
daAdministrao.
Administrao.
2.
2.OOcarter
carteruniversal
universalda
daAdministrao.
Administrao.
3.
3.Os
Osnovos
novosparmetros
parmetrosda
daAdministrao.
Administrao.
Emergncia
Emergnciadas
dasorganizaes
organizaesenxutas
enxutaseeflexveis.
flexveis.
Advento
e
consolidao
da
sociedade
do
conhecimento.
Advento e consolidao da sociedade do conhecimento.
Reduo
Reduodo
doprazo
prazode
devalidade
validadedo
doconhecimento.
conhecimento.
Empregabilidade
Empregabilidadeou
ouocupabilidade
ocupabilidadepara
paraaavida
vidatoda.
toda.
Todas
as
pessoas
sero
administradoras
da
sua
Todas as pessoas sero administradoras da suaatividade.
atividade.
Agregar
valor
aos
negcios
atuais
e
inovar.
Agregar valor aos negcios atuais e inovar.
4.
4.OOconceito
conceitode
deauto-organizao.
auto-organizao.
1.
1. Organizaes
Organizaesauto-organizantes.
auto-organizantes.
2.
Organizaes
autopoiticas.
2. Organizaes autopoiticas.
3.
3. Organizaes
Organizaesdissipativas.
dissipativas.
298
Apreciao Crtica das Novas Abordagens (2)

5.
5.As
Ascaractersticas
caractersticasdas
dasorganizaes:
organizaes:
1.
Flexvel
e
de
livre
1. Flexvel e de livrefluxo.
fluxo.
2.
No-hierrquica.
2. No-hierrquica.
3.
3.Baseada
Baseadaem
emparticipao.
participao.
4.
Criativa
e
empreendedora.
4. Criativa e empreendedora.
5.
5.Baseada
Baseadaem
emredes.
redes.
6.
Impulsionada
6. Impulsionadapor
pormetas
metascorporativas.
corporativas.
7.
Utiliza
tecnologia
como
um
7. Utiliza tecnologia como umrecurso-chave.
recurso-chave.
6.
6.OOsurgimento
surgimentode
decomunidades
comunidadesvirtuais.
virtuais.
7.
7.As
Ascompetncias
competnciasdas
daspessoas.
pessoas.
1.
Aprender
a
aprender
1. Aprender a aprender
2.
2.Comunicao
Comunicaoeecolaborao.
colaborao.
3.
Raciocnio
criativo
3. Raciocnio criativoeesoluo
soluode
deproblemas.
problemas.
4.
Conhecimento
tecnolgico.
4. Conhecimento tecnolgico.
5.
5.Conhecimento
Conhecimentode
denegcios
negciosglobais.
globais.
6.
Liderana.
6. Liderana.
7.
7.Auto-gerenciamento
Auto-gerenciamentoda
dacarreira.
carreira.
8.
Profundo
realinhamento
e
atualizao
8. Profundo realinhamento e atualizaode
deconceitos.
conceitos.
9.
9.Profundo
Profundoimpacto
impactoda
daTI.
TI.
10.
10.Simplificar
Simplificareedescomplicar
descomplicarpara
paraenfrentar
enfrentaraacomplexidade
complexidade..
299
Figura 19.11. Os paradigmas das novas

organizaes
Modelo do Sculo XX
Aspectos
Prottipo do Sculo XXI
Diviso do trabalho e
cadeia escalar de hierarquia
Organizao
Rede de parcerias com

valor agregado
Desenvolver a maneira atual

de fazer negcios
Misso
Criar mudanas com

valor agregado
Domsticos ou regionais
Mercados
Globais
Vantagem
Competitiva
Tempo
Ferramenta para
desenvolver a mente
Tecnologia
Ferramenta para
desenvolver colaborao
Cargos funcionais e
separados
Processo de
Trabalho
Equipes interfuncionais
de trabalho
Fora de
Trabalho
Heterognea e diversificada
Custo
Homognea e padronizada
Autocrtica
Liderana
300
Inspiradora e renovadora
www.chiavenato.com
www.elsevier.com.br
301

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Idalberto Chiavenato

ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

PARTE 4: ABORDAGEM HUMANSTICA DA

ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA

ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO

Fig. I1.1. As trs Habilidades do Administrador

Execuo das Operaes

Fig. I.2. As Competncias Durveis do

Saber fazer acontecer.

Figura I.3. As Competncias Pessoais do

(Saber Fazer Acontecer)

Figura I.5. Os Dez Papis do Administrador:

Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e

Representa os interesses da organizao em negociaes

A Administrao e suas Perspectiva

Contedo e Estudo da Administrao

Racionalizao do trabalho no nvel operacional.

Organizao formal burocrtica.

Teoria das Relaes Humanas

Mudana organizacional planejada.

Anlise ambiental (imperativo ambiental).

Anlise ambiental (imperativo ambiental).

Figura 1.1. As Principais Teorias da Administrao

Figura 1.2. As Variveis Bsicas da TGA

Os impactos futuros sobre as organizaes

Os quatro princpios do Discurso do Mtodo

Caractersticas da Primeira Revoluo Industrial

1. Mecanizao da indstria e da agricultura.

Caractersticas da Segunda Revoluo Industrial

Substituio do ferro pelo ao.

A cada ano, a revista Fortune, em parceria com o Hay Group,

Qualidade geral da Administrao.

ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

PARTE 4: ABORDAGEM HUMANSTICA DA

ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA

ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO

Desdobramentos da Abordagem Clssica:

O primeiro perodo de Taylor:

O objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir

Para tal objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de

Formular princpios e estabelecer processos padronizados que

Os empregados devem ser cientficamente selecionados e colocados

Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar

A Administrao precisa criar uma atmosfera de cooperao com os

A Organizao Racional do Trabalho:

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.

Estudo da fadiga humana.

Diviso do trabalho e especializao do operrio.

Desenho de cargos e de tarefas.

Incentivos salariais e prmios de produo.

Conceito do homo economicus.

Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc.

Padronizao de mtodos e de mquinas.

Objetivos do estudo de tempos e movimentos

Eliminao do desperdcio de esforo humano e de movimentos

Adaptao dos operrios tarefa.

3. Facilidade no treinamento dos operrios, melhoria da eficincia e

Quadro 3.1. Os movimentos elementares

Figura 3.2. A diviso do trabalho e a

Vantagens na simplificao do desenho de cargos

1. Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios

As condies de trabalho para a Administrao