Modelos Mentales

Modelos Mentales Y Estrategia
La estrategia viene determinada por el evento

Sun Tzu
Modelo Mental
Profunda imagen mental de cmo una persona piensa que
funciona el mundo real. Imagen que en general limita a
las personas a las formas familiares de pensar y actuar.
Componentes
Formativos del
Modelo Mental
Marcos de
Desarrollo
La herencia gentica
La experiencia
La educacin
La sociedad y cultura
Las costumbres
El entorno humano inmediato

Cmo la realidad puede equivocarse tanto!
Chicago Boys
Modelo Mental
Condiciona la forma en la que actuan las personas
Condiciona la forma en la que ven la realidad y la filtran
Condiciona la forma en la que planean sus acciones
Un modelo mental puede ser tan simple como :
Todos los ferroviarios son exactos y ordenados
O complejo como :
La fuente de la competitividad se encuentra en la
capacidad de desarrollar sistemas de educacin e
industrializacin rpidos en los pases

La tendencia no es el destino
Chatfield
Pensar esto
Toda la gente piensa que la honestidad es importante.
Es muy diferente a saber esto
Tenemos un modelo mental que supone que toda la
gente piensa que la honestidad es importante.

La primera vctima del combate es el plan
Von Clausewitz
Las Anotaciones de Senge :

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Cuanto ms fuerte se presiona al sistema, ms fuerte reacciona.

La conducta parece primero adecuada antes de ser inadecuada.
La forma fcil de salir de algo, nos lleva a ello de nuevo.
La cura puede ser peor que la enfermedad.
Demasiado rpido acaba siendo peor que ir despacio.
La causa y el efecto no estn, necesariamente, relacionadas en
el corto plazo.
7. Pequeos cambios pueden proveer grandes resultados.
8. No se puede hacer un sandwich y comrselo a la vez.
9. Dividir un elefante en dos, no produce dos pequeos elefantes.
10. Los problemas de hoy vienen de las soluciones del ayer.

Los hombres quieren una mujer que ya no existe
y las mujeres quieren un hombre que todava no existe
Umbral del milenio, Lima
Los modelos mentales producidos (y compartidos) en una

organizacin se refieren a un momento, o periodo,
determinado en el tiempo. La marcha de la realidad puede
convertir al modelo que fue vlido para un determinado
grupo de condiciones en ineficaz para el siguiente grupo de
condiciones.
La nica manera de desarrollar permanentemente modelos
mentales ajustados a la marcha del tiempo, es la de entrenar
a los dirigentes en la naturaleza relativa de los paradigmas
que los guan.

Organizacin
Autoritaria
Tradicional
Gerenciar
Organizar
Controlar
Organizacin
Adaptable
Actual
Visin
Valores
Modelos Mentales Agiles
Lo que se expone arriba es tambin una simplificacin. Y

se refiere a una generalizacin de los mismos autores (The
Fifth Discipline, Peter Senge, 1994, pg 181).

Direccin
Gerencia
Empleados
Obreros
Visin
Valores
MMAgiles
Plan
Organizacin
Control
Valores
Eficacia
Rapidez
Economa
Valores

El Credo de Hanover
1.
La efectividad de un dirigente est relacionada a la mejora

continua de sus modelos mentales.
2. No imponga sus modelos, si son adecuados se instalarn
solos.
3. Las decisiones personales se vuelven convicciones y llevan a
una ms efectiva y rpida implementacin.
4. Mejores modelos mentales permiten ajustarse y cambiar de
acuerdo a las cincunstancias.
5. Los directores rara vez necesitan tomar decisiones directas,
su rol es instalar en la gerencia el modelo mental adecuado.
6. Modelos mentales mltiples permiten analizar mltiples
escenarios.
7. Los grupos agregan dinmica y conocimiento mejor que las
personas solas.
8. El objetivo no es que haya consenso en el grupo.
9. Pero si el proceso funciona, existir el consenso.
10. Los dirigentes se miden por su contribucin a los modelos
mentales de los dems.

Atencin a
1.
2.
3.
4.
Saltos de Generalizacin Abstractiva.

La Agenda Oculta
Balance de Preguntas y Defensas
Diferencia entre lo que se dice y se hace

Saltos de Generalizacin Abstractiva
Un mecanismo automtico de la mente humana es el de
abstraer generalidades. Los estereotipos (todos los
franceses son sucios, todos los judos son tacaos) son
abstracciones que bloquean el conocimiento.
El primer paso en la generacin de modelos mentales
tiles es el de separar racionalmente las generalizaciones
de la data. Los clientes solo compran por el precio
bajo o lo importante es entrar primeros al mercado
son generalizaciones que pueden costar caro.

La Agenda Oculta
En toda situacin de dialogo, discusin u observacin de
eventos, corren en paralelo una serie de opiniones,
supuestos, asunciones o generalizaciones silenciosas al
interior de nuestras conciencias. Esto es especialmente
cierto cuando hemos interiorizado otras opiniones que
rpidamente consideramos vlidas.
La Agenda Oculta dificulta el aprendizaje y el anlisis
objetivo de los eventos, aplicando prejuicios antes, o en
paralelo, al desarrollo de los mismos.

Balance de Preguntas y Defensas
A partir de ciertos niveles dirigenciales ( y hacia arriba) se
incrementa la tendencia a defender los puntos de vista y
las posiciones, y se reduce mucho la necesidad de
preguntar para aprender. Reuniones de alto nivel se
convierten en batallas de ataque y defensa entre posiciones
rgidas.
El mejor sistema es el de combinar preguntas sobre las
bases de las posiciones e intereses y defensas sobre lo que
resulta ms slido en la discusin. Es importante exponer
con claridad la posicin y los argumentos que la sustentan.

Nada suena ms sincero que un poltico cuando miente.
M.Twain
Diferencia entre lo que se dice y lo que se hace

El Modelo Mental Real se encuentra detrs de lo que la
persona hace, y no de lo que predica.
La mejora en los MM necesita que se descubra y trabaje
sobre esta diferencia. La participacin de otras personas en
este asunto, a travs de sus opiniones es un inicio para
terminar con teoras que no se apliquen aunque se
prediquen. Si mucha gente le dice que parece soberbio, o
que habla mucho, o que parece egosta, o que maltrata a
las personas, es que es cierto. El ojo no puede verse a s
mismo (OBrien).

Pensamiento Divergente
La habilidad intelectual para pensar muchas ideas
originales, innovativas, elaboradas y diversas.
Pensamiento Convergente
La habilidad intelectual para evaluar lgicamente,
criticar y escoger la mejor idea entre un conjunto de
ellas.
Ambas formas de pensar son necesarias para inventar o
para descubrir alternativas y soluciones a los planes o
problemas. Son condicin para trabajar los modelos
mentales nuevos, y reemplazar antiguos que ya no
operen. La creatividad, y su uso, es crtica en el
proceso.

Obstculos para la Creatividad
Estar muy ocupado, o muy envuelto, por un problema.
Tener metas u objetivos confusos y conflictivos entre ellos.
No tener suficiente tiempo personal de relax.
Temor a la crtica.
Falta de confianza en s mismo.
Inadecuado estado psicosomtico.
Un entorno estril que no promueva o castigue la creatividad.
Demandas por resultados rpidos.
Palabras irnicas o cnicas de parte de otras personas.
Stress, rutina y pensamientos dogmticos.

Si lo oigo, lo olvido. Si lo veo, lo recuerdo. Si lo hago, lo entiendo
Proverbio Chino
Modelo Mental Occidental

Est sesgado hacia el predominio de la voluntad.
Se reconoce la solucin de los problemas.
Influenciado empresarialmente por la moral y la tica.
Orientado al corto plazo
Modelo Mental Oriental
Est sesgado hacia el predominio de la fatalidad y el destino.
Se reconoce la prediccin y evitamiento de los problemas.
Influenciado empresarialmente por consideraciones civiles
prcticas.
Orientado al largo plazo.

Un Instrumento Occidental
SISTEMA DE EDWARD De BONO
Seis Sombreros para Pensar
Blanco
Rojo
Negro
Amarillo
Verde
Azul
: datos, cifras, hechos, informacin objetiva.

: emociones, sensaciones, sentimientos
: Lgico-negativo
: Lgico-positivo
: Creatividad, ideas nuevas
: Control de los dems sombreros
CALIDAD
HOMOGENEIDAD
CANTIDAD
COMPETITIVA
COSTO
OPTIMO
TIEMPO
SINCRONIZADO
SABIDURIA
ENTENDIMIENTO
CONOCIMIENTO
INFORMACION
DATA

Dirigir a las personas es un asunto de inteligencia,
credibilidad, humanidad, coraje y severidad. El
Dirigente debe tener estas cinco virtudes.
Inteligencia es la habilidad de planear y saber cuando
cambiar efectivamente.
Credibilidad es que la gente est segura que los premios
y castigos se aplicarn oportunamente.
Humanidad es el amor y la compasin por las personas.
Coraje es tomar la oportunidad sin dudar.
Severidad es establecer la disciplina con firmeza.
Confiar solo en la inteligencia lleva a la rebelin.

Ejercitar solo la humanidad lleva a la debilidad.
Concentrarse solo en la credibilidad es desatinado.
Depender solo del coraje lleva a la violencia.
Excesiva severidad lleva a la crueldad
Existen nueve tipos de dirigentes :

El guiado por la virtud, trata a todos con
el mismo cuidado, sabe cuando el
ejrcito tiene necesidades y se preocupa
por el dolor de su gente. Son llamados
los humanistas.
Los guiados por el trabajo, no persiguen
la ganancia, persiguen el honor y no
pueden vivir en desgracia. Son llamados
los disciplinados.

Los hay fuertes pero tolerantes, de gran altura
pero modestos, son sabios pero pueden
criticarse a si mismos. Son los llamados
humildes.
Los hay que cambian los desastres en xito, son
en extremo verstiles y multifacticos, su forma
nunca es percibida. Son los llamados diestros.
Aquellos que recompensan generosamente a los
que vencen y aplican severas penas a los que
retroceden, juzgando a todos por igual se
llaman los confiables.
Aquellos amantes de la lucha cuerpo a cuerpo,

Aquellos primeros en el avance y ltimos en el
retroceso, volando a combatir en todas partes,
son llamados los giles.
Aquellos amantes de los grandes combates,
que desprecian pequeas escaramuzas, pero
corren hacia las grandes luchas, se llaman los
bravos.
Finalmente aquellos firmes pero magnnimos,
sabios pero humildes, capaces de seguir el
buen consejo, simples pero llenos de
variaciones estratgicas, estos son los
Grandes Dirigentes.

La estrategia la determinan los eventos y se
basa en el engao, no puede ser conocida por
el enemigo. Ser y no parecer es bsico en la
estrategia.
Si el enemigo es superior en fuerza, evtalo
Si es de temperamento colrico, irrtalo
Si es ambicioso, tiende una trampa atractiva
Si es arrogante, t debes parecer dbil
El enemigo jams debe conocer tu verdadero
estado.
Lo dbil vence a lo fuerte, si tiene paciencia.

La regla es :
Si tienes diez veces ms fuerza que el
enemigo, rodalo.
Si eres cinco veces ms fuerte, atcalo.
Si eres dos veces ms fuerte, divdete
en dos
y atcalo con una parte, la otra
resrvala para sorprenderlo.
Si tu fuerza es comparable a la de tu
enemigo, atcalo solo si eres hbil.
Si tienes menos fuerza que tu enemigo,
evtalo si eres hbil, huye si no eres

El general que es hbil delegando
responsabilidad, sabe emplear al
inteligente, al impetuoso, al ambicioso
y al hombre ms simple.
El inteligente se alegra con sus
mritos.
Al impetuoso le agrada la posibilidad
de combatir y mostrar su valenta.
El ambicioso agradece la posibilidad de
obtener ganancias.
El hombre ms simple va al combate
sin pensar en los riesgos.
EL METODO CIENTIFICO
induccin
deduccin
TEORIA
Construccin Terica
Mtodo lgico
terico
emprico
Aplicacin De la Teora
Mtodo lgico
GENERALIZACION
EMPIRICA
PRUEBA
Investigacin Emprica
Mtodos de investigacin
HIPOTESIS
terico
emprico
Investigacin Emprica
Mtodos de investigacin
OBSERVACION
induccin
deduccin
SISTEMA DECISIONAL
FUENTE
PRIMARIA
SECUNDARIA
TERCIARIA
ORIGEN
CONFIANZA
FILTRADO
DATOS
ORDENAMIENTO
RELEVANCIA
ELIMINACION
PRIORIDAD
ACCESO
PRESENTACION
PRONOSTICOS
INFERENCIAS
PROYECCION
PREDICCION
METODO CIENTIFICO
SUPUESTOS
PREMISAS
EXPERIENCIA
FUENTE BLANDA
VALORES
SELECCION
PONDERACION
ESCENARIOS
CONTINGENCIA
DISEO DEL PLAN
ACCION
QUIENES
RECURSOS
TIEMPOS
MODELOS DECISIONALES
MODELO RACIONAL
Enfoque del hombre econmico, informado. Capaz de generar las alternativas y
decidir entre ellas, con el tiempo y los recursos para hacerlo. Decisin ptima.
MODELO DE SATISFACCION
Es el de racionalidad limitada. Como no se pueden generar todas las alternativas, el
hombre genera unas cuantas y decide entre ellas la que considera ms satisfactoria.
MODELO DE PROCESOS ORGANIZACIONALES
Cada unidad tiene sus propios objetivos dentro de la empresa. Las decisiones
dependern de la informacin, cultura y estndares de cada parte o seccin, y de su
peso especfico dentro de la organizacin.
MODELO POLITICO
La organizacin no es necesariamente un ente coherente. Los actores personales con
mayor poder negocian en funcin de sus propios intereses, utilizando para ello la
informacin al interior de la organizacin.
ENEMIGOS DEL PROCESO DEL PENSAMIENTO

1.
2.
3.
4.
Falta de informacin.
Falta de sistema de trabajo
La confusin
La prisa
CONSIDERACIONES ESTRATEGICAS
Hay una forma de vivir, que
fortalece
Hay una forma de morir, que
Cinco factoresdestruye
deciden los resultados
La Ley Moral
El Cielo
La Tierra
El Mando
La Disciplina
LA LEY MORAL
Trata de que la gente tenga el mismo
objetivo y se encuentre de acuerdo con
El Mando.
Esto significa que hay Instruccin y
Direccin. Significa Credibilidad del
Mando y Justicia, entendida como el
cumplimiento pronto de recompensas y
castigos. Es tambin Benevolencia,
entendida como lo legtimo precediendo
EL CIELO
Trata del Tiempo y de Las Estaciones.
No debe irse al terreno del otro en tiem

desfavorable,
No debe arriesgarse al ejrcito cuando
clima es adverso,
Es crtico evaluar el mejor tiempo para
avanzar, y el mejor para detenerse.
LA TIERRA
Es el terreno, medido en forma de
distancia,
conformacin y seguridad para el
traslado.
Esto determina las lneas de
abastecimiento,
determina la logstica y el avance
general.
LA DISCIPLINA
Significa Organizacin y Cadena de
Mando.
La Organizacin significa que el ejrcito
se agrupa y ordena de manera regular,
y que existen oficiales
capaces de
liderar a la gente.
No debe perderse de vista que la mejor
disciplina es aquella que emana de un
objetivo compartido por el dirigente y
Es posible entonces saber quien
vencer, respondiendo las siguientes
preguntas :
Qu lder es el ms hbil y sabio?
Qu lder ha ganado el corazn de su
gente?
Quin tiene la disciplina ms
efectiva?
Qu ejrcito est mejor instruido?
Qu ejrcito es constante en aplicar
justicia?
Quin se adecua mejor al Tiempo y el
Terreno?
La estrategia la determinan los eventos y
se basa en el engao, no puede ser
conocida por el
enemigo. Ser y no
parecer es bsico en la estrategia.
Si el enemigo es superior en fuerza,
evtalo
Si es de temperamento colrico, irrtalo
Si es ambicioso, tiende una trampa
atractiva
Si es arrogante, t debes parecer dbil
El enemigo jams debe conocer tu
verdadero estado.
El guerrero sabio vence primero, luego
da batalla
El otro debe pelear para tratar de
ganar,
El guerrero sabio pelea en raras
ocasiones,
prefiere destruir a su enemigo cuando
es pequeo.
Cuando la estrategia y la tctica son
correctas, la guerra se gana
rpidamente. Si la tctica es correcta,
pero no la estrategia, se ganan las
batallas pero se pierde la guerra. Si la
Despus de terminados los clculos el
Dirigente solo se lanzar a la batalla si su
gente confa en l. Dividir al enemigo y
causar confusin en su interior es lo
deseable para vencer sin pelear.
Primero se preparan los planes, luego el
equipo.
Mantener las operaciones, cuando estas
requieren muchos recursos, agotar al
ejrcito an cuando est ganando.
Debe obtenerse victorias totales y no
Si las operaciones se prolongan
demasiado, sin obtener resultados, los
enemigos tendrn tiempo de pensar sus
contraataques. El objeto de la guerra
es
la
victoria
y
no
combates
interminables.
LA FALTA DE INTELIGENCIA HA ESTADO
SIEMPRE UNIDA A LOS MAYORES RETRASOS
Se puede ganar a travs de un ataque

rpido, aunque no seas muy diestro. El
valor de la velocidad puede reemplazar
a la destreza, si esta es lenta.
En el ataque, los hombres deben
sentir
clera
y
nimo,
debe
recompensarse bien al que logre las
primeras capturas y
el primer
objetivo.
Las
tropas
enemigas,
capturadas, deben ser
amablemente.
cuando
tratadas
Quien no conoce las desventajas de

usar armas,
Tampoco conoce las ventajas de
Pensar solo en las ventajas puede
hacer que el ejrcito se confe y se
relaje.
Determina la parte ms dbil del
enemigo y atcalo en esa parte.
Cuando formes el ejrcito para el
ataque, ataca rpidamente. Si pasa
demasiado
tiempo
cundir
el
desaliento.
Adquiere tu equipo de tu propio
presupuesto, pero mantenlo con
aquello que ganes a tu enemigo.
Usa al enemigo para derrotar al
enemigo, atrae y captura a sus mejores
hombres, trtalos bien.
Lo importante en la accin militar es la
victoria, no la persistencia desmedida.
Lo mejor es la rpida victoria, sin
embargo, lo ms difcil es encontrar el
lder que entienda todo esto.
El objeto no es destruir al enemigo, sino
rendirlo .
Mediante estratagemas, el jefe hbil
ESTRATAGEMAS
La forma perfecta de mando es
contrariar y entorpecer los planes del
enemigo.
Le sigue en orden de excelencia, evitar
la unin de las fuerzas enemigas.
Lo siguiente es atacarlo directamente.
Lo peor es sitiarlo por largo tiempo. Si
este es el caso en el que te encuentras,
no pierdas la paciencia.
La mejor poltica es usar la estrategia, la
influencia
y la marcha de los eventos para que se
ESTRATAGEMAS
Los que ganan muchas batallas no
son realmente hbiles, sino aquellos
que rinden sin luchar.
Que el enemigo se rinda por su
propio deseo es la mejor victoria,
pero esto necesita mucho clculo.
Si
mantienes
tus
directivas
confiables,
tus
castigos
y
recompensas, tus equipos en buena
forma, los
oficiales y el ejrcito
entrenados y motivados, y todo esto
es conocido por el enemigo, este se
ESTRATAGEMAS
EL QUE CONOCE A SU ENEMIGO Y SE CONOCE
A SI MISMO, GANARA TODAS LAS BATALLAS. EL
QUE SE CONOCE, PERO NO CONOCE A SU
ENEMIGO, POR CADA VICTORIA QUE
OBTENGA TAMBIN TENDRA UNA DERROTA. EL
QUE NO SE CONOCE Y NO CONOCE A SU
ENEMIGO PERDERA TODAS LAS BATALLAS.
Si conoces a tu enemigo sabrs atacarlo

cuando se encuentre iniciando sus
planes y sea por lo tanto fcil rendirlo.
ESTRATAGEMAS
Existen tres formas por las que el
Mando
puede caer en desgracia :
Ordenando al ejrcito avanzar o
retroceder, sin saber que es incapaz
de hacerlo.
Eligiendo oficiales sin distincin de
aptitudes, ignorantes o incapaces de
adaptarse al evento.
Ignorando
las
condiciones
indispensables
del
mando,
originando inquietud en el ejrcito.
ESTRATAGEMAS
Los principios de la guerra no son un
asunto de nmeros. Un choque frontal
de fuerzas es menos inteligente que
combatir con ardides y emboscadas.
Si tu fuerza es menor que la de tu
enemigo, prepara tu defensa. No
caigas en sus provocaciones y resiste
tu propia ira y tu humillacin.
Recuerda : Lo dbil vence a lo fuerte
si tiene la paciencia de esperar,
controlarse a si mismo y actuar
cuando llegue el tiempo y el enemigo
ESTRATAGEMAS
El arte del combate es un asunto de
coordinacin y no de grandes masas.
El Soberano no debe intervenir en los
asuntos de la guerra, estos deben ser
dejados a los generales que sean
hbiles, inteligentes, valientes y leales.
Si no conoces al enemigo, defindete y
trata de conocerlo en el menor tiempo,
luego compara cada detalle tuyo con
los de tu enemigo, evala las
diferencias.
ESTRATAGEMAS
En estratagemas es crtica la capacidad
de tus oficiales :
El que intuye la traicin y el desastre, y
adems puede conseguir la alianza de
otros, es lder de diez hombres.
El que se levanta temprano y se retira
tarde, y tiene palabras suaves pero
efectivas, es lder de cien hombres.
El que es directo pero circunspecto, y
adems bravo en el combate, es lder
de mil hombres.
El persistente, fiero de corazn y
adems preocupado por la gente, es
ESTRATAGEMAS
El que se asocia con los sabios y
promueve a los hbiles, planea sus das,
es magnnimo, sincero, confiable y
adems mantiene la calma en tiempo
de orden o de desorden es lder de cien
mil.
Aquel cuya humanidad llegue a todos
los rincones, cuya justicia y sinceridad
consiga la alianza de los vecinos, capaz
de leer el futuro en la marcha de los
eventos y capaz de gobernar a sus
hombres entre la tierra y el cielo,
ESTRATAGEMAS
Si presentas buenas lneas de batalla
no
tienes
porqu
combatir,
si
combates bien no tienes porqu
perder, si pierdes bien no tienes
porqu perecer.
En nuestras manos reside el no ser
derrotados, pero la oportunidad de
derrotar al enemigo nos la da el
mismo.
Inteligente no es el que sabe vencer,
sino el que vence fcilmente. Para esto
debes ponerte en la posicin de hacer
FORMACION Y TACTICA
El mtodo reside en lo siguiente : Primero
es la medicin, Segundo la estimacin de
las cantidades, en Tercer lugar vienen los
clculos, en Cuarto lugar la ponderacin
de posibilidades y en Quinto lugar la
victoria.
Ser invencible es un asunto de defensa,
ser vulnerable es un asunto de ataque.
Cuando no haya posibilidad de atacar,
presrvate y espera el ataque enemigo.
Su ataque no debe encontrarte, su golpe
dar en el vaco, y en esta posicin es
FORMACION Y TACTICA
La defensa es para tiempo de escasez, el
ataque es para tiempo de abundancia.
El guerrero sabio no es conocido por
valiente, pues elimina a sus enemigos
cuando estos todava son pequeos, con
poca forma, de manera que nunca pelea
en realidad.
La Gran Sabidura no es obvia. El Gran
Mrito no se advierte. Entonces el buen
lder vence primero, luego pelea; el mal
lder debe luchar para tratar de ganar.
FORMACION Y TACTICA
Quien no tiene una estrategia con

planes elaborados, y solo confa en su
fuerza, hace su propia victoria incierta.
Que tu ataque tenga la forma de un
torrente, rpido y poderoso. Que tu
defensa tenga la forma de un lago,
quieto y sin mostrar su verdadera
profundidad.
FORMACION Y TACTICA
El Mando de una fuerza numerosa es
similar al
de una fuerza reducida,
ambas necesitan ndices, seales y
organizacin.
Los puntos dbiles y fuertes del ejrcito
deben relacionarse para concentrar
fuerza en el golpe o para diluir tu forma
en el lugar donde el enemigo desee
golpear.
Entonces, el uso de la fuerza no es un
asunto de potencia, sino de sincrona y
FORMACION Y TACTICA
Solo existen siete notas musicales, pero

sus combinaciones son infinitas. Solo
existen dos mtodos de ataque, el
directo y el indirecto, pero combinados
proveen
una
serie
ilimitada
de
maniobras.
El desorden simulado requiere perfecta
disciplina, el miedo simulado requiere
mucho valor, la debilidad simulada
requiere gran fortaleza.
FORMACION Y TACTICA
Un gran ejrcito y uno pequeo se
gobiernan de la misma forma, este es
un tema de dividirlos en grupos
adecuados y manejables.
La habilidad consiste en combinar lo
ortodoxo y lo heterodoxo, y que ambos
mtodos sean conocidos por el ejrcito.
Usa lo ortodoxo y lo no-ortodoxo sin
que sea posible para el enemigo
predecir que hars.
EL USO DE LA FUERZA
Los buenos guerreros hacen que el
enemigo venga a ellos, ellos no van
hacia el enemigo.
Orden y desorden son un asunto de
organizacin. Coraje y cobarda son un
asunto de situacin y momento. Fuerza y
debilidad son un asunto de formacin.
Cuando el ejrcito tiene la fuerza del
momento, hasta el tmido se vuelve
bravo. Nada es fijo en las leyes de la
guerra, todo se desarrolla de acuerdo a
EL USO DE LA FUERZA
La fuerza no es un asunto de individuos
sino de momento. En el momento
adecuado, tmidos y bravos combinados
se lanzarn a la accin. Preocpate de
combinar a los bravos con los tmidos, lo
dems lo har el momento.
Aparenta falsos movimientos ante tu
enemigo, provcalo con lo alcanzable,
luego embscalo con una fuerza
combinada. No agotes a los individuos,
usa su fuerza combinada contra un
enemigo que no espera golpes
EL USO DE LA FUERZA
Siempre es poco lo que pueda decirse
la importancia del momento. La fuerza
est en los individuos sino en
momento, as como la fuerza no est
la roca, sino en la inclinacin de
pendiente por la que baja.
de
no
el
en
la
En el momento adecuado todos tienen su

lugar, el ambicioso, el hbil, el bravo, el
simple. Provee el momento adecuado y
escoge la gente correcta, no los critiques
por lo que no pueden hacer, si es tu culpa
el haberlos puesto en un lugar
EL USO DE LA FUERZA
El que llegue primero al lugar de la
contienda estar en la mejor posicin,
podr esperar a su enemigo y
derrotarlo, pues el segundo llegar
exhausto y apresurado. Puedes estar
seguro del xito si atacas lugares sin
defensa, puedes avanzar mucho en un
pas sin enemigos.
Es diestro en ataques aquel cuyo
enemigo no sabe que debe defender.
Experto en defensa es aquel cuyo
enemigo no sabe lo que debe atacar.
PUNTOS DEBILES Y FUERTES

El oponente vendr si cree en su victoria,
no vendr si piensa que puedes
derrotarlo. As, debes hacerle creer en la
victoria para que venga a ti, de esa
forma el oponente estar en posicin de
debilidad. Cuando el dbil seas t, el
debe creer que puedes provocarle mucho
dao, y no se acercar.
Todo es un asunto de imgenes, un solo
tigre en el valle evita el paso de mil
venados.

Tener al enemigo corriendo siempre al
rescate de si mismo es tenerlo en
permanente estado de debilidad. Ataca
su lnea logstica en los puntos claves,
ataca sus guarniciones ms dbiles,
debes tenerlo siempre al rescate de si
mismo.
Estars completo cuando puedas
atacar en cualquier sitio y defenderte
en cualquier sitio. El cuando y el donde
es un asunto de tu voluntad.

Igual que el agua siguiendo su curso
natural, evita lo fuerte y enfrntate con
lo dbil. Fabrica tus victorias en relacin
con el enemigo que tengas enfrente. No
debe repetirse la tctica con la que
hayas vencido alguna vez, sino deja
que tus mtodos varen de acuerdo a la
infinita variedad de las circunstancias.
Como primer paso, debes esforzarte en
descubrir los puntos fuertes y dbiles
de tu enemigo. Tu estrategia se
modelar de acuerdo a esto.

Si el enemigo no sabe donde lo atacars,
dividir sus fuerzas entre todas las
posibilidades, y de esta forma se
debilitar. As, tus posiciones deben ser
ocultas, pero debes conocer las de tu
enemigo. De esta manera podrs
concentrar tus fuerzas, pero el tendr
que dividirse.
Si actas de esta forma, siempre
atacars con ventaja y en mayor nmero
a un enemigo empequeecido en
fragmentos.

Descubrir el origen de la actividad o
inactividad del enemigo es de primera
importancia.
Si el enemigo entra en actividad,
difcilmente podr fortalecerse en todas
partes al mismo tiempo. Si fortalece la
vanguardia, debilita la retaguardia. Si
fortalece el flanco derecho, debilita el
izquierdo. Conociendo donde es que el
enemigo se fortalece sabrs donde se
debilita.

Una forma de vencer no se repite nunca,
pues las adaptaciones son infinitas. Es la
capacidad de adaptarse al oponente lo
que conduce a la victoria, y no hay una
regla ms general que esta.
LA VICTORIA SE FABRICA
El enemigo no debe conocer tu
formacin, y t si debes conocer la de l.
As lo inducirs a defenderse de muchas
maneras, agotndolo. Finalmente lo
atacars donde jams lo espera.

Obliga al enemigo a construir una
formacin mientras tu permaneces sin
forma. En el momento en que el enemigo
se organiza de forma visible, sabrs
donde estn sus puntos dbiles y podrs
vencer.
Debes mantenerte en el misterio siempre,
jams mostrar tu verdadera forma, salvo
para el ataque sorpresivo. Conseguida la
victoria regresa al misterio y cambia de
forma para el siguiente combate.

Si ests en territorio amigo, bien
abastecido, y el enemigo en territorio
hostil, con pocas provisiones, no debes
luchar. Cuando el enemigo est en
situacin desesperada debes trabajar su
rendicin y no su destruccin, quien est
en terreno de rendirse se puede rendir,
pero quien est en terreno de muerte,
pelear.
Si no ests bien fortificado, y el enemigo
decide dar batalla, debes evitarlo, si no
puedes moverte debes engaarlo para

Existen cinco seales que indican
debilidad en una organizacin :
Cuando
se
forman
bandas
de
mezquinos, que atacan a los buenos y
sabios.
Cuando se preocupan por el lujo.
Cuando murmuran sobre hechos falsos y
dan crditos a cuentos sin sustento.
Cuando
se
juzga
con
enfoques
personales y se movilizan personas para
lograr un objetivo privado y personalista.
Cuando se pacta secretamente con el
enemigo, para obtener ventaja personal.

La decadencia en los dirigentes se
reconoce por ocho signos :
Primero, por la insaciable ambicin.
Segundo, por los celos y la envidia al
hbil y sabio.
Tercero, por creer y hacer tratos con
traidores.
Cuarto,
por criticar a otros, sin
criticarse ellos.
Quinto, porque dudan y se muestran
indecisos.
Sexto, porque se vuelven adictos al
placer.
El valor con la temeridad llevan a la muerte

El valor con la prudencia llevan a la vida.
Vencer sin luchar
Responder sin hablar
Atraer sin convocar
Crear sin apoderarse
Planear sin apasionarse
Actuar con valor
Juzgar con claridad
y Amar lo humano
Integran la naturaleza del Lder

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