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Formacin Equipos en

Red
Afirmar que mi destino no esta ligado
al tuyo, es como decir : tu lado del bote
se esta hundiendo
Hugh Downs

El Trabajo en Red
El trabajo en Red es una
estrategia de vinculacin e
intercambio entre individuos,
pertenecientes a una misma
organizacin o no, que suman sus
esfuerzos, conocimientos y
experiencias para lograr objetivos
comunes.

El Trabajo en Red
Hoy para que la gestin de una
organizacin se eficaz se requiere
trabajar en Red, porque nuestro
equipo de trabajo esta
interconectado con otros equipos
de la misma empresa, con otras
empresas, con nuestros
proveedores, clientes y

Grupo de Trabajo
Grupo de Trabajo: Conjunto de
personas que realizan una labor
similar dentro de una
organizacin.
Suelen estar prximas fsicamente
Tienen un mismo jefe.

Grupo de Trabajo
Realizan el mismo tipo de trabajo
Son autnomos, no dependen del
trabajo de sus compaeros.
Cada uno realiza su trabajo y
responde individualmente por su
desempeo.

Equipo de Trabajo
Equipo de Trabajo : Un equipo de
trabajo es un grupo de personas
organizadas, que trabajan juntas
para lograr una objetivo.
El Total es mayor que la suma de
sus partes.
1 +1 = 3

Equipo de Trabajo
Las diferencias entre equipo de
trabajo y grupo de trabajo son:
El equipo de trabajo responde
en su conjunto por el trabajo
realizado, mientras que en el
grupo de trabajo cada persona
responde individualmente.

Equipo de Trabajo
En el grupo de trabajo sus
miembros tienen formacin similar
y realizan el mismo tipo de
trabajo (no son
complementarios).
En el equipo de trabajo cada
miembro domina una faceta
determinada y realiza una parte
concreta del proyecto (s son

Equipo de Trabajo
En el grupo de trabajo cada
persona puede tener una manera
particular de funcionar,
mientras que en el equipo es
necesario la coordinacin, lo que
va a exigir establecer unos
estndares comunes de actuacin
(rapidez de respuesta, eficacia,
precisin, dedicacin, etc.).

Equipo de Trabajo
En el equipo de trabajo es
fundamental la cohesin, hay
una estrecha colaboracin
entre sus miembros. Esto no
tiene por qu ocurrir en el grupo
de trabajo.

Equipo de Trabajo
El grupo de trabajo se
estructura por niveles
jerrquicos.
En el equipo de trabajo en
cambio las jerarquas se
diluyen. Puede haber liderazgo
compartido.

Equipo de Trabajo
En resumen, las caractersticas de
un Equipo de Trabajo son :
1.- El equipo responden en
conjunto por el trabajo logrado.
2.- Los miembros tienen funciones
complementarias.
3.- Existe coordinacin para
realizar las tareas.

Equipo de Trabajo
4.- Existe cooperacin entre sus
miembros.
5.- Da la posibilidad de un
liderazgo compartido .

Equipo de Trabajo
Las Etapas en la Formacin de un
Equipo de Trabajo son 4:
1.- Etapa de Formacin: Se
comienza a definir el propsito, la
estructura y el liderazgo.
La etapa concluye cuando los
miembros comienzan a validar a
los otros integrantes.

Equipo de Trabajo
2.- Etapa de Conflicto:
Hay Resistencia a las
restricciones que afectan su
individualidad.
Se presentan conflictos por quien
controla el Equipo.
Finaliza con una estructura de
liderazgo clara ( quien para
qu) y se asumen los objetivos

Equipo de Trabajo
3.- Etapa de Relaciones:
Se establecen relaciones de
trabajo estrechasy el equipo
manifiesta su cohesin.
Hay sentido de identidad y
pertenencia,
Esta etapa de se da por
finalizada cuando se solidifica
la estructura del grupo.

Equipo de Trabajo
4.- Etapa del Desempeo.
La estructura en este punto es
completamente funcional.
La energa de los integrantes ya
no se dirige a conocerse y
entenderse, sino a realizar la
tarea que los ocupa.

Equipo de Trabajo
Hay equipos temporales que
tienen una fase de
desintegracin.En esta etapa el
equipo se prepara para disolverse
y su prioridad se dirige al cierre y
la toma de nuevas direcciones.

Liderazgo
El liderazgo se define como el
proceso de influenciar las
actividades de un individuo o
grupo hacia el logro de ciertos
objetivos.

Liderazgo
Los lideres son el recurso bsico
y mas escaso en cualquier
empresa. Estadsticas de los
ltimos aos lo demuestran en
forma concreta: la mayora de los
fracasos empresarios pueden
atribuirse a un liderazgo ineficaz
( Peter Druker)

Liderazgo Situacional
Hay descritas muchas tipologas
de liderazgo.
Los investigadores han llegado a
la conclusin de que no existe
un estilo de liderazgo nico
que pueda considerarse como
el mejor.

Liderazgo Situacional
Los lderes deben adoptar
diferentes estilos de liderazgo en
funcin de las habilidades
( saber hacer ) y la motivacin
(querer hacer ) de sus equipos
de trabajo.

Liderazgo Situacional
Hay que realizar una valoracin
(Alta/Baja) de cada integrante del
Equipo de Trabajo en esos dos
parmetros:
Habilidades: Conocimientos
tcnicos e intelectuales,
experiencia y habilidades
sociales.
Motivacin: Inters por el

Nivel de Madurez del Colaborador

Nivel de Madurez de los Colaboradores

Alta

Habilidad
es
Baja

M3
Si Saben, No Quieren
No

M4
Si Saben, Si Quieren

M1
No Saben, No
Quieren

M2
No Saben, Si
Quieren

Baja

Alta
Motivacin

Liderazgo Situacional
As el lder debe basar su forma de
actuar en la combinacin de dos
dimensiones de conducta a distintos
niveles (Alta/Baja)
1.- Conducta de Tarea
2.- Conducta de Relaciones

Liderazgo Situacional
Conducta de Tarea
El lder dice :
Qu hacer
Cmo
Cundo

Liderazgo Situacional
Conducta de Relacin
El lder se relaciona con cada
subordinado con distintos niveles de :
Apoyo.
Escucha activa.
Retroalimentacin.
Relacin personal ms all de la
profesional.

Matriz Estilos de Liderazgo

Liderazgo Situacional
E1: El lder Ordena ( Liderazgo
Autoritario)
Baja Relacin, Alta Tarea
Su participacin en cuanto a tareas es
muy activa, con poca implicacin
personal.
Da rdenes precisas.
Supervisa de cerca.
l y slo l dice qu, cmo, cundo y
dnde.

Liderazgo Situacional
E1: El lder Ordena ( Liderazgo
Autoritario)
Funciona en un grupo de Nivel de
Madurez Bajo
M1
Bajo Nivel de Habilidades, Baja
Motivacin
No Sabe , No Quiere

Liderazgo Situacional
E2: El lder Persuade ( Liderazgo
Persuasivo)
Alta Relacin, Alta Tarea
Dirige y apoya.
Explica sus decisiones.
Hace aclaraciones.
El lder toma las decisiones tras
dialogar con su colaborador y
explicar sus argumentos

Liderazgo Situacional
E2: El lder Persuade ( Liderazgo
Persuasivo)
Funciona en un grupo de Nivel de
Madurez Moderado
M2
Bajo Nivel de Habilidades, Alta
Motivacin
No Sabe , Si Quiere

Liderazgo Situacional
E3: El lder Participa ( Liderazgo
Participativo )
Alta Relacin, Baja Tarea
Basa su liderazgo en una comunicacin
activa.
Los alienta y motiva.
Comparte sus decisiones con ellos para
hacerlos participar.
El lder y el colaborador toman
juntos las decisiones, o las toma el
colaborador incentivado y apoyado

Liderazgo Situacional
E3: El lder Participa ( Liderazgo
Participativo)
Funciona en un grupo de Nivel de
Madurez Moderado
M3
Alto Nivel de Habilidades, Baja
Motivacin
Si Sabe , No Quiere

Liderazgo Situacional
E4: El lder Delega ( Liderazgo
Delegativo)
Baja Relacin, Baja Tarea
Apoya en la distancia.
Observa y supervisa.
Fomenta el funcionamiento autnomo.
Elcolaboradortoma las
decisiones

Liderazgo Situacional
E4: El lder Delega ( Liderazgo
Delegativo)
Funciona en un grupo de Nivel de
Madurez Alto
M4
Alto Nivel de Habilidades, Alta
Motivacin
Si Sabe , Si Quiere

Liderazgo Situacional
Los tipos de Liderazgo NO tienen
que ver necesariamente con el
trato.
Es importantsimo adecuar el
liderazgo al nivel de madurez del
colaborador.

Liderazgo Situacional
En tiempos de crisis se debe
adoptar el estilo de liderazgo
correspondiente al nivel de
madurez inmediatamente inferior
al actual.

Hay que siempre evaluar al


colaborador porque puede ir

Equipo de Trabajo
Vnculos de confianza
La confianza se va generando con
hechos y esta es la nica forma en
que es sustentable.
Existen formas para crear lazos de
confianza . Una de ellas es la PNL

Equipo de Trabajo
Vnculos de confianza
La PNL plantea que hay que crear
Rapport que es crear sintona con
el otro para crear confianza.
El Rapport se puede crear
utilizando el Lenguaje Verbal y
No verbal

Equipo de Trabajo
Vnculos de confianza
Los seres humanos nos
representamos el mundo a travs
de nuestros sentidos, y todos
tenemos uno preferente , as
podemos clasificarnos como
Visuales, Auditivos o
Kinestsicos.

Equipo de Trabajo
Vnculos de confianza
Cuando conocemos el Sistema
Representacional preferente
(V,A, K) de nuestro interlocutor
podemos adaptar nuestro
lenguaje para crear Rapport con
el/ella.

Equipo de Trabajo
Como sabemos si nuestro
interlocutor es Visual, Auditivo o
Kinestsicos ?
1.- Claves de Acceso Ocular
2.- Lenguaje Corporal
3.- Predicados Verbales

Claves de Acceso Ocular

Equipo de Trabajo
Lenguaje Corporal
Visuales
Respiracin: Alta y Rpida
Tono de Voz: Agudo
Hombros: Hacia arriba
Conducta: Ordenados, tienen que
VER orden. Muy preocupados por
su aspecto.

Equipo de Trabajo
Lenguaje Corporal
Auditivos
Respiracin: Abdominal media ,
ritmo regular
Tono de Voz: Medio , Modulado.
Hombros: Balanceados, a nivel
medio
Conducta: Hablan slos, mueven
los labios al leer.

Equipo de Trabajo
Lenguaje Corporal
Kinestsicos
Respiracin: Abdominal baja, lenta
y profunda
Tono de Voz: Abdominal baja ,
ritmo lento, profunda
Hombros: Bajos
Conducta: Se mueven bastante ,
tocan al interlocutor

Equipo de Trabajo
Predicados Verbales
Auditivos :
-Me suena
- Escchame
- Me pregunto
- Eso me hace ruido
- Odos sordos .

Equipo de Trabajo
Predicados Verbales
Visuales :
-Yo lo veo as
-Mira
-Aclrame
-Observa
- Panorama Oscuro .

Equipo de Trabajo
Predicados Verbales
Kinestsicos :
- Tiene fuerza
- Clido
- Mucha presin
- Me siento
- Es una persona clida .

Equipo de Trabajo
Reflejar
Consiste en igualar de nuestro
interlocutor su:
-Postura
-Distribucin de Peso
-Gestos
-Respiracin
Lo hacemos inconscientemente.

Agendas Ocultas
Intenciones y proyectos no
revelados que tiene una
persona, que boicotean la
gestin de un lder.
Esto porque no comparte los
objetivos definidos, no les
presta la misma importancia o
porque tiene conflictos
personales con el lder

Agendas Ocultas
Esto obliga allder del equipo a
estar muy pendiente de su gente,
a seguirlas muy de cerca, tratando
de detectar cualquier oposicin
que pueda surgir.
Mientras antes se descubra ms
posibilidades habr de
neutralizarlo.

Agendas Ocultas
El lder debe tratar de mantener
una comunicacin fluida con
todos su equipo, conocer sus
motivaciones, preocupaciones,
frustraciones y sus
desacuerdos con las
decisiones adoptadas.
Esto permite que las posibles
diferencias se vayan detectando y

Agendas Ocultas
Cuando laoposicin de un
miembro del equipo al lder es
directa, el enfrentamiento es
abierto,no se puede hablar de
agendas ocultas.
En este caso las cartas estn
sobre la mesa y el lder podr
resolver el asunto de manera
inmediata , abierta y clara.

Agendas Ocultas
Muchas veces el lder del equipo
no detecta nada hasta que el dao
ocasionado es ya muy
significativo.
Un ataque de este tipo puede
implicar el no cumplimiento de los
objetivos y finalmente arruinar el
futuro del equipo.

Agendas Ocultas
Si un lder llega a detectar la
existencia de estas agendas
ocultas debeactuar de inmediato.
Debe comenzar manteniendo
unencuentro con la persona
implicada.
Esto permite:
Dejarle claro que se est al tanto
de su actuacin y que no se

Agendas Ocultas
Conocer los motivos de este
ataque y ver si se pueden
solucionar.
Si este colaboradorpersiste en su
actitud no quedar ms remedio
que apartarlo del equipo.
Una estrategia que no suele
funcionares la de no reaccionar,
hacer como si uno no supiera

Resolucin de Conflictos
El Metamodelo del Lenguaje
El metamodelo es un conjunto de
preguntas que nos permiten
recuperar informacin desde la
estructura profunda del lenguaje
para aclarar significados,
identificar limitaciones y
encontrar opciones.

Resolucin de Conflictos
El Metamodelo del Lenguaje
Las personas al poner en palabras
nuestras experiencias, de manera
inconsciente:
1.- Presentamos informacin
parcial sobre la experiencia
(Omisin).
2.- Generalizamos a la hora de
observar el mundo y a los otros,
ignorando posibles excepciones y

Resolucin de Conflictos
El Metamodelo del Lenguaje
3.- Simplificamos lo que ha
sucedido o fantaseamos sobre lo
que es posible (Distorsin).

Resolucin de Conflictos
El Metamodelo del Lenguaje
Omisiones
Omisin simple: Algo se deja
fuera de la frase.
Ejemplo: Estoy enojado
Pregunta: Enojado de qu?

Resolucin de Conflictos
El Metamodelo del Lenguaje
Omisiones
Omisin de ndice referencial:
La persona o personas u objetos a
los que se refiere la frase no estn
claros.
E: En recursos humanos no me
hacen caso
P: Quin, exactamente, no te

Resolucin de Conflictos
El Metamodelo del Lenguaje
Omisiones
Omisiones comparativas: Se
hace una comparacin pero no se
explica qu es lo que se est
comparando. La frase suele
contener palabras como: mejor,
peor, ms, menos, etc.
E: Esa alternativa es peor

Resolucin de Conflictos
El Metamodelo del Lenguaje
Omisiones
Verbo inespecfico: En este caso
no est claro cmo se ha hecho
algo.
E: Han rechazado nuestra oferta
P: Cmo la han rechazado
exactamente?

Resolucin de Conflictos
El Metamodelo del Lenguaje
Omisiones
Nominalizacin: Un proceso ha
sido convertido en una cosa. Las
nominalizaciones son nombres,
pero no los puedes tocar ni poner
en una caja. Ejemplos comunes de
nominalizacin son:
comunicacin, relacin, etc.

Resolucin de Conflictos
El Metamodelo del Lenguaje
Nuestra tarea es hacer una
pregunta usando un verbo para
que el proceso se ponga de
manifiesto.
E: La comunicacin en la
empresa es mala
P: Cmo te gustara
comunicarte?

Resolucin de Conflictos
El Metamodelo del Lenguaje
Generalizaciones
Cuantificadores universales:
Son palabras como todo, nada,
siempre, nunca, slo, todos, etc
E: Mi jefe nunca me felicita por lo
que hago
P: Nunca? o Ha habido
alguna vez en la que te haya

Resolucin de Conflictos
El Metamodelo del Lenguaje
Generalizaciones
Operadores modales de
posibilidad o necesidad: Frases
que se refieren a la posibilidad de
algo o a la necesidad de hacer
algo por obligacin.

Resolucin de Conflictos
El Metamodelo del Lenguaje

E: No puedo hacer esto ahora


P: Y qu pasara si lo hicieras?
o Qu te lo impide?

Resolucin de Conflictos
El Metamodelo del Lenguaje
E: Tengo que renunciar
P: Y qu pasara si no lo
hicieras?

Resolucin de Conflictos
El Metamodelo del Lenguaje
Distorsiones
Lectura mental: El que habla
dice que conoce lo que otra
persona cree, siente o piensa.
E: Mi Jefe no est contento con
mi trabajo
P: Cmo, exactamente, sabes
que tu jefe no est contento con

Resolucin de Conflictos
El Metamodelo del Lenguaje
Distorsiones
Referencia perdida: Juicios de
valor donde no est claro quin
los ha hecho.
E: Esta manera de dirigir una
empresa es mala
P: Segn quin? o Cmo
sabes que esta manera de dirigir

Resolucin de Conflictos
El Metamodelo del Lenguaje
Distorsiones
Causa-efecto: Se establece una
relacin causa-efecto arbitraria
entre dos sucesos. Esto incluyen:
si/entonces, porque, hace que,
lleva a, provoca, etc
E: Cuando me miras me siento
incmoda

Resolucin de Conflictos
El Metamodelo del Lenguaje
Distorsiones
Equivalencia compleja: En esta
situacin, dos situaciones dispares
se interpretan como si fueran
idnticas. Estas dos experiencias
pueden ser unidas por: as que,
significa, implica, etc.

Resolucin de Conflictos
El Metamodelo del Lenguaje
E: Mi jefe pas por delante de mi
mesa sin saludarme. Eso significa
que no est contento con mi
trabajo
P: Cmo significa el hecho de
que no te haya saludado que no
est contento con tu trabajo?

Resolucin de Conflictos
El Metamodelo del Lenguaje
Distorsiones
Suposiciones: Una parte de la
frase supone o implica la
existencia o no de algo aunque no
se menciona explcitamente.
E: Cundo vas a mostrar
liderazgo en tu equipo?
(Presupone que ahora mismo no lo
ests haciendo)

Resolucin de Conflictos
El Metamodelo del Lenguaje
Distorsiones
Suposiciones:
P: Qu te hace pensar que no
estoy mostrando liderazgo? o
Cmo es que no demuestro
liderazgo?

Toma de Decisiones
La toma de decisiones consiste,
bsicamente, en elegir una opcin
entre las disponibles para
resolver un problema actual.
Es el proceso de definicin de
problemas, recopilacin de datos,
generacin de alternativas y
seleccin de un curso de accin.

Toma de Decisiones
De lo complejo a lo simple
Hay muchas pautas y esquemas
de Toma de Decisiones
Los que mas funcionan son los
basados en la Accin.
En los tiempos que corren , hay
que evitar:
la Parlisis por Anlisis

Toma de Decisiones
De lo complejo a lo simple
PDCA
Plan : Planificacin ( Brain
Storming)
Do : Tomar accin
Check : Evaluar si funcion
Act: Tomar accin correctiva ,
reiniciar el proceso

Toma de Decisiones
De lo complejo a lo simple
Tomar Decisiones puede ser algo
simple
1.- Feedback Interno
2.- Feedback Externo

Toma de Decisiones
De lo complejo a lo simple
Feedback Interno
- Escucharnos a nosotros mismos.
- En nuestro inconsciente
tenemos almacenada informacin
que nos permite tomar decisiones
en base a conocimientos
adquiridos formalmente o por
nuestras experiencias.

Toma de Decisiones
De lo complejo a lo simple
Mtodo Ejecutivo para la Toma de
Decisiones

Toma de Decisiones
De lo complejo a lo simple
Feedback Externo
- Escuchar a los dems ( Dejarse
asesorar)
- Pedir opiniones a los que saben.

Motivacin
Motivacin: Los factores o
determinantes internos que
incitan a una accin
La motivacin es un estado
interno que activa, dirige y
mantiene la conducta.
Todos tenemos una motivacin

Motivacin
Hay que alinear esa motivacin
personal a la del equipo de
trabajo/ organizacin a la que
pertenecemos.

Motivacin
Claves para la
Motivacin
1.2.3.(o
4.-

Escoger la actitud
Estar presente ( Aqu y Ahora )
Alegrarle el da a los clientes
con quien trabaje).
Jugar