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MODELO DE COMPETENCIAS

LOS MODELOS SE DEFINEN A MEDIDA DE


CADA ORGANIZACIN

COMPETENCIAS CARDINALES
Hacen referencia a lo principal o fundamental en el

mbito de la organizacin.
Usualmente
representan
valores
y
ciertas
caractersticas que diferencian a una organizacin de
otra
Reflejan aquello necesario para alcanzar la estrategia
Las Competencias cardinales les sern requeridas a
todos los colaboradores que integran la organizacin

Competencias especficas gerenciales

Se

relacionan con ciertos


grupos
de
personas, son
necesarias en todos aquellos que
tienen a su cargo a otras
personas (jefes supervisores)

Competencias Especficas por reas

Estas son requeridas a los que

trabajan en un rea en particular,


por ejemplo: finanzas o produccin.

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

Una vez que se han definido las competencias

cardinales, especficas gerenciales y especficas por


reas, se conforma el Diccionario de Competencias, y
en base a ste se procede a realizar el paso siguiente:
Determinar las competencias y grados necesarios
para cada puesto de trabajo

ARMADO DEL MODELO


Talleres de reflexin con la mxima conduccin y Directores de rea

COMPETENCIAS
Las

Competencias definen las caractersticas de


personalidad
Capacidad para hacer las cosas de una determinada
manera (que un puesto requiere), para ser
desempeado exitosamente o con una perfomance
superior
En los descriptores de puestos se indican las
competencias, as como las otras capacidades (en
primera instancia. Conocimientos), que los puestos
requieren:
estudios
formales,
conocimientos
especficos, experiencia requerida, etc.

COMPORTAMIENTOS

Los Comportamientos son Indicadores que permiten

la medicin de las Competencias


El Diccionario de Comportamientos ser el
documento que usar tanto el especialista de RRHH,
como el cliente interno para evaluar competencias en
los distintos subsistemas de RRHH

Asignacin de Competencias a Puestos


La asignacin de Competencias a puestos se hace a

partir del Diccionario de Competencias


En los Descriptores de puestos, las competencias se
indican con su nombre y grado o nivel
Una vez que se ha descrito las competencias junto
con sus grados, se realiza la asignacin de
competencias a puestos
Cuando se implanta un modelo por competencias,
los distintos subsistemas de RRHH resultan
afectados

Pasos

1) Definicin de competencias, en base a la misin,

visin y las estrategias de la organizacin (se


incluyen los valores organizacionales)
2) Preparar Diccionario
3) Asignar competencias a puestos
4) Inventarios, determinacin de brechas

Beneficios del mtodo Modelo por Competencias


1) Acelera significativamente los procesos de seleccin
2) Proporciona insumos para el sistema de evaluacin y
3)
4)
5)
6)

retroalimentacin del rendimiento


Proporciona insumos para el sistema de
capacitacin, entrenamiento y desarrollo
Aclara las expectativas de rendimiento de los puestos
Materializa la participacin de los miembros de la
organizacin en la gestin por competencias
El mtodo MPC contribuye a generar una cultura
organizacional favorable al alto rendimiento

Metodologa

El mtodo MPC tiene la finalidad de obtener la

informacin esencial para disear un sistema de


recursos humanos basado en competencias.
El mtodo MPC est pensado no slo para generar
perfiles con la mayor rapidez posible, sino que
adems se basa en el uso de conceptos y tcnicas de
validez comprobada, encaminada a asegurar la
calidad de los resultados.

Identificar las actividades esenciales del Puesto


La

primera informacin que se necesita es una


descripcin de las actividades o funciones del cargo,
cuyo perfil se va a construir o actualizar.
Antes de levantar el perfil de competencias, se deben
listar las actividades o funciones del cargo que estn
analizando
Una vez listadas las actividades, procederemos a
identificar las ms importantes.
Se utiliza el Teorema de Pareto en los puestos de
trabajo: el 20% de las actividades crticas generan el
80% de los resultados para la organizacin

El concepto de actividades esenciales es


una aplicacin del teorema de Pareto
en los puestos de trabajo.

20%

80%

80%

20%

Causas

Resultados

Algunas sugerencias sobre la


redaccin de las actividades

Al redactar las funciones se debe empezar con un

verbo en indicativo o infinitivo, y posteriormente


escribamos el objeto del verbo (qu/quin).
Ejemplos:
VERBO EN INFINITIVO

OBJETO DEL VERBO


(QU/QUIN)

1. Asiste

A las reuniones semanales del rea

2. Atiende

A los clientes que llegan al


mostrador

3. Elabora

Los balances de situacin general

4. Redacta

Las funciones de los puestos

5. Inspecciona

La calidad de los productos

Descripciones
Descripciones
incorrectas
incorrectas

Se mantiene actualizado
en los avances del rea

Visita y vende a los


clientes

Elabora informes

Control de calidad

Problemas
Problemas
detectados
detectados
El verbo ser no
describe conductas
observables

Descripciones
Descripciones
corregidas
corregidas

Estudia los nuevos


avances del rea

Visitar y vender no son


acciones necesariamente
consecutivas

Visita a los clientes


Vende el producto

Demasiado genrico

Elabora los informes de


produccin

Confuso, falta un verbo

Inspecciona la
calidad de los
productos

Descripciones
Descripciones
incorrectas
incorrectas
Contesta rpidamente
las llamadas telefnicas

Conoce las solicitudes


de prstamo
Todas las dems funciones
que le asignen
Redacto los informes
de ventas
Cumple con el
presupuesto

Problemas
Problemas
detectados
detectados

Descripciones
Descripciones
corregidas
corregidas

No se debe usar ningn


tipo de adverbio

Slo se deben usar verbos


de conducta observable

Contesta las llamadas


telefnicas

Analiza las solicitudes


de prstamos

No usar esta forma

No se estilan redacciones
en primera persona
No es una actividad, sino
una normativa para realizar
el trabajo

Redacta los informes


de ventas

Descripciones
Descripciones
incorrectas
incorrectas
Est al tanto de los
pedidos de los clientes

No abandona la recepcin
durante la jornada

Problemas
Problemas
detectados
detectados

Descripciones
Descripciones
corregidas
corregidas

El verbo estar no describe


conductas de accin

Atiende los pedidos


de los clientes

No es una actividad, sino


una normativa de ejecucin

Concreta cinco ventas del


producto X al mes

Es un descripcin
de resultados y no
de actividades

Instala el sistema elctrico


de los vehculos

Descripcin correcta en
lo formal. Sin embargo su
forma debe cambiar
cuando es en grupo

Vende el producto X

Colabora en la instalacin
del sistema elctrico de los
vehculos

Elaborar el perfil de competencias


Un perfil de competencias es una descripcin de los

conocimientos, las destrezas y otras caractersticas


requeridas para desempear un puesto o actividad
con competencia
Un perfil debe derivarse del anlisis de las
actividades esenciales del puesto.
En la gestin por competencias los perfiles son de
mxima importancia para el xito del sistema

MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades
Esenciales
1.

2.

3.

Conocimientos
requeridos

Destrezas
requeridas

Otras
competencias

Identificar

Conocimientos

Los conocimientos son conjunto de informaciones


adquiridas va educacin formal, capacitacin o
anlisis
de
informacin.
Por lo general los conocimientos empiezan con
sustantivos (economa, contabilidad, marketing,
etc.)
TELEFONISTA
RECEPCIONISTA ACTIVIDADES ESENCIALES

CONOCIMIENTOS

1. Responde las llamadas telefnicas

reas, personas, productos y servicios


de la institucin

2. Atiende a los clientes y al pblico

reas, personas, productos y servicios


de la institucin

3. Orienta a los clientes

reas, personas, productos y servicios


de la institucin

Conocimientos
Hay 2 tipos de Conocimientos:
Tcnicos o acadmicos.- conocimientos que se
adquieren mediante educacin formal, por
ejemplos: administracin, finanzas, medicina
Informativos.- Conocimientos que se adquieren
por simple escucha o lectura de material
informativo, por ejemplo: horarios de la empresa,
polticas, nombre de las personas

AREAS DE
DESCRIPCIN
CONOCIMIENTOS
INFORMATIVOS
Gua para identificar conocimientos

informativos

1. INSTITUCIONES

Conocimiento de visin, misin, factores claves de


xito, objetivos, estrategias, planes operativos,
actividades, tcticas, polticas y prioridades de la
institucin o rea.

2. DEPARTAMENTOS

Conocimiento de las prcticas, tendencias o


enfoques de un rea profesional en particular

3. MERCADO /
ENTORNO

Conocimiento del mercado o el entorno del negocio

4. PRODUCTOS Y
SERVICIOS

Conocimiento de los productos y servicios de la


institucin

5. PERSONAS Y REAS

Conocimiento de personas, reas/departamentos

6. LEYES Y
REGULACIONES

Conocimiento de leyes, reglamentos, regulaciones y


protocolos internos o externos relevantes

7. CLIENTES

Conocimiento de los clientes de la institucin

8. PROVEEDORES /
CONTRATISTAS

Conocimiento de los proveedores / contratistas

9. OTROS GRUPOS

Personas, grupos: socios, inversionistas, etc.

10. DATOS

C. De estadsticas financieras, de produccin, de

Conocimientos
Conocimientos
Productos
ProductosX,
X,Y,
Y,ZZ
Competidores
Competidores
Polticas
Polticas de
de venta
venta
Caractersticas
Caractersticasdel
del
mercado.
mercado.
Destrezas
Destrezas
Hablado
Hablado
Persuasin
Persuasin
Orientacin
Orientacinde
deservicio
servicio
Otras
Otrascompetencias
competencias
Persistencia
Persistencia
Amabilidad
Amabilidad
Tolerancia
Tolerancia

EJEMPLO
(Vendedor)

Vende
Vende los
los
productos
productos
X,
X, Y,
Y,ZZ

DESTREZAS O HABILIDADES
Son comportamientos laborales
automatizados por la prctica y
la experiencia en la ejecucin de
alguna tarea especfica.

Operacin de equipos.
Negociacin.
Elaboracin de reportes.
Manejo de software.
Inspeccin de productos.

Hay dos tipos de destrezas


Generales: aplicables a

una amplia gama de


trabajos.

Escritura.
Monitoreo.
Trabajo en equipo.
Comprobacin.
Manejo del tiempo.

Especficas: aplicables a

actividades concretas:

Operacin de maquinaria.
Uso de software.
Hablado de lenguas.
Uso de equipos.

Destrezas especficas
Establecer si cada actividad esencial implica:
Manejar programas informticos: (Office, Word,

Excel, etc.).
Usar otros idiomas: (dominio de Ingls hablado
y escrito).
Operar equipos (fax, copiadora).
Operar maquinaria y herramientas (taladros,
orugas, sierras, etc.).

EJEMPLOS

Conocimiento o
Destreza

RESPUESTA

Economa y Finanzas

Conocimiento

Son reas q requieren estudio


formal

Elaborar balances contables

Destreza

Las destrezas son


conocimientos en accin

Principios y tcnicas de
ventas

Conocimiento

Se estudia tcnicas de ventas

Aplicar estrategias de
ventas

Destreza

Las estrategias se las pone en


prctica

Tcnicas de entrevista

Conocimiento

Las tcnicas requieren estudio


formal

Manejo de entrevistas

Destreza

Para manejar una entrevista


hay q realizarla

Ventas y mercadeo

Conocimiento

Es un rea de conocimientos

Estadsticas sobre clientes

Conocimiento

Hay q indagar sobre


estadsticas

Elaborar estadsticas de
clientes

Destreza

La elaboracin es una destreza


o conocimiento aplicado

Manejar Excel

Destreza

Es un conocimiento en accin

Metodologa para identificar Destrezas genricas


La

mejor manera de identificar destrezas o


habilidades es mediante el uso de fichas o tarjetas que
contengan las destrezas y sus definiciones
Cada ficha contiene una destreza y su definicin
Las destrezas que se utilizan en esta metodologa
proviene de una taxonoma especial que elaboraron
un grupo de psiclogos industriales como parte del
proyecto ONET (Occupational Network) en 1999.
Este proyecto es el fruto de varias investigaciones en
el rea de rendimiento laboral y la estructura del
trabajo

Las destrezas de ONET han sido debidamente

traducidas y adaptadas al castellano; se ha permitido


enriquecer la taxonoma de 46 a 52 destrezas.
A manera de ejemplo se presentan 4 destrezas de
esta taxonoma en formato de ficha.
Destrezas social 21
PERSUACIN
Lograr que los dems vean las
cosas como uno las ve
Destrezas para la solucin de problemas 17
PLANIFICACIN
Disear las estrategias para llevar a cabo una
idea

Destreza tcnica 35
DETECCIN DE AVERAS
Determinar que causa un error
de operacin y decidir qu
hacer al respecto
Destrezas en el manejo de procesos 10
PENSAMIENTO CRTICO
Utilizar la lgica y el anlisis para
identificar la fortaleza o debilidad de
enfoques, propuestas, sistemas

Ejemplo: VENDEDOR
Actividades esenciales

Conocimientos

Destrezas

1. Vende el producto X

Mercado y la competencia Persuacin


Orientacin al servicio

2. Realiza el seguimiento
de postventa

Datos del cliente

Persuacin
Orientacin al servicio

Datos de ventas y visitas

Elaboracin de reportes

3. Entrega los reportes de


ventas y visitas durante la
ltima semana de cada
mes

Metodologa para identificar otras competencias


Existen otras competencias que pueden agregarse al perfil:

aptitudes, rasgos de personalidad, motivaciones y, actitudes


Es preferible que un experto en psicologa organizacional
identifique estas competencias
Se considera que los conocimientos y las destrezas son
competencias
duras;
es
decir,
constituyen
los
requerimientos profesionales y tcnicos para ejecutar el
trabajo
Las otras competencias (aptitudes, rasgos, motivos, etc.),
son competencias blandas, esto es, caractersticas que se
relacionan ms con la disposicin o motivacin del individuo
para ejecutar la tarea, que con su capacidad profesional

Ejemplo: Perfil de competencias de Recepcionista


ACTIVIDADES
ESENCIALES

CONOCIMIENTOS

DESTREZAS

OTRAS
COMPETENCIAS

1. Responde las
llamadas
telefnicas

reas, personas,
productos y servicios
de la institucin

Operacin de
central
telefnica

Amabilidad
Expresin verbal

2. Atiende a los
clientes y al
pblico

reas, personas,
productos y servicios
de la institucin

Orientacin de Amabilidad
servicio
Expresin verbal

3. Orienta a los
clientes

reas, personas,
productos y servicios
de la institucin

Orientacin de Amabilidad
servicio
Expresin verbal

Establecido el perfil de competencias, es necesario

determinar qu competencias deben evaluarse en


seleccin y cules adquirirse en capacitacin
Es importante resaltar que las competencias pueden
clasificarse respecto a su grado de modificabilidad.
Existen ciertas competencias, como los conocimientos,
que se pueden adquirir en cualquier momento de la
vida. En cambio, hay otras competencias que tienen
una base hereditaria, por lo que su nivel de cambio
mediante capacitacin es difcil.

Grado en que la capacitacin y el entrenamiento modifican o


desarrollan a diversos tipos de competencias
TIPOS DE COMPETENCIAS

GRADO DE MODIFICABILIDAD

Conocimientos

Fcilmente modificables

Destrezas o habilidades

Fcilmente modificables

Aptitudes o capacidades

Poco modificables

Rasgos de personalidad

Poco modificables

Motivaciones

Poco modificables

Actitudes

Medianamente modificables

Intereses

Medianamente modificables

Creencias

Poco modificables

Valores

Poco modificables

En una situacin de seleccin de personal, es preferible

seleccionar por aquellas caractersticas que no pueden ser


modificadas y, entrenar o capacitar en aquellas que s lo
pueden ser (Cooper 2000)
Se debe saber qu conocimientos y qu destrezas sern
adquiridas por la persona una vez que ingresa por primera vez
a la organizacin.
Evidentemente las competencias que la persona debe traer
consigo sern evaluadas en procesos de seleccin.
Para establecer qu competencias sern evaluadas en
seleccin, se debe entregar una encuesta a los expertos para
determinar los requerimientos de seleccin y capacitacin.

Ejemplo de encuesta de seleccin y capacitacin


Esta competencia se la adquiere o aprende

principalmente
1= durante el desempeo del puesto (la organizacin
capacita a las personas)
2= antes y durante el desempeo del puesto
3= antes de desempear el puesto (la persona debe
tener la competencia)

Ejemplo: Vendedor
Conocimientos y
Destrezas

Seleccin
X

Capacitacin

Mercado y la
competencia

Datos del cliente

Datos de ventas

Persuacin

Orientacin de servicio

Elaboracin de
reportes