Relacin de la estructura con la

estrategia

Introduccin
La estrategia y la estructura estn relacionadas,
esta reciprocidad hace que la estructura se derive o
se presente despus de la eleccin de la estrategia
de la empresa. Una vez instituida la estructura,
esta influye en las acciones estratgicas actuales,
as como en la eleccin de estrategias futuras. La
naturaleza general de la relacin entre estrategia y
estructura significa que los cambios aplicados a la
estrategia de la organizacin imponen la necesidad
de cambiar la forma en que esta desempea su
trabajo.

Estructura con la estrategia

La teora de la relacin entre estructura y estrategia es
la gran aportacin de los especialistas en materia de
organizacin de empresas al modelo de estimacin de
la orientacin al mercado de este trabajo. Esta relacin
se expresa, en particular, bajo la mxima de que la
estructura debe adaptarse a la estrategia.

Esta relacin, fue descubierta y desarrollada por autores

especialistas en organizacin de empresas como Alfred
Chandler, y Lawrence-Lorsh, y corroborada por la
mayora que han profundizado el tema. Su aceptacin
hoy est tan generalizada que se podra decir que se
trata de un principio en organizacin de empresas.

Limitaciones
La relacin entre estructura y estrategia tiene dos limitaciones a
considerar: Una tiene que ver con el carcter de demora o
tiempo necesario para su adaptacin y la otra, tiene que ver con
las capacidades reales de la empresa para su implantacin.
Como lgico resultado de cualquiera de estas dos limitaciones,
est el hecho de que -en un momento dado- puede que la
estructura empresarial no refleje el grado real de orientacin al
mercado real.

En lo referente a la demora, algunos autores como Rowe et, son un

poco crticos con el hecho de que la estructura, expresada a travs
del organigrama, refleje la estrategia de la misma.
En lo referente a la capacidad de implantacin, puede incluso darse
el caso contrario de la relacin entre estructura y estrategia, es
decir: de que la estructura influencie a la estrategia cuando la nueva
estrategia resulte imposible de adaptar por estar muy lejos de las
capacidades de la empresa. Entonces la estrategia resulta inviable

Cuando se est diseando una nueva estrategia o su

implementacin, cada persona En una mesa representa un
inters y expectativas, tanto personal de los departamentos
o reas de negocio deben de cooperar para aportar nuevas
ideas. Los intereses personales son grandes motivadores
que no podemos minimizar y menos ignorarlos, se deben de
capitalizar y aprovecharlos para el logro de la estrategia.

La estructura es tan importante, que si por ejemplo,

queremos conocer que va a hacer la competencia, una
forma de hacerlo es ver cmo estn organizados. El
conocer que estructura organizacional tienen, cules son
sus centros de utilidades, que estilo de liderazgo tienen
los responsables de cada rea, nos permite predecir con
bastante claridad hacia donde van dirigidos.

Etapas de crecimiento y cambios

estructurales

Todas las organizaciones

tienen una cultura. La
cultura incluye la serie de
valores compartidos,
creencias, actitudes,
costumbres, normas,
personalidades y hroes que
describen la empresa. La
cultura es la forma singular
que tiene la organizacin
para realizar sus actividades.
Es la dimensin humana la
que crea solidaridad y
significado y que inspira
compromiso y productividad
en una organizacin cuando
se aplican cambios a la
estrategia. Todos los seres
humanos tenemos una
necesidad bsica de
encontrarle sentido al
mundo, de sentir que se
controla, y de darle
significado.

Cambio y cultura de apoyo a la

estrategia

Los gerentes y los empleados incluso pueden

llegar a sabotear las estrategias en un esfuerzo
por reconquistar el statu quo. Es aconsejable
contemplar la administracin estratgica desde
una perspectiva cultura] porque el xito muchas
veces depende del grado de apoyo que las
estrategias reciben de parte de la cultura de la
empresa.
Si las estrategias de una empresa estn
apoyadas por productos culturales como valores,
creencias, ritos, rituales, ceremonias, historias,
smbolos, lenguaje y hroes, entonces los
gerentes muchas veces pueden aplicar los
cambios sin problemas y con facilidad.

Sin embargo, si no hay una cultura de apoyo y si sta

no se cultiva, entonces los cambios de estrategia
pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La
cultura de una empresa puede llegar a ser antagnica
a las nuevas estrategias y el resultado del
antagonismo puede ser la confusin y el desorden.

 Referencias
https://prezi.com/mqyxsd1sboun/relacion-de-la-estructura-con-la-estrategiacambio-y-cultur/
http://es.slideshare.net/LuisKolin/unidad-5-implemetacion-estrategica