TRANSFERENCIA E

INNOVACION TECNOLOGICA

Herramientas para la Innovacin

Herramientas para la Innovacin

Vigilancia Tecnolgica
Prospectiva Tecnolgica
benchmarking

Vigilancia Tecnolgica
Es un proceso organizado, selectivo y
permanente, de captar informacin del
exterior y de la propia organizacin sobre
ciencia
y
tecnologa,
seleccionarla,
analizarla, difundirla y comunicarla, para
convertirla en conocimiento para tomar
decisiones con menor riesgo y poder
anticiparse a los cambios.

VIGILANCIA TECNOLGICA.
Consiste en analizar el comportamiento innovador
de los competidores directos, explorar todas las
dems fuentes de informacin ( libros, bases, de
datos, patentes, etc), examinar los productos
existentes en el mercado (tecnologa incorporada)
y asistir a ferias y congresos para posicionarse
respecto de los dems competidores y tomar as
conocimientos de las competencias tecnolgicas
que predominan el da de maana.

AREAS DE LA VIGILANCIA
TECNOLOGICA

Vigilancia Competitiva: competidor actual y

potencial
Vigilancia comercial: clientes, mercados,
proveedores.
Vigilancia
tecnolgica
:
tecnologas
disponibles y/o emergentes.
Vigilancia del entorno: sociologa, poltica,
reglamentaciones, medio ambiente.

DOCUMENTACION PARA ANALISIS

Y REFLEXION

Ferias y Eventos
Informacin de Competidores
Noticias sobre el sector de actividad de la
organizacin
Opiniones sobre el sector de actividad
(expertos, usuarios)
Publicaciones de inters (normativas,
patentes, boletines)

Ejemplos de informacin estructurada

Science(Social)CitationIndex
ChemicalAbstracts(Qumica)
Medline(Medicina)
Compendex(Ingeniera)
Inspec(Electricidad y Electrnica)
Biosis(Ciencias de la Vida)
INDOC/CSIC(Ciencia y Tecnologa...)
ABI-Inform(Gestin Empresarial)

Ejemplos de patentes
www.wipo.int(Oficina Mundial de la Propiedad
Intelectual)
www.uspto.gov(U.S. PatentandTrademarkOffice)
www.european-patentoffice.org(EuropeanPatentOffice)
www.jpo-miti.go.jp(Oficina de Patentes de Japn)
www.oepm.es(Oficina Espaola de Patentes y Marcas)
INPADOC (todas las colecciones nacional patentes)
URL: www.delphion.com(Delphion)

Buscadores aparte de Google

Yahoo! (ndice)
Vivisimo, Clusty (metabuscadores)
Copernic (agente inteligente)
Delphion (acceso a bases de patentes)
Scirus (publicaciones cientficas)
Cordis (proyectos europeos)
Kartoo, Grokker, TouchGraph (visualizadores)

CAUSAS PARA EFECTUAR

VIGILANCIA TECNOLOGICA
La globalizacin de la competencia
El avance tecnolgico
El aumento de las exigencias de los clientes
Los cambios en las legislaciones
El gran impacto de las TIC
Bsqueda continua de estrategias para la
Innovacin como clave del futuro
La eleccin es simple: adaptarse o morir

APLICACIONES Y APORTACIONES DE LA
VIGILANCIA TECNOLOGICA A LA EMPRESA

Ayuda a decidir la configuracin estratgica de

los proyectos de I + D.
Contribuye a abandonar a tiempo un proyecto
de innovacin tecnolgica.
Permite
incorporar
nuevos
avances
tecnolgicos a los propios productos y
procesos.
Identifica oportunidades de inversin y
comercializacin.

APLICACIONES Y APORTACIONES DE LA
VIGILANCIA TECNOLOGICA A LA
EMPRESA

Permite evitar barreras no arancelarias en

mercados exteriores.
Identifica posibles socios y colaboradores para
proyectos de I + D.
Identifica amenazas potenciales que pueden
suponer perdida de cuotas de mercado.

ETAPA DE UN SISTEMA DE VIGILANCIA

TECNOLOGICA
Planificacin
Localizar y Captara Informacin sobre C y T

Anlisis de la Informacin
Distribucin de la Informacin Tecnolgica
Aplicacin Inteligente de la Informacin.
Evaluacin del sistema.

PROSPECTIVA TECNOLGICA
Son
tentativas
sistemticas
para
observar a largo plazo el futuro de la
ciencia, la tecnologa, la economa y la
sociedad con el propsito de identificar
las
tecnologas
emergentes
que
probablemente produzcan los mayores
beneficios econmicos y/o sociales.

Prospectiva Tecnolgica

Conjunto de anlisis y estudios

realizados con el fin de explorar o
predecir el futuro mediante el
empleo de determinados mtodos y
herramientas que permitan la
consecucin de unos ciertos
objetivos industriales o
comerciales".

Tipo de tecnologa a analizar

Tecnologas claves: son aquellas que tienen un mayor

impacto sobre la rentabilidad de los productos o la mejora de
la productividad. Su difusin es limitada y su posesin va a
condicionar fuertemente la posicin competitiva de la
empresa.
Tecnologas de base: son tecnologas ampliamente
disponibles por las empresas de un mismo sector y suele ser
comn a todos los productos de una actividad concreta.
Tecnologas emergentes: son aquellas que en una primera
fase de su aplicacin en la empresa muestran un notable
potencial de desarrollo. El nivel de incertidumbre que rodea a
estas tecnologas es particularmente elevado.

Porque se debe realizar Prospectiva

tecnolgica

i.- Maximizar las ganancias a partir de factores externos.

ii.- Maximizar las ganancias a partir de las decisiones tomadas
de antemano.
iii.- Minimizar las prdidas asociadas con sucesos externos
incontrolados.
iv.- Reducir los efectos de competidores externos.
v.- Predecir demandas con fines productivos.
vi.- Predecir demandas para el desarrollo interno.
vii.- Predecir demandas para asegurar los medios necesarios
para satisfacerla.
viii.-Desarrollar planes de organizacin.

La Prospectiva Tecnolgica en la
toma de decisiones
i.- Identifica los lmites que no pueden ser sobrepasados.
ii.- Establece una velocidad de progreso adecuada, impidiendo
que se demanden velocidades imposibles de conseguir.
iii.- Describe alternativas a tomar.
iv.- Indica posibilidades que podran conseguirse si se desearan.
v.- Proporciona un marco de referencia para el desarrollo
deseado. Las desviaciones pueden ajustarse en tiempo real
segn se va progresando.
vi.- Proporciona seales de aviso que alertan sobre la toma o no
de decisiones previstas.

Cuando no se realiza Prospectiva

Tecnolgica
i.- No hacerla y enfrentarse ciegamente al maana.
ii.- Pensar que, en el tiempo venidero, puede pasar cualquier cosa y,
consecuentemente, es intil hacer previsiones.
iii.- Mantener la lnea adoptada en el pasado y seguir discurriendo por
ella con independencia de las condiciones que existan en cada
momento, hasta que una fuerza mayor obligue a modificarla.
iv.- Pensar que la tecnologa avanza de una forma lineal y con esta
ley determinar su estado en los prximos aos.
v.- Esperar a que surja una determinada crisis para, en ese momento,
efectuar los cambios que se estimen procedentes.
vi.- Esperar la llegada de una idea genial que altere el camino
seguido hasta entonces y pueda revitalizar o incrementar la
marcha seguida hasta el momento.

Mtodos para realizar Prospectiva

Tecnolgica

Extrapolacin.- aqu se supone que,

conocidos todos los datos del ayer, as como
las condiciones de contorno del hoy, puede con
todo ello confeccionarse un modelo
posiblemente vlido para conocer el
comportamiento del tema bajo estudio en los
prximos aos. Es, en pocas palabras, la
tcnica de extrapolacin matemtica por la que,
conocidos una serie de puntos, se confecciona
a partir de ellos la curva que mejor se ajusta a
los mismos, y posteriormente, se obtienen otros
puntos fuera ya del margen conocido.

Mtodos

Indicadores Correlacionados :Conocida la serie

temporal de un cierto parmetro, y dando por
supuesto que de dicha serie se conoce lo suficiente
como para creer conocer cmo va a evolucionar en
los prximos aos, si este parmetro est ligado con
otro que constituya el objeto de nuestra atencin, de
la relacin entre ambos se puede inferir cul va a
ser el comportamiento del nuestro.
Es seguro que las leyes o los modelos que unen
unos con otros, si se conocen aunque solo sea
aproximadamente, son de carcter complejo.
Energa Elctrica en industria.

Mtodos
Empleo de modelos causales : hay ocasiones en
las cuales se conoce la relacin causa efecto entre
un conjunto de variables o parmetros y, a partir de
la misma, puede establecerse un determinado
modelo matemtico. En estas condiciones, del
comportamiento conocido de un cierto entorno, y
sabiendo cules van a ser sus consecuencias
sobre otro, puede establecerse una relacin de
comportamiento. Petrleo Ind. autos

Mtodos
Mtodos probabilsticos :Los mtodos probabilsticos
implican
la
asignacin
de
unas
ciertas
probabilidades a cada una de esas alternativas, de
manera que el responsable de tomar la decisin
sobre el camino a seguir puede optar por una o por
otra en funcin de dichas probabilidades.
La decisin final podr tomarse luego en funcin de
esa posibilidad, que sera una medida cuantitativa, o
de otros factores subjetivos en modo alguno
mensurables, pero que pueden ser ms
aconsejables desde un punto de vista social o
poltico.

Mtodos
Interactivo : Es la que se refiere al anlisis de la
informacin suministrada por expertos. Esta
informacin puede ser simplemente la dada en
opiniones personales, sin discusin previa, o puede
ser el resultado de un largo proceso de
enfrentamiento de ideas, al principio dispares, pero
que, tras una fase de contrastacin, llegan a un
punto de confluencia comn.
La obtencin de estas opiniones puede hacerse de muy
diferentes maneras. Las dos ms extendidas son las
realizadas mediante la constitucin de un panel de
expertos en un determinado tema o mediante la
realizacin de un Delphi.

Errores en la realizacin de
Prospectiva tecnolgica
Factores Personales :
Intereses ocultos
Centrarse en una sola tecnologa.
Factores del medio :
Factores tecnolgicos,
polticos, sociales,
culturales,
empresariales,
polticos,
intelectuales, religiosos, ticos o ecolgicos

BENCHMARKING

EL BENCHEMARKING
Es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prcticas contra
los competidores ms duros o aquellas
compaas reconocidas como lideres en
la Industria.

Que es y que no es
Benchmarking
Benchmarking no es un mecanismo para determinar
reducciones de recursos.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros
de cocina que slo requieran buscar los
ingredientes y utilizarlos para tener xito.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una
experiencia de aprendizaje
Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que
es una estrategia de negocios ganadora.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios.
Es un nuevo enfoque administrativo.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo.

Aspectos del Benchmarking

Calidad :
El nivel de valor creado de los productos para el
cliente sobre el costo de producirlos.
Productividad :
Expresada por el volumen de produccin y el consumo
de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo :
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad,
simboliza la direccin del desarrollo industrial en los
aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas,
administracin, produccin y distribucin han recibido
una mayor atencin como un factor potencial de
mejora de la productividad y la competencia

Categorias del Benchmarking

BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de
operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es
comparar estas operaciones internas.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms
obvio llevar a cabo el benchmarking.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores
funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking
incluso si se encuentran en industrias dismiles.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias.

ASPECTOS QUE ABARCAN EL

PROCESO BENCHEMARKING
1. Definir los procesos por comparar.
2. Desarrollar medidas de comparacin.
3. Definir reas internas y empresas externas que
sern objeto del proceso Benchemarking.
4. Reunir y analizar datos.
5. Determinar la brecha entre su proceso y el mejor
proceso.
6. Desarrollar planes de accin, objetivos de accin
y procesos de medicin.
7. Actualizar el esfuerzo Benchemarking.

ETAPAS DEL PROCESO

BENCHEMARKING
DISEO DE PROCESO
OBTENCIN DE DATOS
INTERNOS

OBTENCIN DE DATOS
EXTERNOS

ANLISIS DE LOS DATOS

DESARROLLO DE PROCESO
MEJORA DE PROCESO
REVISIN DE PROCESO

Kola Real

Proceso Productivo : Cocacola

Automatizacin Control de Proceso:
Cajamarquilla S.A.
Estaciones de Trabajo : Intradevco S.A.
Sistema de organizacin : Backus y Johnsthon.
Sistema de Informacin : Cosapy Data S.A
Sistema de Marketing: Pepsicola S.A.
Seguridad Industrial : Compaa Minera
Buenaventura S.A.
Operaciones de Almacenaje : Metro S.A