UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

SANTA

LA EMPRESA,
Administracin de
recursos humanos y
liderazgo
INTEGRANTES:

BARDALES GAMBOA
CERRINOS BARROSO MARY
VERA MOSTACERO CATERINE
VILLARREAL GUZMN PEDRO

EMPRESA

CREACION Y CONSTITUCION EMPRESARIAL

RAZONES Y PROBLEMAS DE SU
ESTUDIO

Se habla de trabajar en
una empresa de que se va
a la empresa. etc.; sin
embargo es uno de los
conceptos ms difciles,
cuya exploracin an no
est terminada por
hallarse en plena
evolucin.

UNA COMPARACIN BREVE: AUTORES

Agustn reyes Ponce
dice, que una empresa
esta integrada por:

Isaac guzmn Valdivia dice,

que la empresa es una
unidad econmica social.

Bienes materiales,
hombres, sistemas

Se coordinan el capital, el
trabajo y direccin para
lograr produccin

Entonces, empresa es una unidad

productiva o de servicios segn aspectos
prcticos o legales, se integra por
recurso y se vale de la administracin
para lograr objetivos

ELEMENTOS QUE FORMAN LA EMPRESA

Hombres
Bienes materiales

Lo integran la empresa: sus

edificios, las instalaciones que
en stos se realizan para
adaptarlos a la labor productiva.
Las materias primas, lo que ha
de salir transformado en
productos: madera, hierro, etc;
las materias auxiliares.
Dinero: Toda empresa necesita
cierto efectivo, lo que se tiene
como disponible para pagos
diarios urgentes. etc.

. Son el elemento eminentemente

activo en la empresa y desde luego el
de mxima dignidad.
Esta representada por:
Obreros
Empleados.
Supervisores inmediatos
Tcnicos
Altos ejecutivos
Directores

SISTEMAS

. Son sistemas de organizacin y administracin, consistentes en la forma como

debe estar estructurada la empresa, es decir, su separacin de funciones. su
nmero de niveles jerrquicos, el grado de centralizacin o descentralizacin,
etc.

LA UNIDAD EMPRESARIAL Y SUS DISTINTOS ASPECTOS

Aspecto jurdico

Aspecto econmico

La empresa es considerada como

"una unidad de produccin de
bienes y servicios para satisfacer
las necesidades de un mercado".
Todas las mquinas, sistemas y
personas tienen un fin comn, el
que hace que se coordinen
producir determinados bienes, o
bien ciertos servicios

cuando la empresa es propiedad de

una sola persona los derechos y
obligaciones de esa empresa
obviamente se identifican casi
totalmente con los de su dueo,
aunque adquieran ciertas
caractersticas peculiares. Pero cuando
la propietaria es una persona moral o
sociedad cualquiera, es indiscutible
que los derechos y obligaciones de la
empresa no se identifican con los
integrantes de la sociedad

Aspecto administrativo
Es la esencia de lo administrativo la
coordinacin, que se realiza por
medio del mando la unidad
administrativa es la que resulta de
una gestin comn, o sea el mando,
concentrado en ltimo trmino sea
en una persona unidad real o en
una asamblea o grupo de personas
unidad ficticia

Unidad sociolgica
Es la que resulta y exige la
comunidad de vida, de
interaccin, de ideas y de inters
que se realiza en la empresa y aun
de alguna manera con el medio
social en el que acta.

MIRADA DE
CONJUNTO

Se trata del arreglo econmico de la empresa, de su organizacin

tcnica productiva, habr que atender a la unidad econmica; si
se trata de la fijacin de derechos y deberes, tendr que tomarse
en cuenta la unidad jurdica; y cuando se busque la resolucin
de problemas administrativos, habr que atender a este tipo de
unidad, econmica y jurdicamente; y para resolucin de
problemas sociales, morales; se tiene en cuenta la unidad social.

EL EMPRESARIO

Si la esencia de la empresa se
encuentra en la coordinacin de los
elementos humanos y materiales, y
de las funciones tcnicas que
completas y coordinadas logran la
produccin de bienes y servicios
para el mercado, quien realiza esta
coordinacin ser el empresario.

ELEMENTOS DE LA FUNCIN
EMPRESARIAL

Asuncin de riesgos
Creatividad o innovacin
Decisiones fundamentales y finales

OTROS ELEMENTOS

Designacin de funcionarios
Delegacin
Fijacin de grandes objetivos y polticas
Control
Aprobacin de los lineamientos de la organizacin
de la empresa

RELACIN ENTRE EMPRESARIO Y DUEO

Se da en la empresa de propiedad individual ya que no se confunde los

elementos entre el empresario con el dueo; algunos elementos como
creatividad parcial, la fijacin de objetivos particulares, etc.

RELACIONES ENTRE EMPRESARIO Y GERENTE PROFESIONAL

En la gran empresa moderna es muy frecuente que el dueo ,

ordinariamente persona moral o social, encomiende su
funcin a un gerente o director profesional

RELACIONES ENTRE EMPRESARIO E INNOVADOR TCNICO

El gran numero de sistemas, funciones, formulas; que

son creadas en la actualidad, son sugeridas por
empleados a sueldo, las cuales permiten mayor
beneficio para la empresa

RELACIONES ENTRE EMPRESARIO Y ACCIONISTAS

la empresa es una sociedad annima, las cuales

tienen acciones en el mercado, pero con respecto a
sus acciones en el mercado se establecen clausulas
que prohben que se obtengan mas de ellas, las
cuales son detentadas por un gran numero de
accionistas.

ANLISIS DE LA FUNCIN EN
ASPECTOS ESPECIALES
Se presentan:
Empresas automticamente artesanas
Empresa familiar
Empresas cooperativas de produccin y de consumo

LOS FINES DE LA EMPRESA

FINES DE LA EMPRESA OBJETIVAMENTE CONSIDERADA

LA EMPRESA PRIVADA

Busca la obtencin de un beneficio econmico mediante la satisfaccin

de alguna necesidad de orden general o social.

LA EMPRESA PUBLICA

Satisface una necesidad de carcter general o social, con la que puede

obtener o no beneficios.

FINALIDADES SUBJETIVAS DEL EMPRESARIO

La finalidad natural es la obtencin de utilidades justas

y adecuadas, esto es lo que mueve a todo empresario
privado a crear, mantener y desarrollar empresa

FINALIDADES DE OTROS ELEMENTOS

Empleados, tcnicos y jefes: buscan el mejoramiento de su posicin

social, seguridad de trabajo, garantia.

El obrero: busca salario justo, condiciones de trabajo adecuadas,

mejoramiento y seguridad.

El capitalista:

Suele tratar de conseguir reditos adecuados a su capital, seguridad en su

inversin.

LOS PROBLEMAS DE LA MAGNITUD DE LA

Criterio de
EMPRESA
mercadotecnia:

Una empresa puede ser pequea o grande en razn del mercado que
denomina y abastece .

Criterio de produccin:

Criterio
financiero:

Por razn de su capital, puede

pensarse en toda una serie de
modalidades determinadas
por el tamao.

Abarca diversos tipos de empresa, la artesanal; ya que el trabajo del

hombre es decisivo y las maquinas y equipos se reducen a unos cuantos
instrumentos de trabajo.

CRITERIOS SECUNDARIOS EN MATERIA DE

PERSONAL

En la pequea empresa:

El administrador se dedica solo parte de su tiempo en cuestiones

administrativas, pues lo adsorbe una gran cantidad de problemas tcnicos
de produccin, finanzas, ventas, personal

En la gran empresa:

Los administradores colocados en la alta jerarqua, no solo dedican mayor

tiempo a las funciones, requieren de un staff mas o menos grande; personas
que ayuden a administrar

CARACTERSTICAS DE LA MEDIANA EMPRESA

Suele ser una empresa en ritmo de crecimiento. La empresa se dilata y se

hace mas grande para poder asociarse , crear e innovar.

La empresa mediana si esta bien administrada suele crecer mas rpido y

logra a alcanzar la magnitud de una gran empresa

ADMINITRACION DE
RECURSOS HUMANOS
DEFINICIN DE LA INTEGRACIN DE PERSONAL

La funcin gerencial de integracin de

personal o staffing se define como cubrir y
mantener cubiertos los cargos en la
estructura de la organizacin. Eso se hace al
identificar las necesidades de la fuerza de
trabajo, ubicar los talentos disponibles y
reclutar, seleccionar, colocar, promover,
evaluar, planear las carreras profesionales,
compensar y capacitar, o desarrollar de otra
forma a los candidatos y ocupantes actuales
de los puestos para que cumplan sus tareas
con efectividad.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIN DE

RECURSOS HUMANOS:
UNA VISIN GENERAL DE LA FUNCIN DE INTEGRACIN DE
PERSONAL

Para la integracin de personal se

requiere de un enfoque de sistemas
abiertos.
ste se aplica dentro de la empresa, la
que a su vez se vincula con el ambiente
externo. Por lo tanto, es necesario tomar
en cuenta factores internos de la empresa
como polticas de personal, ambiente
organizacional
y
el
sistema
de
compensacin.

Determinacin de los recursos

administrativos disponibles:
el inventario de administradores

Para estar al tanto del potencial

administrativo que posee una
empresa puede hacerse uso de
un organigrama de inventario o
de
reemplazo
de
administradores,
consiste
sencillamente en el organigrama
de una unidad con los puestos
administrativos
claramente
indicados y marcados con claves
sobre
las
posibilidades
de
ascenso de cada uno de sus
ocupantes.

Anlisis de la necesidad de
administradores: fuentes de
informacin externas e internas

Las fuerzas externas incluyen factores

econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos
y legales.
Por ejemplo, el crecimiento econmico
puede dar por resultado un aumento en la
demanda del producto, lo que obliga a la
expansin de la fuerza de trabajo, motivo a
su vez de una elevacin en la demanda de
administradores.

Ambiente interno
Los factores internos se refieren tanto a la integracin
de puestos gerenciales con personal de dentro y fuera
de la empresa, como a determinar la responsabilidad
en la integracin del personal.
Promocin interna
Los empleados avanzaban a cargos de supervisin de primera lnea y luego
ascendan por la estructura de la organizacin; as, se consideraba que una
compaa reciba un flujo de empleados no gerenciales de entre los cuales
emergan los futuros gerentes; como sola decirse en la industria ferrocarrilera,
cuando un presidente se retira o muere, contratamos a un nuevo empelado.
Poltica de competencia abierta
Los administradores decidirn si los beneficios de una poltica de promocin
interna superan sus limitaciones. Existen motivos claros para instrumentar el
principio de competencia abierta al abrir los puestos vacantes a las personas
mejor calificadas disponibles dentro o fuera de la empresa.

SELECCIN: CORRESPONDENCIA ENTRE INDIVIDUO Y PUESTO

Es el proceso de administracin para elegir entre varios candidatos, de dentro o

fuera de la organizacin, a la persona ms indicada para ocupar un puesto en
ese momento o en el futuro.

ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA SELECCIN: PANORMICA GENERAL

Los administradores recientemente colocados en sus puestos proceden
entonces a la ejecucin de sus funciones administrativas y no
administrativas(como comercializacin), lo que resulta en desempeo
administrativo, el cual determina en definitiva el desempeo de la empresa.

REQUISITOS Y DISEO DE PUESTOS

Es preciso realizar un anlisis objetivo de los requisitos que implica un puesto y, en

la medida de lo posible, disear el puesto en tal forma que satisfaga las
necesidades organizacionales e individuales. Adems los puestos deben ser
sometidos a evaluacin y comparacin para que sus titulares puedan ser tratados
equitativamente.
Identificacin de requisitos de
puestos
Para la identificacin de estos aspectos
cabe mencionar:qu deber hacer en
este
puesto?cmo
se
har?qu
conocimientos , actitudes y habilidades se
requieren?, si tiene adecuado alcance del
puesto, puestos de reto permanente, si
tiene
habilidades
administrativas
requeridas por el diseo de puestos, entre
otras.

Diseo de puestos
Esto supone una adecuada estructura de
puestos en trminos de contenido,
funcin y relaciones. Como:
Diseo de puestos para individuos y
equipos de trabajo, factores de influencia
en el diseo de puestos.

HABILIDADES Y CARACTERSTICAS PERSONALES QUE DEBEN POSEER LOS

ADMINISTRADORES CAPACIDADES ANALTICAS Y DE SOLUCIN DE PROBLEMAS

Los administradores deben ser capaces de identificar problemas, analizar

situaciones complejas, y explotar las oportunidades que se les presenten en el
desarrollo mismo de la solucin a los problemas.
Caractersticas personales que deben poseer los administradores
Los administradores eficaces tambin deben poseer ciertas caractersticas
personales:
*el deseo de administrar,
*la capacidad de comunicarse empticamente,
*integridad y honestidad
*experiencia, es decir, antecedentes de desempeo como administradores.

CORRESPONDENCIA ENTRE APTITUDES Y REQUISITOS DEL PUESTO

Una vez identificados los puestos organizacionales, la obtencin de
administradores se realiza por medio del reclutamiento, seleccin, contratacin y
promocin.

Reclutamiento de administradores

Consiste en atraer a candidatos que puedan ocupar los puestos de que consta la
estructura organizacional.

El intercambio de informacin como factor contribuyente a una seleccin

exitosa

ste opera de dos maneras en el reclutamiento y la seleccin: el suministro de una

empresa a los candidatos de una descripcin objetiva tanto de s misma como del
puesto que se ofrece y el suministro de informacin por parte de los candidatos
acerca de sus capacidades.

Seleccin, colocacin y promocin

La seleccin consiste en la bsqueda de candidatos capaces de ocupar un puesto

con requisitos especficos.
La colocacin consiste en evaluar las cualidades y deficiencias de un individuo
para asignarle despus el puesto ms conveniente.
La promocin, es el desplazamiento dentro de la organizacin a un puesto ms
elevado, el cual implica mayores responsabilidades y requiere habilidades ms
avanzadas.

PROCESO, TCNICAS E INSTRUMENTOS DE SELECCIN

Para que la seleccin de buenos resultados la informacin sobre los candidatos
debe ser vlida y confiable , para ello se determinan ciertos aspectos que ayudan a
cumplir con ste objetivo, los cuales son: Entrevistas, pruebas, centros de
evaluacin, etc..
Limitaciones del proceso de seleccin
En todos los casos debemos comprender que los administradores en la seleccin,
solamente tratan de acercarse lo ms posible a la confiabilidad de la veracidad de
su informacin, referente a las personas sujetas a la seleccin, pero no siempre es
posible, pues el perfil psicolgico de cada persona no lo permite.

go

El liderazgo es un aspecto muy importante para la

administracin, ya que este es el proceso de influir en
la personas para que participen dispuestos y con
entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo.

Koontz capitulo 15

HARRY TRUMAN, EX
PRESIDENTE
ESTADOUNIDENSE,
DECA QUE EL
LIDERAZGO ES LA
CAPACIDAD DE
HACER QUE
HOMBRES Y
MUJERES HAGAN
CON GUSTO LO QUE
NO LES GUSTA.

COMPONENTES DEL LIDERAZGO:

1- poder

2- comprensin hacia las personas

3- inspirar a sus seguidores

La fundacin de Bill Gates y

su esposa busca reequilibrar
oportunidades en salud y
educacin en regiones poco
favorecidas, lo cual les vali
el
Premio
Prncipe
de
Asturias.

4- desarrollar un clima organizacional.

- Principio fundamental del liderazgo: Personas tiendan a seguir a aquellos que les ofrecen un
medio para satisfacer sus metas personales, cuanto ms comprendan los gerentes qu motivan a sus
subordinados y cmo operan estos motivadores y cuanto ms reflejan esta comprensin al realizar
sus acciones gerenciales, ms probable es que sean lderes eficaces.
Estilos de lideres: uso de autoridad, rejilla gerencial, liderazgo de variedad de estilos que van de
uso mximo y mnimo del poder.
Tipos de lder:
- Autocrtico: ordena y espera cumplimiento, otorga recompensas y castigo.
- Democrtico: consulta con los subordinados y alienta su participacin.
- Rienda suelta: usa el poder muy poco, da a los subordinados independencia.

ENFOQUES EN LAS CARACTERSTICAS

DEL LIDERAZGO
se basan en tratar de identificar las caractersticas que poseen los lderes.

o Lder carismtico
En las caractersticas de este lder tiene que poseer convicciones firmes, tener confianza,
articular una visin, ser capaz de emprender el cambio, comunicar expectativas elevadas,
sentir la necesidad de influir en los seguidos y apoyarlos.
El lder autocrtico
Estilos basados en el uso de la autoridad, dispone y espera cumpliment, es dogmtico y
seguro y conduce por medio de la capacidad de negar u otorgar premios y castigos. El lder
democrtico o participativo consulta a sus subordinados respecto a sus acciones y decisiones
probables y alienta su participacin.
El lder liberal
hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Un lder puede hacerse de
gran numero de conocimiento y obtener un compromiso ms firme de las personas
involucradas en sus Operaciones si consulta a sus subordinados.

COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO

existen varias teoras sobre el comportamiento y los estilos de liderazgo.

mnimo del

1. el liderazgo basado en el uso de la autoridad.

2. la cuadrcula gerencial.
3. el liderazgo que incluye diversos estilos que van desde un uso mximo hasta uno
poder y la influencia.

ESTILOS BASADOS EN EL USO DE LA AUTORIDAD

Algunas de las primeras explicaciones para los estilos de liderazgo los clasificaban con base en cmo los
lderes emplean su autoridad. Se consideraba que stos aplicaban tres estilos bsicos: el lder autocrtico
ordena y espera cumplimiento, es dogmtico y positivo, y dirige mediante su capacidad para negar u otorgar
recompensas y castigos; el lder democrtico, o participativo, consulta con sus subordinados sobre las
acciones y decisiones propuestas y fomenta su participacin. Este tipo de lder va desde la persona que no
emprende una accin sin la concurrencia de los subordinados, hasta el que toma decisiones pero consulta
con los subordinados antes de hacerlo.

El lder liberal utiliza muy poco su poder (si es que lo hace) y otorga a sus subordinados un alto grado de
independencia en sus operaciones.

Algunos lderes autocrticos se

consideran
autcratas
benevolentes:
aunque
escuchan consideradamente las
opiniones de sus seguidores
antes de tomar una decisin, al
final ellos son los que deciden
pueden estar dispuestos a
escuchar y considerar las ideas y
preocupaciones
de
sus
subordinados,
pero
cuando
deben
tomar
una
decisin
pueden ser ms autocrticos que
benevolentes.

POR ES DIFERENTE EL ESTILO DE LIDERAZGO

DE LAS MUJERES AL DE LOS HOMBRE?
En un estudio se constato que las mujeres conciben el liderazgo como un medio
para transformas el inters de sus seguidores por ellos mismos en inters por la
empresa en su totalidad. Los hombres por el contrario tienden a concebir el
liderazgo como una consecuencia de transacciones con sus subordinados.

Cuadrcula gerencial
Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la cuadrcula gerencial, desarrollada por
Robert Blake y Jane Con base en investigaciones previas que mostraron la importancia de que los gerentes se
interesen en la produccin y las personas.

Dimensiones
cuadrcula

de

la

La cuadrcula tiene dos

dimensiones: inters por
la gente e inters por la
produccin. Como Blake
y Mouton resaltan, el
empleo de la frase
inters por tiene el
propsito de transmitir
de qu manera
los gerentes se interesan
por la produccin o las
personas, y no cunta
produccin les interesa
obtener de un grupo.

DIMENSIONES CLAVE DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO

Con base en sus estudios, Fiedler describe tres dimensiones clave de la situacin de liderazgo
que ayudan a determinar qu estilo ser ms efectivo:

1. Posicin de poder. ste es el grado al cual el poder de un puesto, distinto de otras fuentes de
poder, como la personalidad o la experiencia, permite a un lder hacer que los miembros del grupo
cumplan sus instrucciones; en el caso de los gerentes, es el poder que surge de la autoridad
organizacional. Como Fiedler seala, un lder con una posicin clara y considerable de poder lograr
un buen seguimiento con mayor facilidad que si no tuviera tal poder.

2. Estructura de las tareas. En este caso Fiedler tiene en mente el grado al cual pueden establecerse
con claridad las tareas y se hace a las personas responsables de stas. Si son claras (en lugar de
vagas y no estructuradas), la calidad del desempeo puede controlarse con mayor facilidad y los
miembros del grupo pueden ser ms responsables de l.

3. Relaciones lder-miembros. Fiedler considera esta dimensin como la ms importante desde el

punto de vista de un lder, ya que el poder del cargo y la estructura de las tareas pueden estar bajo
el control de una empresa; se relaciona con el grado al que los miembros del grupo estn satisfechos
con un lder, tienen confianza en l y estn dispuestos a seguirlo.

Estilos de liderazgo
Para abordar su estudio,
Fiedler estableci dos
estilos
de
liderazgo
importantes: uno de ellos
est
orientado
primordialmente a las
tareas,
el
otro
est
orientado bsicamente a
lograr buenas relaciones
interpersonales y obtener
una
posicin
de
prominencia personal.

ENFOQUE RUTA-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

La teora de la ruta-meta sugiere que la funcin principal del lder es aclarar y establecer metas con
los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzarlas y retirar los obstculos. Quienes
estn a favor de este enfoque han estudiado el liderazgo en diversas situaciones y, segn Robert House,
se desarrolla sobre la base de varias teoras de la motivacin y el liderazgo elaboradas por otros.
La teora propone que deben considerarse los factores situacionales que contribuyen al liderazgo eficaz,
entre ellos:
1. Las caractersticas de los subordinados: sus necesidades, confianza en s mismos y habilidades.
2. El ambiente de trabajo, que incluye componentes como la tarea, el sistema de recompensas y la
relacin con los compaeros (figura 15.5).

La teora cataloga el comportamiento del lder en cuatro grupos:

1. El liderazgo de apoyo considera las necesidades de los subordinados, se preocupa por su bienestar y crea
un clima organizacional agradable. Tiene el mayor efecto en el desempeo de los subordinados cuando stos
estn frustrados e insatisfechos.
2. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores,lo cual
puede aumentar la motivacin.
3. El liderazgo instrumental proporciona a los subordinados lineamientos especficos y aclara lo que se
espera de ellos. Incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder.
4. El liderazgo orientado al logro supone el establecimiento de metas desafiantes, busca la mejora del
desempeo y confa en que los subordinados alcanzarn metas elevadas.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Administrar supone realizar las tareas gerenciales con efectividad y eficiencia. Una de estas funciones se
relaciona con dirigir en lo general y liderar en lo particular, as que puede distinguirse entre los lderes
transaccionales y los transformacionales.

Los lderes transaccionales identifican qu necesitan hacer los objetivos, lo que incluye aclarar las
funciones y tareas organizacionales, establecer una estructura organizacional, recompensar el desempeo y
aportar a las necesidades sociales de sus seguidores.

Lderes transformacionales; Expresan claramente una visin, inspiran y motivan a los seguidores, y crean
un clima favorable para el cambio organizacional.