TEMA VI

LA CULTURA DE CALIDAD

Es el resultado de un proceso que involucra un cambio constante en la

manera de pensar y de actuar
El resultado del proceso se observa en la Gerencia General, en los
trabajadores de la empresa, en los socios estratgicos, en los
productos, en los procesos de trabajo y hasta en la publicidad para los
productos de la empresa
Las organizaciones que comparten la cultura de la calidad se enfocan
hacia la satisfaccin completa del consumidor, ya sea ste interno o
externo, como su principal prioridad
En estas organizaciones cada uno acta como si fuera un propietario,
el camino hacia el xito son las mejoras continuas, la autoevaluacin,
la superacin profesional y personal, dentro de un ambiente de
confianza y fe

En organizaciones con Cultura de Calidad Total no se buscan

culpables, cada error se considera como una oportunidad para el
mejoramiento continuo
Cada trabajador se responsabiliza por los hechos y se busca la forma
de solucionar los problemas y errores conjuntamente
Una organizacin que est trabajando con la Filosofa de la Calidad
Total, planifica a largo plazo, considera los errores como una gran
oportunidad para el aprendizaje, y hace uso constante del
benchmarking para compararse con las empresas lderes
Con esto logra conocer el comportamiento de los lderes mundiales,
facilitando la planificacin de metas razonables para alcanzar los
niveles ms altos de eficiencia

En la Cultura de la Calidad Total los resultados inmediatos son

importantes; sin embargo, los resultados a mediano y a largo plazo
causados por el proceso de mejoramiento continuo, son de mayor
inters para la organizacin, porque as se garantiza una atencin
constante a los retos
La Cultura de la Calidad Total es la mejor herramienta gerencial para
enfrentar la integracin regional y la apertura de fronteras
Una organizacin que no se encuentre basada sobre la cultura de la
calidad, con toda seguridad, no tendr la fortaleza para enfrentar esos
retos futuros
En resumen, la Cultura de la Calidad significa hacer las tareas
siempre lo mejor posible desde la primera vez, a un nivel ms
econmico, con mucho entusiasmo y ofreciendo al consumidor la
satisfaccin completa

A. Desafos del siglo XXI

a. Desafos del medio ambiente

Mayor globalizacin de los Mercados
Mayor competencia Internacional
Alta segmentacin de Mercados

Consumidores ms exigentes
Productos a la medida
Desarrollo acelerado de la
Tecnologa
Tecnologa de Informacin y Comunicaciones
Ciencia y Tecnologa

Participacin del Gobierno

Nuevos modelos de Organizacin
Sistemas de Mejora Continua

b. Desafos en la empresa
Organizacin de Aprendizaje
Los cambios demoran siempre ms de lo previsto
Menor margen de utilidad

El precio lo pone el mercado:

Disminucin del Costo
Diferenciacin del Producto o Servicio
Inmediatismo
Necesidad de perfeccionamiento constante
Aplazamiento de Tareas importantes

Qu se debe hacer para superar estos desafos?

Crear una Visin Estratgica
Desarrollar una Visin de Futuro
Adoptar Nuevos Paradigmas

B. El cambio organizacional: camino

a una cultura de calidad

Cambio Organizacional se define como:

La capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje

Otra definicin sera:

El conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional

Fuerzas externas

Cambio organizacional
Organizaciones
Grupo de
Personas

Fuerzas
internas

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas,

estas se clasifican en:
Internas:
Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del
anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias
metodolgicas, cambios de directivas, otros

Externas:
Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza:
Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en
el ambiente tanto fsico como econmico

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre

traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el
cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto
sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos
Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva
conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario
podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para
traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el
aprendizaje

Se considera que cambio y aprendizaje son palabras

sinnimas, concluyndose que:
El Aprendizaje involucra cambios
Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado
por un instinto

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy

integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la
capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin
y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso y puede terminar
en la resistencia al cambio

C. Aspectos del cambio

Comportamiento de las organizaciones

Pasivo:

No se adaptan
No reaccionan
No innovan

Extincin
Dinosaurios

Se adaptan

Estancamiento

Reaccionan

Camaleones

Se adaptan
Reaccionan
Innovan

Desarrollo

Reactivo:

Proactivo:

Homo Sapiens

Los aspectos del cambio

Aspectos Tcnicos

Aspectos Humanos

Metodologa

Medicin de la propensin al cambio

Mejores prcticas

Alineamiento cultural al cambio

Efectivo gerenciamiento de proyectos

Compromiso de los lderes

Experiencia en tecnologa y procesos

Participacin del personal

Experiencia en la industria

Comunicacin abierta

Experiencia funcional

Capacidad individual y grupal

a. La singularidad de cada proceso de cambio

Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en
condiciones similares
Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los
elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir
significativamente en cada caso, todo esto hace que cada situacin de
cambio sea nica
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es
identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de
cambio a encarar, de esta forma, podemos posicionarnos en trminos
de qu procesos establecer y que herramientas utilizar
En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben
ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de
soporte del cambio

Magnitud del cambio

Propensin al cambio

Numero de interesados

Entendimiento de la necesidad del

cambio

Tiempo para implementar el cambio

Grado de consenso del management

Cantidad de personas impactadas

Apoyo de los interesados

Grado de colaboracin interfuncional

requerido

Historia pasada de cambios

Impacto en las competencias centrales

Necesidad de transformaciones
culturales

Aspectos que requieren cambios

simultneos (tecnologa, cultura,
organizacin, otros )

Recursos dedicados al cambio

Numero de iniciativas de cambio
simultaneas

b. Tipos de cambio
En funcin de la profundidad del cambio se distingue tres tipos
bsicos:

1. Cambios de crecimiento
En los cambios de crecimiento no se modifica la actividad, sino que se
amplia
Se potencia lo que ya exista y se le da una dimensin mayor
Todo el mundo sabe hacia donde se va, simplemente, se va a ms, el
estado futuro deseado es una proyeccin del estado presente a una
escala ms grande
Por lo tanto, los objetivos son obvios y no requieren otras precisiones
que no sean las que estn relacionadas con el calendario y el volumen
que se pretende alcanzar en cada momento

2. Cambios de transicin
Los cambios de transicin producen una situacin nueva cuya
estructura es distinta
Sin embargo, la nueva estructura est construida sobre los mismos
conceptos bsicos disponibles en la situacin anterior
Los cambios de transicin son necesarios cuando el entorno exterior
est sometido a cambios importantes, en tal caso, la organizacin
necesita modificar su estructura interna
Pero lo hace con la cultura que ya posee, en los cambios de transicin
los paradigmas bsicos no se modifican y las metforas procedentes
de la situacin precedente sirven de base para concebir las
situaciones nuevas

En su forma ms simple, los cambios de transicin

constan de tres etapas:
El punto de partida
El perodo de transicin durante el que se reorganiza la estructura
La nueva situacin de llegada

3. Cambios de transformacin
Los cambios de transformacin producen tambin una nueva
estructura pero ahora esa estructura se basa en un entramado de
conceptos distintos
El cambio de transformacin es el ms profundo y complejo de todos
Representa una autntica transfiguracin de toda la organizacin, al
realizarse, se modifican substancialmente las maneras de pensar, las
creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores y todo aquello
que inconscientemente se tena asumido como lo que era bueno",
"acertado" y "autntico
En el cambio de transformacin lo que se transfigura son algunas
parcelas de la parte ms interior de la mente de las personas

Los cambios de transformacin afectan globalmente a toda la

organizacin, en su conjunto
No era as en los cambios de crecimiento y de transicin que podan
afectar slo a algunas parcelas de la organizacin y que se podan tratar
por separado
En los cambios de transformacin no se puede ir por partes, se trata de
un proceso que lo engloba todo y comporta una importante modificacin
de la cultura de la organizacin

Una vez est en marcha, los miembros de la organizacin empiezan a

ver la realidad de otra manera, perciben el mercado de otra forma, ven el
trabajo desde otra perspectiva e incluso cambia la percepcin que tienen
de s mismos y la idea que se hacen de lo que es su organizacin
Otra peculiaridad de los cambios de transformacin reside en el hecho
de que cuando se inician no se dispone de una idea demasiado precisa
de cmo van a acabar
En los cambios de crecimiento y en los de transicin existe una visin
explcita de cual debe ser el resultado final, se tiene as mismo la
sensacin de que el proceso de cambio estar bajo control, de acuerdo
con un plan establecido

D. El proceso del cambio

organizacional

Requerimientos:
Comprensin del Estado Actual
Visin del Futuro
Captacin de la Brecha
Inters por los Problemas en la Etapa
de Transicin

Causas de los problemas

Antes:
Empresa

15 %

Trabajador 85 %

Ahora:
Empresa

85 %

Trabajador 15 %

Races de los problemas

Falta de estndares
Estndares inadecuados
Incumplimiento de los estndares

Enfoque en el factor humano

Su poder
Basado en:
Conocimientos
Habilidades
Actitudes

Cambios tpicos necesarios

De

Para

Valores
Necesarios

Percepcin ambigua
o incompleta de los
problemas

Abordaje sistmico
de los problemas

Profundidad, Coraje
y Visin

Toma de decisiones
individualista y
caprichosa

Sistema disciplinado
y participativo

Comprensin,
Humildad y
Puntualidad

De

Para

Valores
Necesarios

Sper
especializacin de
actividades

Polivalencia e
interdisciplinaridad

Auto-respeto y
Disciplina

Estructura
piramidal y rgida

Estructura horizontal
achatada y flexible

Motivacin y
Flexibilidad

Margen de error
aceptado y accin
correctiva para
compensar

Hacerlo bien a la
primera vez
bsqueda del cero
defectos

Precisin y
Concentracin

El rbol del proceso del cambio

frutos
(resultados)

soporte
(estrategia, estilo, y otros...)

base
(entendimiento)

semilla
(valores)

Reacciones a los cambios

Reaccin al cambio
1)

Niegan o ignoran la
necesidad del cambio

Resultado
Ser atropellado por los propios
cambios

2)
Resistencia pasiva
(aceptan con miedo, aceptan
fingiendo)

Vivir intilmente en el pasado,

engaarse, crear problemas a
los dems

3)
Resistencia activa
(manifestacin abierta contra el
cambio)

Oportunidad de convencer una

vez convencidos son
verdaderos agentes del cambio

5)

Reaccin al cambio

Resultado

4)
Acomodativos
(a todo dicen si, no se
comprometen)

No sirven para la calidad total

(se requiere gente
comprometida)

Reaccin revolucionaria
(optimismo en exceso)

6)

Cambio planeado

Si no encuentran resultados
concretos -> desanimo ->
acomodativos
Sobrevivir, permanencia y
desarrollo abre camino a otros

Razones de resistencia al cambio

1. Comodidad por lo que siempre se ha hecho
2. Incertidumbre sobre el impacto y el contenido del Cambio
3. Temor a perder lo bueno conseguido en el tiempo
4. Desconfianza e Inseguridad propia (incapacidad para el
nuevo papel)
5. Prdida de respeto o desprestigio
6. No hay voluntad de aprender nuevas habilidades
7. Nuevo modelo muy diferente al anterior
8. Desconfianza en la Administracin
9. Dependencia del Jefe Supervisor
10. Percepcin Selectiva
(La gente entiende lo que le conviene)

En resumen

Posturas ante los cambios

Postura

Perspectiva

Resultado

Oportunidad
excelente para
aprender
y crecer

Todo bajo
control

Gustan del cambio, pero a

veces estn impedidos de
avanzar por las
circunstancias de
progresar

No se sabe en que
puede terminar

Control
irregular de los
cambios

No gustan del cambio,

resistentes

Todo es difcil
nosotros no lo
conseguiremos

Ningn control

Gustan de los cambios,

incertidumbres y
sorpresas; moverse
concientemente
para adelante

Algunos factores que contribuyen a esto son:

El tipo de cultura organizacional
(que castiga excesivamente el error)

La falta de capacidad individual

(que limita el accionar concreto)

Las dificultades para el trabajo en equipo

(necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio)

La percepcin de la falta de recursos

(ya sea en medios econmicos o humanos)

La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse

(los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las
iniciativas realmente necesarias)

Factores que minimizan el cambio

1. Informacin
El ingrediente ms importante para el cambio

2. Concientizacin
Un cambio busca siempre la mejora y la excelencia

3. Planteo de dudas
Tener confianza, preguntar sobre nuestros temores, responder
con la verdad

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen

de alguna forma y en alguna medida los sentimientos
negativos, pero tambin es cierto que tambin pueden
aparecer algunos sentimientos favorables como:
El entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor
La liberacin de los problemas del viejo orden
Las expectativas de crecimiento o consolidacin personal

Estructura para facilitar procesos de cambio

La estructura bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los
procesos de cambio parte de la ejecucin de seis acciones claves:
Comunicar la necesidad de cambio
Obtener una visin compartida
Generar el compromiso de los lderes
Facilitar la participacin del personal
Pensar sobre la organizacin en forma integrada
Medir el performance

La visin, el compromiso de los lderes y la participacin del personal

deben canalizarse a travs de una estructura de equipos de trabajo, con
objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos
Estos equipos deberan ser los encargados de lograr un adecuado
efecto cascada sobre el resto de la organizacin
Es importante tener en cuenta que la seleccin de los integrantes de
estos equipos es el primer mensaje que se enva al conjunto
Se requiere de individuos exitosos e influyentes
estos ltimos componentes estn relacionados con el concepto
sistmico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a
nivel de la cultura de la organizacin, del establecimiento de nuevos
comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia
buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es
posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran
retrocesos posteriores a la implementacin del cambio

Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuacin del

cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal
puede traducirse en la percepcin de la necesidad de cambio
Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la
voluntad que pondrn las personas en el proceso
En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificndose
con el tiempo
En la grfica siguiente observamos un ejemplo de patrn de conducta
ante percepciones negativas del cambio

Activa

Respuesta emocional

Aceptacin

Furia
Esfuerzo para recuperar
el control.
Tctica: prestar atencin
no tomarlo en forma personal
Entener.

Regateo

Negacin

Pasiva

Inmobilizacin
Miedo, confusin.
Tctica: ser permisivo
y aceptar distorsiones. Animar
el dialogo.

Defenderse contra la
Realidad
inaceptable.
Tctica: preguntar
sobre las
interpretaciones
personales
del cambio.

Intento de
minimizar
el impacto.
Tctica: poner en
claro
que no hay
negociacin
posible.

Depresin
Frustracin, sentido
de prdida
Tctica: respaldar.
Animar
a la toma de
decisiones.

Respuesta realista
al cambio.
Tctica: Convalidar el
progreso y los planes
concretos.

Prueba
Anlisis de nuevas
alternativas.
Tctica: ayudar a
explorar las nuevas
opciones.

Tiempo

Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la

velocidad en el trnsito por el proceso de cambio descrito difiere entre
empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o
entre personas tomadas individualmente
Es decir, en una situacin de cambio y un momento dados, distintos
grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del
proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada
Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y
grupales, se gana la masa crtica de aceptacin necesaria para encarar
la fase de compromiso con el cambio
Esta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin
de la nueva situacin como pauta grupal de relacin, y internalizacin,
que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los
comportamientos habituales y la cultura de la organizacin

Grado
de
sustento
del
cambio

Internalizacin

Fase del
compromiso

Institucionalizacin
Aceptacin

Fase del
aceptacin

Prueba
Regateo
Furia

Negacin

Fase del
conocimiento
Fase del

Inmobilizacin

desconocimiento

Tiempo

E. Las mejores prcticas para el

cambio

Prctica N1. Evaluar la disposicin al cambio de la

organizacin
Existen una variedad de herramientas para lograrlo:
Encuestas diagnstico, incluyen:
Combinaciones de anlisis de percepcin de la magnitud del cambio
La disposicin de apoyarlo
Ell clima organizacional
Change board, realizado con el objetivo:
Identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada una de las personas
claves en el proceso y en la organizacin, en relacin con las actitudes que el
cambio requiere de ellos
Talleres de trabajo:
Que profundizan los resultados obtenidos.
Que analizan el impacto del cambio sobre las personas o grupos de personas
afectadas

Prctica N2. Articular una clara visin del cambio

Se realiza en base a:
Ejercicios de Visioning (visualizacin)
Talleres de trabajo con la alta gerencia
Un plan de comunicacin general sobre las necesidades y caractersticas
del cambio

Esto se implementa a travs de:

Newsletters
Boletines del proyecto
Campaas de comunicacin internas y externas

Prctica N3. Construir una arquitectura de cambio

apropiada
Debe tenerse en cuenta una estructura bsica de trabajo
Pueden incluirse tambin estudios de consistencia entre los elementos
de la organizacin en base a modelos como el MAO Modelo de
Anlisis Organizacional

Prctica N4. Implementar un plan de comunicacin e

doble va y para audiencias mltiples
Aqu se utilizan metodologas para asegurar la identificacin de
audiencias, los valores primordiales de cada una de ellas, los mensajes
a transmitir, los vehculos que tienen mayor validez, los mecanismos de
evaluacin de resultados de la comunicacin y la obtencin del feedback
necesario

Prctica N5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo

Tpicamente la aplicacin de conceptos de liderazgo situacional y
desarrollo de modelos de coaching y mentoring es efectivo

Prctica N6. Coordinar la situacin de cambio y los

valores culturales
Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificacin de
los factores de la cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten
el sostn general del cambio
Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la
institucionalizacin e internalizacin del cambio

Prctica N7. Generar capacidades de cambio

individuales y por equipos de trabajo
Normalmente se asignan grupos para efectuar anlisis de ciertos
procesos y sobre esa tarea-excusa se realizan actividades de formacin
de equipos (team building)
Otro elemento interesante es la evaluacin del manejo sistematizado de
conocimientos, realizando usualmente a travs de revelamientos y
encuestas

Prctica N8. Articular los sistemas de performance

management
Performance management es entendido aqu como concepto amplio,
que incluye el rea organizacional y tambin el rea personal
En el mbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso
para detectar incoherencias, la definicin temprana de objetivos
tambin facilita el ajuste del proceso de cambio
Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de
evaluacin (pueden orientarse a performance y/o competencias), que
pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive ser del tipo feedback

F. Los diez mandamientos de la

calidad total

Es necesario adoptar nuevos valores, actitudes y objetivos; vamos a

familiarizarnos con los principios de Gestin de Calidad para
desencadenar el cambio hacia la Calidad Total o cultura de la
Excelencia
Si observamos los lugares que frecuentamos cada da, cuando alguien
nos atiende amablemente nos quedamos sorprendidos; esto quiere
decir que estamos an muy distantes del patrn en el que el cliente
realmente es el centro de todo
Todos sabemos que para ello se requiere un esfuerzo complementario
e insistencia para que el personal cambie de comportamientos; para
ello es necesario el cumplimiento por conviccin y aceptacin y no por
imposicin de los diez Mandamientos de la Calidad Total

1. Cumplirs con tus clientes sobre todas las cosas

Porque los clientes son la razn de ser de tu empresa y de tu
trabajo, crears conciencia en todo tu personal de cumplir
con ellos

Caractersticas principales
Priorizacin, colocando al cliente en primer lugar

Valores a ser desarrollados

Consideracin, Humildad, Transparencia.

2. Hars de la honestidad tu principal valor

Jams mentirs, haz lo que dices que hars.

Caractersticas principales
Sistematizacin de procesos que buscan dar ms
confianza al producto

Valores a ser desarrollados

Precisin, Disciplina, Transparencia,
Honestidad

3. Cumplirs tus compromisos en tiempo y forma

Esto es lo que distingue a un profesional de un improvisado

Caractersticas principales
Repeticin y refuerzo en la implementacin de los
principios de la calidad, actitudes sin caprichos

Valores a ser desarrollados

Determinacin. Persistencia, Confianza, Coraje
Paciencia

4. Privilegiars los resultados sobre los quehaceres

Porque lo que cuenta son los resultados, no fomentes el quehacer,
asegura los resultados

Caractersticas principales
Integracin entre los diversos clientes internos y externos de la
empresa

Valores a ser desarrollados

Unin, Cooperacin, espritu de equipo,
Capacidad de sntesis

5. Jams cometers el mismo error dos veces

Esto define a la gente pro-activa, aprende de tus errores

Caractersticas principales
Mantenimiento de la meta de "cero defectos

Valores a ser desarrollados

Precisin, Disciplina,
Determinacin, Celo, Entusiasmo.

6. Tratars a tus colaboradores como quieres que ellos

traten a tus clientes
Porque es tu gente la que logra la satisfaccin de tus clientes

Caractersticas principales
Transmisin de las tareas y responsabilidades a las
personas correctas

Valores a ser desarrollados

Percepcin del verdadero valor de los
colegas, comunicacin clara y reciproca

7. Ms que jefe sers un lder

a. Nunca hars nada que no ests dispuesto de permitirlo a tu gente y
b. Nunca le pedirs nada a tu gente que t no ests dispuesto a hacer

Caractersticas principales
Abrir espacio para nuevas ideas de los colegas y
subordinados; buscar convergencia de valores e ideas

Valores a ser desarrollados

Cooperacin, Flexibilidad, Respeto, Apertura

8. Compartirs los beneficios con tu gente

La gente no se motiva permanentemente solo con palabras, necesitan
sentir en carne propia los beneficios de sus logros

Caractersticas principales
Cambio de Enfoque, colocando a las personas como la
mayor fuente de riqueza de la empresa

Valores a ser desarrollados

Sentimiento de Humanidad, Colaboracin, Espritu
para compartir

9. Fomentars el trabajo en equipo

Esto promueve la participacin del personal, y en equipo se logran las
mejores soluciones a los problemas o los mejores resultados de los
proyectos

Caractersticas principales
Transparencia y frecuencia en el flujo de informaciones sobre los
planes del cambio

Valores a ser desarrollados

Claridad de ideas, Trato, Respeto

10. Mantendrs finanzas sanas

Las utilidades para las organizaciones son como el oxgeno para el ser
humano, necesario para la vida, pero no son la razn de ser de su
existencia

Caractersticas principales
Componente preciso de los cambios y de las exigencias
de una sociedad en transformacin

Valores a ser desarrollados

Precisin, Osada, Disciplina, Visin