Direccion Estrategica Marquina Wilfredo

DIRECCIN ESTRATGICA
LIC. WILFREDO MARQUINA MAUNY

Consultor.marquina@gmail.com1
CONTENIDOS
1. INNOVACIN EN GERENCIA ESTRATGICA
DE EMPRESAS
2. DIEZ ESCUELAS DE PENSAMIENTO
MINTZBERG
3. LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN
ESTRATGICA
4. APRENDIZAJE ESTRATGICO
5. LOS SEIS ESTILOS DE DIRECCIN SEGN
LA CREACIN DE LA RESONANCIA
6. EL CARCTER CONTINGENTE DE LA ARH
7. PIRMIDE JERRQUICA Y TOMA DE
DECISIONES
8. POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS
CONTENIDOS
9. POR QU ES IMPORTANTE LA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS?
10. LAS NUEVAS TENDENCIAS AFECTAN AL
PERSONAL
11. CONCEPTOS DE LNEA Y RED EN LA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
12. COMPETENCIAS
Hay hombres que luchan un da y son buenos.

Hay otros que luchan un ao y son mejores.
Hay quienes luchan muchos aos y son muy buenos.
Pero hay los que luchan toda la vida: esos son los
imprescindibles.
Bertolt Brecht
INNOVACIN EN GERENCIA
ESTRATGICA DE EMPRESAS
Victor Dezerega Cceres plantea que los atributos para liderar con
xito una empresa es mucho ms exigentes que los de antes: las
exigencias que demanda el entorno parecen mayores y muy
diferentes, como tambin parecen diferentes los tipos y mezclas de
liderazgos.
En cualquier circunstancia, para alcanzar y mantener un xito
sostenido no basta con tener deseos de lograrlo, es necesario
tambin disponer de un modelo de accin de una gua ampliamente
adaptable a las circunstancias. La accin conducir con ms
calidad, efectividad y eficiencia -esto es productividad- al logro del
xito buscado, si se gua por una visin sistmica de lo que se
quiere alcanzar y de cmo lograrlo, en diferentes entornos.
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Lograr esto tambin requiere ingenio y capacidad para
trascender el pasado y -desde el presente- disear, construir y
recorrer nuevos caminos y procesos, que permitan alcanzar y
formar parte -exitosamente- del porvenir deseado.
Sin valores, visin, mtodo, ingenio y energa, para afrontar la
complejidad de los negocios actuales -grandes, medianos o
pequeos- ella nos puede sobrellevar y convertir en
improvisados bomberos apaga fuegos, ms preocupados de
resolver lo urgente que ocupados de acometer oportunamente lo
importante: esto es innovar radicalmente nuestra manera de
hacer negocios.
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El lder estratgico dispone ahora de ms y mejores
herramientas, instrumentos, tcnicas, conceptos, sistemas
y filosofas gerenciales que antao, las que tambin son
ms adaptables a diferentes entornos y situaciones.
El enfoque de Gerencia Estratgica que -sintetizando ms
de 10 escuelas de pensamiento Mintzberg - pretende lograr
que los gerentes estratgicos sean gerentes ms exitosos:
esto es lograr que con ms frecuencia logren los objetivos
a alcanzar.
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Video: El poder de una visin
DIEZ ESCUELAS DE
PENSAMIENTO MINTZBERG
1. LA ESCUELA DEL DISEO. Esta escuela ve la formacin de
la estrategia como un proceso conceptual.
En resumen: Ajuste! Establezca el ajuste!
2. LA ESCUELA DEL PLANEAMIENTO. Esta escuela ve la
formacin de la estrategia como un proceso formal.
En resumen: Formalice! La estrategia debe ser como una
mquina.
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DIEZ ESCUELAS DE
2. LA ESCUELA DE COLOCACIN. Esta escuela ven la
formacin de la estrategia como un proceso analtico.
En resumen: Analice! Nada ms que los hechos, seora.
3. LA ESCUELA EMPRENDEDORA. Esta escuela ve la
formacin de la estrategia como un proceso visionario.
En resumen: Prevea! El CEO es el arquitecto de la estrategia.
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DIEZ ESCUELAS DE
En ingls se utiliza la expresin chief executive officer
(traduccin literal: oficial ejecutivo en jefe u oficial superior) o
su acrnimo CEO o managing director (MD), para designar a
la persona con ms alta responsabilidad de una organizacin
o corporacin anglosajona. Debido a la reciente globalizacin
el trmino CEO se emplea en pases no anglosajones,
principalmente en las empresas de corte tecnolgico.
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DIEZ ESCUELAS DE
4. LA ESCUELA COGNOSCITIVA. Esta escuela ve la formacin de la
estrategia como un proceso mental.
En resumen: Marco! Lo ver cuando lo crea.
5. LA ESCUELA DEL APRENDIZAJE. Esta escuela ve la formacin de
la estrategia como un proceso inesperado.
En resumen: Aprenda! Si usted no tiene xito al principio, intentar otra
vez.
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DIEZ ESCUELAS DE
6. LA ESCUELA DE LA ENERGA. Esta escuela ve la formacin de
la estrategia como un proceso de la negociacin.
En resumen: Atrpelo! Busque afuera al verdadero nmero uno.
7. LA ESCUELA CULTURAL. Esta escuela ve la formacin de la
estrategia como un proceso colectivo.
En resumen: nase! Una manzana nunca cae lejos del rbol.
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DIEZ ESCUELAS DE
9. LA ESCUELA AMBIENTAL. Esta escuela ve la formacin de la
estrategia como un proceso reactivo.
En resumen: Enfrntelo! De eso depende todo.
10. LA ESCUELA DE LA CONFIGURACIN. Esta escuela ve la
formacin de la estrategia como un proceso de transformacin.
En resumen: Integre, transforme! Para todo hay una estacin.
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LOS DOCE PASOS DE LA

DIRECCIN ESTRATGICA
Para un lder estratgico del siglo XXI es importante
conocer -y preferiblemente dominar- todos y cada uno de los
12 pasos que la gerencia estratgica sugiere llevar a cabo,
para avanzar innovadoramente, a paso firme -y con su propio
estilo- a travs del laberinto empresarial conducente al xito
pleno y sostenido.
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DIRECCIN ESTRATGICA
LOS PRIMEROS 8 PASOS SON LOS QUE PERMITEN
CONFIGURAR EL PLAN ESTRATGICO DE NEGOCIOS
(PEN).
Los 2 pasos siguientes describen -muy brevemente- 2
aspectos muy importantes del liderazgo, absolutamente
insoslayables e indelegables, por los lderes estratgicos
que quieran ser exitosos; ellos son tanto ajustar la
organizacin como dinamizar la accin.
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DIRECCIN ESTRATGICA:
LIDERAZGO
1. DEFINIR LOS NEGOCIOS en los que se est y se quiere
seguir, y en los que no se est y se quiere estar, precisando
tambin en que negocios no se quiere estar, requiere:
a. Segmentar, entender y describir ingeniosamente a
nuestros principales clientes y consumidores. Adems a los
que potencialmente pudieran llegar a serlo,
b. Segmentar, comprender y describir con gran perspicacia
los deseos, necesidades e inquietudes claves de todos
aquellos, que se pretende satisfacer plenamente,
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LIDERAZGO
c. Especificar en forma cautivante los mejores productos
(bienes y/o servicios), para satisfacer plena y sostenidamente
las principales necesidades e inquietudes -recurrentemente
insatisfechas y financiables- de ellos,
d. Identificar las tecnologas ptimas, para producirlos y/o
comercializarlos,
e. Identificar los insumos ptimos, para producirlos,
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LIDERAZGO
f. Identificar los canales ptimos para comunicar y
comercializar, y
g. Esbozar estrategias de comunicacin, distribucin,
precios, presentacin, servicio al cliente, etc.
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LIDERAZGO
2. DEFINIR LA SITUACIN DESEADA O EL PROPSITO
ESTRATGICO a lograr, con ambicin y en concordancia con
lo que queremos llegar a ser (visin) y el contexto tico dentro
del cual actuaremos para lograrlo (valores), implica definir y
enlazar tanto propsitos generales a alcanzar alguna vez
(objetivos) como propsitos especficos a alcanzar en
cantidades y fechas determinadas (metas): no hay viento
favorable para quien no sabe a donde va, (Sneca).
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DIRECCIN ESTRATGICA
3. EFECTUAR INDAGACIONES EXTERNAS, formulando
hiptesis acerca de los actores relevantes y los escenarios o
entornos macro y micro empresariales en que se desenvolveran
las acciones tendientes a alcanzar la situacin deseada, en los
negocios de inters.
A partir del impacto de hechos ya acontecidos en la demanda, la
oferta, los precios, los costos y otras variables agregadas del sector
econmico de inters, se requiere visualizar el probable impacto
de tendencias predominantes y de nuevos eventos inciertos que
pudieran darse, adems de explicitar el impacto -en las mismas
variables- de supuestos y premisas (eventos predeterminados).
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DIRECCIN ESTRATGICA
En paralelo es necesario visualizar la importancia y las
relaciones de fuerza y poder entre los actores relevantes
del sector econmico de inters (competidores, sustitutos,
clientes, consumidores, proveedores, complementarios,
entes reguladores, etc., clasificados como aliados leales o
desleales, oponentes abiertos o encubiertos, indiferentes
recuperables o recalcitrantes; condicionales o
incondicionales) y sus probables movidas estratgicas
frente a escenarios macro polticos, econmicos, sociales,
tecnolgicos, demogrficos, culturales, energticos, etc.,
disjuntos, plausibles y probables.
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DIRECCIN ESTRATGICA
El resultado ser la identificacin perspicaz de
Oportunidades y Amenazas relevantes, para lograr la
ambiciosa situacin deseada, con una red generadora de
valor que expanda los lmites de la firma con proveedores,
competidores, asociados estratgicos, coaliciones, etc.
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DIRECCIN ESTRATGICA
4. EFECTUAR INDAGACIONES INTERNAS: Consiste en
identificar y evaluar los medios o recursos estratgicos claves
(activos estratgicos, procesos medulares y competencias
medulares) que se necesitan versus los que se tienen, para
alcanzar lo mucho que se quiere (Metas) frente a los desafiantes
escenarios visualizados (Oportunidades y Amenazas).
La idea es identificar -frente a Objetivos y Metas, Oportunidades y
Amenazas- los medios o recursos que se necesitan y no se tienen
como posibles Debilidades, e identificar los que se necesitan y se
tienen como posibles Fortalezas, evidenciando la brecha existente.
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DIRECCIN ESTRATGICA
5. DISEAR ESTRATEGIAS MEDULARES: consiste en
disear cmo lograr con lo poco que tenemos y lo mucho que
necesitamos -frente a los desafiantes entornos que se
vislumbran- lo mucho que queremos, en los negocios en que
nos interesa ganar.
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DIRECCIN ESTRATGICA
Lo descrito en estos 5 primeros pasos resume -en forma muy
compacta- la formulacin del Planteamiento Estratgico de
Negocios (PEN): la gran estrategia, arquitectura, pintura o
escultura estratgica, en que los lderes debera sumergirse en
cuerpo y alma, facilitando las condiciones que incentiven el
ingenio, la creatividad, la innovacin y la disposicin a asumir
responsabilidades y riesgos por la mayor parte de constituyentes
de la empresa. La revisin y ajuste iterativo de los resultados de
ellos debe traducirse en un compacto rediseo del mapa
estratgico representado en un BSC que predisponga a la
accin y los cambios conducentes a los logros esperados.
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DIRECCIN ESTRATGICA
El nuevo modelo de negocios debe ser nico, eficiente,
coherente y enriquecedor: debe generar retornos
crecientes -sobre el promedio- manteniendo a raya a los
competidores, aprovechando economas de escala,
conservando la direccin estratgica con flexibilidad
tctica.
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DIRECCIN ESTRATGICA
En los 3 pasos siguientes describiremos la ingeniera,
carpintera y contadura estratgica -antes pomposamente
denominada PLANIFICACIN ESTRATGICA: actividad a
acometer y liderar -participativamente- por todos los lderes,
guindose por el planteamiento estratgico de negocios y
enriquecindolo.
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DIRECCIN ESTRATGICA
6. FORMULAR PLANES GENERALES DE ACCIN: implica
disear -estrategia por estrategia, con visin de totalidad y en
funcin del tiempo- el conjunto de actividades secuenciales y
paralelas que todas y cada una de las estrategias requiera,
para llevarse exitosamente a cabo, en un clima desafiante y
armonioso; incluso las actividades para presupuestar y
obtener los recursos necesarios y no disponibles.
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DIRECCIN ESTRATGICA
7. FORMULAR PROGRAMAS ESPECFICOS DE ACCIN:
implica definir y estimar en funcin del tiempo todos y cada
uno de los recursos no monetarios necesarios versus los
disponibles, para llevar adelante todos y cada uno de los
planes, incluso los recursos para conseguir los recursos
necesarios y no disponibles, en concordancia con el paso
anterior. Tambin implica estimar los costos unitarios por
unidad de tiempo, de los recursos necesarios, estn
disponibles o no lo estn.
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DIRECCIN ESTRATGICA
8. FORMULAR MACRO PRESUPUESTOS
ESTRATGICOS: implica estimar -en funcin del tiempo y en
plena concordancia con los pasos anteriores- el impacto de
estrategias, planes y programas en las ventas e ingresos, y
en las inversiones, costos, gastos, intereses, impuestos y
egresos.
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DIRECCIN ESTRATGICA
Estos primeros 8 pasos son los que permiten configurar
el Plan Estratgico de Negocios (PEN).
Los 2 pasos siguientes describen -muy brevemente- 2
aspectos muy importantes del liderazgo, absolutamente
insoslayables e indelegables, por los lderes estratgicos
que quieran ser exitosos; ellos son tanto ajustar la
organizacin como dinamizar la accin.
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DIRECCIN ESTRATGICA
9. AJUSTAR LA ORGANIZACIN, es revisar crtica y
constructivamente la adecuacin y concordancia ecolgica de los
componentes de la organizacin -entre si, con el entorno y con las
estrategias, planes, programas y presupuestos que guiarn la
accin hacia los objetivos- como parte del sistema empresarial a
liderar exitosamente.
Implica definir concretamente los lineamientos para ajustar la
configuracin y aplanar radicalmente la estructura jerrquica e
informtica, para actualizar, desburocratizar y simplificar
drsticamente los sistemas (incluso las normas y procedimientos).
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DIRECCIN ESTRATGICA
Buscar como realzar ingeniosamente los smbolos, ritos
y mitos relevantes que la hacen atractiva y distinta.
Para fomentar con el ejemplo y el nivel de exigencia.
El respeto irrestricto de los valores ticos, para retener y
captar eficazmente personas de calidad en la cantidad
necesaria y suficiente, para desarrollar y compensar
competitivamente las competencias humanas,
gerenciales, y tcnicas requeridas, para asignar
ntidamente las responsabilidades por el logro de los
objetivos y las metas.
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DIRECCIN ESTRATGICA
Para asignar oportunamente los recursos requeridos
tanto para asumir las responsabilidades individuales y
colectivas como premiar -con incentivos valiosos- su
asuncin exitosa (liderazgo transaccional).
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DIRECCIN ESTRATGICA
10. DINAMIZAR LA ACCIN: implica tanto incentivar
como coordinar y liderar la accin -en forma coherente
con lo previamente planificado y organizado- para lograr
exitosamente lo perseguido. Esto requiere competencias
para generar -con inteligencia emocional- estados de
nimo y emociones que predispongan a las personas a
llevar a cabo las acciones necesarias -para as lograr
esfuerzos y resultados que superen lo esperadocoordinadamente, con alegra y energa ms all de las
expectativas.
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DIRECCIN ESTRATGICA
ELLO REQUIERE DE LOS LDERES ESPECIALES
COMPETENCIAS TANTO EN BUSINESS COACHING Y EN
COORDINACIN DE ACCIONES COMO EN LIDERAZGO
ESTRATGICO (TRANSACCIONAL + TRANSFORMADOR).
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DIRECCIN ESTRATGICA
El LIDERAZGO ESTRATGICO para ser plena y
sostenidamente exitoso requiere una condicin de ptimo
desempeo, lo cual implica dominar -para s y para otros- una
serie de competencias lingsticas, emocionales y corporales
que le faciliten lograr cosas con palabras, actuando con
inteligencia emocional y pleno despliegue de su potencial
fsico: el business coaching provee stas y otras
competencias que -unidas a claridad espiritual- le permiten
afrontar productiva y saludablemente estresantes desafos
personales y corporativos sin alterar negativamente su vida
familiar ni su desarrollo personal, sino todo lo contrario.
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DIRECCIN ESTRATGICA
El xito del lder estratgico es un xito de grupo que
trasciende al simple xito individual, y no puede alcanzarse
y sostenerse sin una fuerte dosis de auto motivacin e
inclinacin al logro: define primero lo que quieres llegar a
ser y despus has lo que tengas que hacer, hasta lograrlo
(Epicteto).
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DIRECCIN ESTRATGICA
11. APRECIAR ESTRATGICAMENTE LA SITUACIN, en forma
peridica o cada vez que las circunstancias lo ameriten.
sta apreciacin implica medir, graficar y apreciar -en funcin
del tiempo- tendencias y resultados relevantes, y compararlos
-de acuerdo con la evolucin de la situacin y en forma
prospectiva- con tendencias y metas preestablecidas, para
diferentes escenarios -exgenos- pasados (que quedaron
atrs), presentes (en los que nos desenvolvemos ahora) y
futuros (que se vislumbran hacia adelante).
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DIRECCIN ESTRATGICA
Lo importante es darse cuenta tanto de que lo exgeno no
controlable es casi siempre ms diverso y a veces de mayor
impacto que lo endgeno controlable, como que solamente
podemos actuar en el presente, que solo -previendo el
porvenir- podemos planificar con ms efectividad nuestras
acciones, y que slo podemos intentar explicar lo sucedido
en el pasado, pero no lo podemos modificar.
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DIRECCIN ESTRATGICA
El observador de lo acontecido y de lo que est
aconteciendo altera lo observado (Heisenberg). La
explicacin de lo observado le pertenece a l y no a la
situacin observada (Maturana). Es pues imprescindible
que el observador / actor se observe a s mismo actuando,
observando y reflexionando en relacin con la situacin
que trata de entender y hacer gobernable, con el diseo y la
puesta en operacin de nuevas y ms potentes acciones
(Argyris, Schein).
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DIRECCIN ESTRATGICA
12. AJUSTAR TCTICA Y/O ESTRATGICAMENTE LA
GESTIN, implica previa interpretacin y explicacin vlida
de la situacin futura, presente y pasada el diseo de los
ajustes pertinentes. Para ello se debe estimar el tiempo
necesario para que ellos den resultados como los costos
que su diseo y ejecucin implicaran. De igual manera el
impacto que los ajustes tendran en la situacin que se
intenta hacer gobernable.
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DIRECCIN ESTRATGICA
Es importante tener presente las defensas organizacionales y la
resistencia al cambio que de ellas derivan, ya que puede acontecer
que los desplazamientos favorables que estemos logrando -hacia
lo que queremos lograr- desaparezcan abrupta o progresivamente
antes que nuestra intervencin logre un desplazamiento completo
que sea sostenible en el tiempo. La danza del cambio es entre los
impulsores y las limitantes del cambio que hace viable el
aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo organizaciona
* Victor Dezerega Cceres

El Dr. Dezerega es Presidente de D&A, Coach Ontolgico (1996), The Newfield Group; Master en Administracin de Empresas (1980), IESA; Ingeniero Electricista
(1977), UCV; Ingeniero Civil Electricista (1965), U. Chile.
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APRENDIZAJE ESTRATGICO
Tishman,Perkins y Jay: Un
aula para pensar
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LEYENDA DEL MONO SABIO
47
Mono Sabio vio una deliciosa fruta en la

rama de un rbol. Estaba muy hambriento, y
su primera idea fue trepar al rbol y comerse
la fruta rpidamente.
Pero se dio cuenta que la rama en la que
estaba la fruta era muy endeble, y comprendi
que su peso la doblara tanto que l se
deslizara y caera del rbol antes de alcanzar
la fruta.
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A Mono Sabio no lo
llamaban sabio por
casualidad, y ste era
justamente el tipo de
problemas que le gustaban.
49
As que se sent bajo el rbol

y dise el siguiente plan: en
primer lugar, tratara de pensar
todas las formas posibles de
llegar hasta la fruta; elegira la
mejor, la que tuviera ms
posibilidades de funcionar
bien.
50
La primera idea que se le ocurri a

Mono Sabio fue esperar que pasara
por all To Elefante, as podra
treparse a su lomo y llegar a a la
altura necesaria para alcanzar la
fruta.
Su segunda idea fue sacudir bien el
rbol y esperar que la fruta se
aflojara y cayera al piso.
51
Su tercera idea fue pedirle al

Hermano Ciervo que lo ayudara:
Mono Sabio podra trepar al rbol
para que las ramas se doblaran
hacia abajo y el Hermano Ciervo
atrapara la fruta.
52
Cul era la mejor idea? Mono Sabio sigui

pensando.
El problema con To Elefante era que la
fruta estaba muy alta y quiz, tampoco la
altura del inmenso animal alcanzara.
53
El problema de tratar de sacudir el rbol

era que la fruta era muy delicada y, si se
caa, podra arruinarse, las hormigas se la
comeran y a Mono Sabio no le quedara
nada.
El problema de pedirle al Hermano Ciervo
que lo ayudara era que seguramente el
Hermano Ciervo tambin tendra hambre y
Mono Sabio se vera obligado a compartir
su fruta con l.
54
Mono Sabio mir otra vez la deliciosa

fruta. Cada vez tena ms hambre.
55
Pens nuevamente en sus tres ideas: si espero

al To Elefante, quiz nunca llegue hasta la
fruta; si sacudo el rbol, quiz nunca tenga la
fruta, tampoco; si le pido ayuda al Hermano
Ciervo, slo tendr la mitad de la fruta.
56
El estmago de Mono Sabio

hizo ruido.
Considerando todas las
posibilidades, pens, media
fruta, es mejor que nada...
Y corri a buscar al Hermano
Ciervo.
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PENSAMIENTO ESTRATEGICO
MONO SABIO INVENTA UNA

RESOLUCIN DE PROBLEMAS EN
TRES PASOS:
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PENSAMIENTO ESTRATGICO
1. HACE UN TORBELLINO DE IDEAS EN
BUSCA DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS
2. EVALA CADA IDEA
3. ELIGE PRUDENTEMENTE EL CURSO DE
ACCIN MS PROMETEDOR
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LOS SEIS ESTILOS DE DIRECCIN

SEGN LA CREACIN DE LA
RESONANCIA
En su libro Primal Leadership (2002, con Richard
Boyatzis y Annie McKee), Goleman introduce los seis
estilos de liderazgo. Para entender correctamente
estos seis estilos de liderazgo, usted debe entender
primero su concepto de comunicacin /interaccin
humana de la resonancia.
60

RESONANCIA.
Segn la opinin de Goleman, los buenos lderes son
eficaces porque crean resonancia.
La resonancia viene de la palabra latina resonare. Otra
vez, crear el sonido. Los lderes efectivos estan
sintonizados con las sensaciones de la gente y las
mueven en una direccin emocional positiva. Hablan
autnticamente sobre sus propios valores, direccin y
prioridades y resuenan con las emociones de la gente
circundante.
61

RESONANCIA.
Bajo la direccin de un lder eficaz, la gente siente un
nivel mutuo de comodidad. La resonancia viene
naturalmente a la gente con un alto grado de
inteligencia emocional (autoconciencia, administracin
de conciencia y relaciones sociales) pero implica
tambin aspectos intelectuales.
http://www.12manage.com/methods_collins_level_5_leadership_es.html
62

RESONANCIA.
La creacin de la resonancia se puede hacer de seis
maneras, conduciendo a seis Estilos de Direccin.
Tpicamente, los lderes ms eficaces pueden actuar de
acuerdo a la necesidad y pueden talentosamente girar el
interruptor entre varios estilos, dependiendo de la
situacin.
63

RESONANCIA.
1.La creacin de la resonancia se puede hacer de seis
maneras, conduciendo a seis Estilos de Direccin.
Tpicamente, los lderes ms eficaces pueden actuar de
acuerdo a la necesidad y pueden talentosamente girar el
interruptor entre varios estilos, dependiendo de la
situacin.
2.Liderazgo visionario
3.Estilo de Entrenamiento
4.Liderazgo Afiliativo
5.Liderazgo democrtico
6.Liderazgo de Marca pasos
7.Liderazgo de Comandante
64
LOS SEIS ESTILOS DE

DIRECCIN SEGN LA CREACIN
DE LA RESONANCIA
65
EL CARCTER CONTINGENTE DE
LA ARH
La ARH es contingente, depende de la situacin
organizacional, del ambiente, tecnologa, polticas,
directrices, filosofa administrativa y sobre todo de la
cantidad y calidad de los recursos humanos.
Un modelo de aplicacin de ARH que tiene xito en
determinada poca, puede no tenerlo en otra. La ARH
debe tener en cuenta los cambios que ocurren en las
organizaciones y en sus ambientes de manera constante.
La organizacin implica una estructura de funciones o
puestos intencional y formalizada.
66
PIRMIDE JERRQUICA Y TOMA DE

DECISIONES
Descentralizacin
Centralizacin
Nivel estratgico
Nivel tctico
Nivel operativo
67
UBICACIN DEL REA RECURSOS

HUMANOS DENTRO DE LA ORGANIZACIN
DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Martha Alicia Alles
PRINCIPALES FUNCIONES POR

REA DE RECURSOS HUMANOS
69
Martha Alicia Alles
POLTICAS DE RECURSOS
HUMANOS
Todos los directivos reconocen la necesidad de contar con manuales
de polticas y procedimientos; sin embargo, son pocas las empresas
que los preparan y mantienen actualizados.
Las razones? Son tres principalmente.
1. Desconocimiento de la metodologa de elaboracin.
2. Los Directivos no les dan la prioridad requerida y posponen su
elaboracin.
3. Se requiere dedicacin y tiempo para prepararlos.
Cuenta Reagan que durante una visita del Prncipe Carlos a la Casa
Blanca, el personal de servicio le sirvi t a tal distinguida visita, la
cual sostuvo con su mano la taza durante varios minutos sin probar
la infusin, mientras conversaba un tema de mutuo inters. Reagan
observ que el Prncipe reiteradamente miraba la taza sin beber
sorbo alguno. Al rato, el Prncipe Carlos dej la taza sobre una mesa
70
sin siquiera haber probado el t.
HUMANOS
Cuenta Reagan que durante una visita del Prncipe
Carlos a la Casa Blanca, el personal de servicio le
sirvi t a tal distinguida visita, la cual sostuvo con
su mano la taza durante varios minutos sin probar
la infusin, mientras conversaba un tema de mutuo
inters. Reagan observ que el Prncipe
reiteradamente miraba la taza sin beber sorbo
alguno. Al rato, el Prncipe Carlos dej la taza sobre
una mesa sin siquiera haber probado el t.
71
HUMANOS
El Presidente se percat de un pequeo detalle: haban
servido t en bolsa, y sta no haba sido retirada por el
personal. Tras la reunin, en un momento ya ms relajado,
el Presidente Reagan se disculp por la falta protocolar de
servir t con la bolsa. El Prncipe Carlos le respondi: No
se preocupe, lo que me sucedi es que no supe qu se
deba hacer. Un protocolo es un conjunto de polticas,
reglas y procedimientos, es decir, directrices definidas y
conocidas que permiten tomar decisiones en establecidas
circunstancias con determinados recursos. Por lo tanto, las
polticas y las reglas encauzan, canalizan, guan y ordenan.
72
HUMANOS
En el mbito de la empresa, el actuar ante muchas interrogantes debe
establecerse bajo definidas polticas, reglas y procedimientos. Lo ms
probable es que las microempresas no requieran tal refinamiento
organizativo en todo su accionar, pero a medida que crece la compaa,
un marco sobre las actuaciones de sus integrantes se hace
imprescindible. Ya en aqullas de tamao medio, se necesitarn
polticas y normas que permitan el adecuado funcionamiento de stas.
No poseer polticas o reglas se traduce en no saber qu hacer en
determinadas circunstancias, es carecer de un definido protocolo, y el
actuar improvisado se traducir en un conjunto de decisiones poco
coherentes, donde el empleado de mejor llegada al superior y la
funcionaria ms coqueta, tendrn ciertos privilegios que el resto,
perjudicado, los obsecuentes, no poseen y quedan resignados al olvido.
73
HUMANOS
Un extremo orden al interior del quehacer empresarial puede
traducirse en un sntoma de una mana y prurito contraproducente.
Sin embargo, el desorden por falta de polticas causa perjuicios en el
clima organizacional y en los miembros de la empresa, que con
impotencia y molestia, visualizan la incoherencia en las decisiones,
sin tener el poder para rectificarlas.
Una poltica debe responder siempre a una razn justificada y no a un
apuro innecesario, que por aprovechar una oportunidad de negocio
de corto plazo, genere un impacto en la estructura de recursos
humanos que denote el actuar sin pensar lo suficiente, que se basa
slo en el hecho que lo rentable de hoy, justifica el descalabro
eventualmente corregible de maana. No tener polticas ni reglas
desordena, afecta, dispersa y confunde.
74
HUMANOS
Las polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y
la cultura organizacional. Son reglas que se establecen para
dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen de
acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientacin
administrativa, para impedir que los empleados desempeen
funciones que no desean o pongan en peligro el xito de
funciones especficas.
Las polticas son guas para la accin y sirven para dar
respuestas a las interrogantes o problemas que se pueden
presentar con frecuencia y que obligan a que los subordinados
acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les
solucionen cada caso.
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POLTICAS DE LOS RECURSOS

HUMANOS: PRINCIPALES
Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos que ms
convenga a su filosofa y a sus necesidades. En rigor, una poltica de recursos
humanos debe abarcar lo que la organizacin pretenda en los aspectos
siguientes:
a) Polticas de provisin de recursos humanos
Donde reclutar (fuentes externas o internas) , como y en qu condiciones
reclutar (tcnicas de reclutamiento preferidas por la organizacin) los
recursos humanos que la organizacin requiera.
Criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad para la
admisin en cuanto se refiera a las aptitudes fsicas e intelectuales,
experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de
cargos de la organizacin.
Como integrar con rapidez y eficacia los nuevos miembros en el ambiente
interno de la organizacin.
76

b) Polticas de aplicacin de recursos humanos
Como determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral
(requisitos intelectuales, fsicos, etc.) para el desempeo de las
tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacin.
Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de
recursos humanos, que consideren la posicin inicial y el plan
de carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades
futuras dentro de la organizacin.
Criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de los
recursos humanos mediante evaluacin de desempeo.
77

c) Polticas de mantenimiento de recursos humanos
Criterios de remuneracin directa de los empleados,
que tengan en cuenta la evaluacin del cargo y los
salarios en el mercado de trabajo, y la posicin de la
organizacin frente a esas dos variables.
Criterios de remuneracin indirecta de los empleados,
que tengan en cuenta los programas de beneficios
sociales ms adecuados a las necesidades existentes en
los cargos de la organizacin y que consideren la
posicin de la organizacin frente a las prcticas del
mercado laboral.
78

Como mantener motivada la fuerza laboral, con la moral
en alto, participativa y productiva dentro del clima
organizacional adecuado.
Criterios de higiene y seguridad relativos a las
condiciones fsicas, ambientales en que se desempean
las tareas y funciones del conjunto de cargos de la
organizacin.
Buenas relaciones con sindicatos y representantes del
personal.
79

d) Polticas de desarrollo de recursos humanos
Criterios de diagnsticos y programacin de preparacin y
rotacin constante de la fuerza laboral para el desempeo de
las tareas y funciones dentro de la organizacin.
Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y
largo plazo, revisando el desarrollo continuo del potencial
humanos en posiciones gradualmente elevadas en la
organizacin.
Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar
la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el
cambio de comportamiento de los miembros.
80

e) Polticas de control de recursos humanos
Como mantener una base de datos capaz de
suministrar la informacin necesaria para realizar los
anlisis cuantitativos y cualitativo de la fuerza laboral
disponible en la organizacin.
Criterios para mantener auditoria permanente a la
aplicacin y la adecuacin de las polticas y los
procedimientos relacionados con los recursos humanos
de la organizacin.
81

e) Polticas de control de recursos humanos
Como mantener una base de datos capaz de
suministrar la informacin necesaria para realizar los
anlisis cuantitativos y cualitativo de la fuerza laboral
disponible en la organizacin.
Criterios para mantener auditoria permanente a la
aplicacin y la adecuacin de las polticas y los
procedimientos relacionados con los recursos humanos
de la organizacin.
82
POR QU ES IMPORTANTE LA
ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS?
Es importante para todos los gerentes, no
slo los del rea, conocer las herramientas de
recursos humanos porque
No se debe tomar a la persona equivocada.
No es bueno tener alta rotacin de personal
o tener personal insatisfecho.
No es bueno que la gente no est
comprometida.
83
LAS NUEVAS TENDENCIAS

AFECTAN AL PERSONAL
Calidad de vida en el trabajo:
Hacer un trabajo digno.
Condiciones de trabajo seguras e higinicas.
Pagos y prestaciones adecuadas.
Seguridad en el puesto.
Supervisin competente.
Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo.
Clima social positivo.
Justicia y juego limpio.
84
CONCEPTOS DE LNEA Y RED EN

LA ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS
QU ES LNEA?
Gerente autorizado para supervisar el trabajo de sus
subordinados y responsable del cumplimiento de los
objetivos de la organizacin.
QU ES RED ?
Gerente que asiste y asesora a los gerentes de lnea.
A su vez todos los gerentes de lnea son gerentes de
Recursos Humanos porque tambin seleccionan y entrenan
a su personal.
EN SNTESIS:
Recursos Humanos es lnea dentro de su rea -en relacin
con el propio equipo- y es staff respecto de las otras
85
gerencias de la empresa.
ESQUEMA DE PLANIFICACIN
DEL EMPLEO
86
Martha Alicia Alles
ES POSIBLE MEDIR LA GESTIN

DE RECURSOS HUMANOS
Tpicamente, Recursos Humanos gestiona los
siguientes sistemas:
Seleccin y Reclutamiento
Compensaciones y Beneficios
Transacciones
Informacin de Recursos Humanos
Capacitacin y Desarrollo
Relaciones Laborales
Prevencin de Riesgos
Desarrollo Organizacional
Comunicaciones
Conectados con
la estrategia del
negocio
Existen medidas para cada uno de los

sistemas.
87
INDICADORES DE
GESTION LABORAL
Medidas utilizadas para determinar el xito de un
proyecto o una organizacin.
Permiten asegurar que las actividades vayan en el
sentido correcto y permitiendo evaluar los
resultados de una gestin frente a sus objetivos,
metas y responsabilidades
Los indicadores de gestin suelen establecerse por
los lderes del proyecto u organizacin.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse
todo un sistema que vaya desde la correcta
comprensin del hecho o de caractersticas hasta la
de toma de decisiones acertadas para mantener,
mejorare innovar el proceso del cual dan cuenta.
88
INDICADORES DE GESTION
LABORAL
Al principio su utilizacin fue orientada ms
como herramientas de control de los procesos
operativos que como instrumentos de gestin
que apoyaran la toma de decisiones.
En consecuencia, establecer un sistema de
indicadores debe involucrar tanto los procesos
operativos como los administrativos en una
organizacin, y derivarse de acuerdos de
desempeo basados en la Misin y los
Objetivos Estratgicos.
89
CARACTERSTICAS DE LOS
INDICADORES DE GESTIN
Los indicadores de gestin deben cumplir con unos requisitos
y elementos para poder apoyar la gestin para conseguir el
objetivo. Estas caractersticas pueden ser:
SIMPLICIDAD
Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se
pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
ADECUACIN
Entendida como la facilidad de la medida para describir por
completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del
hecho analizado y mostrar la desviacin real del nivel deseado.
90
VALIDEZ EN EL TIEMPO
Puede definirse como la propiedad de ser permanente por
un periodo deseado
PARTICIPACIN DE LOS USUARIOS
Es la habilidad para estar involucrados desde el diseo, y
debe proporcionrseles los recursos y formacin
necesarios para su ejecucin. Este es quizs el
ingrediente fundamental para que el personal se motive en
torno al cumplimiento de los indicadores.
91
UTILIDAD
Es la posibilidad del indicador para estar siempre
orientado a buscar las causas que han llevado a que
alcance un valor particular y mejorarlas.
OPORTUNIDAD
Entendida como la capacidad para que los datos sean
recolectados a tiempo.
Igualmente requiere que la informacin sea analizada
oportunamente para poder actuar.
92
TIPOS DE INDICADORES DE
RRHH
Ausentismo =
Horas-hombre ausentes
Horas-hombre trabajadas
Productividad de mano de obra=
Produccin
Frecuencia de accidentes =
No. De accidentes incapacitantes x 1.000.000
Productividad de mano de obra=
Produccin .
93
RRHH
ndice de severidad=
No. de das perdidos x 1.000.000
ndice de tipos de trabajo=
No. de empleados de produccin
No. de empleados administrativos
ndice de tipos de salario=
Salario pagado a obreros .
Salario pagado a empleados administrativos
ndice de tipos de salario=
Salario pagado a obreros .
Salario pagado a supervisores
94
RRHH
Importancia de los salarios=
Total salario pagados
Costos de produccin
Indice prestaciones-salario=
Prestaciones pagadas
Total salario pagado
ndice prestaciones-trabajadores=
Prestaciones pagadas
Total trabajadores
Indicador de rotacin de trabajadores=
Total de trabajadores retirados .
Nmero promedio de trabajadores
95
RRHH
Indicador horas-trabajador=
Horas - hombre trabajadas .
Indicador horas extra en el periodo=
Total horas extra .
Total horas trabajadas
Indicador ventas-trabajador=
Ventas totales .
96
COMPETENCIAS
97
DOS
PREGUNTAS
98
PREGUNTA 1
Si conocieras a una mujer embarazada,que

padece sfilis y tiene ocho hijos tres de ellos
son sordos, dos ciegos y uno con retraso
mental...
Le recomendaras que no lo tenga?
Que mejor sera que se practique un aborto
terapeutico, si se lo permitieran ?
99
PREGUNTA 02
Se va a elegir a un nuevo lder mundial, t tienes la
oportunidad de votar por l.
Hay tres candidatos.
CANDIDATO 01
Ha sido asociado con polticos corruptos.
Consulta a varios astrlogos.
Tuvo dos amantes.
Fuma.
Toma entre 8 y 10 martinis al da.
100
CANDIDATO 2
Ha sido despedido en dos ocasiones de su trabajo.
Duerme hasta el medioda.
Consuma opio en la universidad.
Todas las noches se toma una botella de whisky.
CANDIDATO 3
Es un hroe de guerra condecorado.
Es vegetariano.
No fuma y toma cerveza ocasionalmente.
No se le conocen relaciones extramaritales.
101
POR CUL DE LOS TRES

CANDIDATOS VOTARAS ?
Elige tu respuesta...
Piensa detenidamente tu respuesta...
Veamos que tal elegiste...
102
El candidato 1 es :
Franklin D. Roosevelt
103
El candidato 2 es :
Wiston Churchill.
104
El candidato 3 es :
Adolph Hitler.
105
Por cierto, la respuesta a la primera

pregunta:
Recomendaras que esta mujer se
practique un aborto?
Si respondiste SI
106
Acabas de matar a BEETHOVEN
107
COMPETENCIAS
A la hora de disear un plan estratgico, la
direccin de recursos humanos necesita
saber qu caractersticas debern tener las
personas a corto, medio y largo plazo, para
poder responder, eficaz y eficientemente, a
los cambios que se produzcan en sus
trabajos, como consecuencia de la
evolucin futura de la empresa para
conseguir sus objetivos.
108
VENTAJAS DEL ENFOQUE DE

COMPETENCIAS
A la hora de disear el Plan estratgico, la direccin

de recursos humanos necesita saber que
caractersticas debern tener las personas, a corto,
mediano y largo plazo
para poder responder eficaz y efectivamente a los
cambios que se producen en sus trabajos como
consecuencia de la evolucin futura de la empresa
VENTAJAS DEL ENFOQUE DE

COMPETENCIAS
USO DE LENGUAJE COMN EN LA

ORGANIZACIN
FOCALIZAR LOS ESFUERZOS HACIA LOS
RESULTADOS
PREDICTOR DEL
COMPORTAMIENTO FUTURO
COMPARACIN ENTRE PERFILES
110
MODELO DEL ICEBERG

Fcil de
desarrollar:
FORMAR
Lo s hacer
HABILIDADES
Soy Capaz
CONOCIMIENTOS
Soy as
ROL SOCIAL
Deseo hacerlo
AUTOIMAGEN
Suelo hacerlo
Rasgos de personalidad
Me gusta hacerlo
Motivos
Difcil de
desarrollar:
SELECCIONAR
111
DEFINICIN DE COMPETENCIAS
Conjunto de
comportamientos innatos
o desarrollados que le
permiten a una persona
desempear una labor de
manera exitosa.
112
Qu es
competencias?
Conocimiento
Habilidad
Actitud
Competencia
113
PASOS PARA IMPLEMENTAR

GESTIN POR COMPETENCIAS
Definir visin y misin.

Definicin de competencias por la mxima
direccin de la compaa.
Prueba de las competencias en un grupo de
ejecutivos de la organizacin .
Validacin de las competencias.
Diseo de los procesos de Recursos Humanos por
competencias.
114
Martha Alicia Alles
TIPOLOGA DE COMPETENCIAS
Genricas o gerenciales
Comunes a varias unidades
organizativas
Ligadas a la gestin y
direccin
Ms ligadas a actitudes y
comportamientos
Especialmente apropiado para
directivos
Procedencia directa de
valores y misin
vs.
Tcnicas
Propias de las funciones de una

unidad organizativa
Ligadas al proceso y la
aportacin
Ms ligadas a conocimientos y
habilidades
Especialmente apropiado para
colectivos tcnicos
Difciles de transferir, copiar e
imitar
Estratgicas
Individuales Ej: Iniciativa
Ej: Impacto e influencia
Sociales
Umbral
Permiten desempeo normal o
adecuado (requisitos mnimos)
vs.
Diferenciadoras
Distinguen un desempeo normal

de otro sobresaliente
115

Martha Alicia Alles
116

Martha Alicia Alles
117
APLICAR EN LOS DISTINTOS PROCESOS

DE RECURSOS HUMANOS LA GESTIN
POR COMPETENCIAS
Seleccin
Entrevistas por competencias
Evaluaciones por competencias
Evaluaciones de potencial
Compra venta de empresas
Planes de carrera y sucesin
Plan de jvenes profesionales
Anlisis y descripcin de puestos
Capacitacin y entrenamiento
Desarrollo de Recursos Humanos
Evaluacin de desempeo
Evaluacin 360
Compensaciones
118
EL PROCESO DE GESTI ON DE RR.HH.

Planes de la
empresa
Anlisis de
puestos
Planes de la
organizacin
Anlisis de las
necesidades
actuales y
futuras de
personal
N y clase de
personal
requerido
Inventario
de personal
Evaluacin
de puestos
Capacitacin
y desarrollo
Evaluacin
Direc.
Control
Diseo de
remuneraciones
Fuentes
internas y
externas
Reclutamiento
Seleccin
Colocacin
Promocin
Separacin
119
QU ENTENDEMOS POR
CAPACITACIN?
Capacitar a una persona es prepararla para poder

desempearse con xito en su puesto.
Es hacer que su perfil se adecue al perfil de
conocimientos, habilidades y aptitudes requeridos para
el puesto adaptndolos a los permanentes cambios que
la tecnologa y el mundo globalizado nos exigen.
La capacitacin debe ser siempre en relacin con el
puesto o con el plan de carreras y en relacin (a su vez)
con los planes de la organizacin, su visin, misin y
valores. La capacitacin no puede estar disociada de las
polticas generales de la empresa.
120
RELACIN DE CAPACITACIN Y
ENTRENAMIENTO CON
DESARROLLO
121
Martha Alicia Alles
FORMACIN Y DESARROLLO
122
Martha Alicia Alles
LNEA DE CARRERA
123
Martha Alicia Alles
PLANEAMIENTO DE UNA LNEA

DE CARRERA
124
Martha Alicia Alles
ESQUEMA DE UN
ENTRENAMIENTO
125
Martha Alicia Alles
CAPITAL INTELECTUAL
Mantener entrenados y
capacitados los recursos
humanos equivale a
mantener actualizado el
capital intelectual de la
empresa
126
CAPITAL INTELECTUAL
127
DESARROLLO DEL CAPITAL

INTELECTUAL

Martha Alicia Alles
128
EVALUACIN DEL DESEMPEO
EVALUACIN DE DESEMPEO !DEPENDE DE

QUIN EVALUE!
Un cirujano de transplante de hgado oper a

diez pacientes:
Dos murieron, uno que haba tenido cncer
en aos anteriores, sufri una recada.
El hgado de un paciente comenz a fallar, y
fue necesario un segundo trasplante
De los restantes seis pacientes, slo tres
fueron capaces de reasumir sus vidas
normales de trabajo.
EVALUACIN DE DESEMPEO !DEPENDE DE

QUIN EVALUE!
Cuestionado sobre su desempeo, el cirujano

manifest haber tenido una tasa de xito de
80% sobre 100%
Un inmunlogo calific de 70% sobre 100%,
pues crey que el cirujano no debi haber
operado a la persona que haba tenido cancer.
El administrador de la empresa la calific
como de 60% sobre 100%.
La enfermera de 30% sobre 100%, tomando en
cuenta la calidad de vida posterior a la
operacin.
(Mintzberg, 1996)
QU ES LA VALORACIN DEL
RENDIMIENTO?
La valoracin del rendimiento

implica identificar, medir y
gestionar el rendimiento de las
personas de una organizacin.
QU ES EVALUACIN?
Es un conjunto de procesos que permite

establecer un conocimiento compartido acerca
de lo que se debe conseguir y cmo se va a
conseguir.
http://www.mseg.gba.gov.ar/Certificacion/presentacion.pdf
QU ES EVALUACIN?
Es la identificacin y medicin de los objetivos de la

labor que desempea un individuo, la forma en que
utiliza los recursos para cumplir esos objetivos y la
gestin del rendimiento humano en las organizaciones.
Este proceso facilita la toma de decisiones y el logro de
resultados.
La identificacin consiste en determinar qu es lo que
se va a medir. La identificacin de las dimensiones del
rendimiento es el primer paso importante en el proceso
de evaluacin, para lo que puede tenerse en cuenta el
anlisis del puesto de trabajo y los objetivos a cumplir
en el mismo.
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2007/mame.htm
VARIABLES PARA JUZGAR EL

DESEMPEO
Logros relacionados con

objetivos de la misin
Satisfaccin del cliente
Impacto sobre el
beneficiario
Moral del personal
Capacidad de innovacin
Nivel de adaptabilidad
Sostenibilidad
Flexibilidad
Creatividad
Desempeo financiero
Crecimiento
organizacional
Competitividad participacin dentro del
mercado
Equidad
Fondos para gastos
Pureza ideolgica /
ideologa
MODELOS DE
DE EVALUACIN
EVALUACIN
MODELOS
JEFEEVALA
EVALAAL
AL
JEFE
COLABORADOR
COLABORADOR
PARESEVALAN
EVALANAL
AL
PARES
COLABORADOR
COLABORADOR
JEFEDEL
DELJEFE
JEFE
JEFE
EVALAAL
AL
EVALA
COLABORADOR
COLABORADOR
AUTOEVALUACION
AUTOEVALUACION
CLIENTES
CLIENTES
EVALANAL
AL
EVALAN
COLABORADOR
COLABORADOR
SUBORDINADOS
SUBORDINADOS
EVALANAL
AL
EVALAN
COLABORADOR
COLABORADOR
360GRADOS
GRADOS
360
EVALUACIONES
EVALUACIONES
CONCURRENTES
CONCURRENTES
Muchas gracias
LIC. WILFREDO MARQUINA MAUNY

Consultor.marquina@gmail.com
137

Direccion Estrategica Marquina Wilfredo

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DIRECCIN ESTRATGICA

LIC. WILFREDO MARQUINA MAUNY

Hay hombres que luchan un da y son buenos.

Video: El poder de una visin

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

LOS DOCE PASOS DE LA

* Victor Dezerega Cceres

LEYENDA DEL MONO SABIO

Mono Sabio vio una deliciosa fruta en la

As que se sent bajo el rbol

La primera idea que se le ocurri a

Su tercera idea fue pedirle al

Cul era la mejor idea? Mono Sabio sigui

El problema de tratar de sacudir el rbol

Mono Sabio mir otra vez la deliciosa

Pens nuevamente en sus tres ideas: si espero

El estmago de Mono Sabio

MONO SABIO INVENTA UNA

LOS SEIS ESTILOS DE DIRECCIN

LOS SEIS ESTILOS DE DIRECCIN

LOS SEIS ESTILOS DE DIRECCIN

LOS SEIS ESTILOS DE DIRECCIN

LOS SEIS ESTILOS DE DIRECCIN

LOS SEIS ESTILOS DE

PIRMIDE JERRQUICA Y TOMA DE

UBICACIN DEL REA RECURSOS

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

PRINCIPALES FUNCIONES POR

POLTICAS DE LOS RECURSOS

POLTICAS DE LOS RECURSOS

POLTICAS DE LOS RECURSOS

POLTICAS DE LOS RECURSOS

POLTICAS DE LOS RECURSOS

POLTICAS DE LOS RECURSOS

POLTICAS DE LOS RECURSOS

LAS NUEVAS TENDENCIAS