Marco Analtico de la Formulacin Estratgica

Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinacin)

Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisin)

Marco Analtico de la Formulacin Estratgica

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Matriz de
Evaluacin
del
Factor
Externo
(EFE)

Matriz de
Perfil
Competitivo
(MPC)

Matriz de
Evaluacin
del
Factor
Interno
(EFI)

Marco Analtico de la Formulacin Estratgica

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinacin)

Posicin
Fortalezas
Estratgica y
Oportunidades
Evaluacin
Debilidades
de
Amenazas
Accin
(FODA)
(PEYEA)

Matriz del
Boston
Consulting
Group
(BCG)

Matriz
InternaExterna
(IE)

Matriz
Gran
Estrategia
(GE)

Marco Analtico de la Formulacin Estratgica

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisin)

Matriz
Planeamiento
Estratgico
Cuantitativo
(MCPE)

MATRIZ
F.O.D.A.

La Evaluacin Externa
La Auditora Externa de la Gestin
Estratgica consiste en:

La Evaluacin del entorno

El Anlisis del entorno

La Evaluacin Externa
La auditora externa revela:

Oportunidades claves
Amenazas claves

Las estrategias se formulan para:

Sacar ventaja de las oportunidades
Evitar/reducir el impacto de las
amenazas

La Evaluacin Externa

Fuerzas
Externas
Claves

Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Inters
Productos
Servicios

Oportunidade
s
y
Amenazas

La Evaluacin Externa
Fuerzas Externas Claves
Cinco (5) categoras amplias:

Fuerzas econmicas
Fuerzas sociales, culturales,
demogrficas y ambientales
Fuerzas polticas, gubernamentales y
legales
Fuerzas tecnolgicas
Fuerzas competitivas

La Evaluacin Interna
Auditora Interna de la Gerencia
Estratgica

reas funcionales del negocio:

Fortalezas
Debilidades

La Evaluacin Interna
Distribucin Interna

Reunir y procesar informacin de:

Capacidad Administrativa
Recursos Humanos
Marketing
Finanzas/contabilidad
Produccin/operaciones
Investigacin & desarrollo
Sistemas de Informacin

Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias
FO

Estrategias
DO

Estrategias
FA

Estrategias
DA

Estrategias FO

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias
FO

Use las
fortalezas
internas de la
empresa para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas

Estrategias DO

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias
DO

Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas

Estrategias FA

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias
FA

Usar las
fortalezas de
la empresa
para evitar o
reducir el
impacto de las
amenazas
externas.

Estrategias DA

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias
DA

Tcticas
defensivas
con el fin de
reducir las
debilidades
internas
evitando las
amenazas del
entorno

Matriz FODA
Deje en
blanco

Fortalezas-F

Debilidades-D

Liste las fortalezas

Liste las debilidades

Oportunidades- Estrategias FO
O
Liste las
oprtunidades

Amenazas-A
Liste las amenazas

Estrategias DO

Use las fortalezas para

Supere las
tomar ventaja de las
debilidades
oportunidades
tomando ventaja de
las oportunidades

Estrategias FA

Estrategias DA

Use fortalezas para

evadir amenazas

Minimice
debilidades y evite
amenazas

OPORTUNIDADES

O1

FORTALEZAS
F1
F2
F3

Suma
DEBILIDADES
D1
D2
D3

Suma

O2

AMENAZAS

O3

A1

A2

A3

PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS

0 NINGUNA
1 BAJA
2 MEDIA
3 ALTA
4 MUY ALTA

Precio diferenciado y
mayor del caf orgnico
con respecto al caf
convencional

Inters de consumidores
por productos orgnicos
procedentes de zonas con
extrema pobreza

Cada del precio de caf

en el mercado
internacional

Ingreso de nuevos
ofertantes de caf
orgnico al mercado
internacional

La aparicin de plagas de
ineters tcnico y
econmico para el caf

Caso: Mejora de
la competitividad
del caf orgnico

AMENAZAS

Posibilidad de incursionar
en nuevos mercados
exigentes en productos
certificados

OPORTUNIDADES

O1

O2

O3

A1

A2

A3

FORTALEZAS
Los productos de la Asociacin
cuentan con certificacin internacional
de produccin orgnica

F1

Los productores estn debidamente

organizados y cuentan con experiencia
en gestin tcnica y comercial

F2

La Asociacin cuenta con uan Alianza

Estratgica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportacin

F3

12

Suma
DEBILIDADES
Vas de acceso en mal estado
deconservacin

D1

Areas cafetaleras con baja produccin

por ser en su mayora plantaciones
antiguas

D2

Escasa diversificacin productiva,

tendencia al monocultivo

D3

10

Suma

Precio diferenciado y
mayor del caf orgnico
con respecto al caf
convencional

Inters de consumidores
porm productos orgnicos
procedentes de zonas con
extrema pobreza

Cada del precio de caf

en el mercado
internacional

Ingreso de nuevos
ofertantes de caf
orgnico al mercado
internacional

La aparicin de plagas de
ineters tcnico y
econmico para el caf

AMENAZAS

Posibilidad de incursionar
en nuevos mercados
exigentes en productos
certificados

OPORTUNIDADES

O1

O2

O3

A1

A2

A3

FORTALEZAS
Los productos de la Asociacin
cuentan con certificacin internacional
de produccin orgnica

F1

Ofertar e ingresar a nuevos mercados

Posicionar marca en el emracdo
exigentes en productos certificados (O1, internacional utilizando eficientemente
F1, F2, F3)
nuestra alianza estrat. (A2, F3)

Los productores estn debidamente

organizados y cuentan con experiencia
en gestin tcnica y comercial

F2

Manejar una b uena estrategia de precio Potencial la capacidad tcnica de la

diferenciala partir de nuestros
zona para minimizar la presencia de
productos certificados (02, F1)
plagas al caf (A3, F2)

La Asociacin cuenta con una Alianza

Estratgica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportacin

F3

Manejar estrategias de acceso a los

mercados justos (03, F2)

DEBILIDADES
D1

Programa de diversificacin de otros

cultivos competitivos en reas
certificadas (01, D3)

Promover la diversificacin de cultivos

para reducir el riesgo ante la caa del
precio interb acional del caf (A1, D3)

Areas cafetaleras con baja produccin

por ser en su mayora plantaciones
antiguas

D2

Renovar plantaciones cafetaleras para

mejorar la productividad y
competitividad (O1, D3)

Promover la diversificacin de cultivos

para reducir el riesgo de plagas que
afectan al caf (A3, D3)

Escasa diversificacin productiva,

tendencia al monocultivo

D3

Vas de acceso en mal estado

deconservacin

OPORTUNIDADES
MATRIZ DE
ACCIONES
ESTRATEGICAS

Calidad de los
Productos que
ofrece

Crecimiento del
mercado de
productos lcteos

Estabilidad
Monetaria y
crditos a
largo plazo

Crecimiento
Econmico del
Per.

Desarrollo en
tecnologa de
Crecimiento de
informacin y
las
telecomunicacion exportaciones
es

FORTALEZAS

Inestabilidad
poltica y social

Corrupcin y
Burocracia del
aparato estatal

Depreciacin del
dlar.

Gran
competencia en
el mercado
nacional e
internacional

Bajo poder
adquisitivo
en el Per

Empresa Gloria
Alimentos SA

Conocimiento del
sector

Segmentacion del
mercado

AMENAZAS

1.- Mantener el precio y mejorar la calidad

2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion
4.- Disear nuevos metodos de promocion y marketing
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa
6.- Implantar un sistema de productos con promocion

1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer

productos al mas bajo precio
2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
alcance de las personas
3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros

Lanzamiento de
nuevos productos
econmicos

Incremento de las
marcas corporativas

DEBILIDADES

Produccin de
productos
perecibles

1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion

en esta poblacion
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante
Falta de un Sistema marketing
de Informacin
3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta
Gerencial integrado rotacion de estos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer
promociones de productos al alcance de este sector
No cubre todo el
5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
mercado andino y
amaznico

1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad

2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion
3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
productos
4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros

ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.

DEBILIADES

FORTALEZAS

1
2
3
4
5
6
7

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Estricto control sobre sus proveedores

Servicio de reparto a domicilio
Variedad y calidad de productos
Variedad y calidad de servicios
Fidelidad de clientes
Estructura organizacional flexible
Cubren segmentos A y B
Buen seguimiento de los consumidores
Buena segmentacin de su mercado
Lider del mercado 69%
Colaboradores identificados con empresa
Brinda entretenimiento y diversin
Compras a travs de internet

OPORTUNIDADES
Sectores C de bajos ingresos no explotados
Tendencia a comprar ms en supermercados
Bajo poder de negociacin de proveedores
Posibles alianzas estratgicas internas
El mercado de provincia an no se explota
Buenas relaciones con el gobierno
Inexistencia de sindicatos

ESTRATEGIA FO
1 Abrir Hipermercados en segmentos C de
alta densidad poblacional y rea comercial
2 Liderar en diferenciacin de productos
a partir de la calidad de los mismos
3 Trabajadores lideren tcnicas de atencin
eficiente al cliente.
4 Generar productos financieros en
alianza con entidad financiera.
5 Desarrollar con profundidad el crdito
comercial.

ESTRATEGIA DO
1 Desarrollar promociones e impulsores
de ventas de la expresin CALIDAD
2 Precios ms altos que Santa Isabel
2 Ampliar el horario de atencin los fines de
. cada semana.
3 No poseen servicio de atencin de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes
1 Clientes tienen alto poder de negociacin

1
2
3
4

AMENAZAS
Ingreso de nuevas cadenas de superm.
Continuas campaas de Santa Chabela
Posible entrada de empresa USA
Poblacin an prefiere las bodegas

ESTRATEGIA FA
1 Desarrollar alianzas estratgicas con
empresas nacionales
2 Desarrollar campaas publicitarias
de promocin de valores y de etica.
3 Ampliar la variedad de productos
nacionales e importados.
4 Manejar promociones que profundicen
la fidelizacin de los clientes.
5 Desarrollar imagen de los nacional:
COMPRALE AL Per.

ESTRATEGIA DA
1 Desarrollar promociones de precios
bajos y liquidaciones en forma ms
seguida.

Anlisis de vulnerabilidad
Normalmente, los directivos tienden a subrayar
las fortalezas y las oportunidades que ofrecen
las estrategias y planes de la organizacin al
mismo tiempo que tienden a minimizar sus
debilidades. El anlisis de la vulnerabilidad trata
precisamente de hacer aflorar estas debilidades.
En esta herramienta se obliga a los directivos a
desempear el rol de abogado del diablo, es
decir, a mantener una posicin crtica, contraria
a las estrategias de la organizacin.

 El anlisis de vulnerabilidad consta de seis etapas:

I. Identificar aquellos elementos que si desaparecieran pondran en
serios problemas a la organizacin, a los que podemos
denominar pilares. Suele hacerse mediante tormentas de ideas
con grupos de altos directivos.
2. Expresar estos pilares en forma de amenazas competitivas.
3. Plantear las posibles consecuencias o riesgos derivados de la
materializacin de dichas amenazas.
4. En el peor de los casos, imaginar y estimar el impacto potencial
de cada amenaza sobre la organizacin.
5. Estimar la probabilidad de que se materialice cada amenaza.
6. Identificar las posibles reacciones o contingencias ante la
materializacin de cada amenaza.

Amenaza

Consecuencia

Impacto
0-10

Probabilidad
0-1

Reaccin
0-10

Matriz

 En funcin de la gravedad del impacto de

cada amenaza sobre la organizacin y de
la capacidad de reaccin de esta ante las
mismas pueden diferenciarse cuatro
posiciones de la empresa en relacin con
las debilidades.

CUADRO DE ANLISIS DE
VULNERABILIDAD
Capacidad de reaccin
Impacto de la
Debilidad
Alta
Baja

Baja

Alta

I
INDEFENSA
III
VULNERABLE

II
PELIGROSA
IV
PREPARADA

 Cuadrante I: La empresa se encuentra indefensa para aquellas

debilidades que se sitan en el primer cuadrante, por lo que debe
abandonar la estrategia o el plan correspondiente; y si esto no fuese
posible, debe intentar aumentar sus capacidades de reaccin.
Cuadrante II: En el segundo cuadrante la amenaza es muy peligrosa
aunque tericamente la empresa tiene capacidad de reaccin. En
este caso, la compaa debe trabajar en el desarrollo de planes de
contingencia asegurndose de no bajar la guardia.
Cuadrante III: Se trata de amenazas poco importantes en las que la
empresa tiene poco que hacer. En este caso basta con trabajar en
evitar que determinados cambios incrementen su posible impacto y
en reforzar sus fortalezas.
Cuadrante IV: La empresa est preparada para afrontar este tipo de
amenaza.

SPACE MATRIX
O LA MATRIZ PEYEA

LA MATRIZ PEYEA
(SPACE MATRIX)

La matriz de la posicin estratgica y la

evaluacin de la accin (PEYEA), tiene
como objetivo determinar cules son las
estrategias ms adecuadas para una
organizacin una vez definidas sus
posiciones estratgicas interna y externa.

POSTURAS ESTRATEGICAS
Conservadora

-6

+6

Defensiva

Agresiva

+6

Competitiva
-6

Para fuerza financiera y fuerza industrial

+6 es el mejor y +1 el peor
Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental
-1 es el mejor y -6 el peor

EJEMPLO DE LAS VARIABLES A CONSIDERAR

EN UN ANALISIS DE POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO Y EVLUACIND E LA ACCIN
Posicin estratgica interna

Posicin estratgica externa

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversin

Cambios tecnolgicos

-3

Apalancamiento

Tasa de inflacin

-2

Liquidez

Variabilidad de la demanda

-4

Capital de trabajo

Escala de precios de productos competidores

-4

Flujos de efectivo

Barreras para entrar en el mercado

-4

Facilidad para salir del mercado

Presin competitiva

-2

Riesgos implcitos del negocio

Elasticidad de la demanda

-3

23

-20

Ventaja Competitiva (VC)

Fuerza de la Industria (FI)

Participacin en el mercado

-2

Potencial de crecimiento

Calidad del producto

-2

Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto

-3

Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes

-5

Conocimientos tecnolgicos

Utilizacin de la capacidad de la competencia

-4

Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnolgicos

-4

Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores

-2

Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

-22

28

LA MATRIZ PEYEA

El promedio para la EA es : -20/7 Variables = -2.85

El promedio para VC es : -22/7 Variables = -3.14
El promedio para la FI es : 28/7 Variables = 4
El promedio para la FF es : 23/7 Variables = 3.28
El vector direccional es :
Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43

(0.86,0.43)

Podemos decir que la fuerza de la

industria es el factor dominante y su
fuerza financiera tambin.
Se debe de adoptar un perfil agresivo

Ejemplo (Banco)
Fuerza financiera

Calificaciones

La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razn generalmente requerida de 6%

1.0

El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la razn positiva promedio de la industria bancaria de 0.70

1.0

El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior

3.0

Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones

4.0
9.0

Fuerza de la industria
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos

4.0

La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria

2.0

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia
y Virginia Occidental.

4.0
10.0

Estabilidad del ambiente

Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e inestabilidad poltica

-4.0

Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn
deprimidas.

-5.0

La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria

-4.0
-13.0

Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones en 38 estados.

-2.0

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez ms competitivos

-5.0

El banco tiene una enorme base de clientes

-2.0

Conclusin

El promedio para la EA es 13.0/3 = -4.33

El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33

El promedio para la VC es 9.0/3 = -3.00

El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina:

eje y:

eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33

-4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

MATRIZ BCG
Matriz de crecimientoparticipacin del Boston
Consulting Group

 El objetivo que persigue esta herramienta

es lograr la gestin apropiada de la
cartera de negocios de la empresa.

 Esto, porque no todas las unidades

estratgicas de negocio (UEN) necesitan
la misma cantidad de inversin y no todas
generan la misma liquidez, unas son ms
rentables que otras.

Se persigue alcanzar una cartera de

negocios equilibrada:
Aquellas unidades de negocio con cashflow o liquidez sobrante financien a los
centros con mayores necesidades de
inversin

 Las variables claves son, por tanto, la

liquidez generada (cash-flow) y la
inversin requerida.
La liquidez generada se mide a travs de la
Participacin Relativa en el Mercado (PRM)
definida como cociente entre las ventas que
tenga cada unidad de negocio y las ventas
del principal competidor:
Ventas
PRM=
Ventas del
principal
competidor

 Mientras que la inversin requerida se mide a

travs de la Tasa de Crecimiento de la
industria o del Mercado (TCM), que
representa el tanto por 100 de incremento de
las ventas que se produce en dicho mercado.
Se definira como las ventas en dicho
mercado en un ao menos las ventas
existentes en dicho mercado el ao anterior,
dividido entre las ventas existentes en dicho
mercado
el ao anterior.(Ventas totales del
(Ventas totales del
TCM
=

mercado en el ao)

mercado en el ao
anterior)
(Ventas totales del
mercado en el ao
anterior)

Eje vertical = Crecimiento del mercado

Indicador del atractivo
Indicador de la etapa del ciclo de vida
Indicador de las necesidades de inversin
Eje horizontal = Cuota de Mercado
Indicador de la posicin competitiva (rentabilidad)
Indicador de la capacidad de generar fondos

 As podemos ver rpidamente:

Qu negocios o productos s dejan utilidades
Cules productos o negocios necesitan ms
inversin y en qu fase de su ciclo de vida
estn.
Cul es el tamao de los flujos de efectivo y
de cada negocio y producto en lo general y
en lo particular

PERROS
Difcil crecimiento (a expensas del lder)
Pocas necesidades de inversin y poca
generacin de fondos (Cash Flow (+) ()
pero en pequeas cantidades)
Alternativas
Mantenimiento (si Cash Flow positivo)
Crecimiento (no aconsejable por su
dificultad)
Desinversin controlada o cosecha
(paulatina o por fases)
Liquidacin (la ms lgica)

DILEMAS O INTERROGANTES
Crecimiento alto (necesitan fuertes
inversiones para convertirse en estrellas)
Rentabilidad pequea (distraen recursos)
Alternativas
Mantenimiento (terminan siendo perros, no
recomendable)
Incrementar cuota de mercado => pasa a
estrella y ganar dinero en la madurez (si hay
muchos negocios elegir en cules invertir)
Deshacerse del negocio y obtener un flujo
positivo

ESTRELLAS
Altamente atractivo (muchas Utilidades
pero elevadas inversiones => puede que
no haya Flujo de Efectivo para financiarla)
Alternativas
Mantenimiento (la nica posible pues se
convertir en vaca lechera)
Crecimiento (no necesario pues se es lder)
Liquidacin (absurdo)

VACAS LECHERAS
Altamente atractivo (muchas utilidades y
bajas inversiones => generadores de flujo
de caja para financiar otros negocios

ESTRATEGIAS GENERALES
Invertir en los negocios estrellas para
mantener o reforzar su dominio en el
mercado
Proteger los negocios generadores de
fondos o vacas lecheras, asegurando el
mantenimiento de su posicin.
Seleccionar los negocios interrogantes en
los que se va a invertir y desinvertir en el
resto.
Reducir o modificar el n de modelos de
perros que pueden ser potencialmente

Ejemplo.
UN FABRICANTE DE PRODUCTOS
ELECTRNICOS TIENE CINCO
UNIDADES DE NEGOCIOS QUE SE
PRESENTAN EN LA TABLA SIGUIENTE:
Unidades
estratgicas de
negocios

Ventas
(millones)

Nmero de
competidores

Ventas del
Competidor X
mas grande

Ventas del 2do

Competidor Y
ms grande

Ventas del 3er

Competidor Z
ms grande

Tasa de
crecimiento del
mercado (%)

1.0

1.4

1.4

1.0

15

3.2

18

3.2

3.2

2.0

20

3.8

12

3.8

3.0

2.5

6.5

6.5

1.6

1.4

0.7

3.0

2.5

0.7

 Ventas totales de la marca (en millones):

A+B+C+D+E
1.0+3.2+3.8+6.5+0.7=15.2

Participacin de cada marca en el total de

ventas de la empresa:
A=6.6%,
B=21.1%,
C=25.1%,
D=42.9%,

 Participacin relativa de mercado de las

marcas de la empresa con respecto a su
principal competidor:
A=1.0/1.4=0.71
B= 3.2/3.2=1.0
C=3.8/3.0=1.3
D=6.5/1.6=4.1
E=0.7/3.0=0.2

Tasa de crecimiento promedio del

mercado:
A=15
B=20
C= 7

Tasa de crecimiento del mercado

25.0

Matriz de crecimientoparticipacin BCG

Estrellas

B
21.1

Dilemas

A
6.6
10.0
Vacas lecheras

C
25.1

D
42.9

Perros

E
4.6

0.0
10.0

1.0

0.10
Participacin relativa del mercado

Los productos de la Empresa Urquiza, S.A.

a analizar son los siguientes:
Foco de Bajo consumo.FBC
Halgeno con reflector.HR
Incandescente globo decorativo.IGD
Halgeno de vela. HV
Fluorescente Tubular. FT

Disponemos de los siguientes datos:

Unidades de Negocio de
URQUIZA,
S.A.
Unidades
Ventas de
Ventas del
Ventas de
Tasa de
estratgicas
de negocios

Urquiza, S.A.
(millones)

Buena Luz,
S.A.

Llerena y
Comarca S.A.

BBC

3.40

2.16

7.15

crecimiento
del mercado
(%)
15.2

HR

4.40

3.13

10.60

2.2

IGD

3.60

3.30

10.20

HV

3.20

3.30

8.80

19

FT

2.40

1.20

5.60

Garbia, S.C., es un fabricante de electrodomsticos que

tiene cinco unidades de negocio que se presentan en la
siguiente tabla:
Cartera de
productos
de Garbia

Ventas
(millones
de U.M. )

Nmero de
competidores

Ventas de tres de los principales

competidoresde Garbia.
(En millones de Unidades Monetarias)

Tasa de
crecimiento
del mercado
(%)

Pick

0.5

0.7

0.7

0.5

15

Clok

1.6

22

1.6

1.6

1.0

18

Trak

1.8

14

1.8

1.2

1.0

List

3.2

3.2

0.8

0.7

Shar

0.5

10

2.5

1.8

1.7