TECNOLGICO NACIONAL DE

MXICO INSTITUTO TECNOLGICO

SUPERIOR DE VILLA LA VENTA ORGANISMO
PBLICO DESCENTRALIZADO

Unidad 3. Desarrollo de
Propuesta Del Proyecto.
Ingeniera Industrial
Ing. ngel Armando Carrillo Prez.
Productividad Aplicada
Eduardo Santilln Reyes
9no semestre
Grupo U

3.1 Junta de
Presentaci
n en
Empresa.

Junta de Apertura

El
propsito
es
notificar
formalmente al cliente que el
proyecto ha iniciado y asegurar
que se tiene un entendimiento
comn de lo que es el proyecto
de consultora.

La junta de arranque es el
momento para reunir a todos
los miembros del equipo,
clientes y representantes de
principales de los grupos de
inters
del
proyecto
y
establecer el inicio formal del
proyecto.

Puntos a Cubrir en una Junta de

Arranque.

El propsito del proyecto

Alcance

Entregables principales

Riesgos

Supuestos

Esfuerzo estimado y presupuesto necesario

Fecha final

Junta de
presentaci
n

3.2
Entrenamiento
.

Qu es?

Son
prcticas
en
ambientes de trabajo que
incluyen
procesos
de
formacin y tutora para
enriquecer las destrezas y
habilidades de futuros y
trabajadores
y
empleados.

Objetivo.

Es
mejorar
sus
condiciones
de
empleabilidad
y
contribuir
al
fortalecimiento de la productividad y
competitividad de las empresas a partir de
la posibilidad de incorporar trabadoras y
trabajadores capacitados de acuerdo a sus
necesidades.

Entrenar.

Trabajar todas la
tcnicas desde la
originalidad

Saber
escuchar.
Escucha
Activa.

Despertar
inters.
Captar la
atencin.

Tratamiento
de
objeciones.
Conceptos
de
negociacione
s

Enfoque
total al
cliente.

3.3
Desarrollo
de reas.

Descripcin del rea.

Funcin o Misin: es la razn se ser del rea, lo que justifica su

existencia dentro de la organizacin, asimismo est alineada
con el cumplimiento de los fines organizacionales.

Caractersticas del rea: indica si es bsica o de apoyo y en qu

tipo de organizaciones lo es.

Dependencia: hace referencia a la jerarqua de autoridad, la

cadena de mando a quien debe reportar el responsable del rea

Tipo de Autoridad en la estructura: hace referencia a la

composicin de autoridad del responsable del rea, e indica
sobre quien tienen autoridad lineal y en qu casos tienen
autoridad funcional y sobre qu aspectos. Pudiendo en ciertos
casos combinarse la lineal con la funcional en un mismo
responsable Aunque no implica que puedan o no estar presente
las tres al mismo tiempo.

Autoridad en la estructura.
Autoridad Lineal: aquella que est vinculada directamente con
la finalidad de la organizacin. Fluye del mximo nivel hacia los
inferiores, siguiendo la dimensin vertical.
Ejemplo; el gerente general tiene autoridad de lnea sobre los
gerentes de Produccin, Comercializacin, Finanzas y Control,
Personal y Recursos Informticos.

Autoridad de Staf: son organismos asesores, que colaboran

con funcionarios de lnea. Brinda conocimientos vinculados
con un tema especfico, pero no adopta decisiones (por lo
tanto, no tiene responsabilidad). Alguien que tenga autoridad
lineal en la organizacin pide asesora a la de staff, para la
posterior toma de decisiones. Generalmente no pertenecen a
la organizacin, son externos, no poseen relacin de
dependencia con la misma. No toma decisiones ni da rdenes.
Solo asesora.

Ejemplo; el Asesor Letrado que aconseja sobre contratos,

relaciones laborales a los mximos niveles de la organizacin.

Autoridad Funcional: Est vinculado con el conocimiento

derivado de la especializacin o competencias adquiridas en la
realizacin de una funcin (razn de ser del rea) especfica.
Alguien tiene autoridad segn la funcin que est
desarrollando. Es una derivacin de los capataces funcionales
propuestos por Taylor. Hoy se aplica solo combinada con otro
tipo de autoridad. La persona que tiene autoridad funcional, en
algunos casos, tiene que consultar con otras reas en algn tipo
de decisin.

Ejemplo; la incorporacin de personal de ventas para el rea de

Comercializacin es competencia del Gerente de Personal

3.4 rea de
produccin.

Qu es?

Tambin llamada rea o departamento de operaciones,

manufactura o de ingeniera El rea de produccin est
presente en todo tipo de empresas productivas (Pymes, Micro
Empresas, Grandes, Familiares, Publicas, etc.), tambin
se encuentra presente en Cooperativas de produccin.

Es el rea o departamento de un negocio que tiene como

funcin principal, la transformacin de insumos o recursos
(energa, materia prima, mano de obra, capital, informacin) en
productos finales (bienes o servicios)

Misin.

Su misin es planificar, programar, coordinar y controlar las

actividades de transformacin de la materia prima en producto
terminado

Toma de decisiones en el rea

de produccin
Las decisiones que se toman en el rea de produccin estn
relacionadas con los siguientes aspectos:

Proceso.

Capacidad.

Inventarios.

Fuerza de trabajo.

Calidad.

Decisiones sobre el proceso

Decisiones estratgicas (decisiones de alcance de largo

plazo, tomadas por el gerente, personal corporativo, etc.):
determinar el modelo de proceso, si la produccin ser en lnea
(por ejemplo, en el ensamblaje de automviles), o ser una
produccin por bloque (por ejemplo, en una peluquera: corte
de cabello, con lavado y peinado).

Decisiones tcticas (decisiones de alcance de corto plazo,

orientadas a la prctica, tomadas por el administrador, jefe de
lnea, etc.): determinar cmo se obtendrn las unidades
requeridas a producir.

Decisiones sobre la capacidad

Decisiones estratgicas.

Determina el tamao de la
instalacin.

Determina la localizacin de la
instalacin.

Decisiones tcticas.

Decidir sobre el tiempo extra.

Criterios en la toma de
decisiones en el rea de
produccin

Costo: cul es el proceso que tiene el menor costo.

Calidad: cul es el proceso que nos permite cumplir con el

mayor nmero de especificaciones del producto.

Confiabilidad: cul es el proceso que cuenta con un mayor

grado de confiabilidad o cumplimiento en la produccin o
entrega del bien o servicio.

Flexibilidad: cul es el proceso que puede adaptarse mejor a

cualquier requerimiento o a los posibles cambios, por ejemplo,
cambios en el diseo del producto o en los volmenes de
produccin.

3.5 rea de
ventas.

Qu tiene como fin?

EL departamento de ventas es el encargado de

persuadir a un mercado de la existencia de un
producto, valindose de una fuerza de ventas,
aplicando las tcnicas y polticas de ventas
acordes con el producto que se desea vender.

Funciones.

Desarrollo y manipulacin de un producto: consiste en

perfeccionar los productos ya existentes, introducir nuevos
productos, darles otro uso o aplicacin, hacerles modificaciones
a sus estilos , colores ,modelos ,eliminacin de los productos
pasados de moda , observacin del desarrollo de los productos
elaborados por la competencia.

Distribucin fsica: Responsabilidad que cae sobre el gerente de

ventas la cual es compartida con el de trfico y envos. El
gerente de ventas coordina estas con el trfico.

Estrategias de ventas: son algunas prcticas que regulan las relaciones

con los agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con
las condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del
producto, mtodo de distribucin, crditos y cobros, servicio mecnico,
funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos.

Costos y presupuesto de ventas: conjuntamente con el rea de

mercados y rea de contabilidad se calcula el volumen probable de
ventas y sus costos para todo el ao.

Promociones de ventas y publicidad: Aprobacin de los planes de

promocin y publicidad, los medios de propaganda. Las promociones
especiales.

3.6 Control
de
inventarios.

Qu es?

El control de inventarios es la
tcnica
que
permite
mantener la existencia de
productos
a
niveles
deseados.

En todos los negocios resulta de

vital importancia el control
de inventarios, dado que su
descontrol se presta no slo al
robo hormiga, sino tambin a
mermas
y
desperdicios,
pudiendo
causar
un
fuerte
impacto sobre la rentabilidad.

Objetivo.

El objetivo de contar con registros de inventario no es

simplemente hacerlo porque las empresas grandes lo hacen, o
porque el contador lo pide o porque los necesitamos para armar
nuestro balance general.

El objetivo principal es contar con informacin suficiente

y til para: minimizar costos de produccin y aumentar

Como problemas frecuentes en el

control de inventarios se puede
sealar:

Falta de registros

Exceso de inventario

Insuficiencia de inventario

Baja calidad de la materia prima dada su

caducidad

Robo

Mermas

Desorden

Mtodos para el control de

inventarios.

Mximos y mnimos: La persona a cargo del control de

inventario deber establecer cantidades mnimas de stock que
generen la necesidad de una adquisicin y cantidades mximas
que imposibiliten una nueva compra. La principal ventaja es
que se evita el exceso de inventario. Sin embargo, entre las
desventajas se cuenta que, al poseer un mximo de inventario,
se dificulta el aprovechamiento de cadas en los precios de la
mercanca o materia prima.

Mtodo ABC: El inventario se divide en tres secciones

denominadas A, B y C. En la seccin A se encuentran los
elementos ms costosos del inventario. La seccin B
comprende productos no muy costosos cuyas cantidades no
son abundantes. En la seccin C estarn los productos de
mayor volumen y menor valor monetario.

Revisin por intervalos: Con este sistema, se establecen

lapsos en los cuales se debe realizar una revisin de inventario.
Los productos a reponer sern aquellos cuya existencia actual
no rinda hasta la prxima fecha de revisin.

Doble Stock: El inventario es dividido en dos porciones. La

primera y ms larga se utiliza desde que se recibe la orden
hasta que se coloca una nueva orden. La segunda se utiliza
desde que se coloca la nueva orden hasta que sta es recibida
en los almacenes. Este mtodo garantiza contar siempre con
una contingencia ante demoras en el despacho, productos
defectuosos o daados y otros contratiempos a surgir.

Formato.

3.7 rea de
compras.

Concepto.

El departamento de compras es el encargado de realizar las

adquisiciones necesarias en el momento debido, con la
cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Este
departamento anteriormente estaba delegado a otros
departamentos principalmente al de produccin debido a que
no se le daba la importancia que requiere el mismo; puesto que
debe de proporcionar a cada departamento de todo lo
necesario para realizar las operaciones de la organizacin.

Importancia.

Toda empresa tiene un departamento de compras, en l recaen

las responsabilidades de adquirir los insumos (materia primas,
partes, herramientas, artculos de oficina y equipo)
indispensable para la produccin de bienes y servicios,
poniendo mucha atencin para conseguirlos. Los recursos
materiales son guardados en el almacn y con posterioridad se
surten a los departamentos que lo requieran. Por otra parte, el
departamento de compras puede tener una aportacin a la
productividad, mediante prcticas de ahorro en el costo de los
recursos materiales y servicios adquiridos, por ejemplo,
adquiriendo materiales a bajos precios y de buena calidad, lo
cual rendir en costos ms bajos.

Objetivos.

Comprar los materiales para los propsitos buscados

Tener los materiales disponibles en el tiempo que son requeridos.

Asegurar la cantidad de materiales indispensables.

Procurar materiales al precio ms bajo posible, compatible con la calidad y

el servicio requerido.

Controlar que la calidad de los materiales sea la requerida.

Proveerse de ms de una fuente, en previsin de cualquier emergencia

que impida la entrega de un proveedor.

Anticipar alteraciones en precios, por diferencias en las cotizaciones

monetarias, inflacin o escases. Hacer el seguimiento del flujo de las
rdenes de compras coladas.

Factores en la decisin de una

compra
Los tres principales factores en la decisin de una compra son:
1.

La calidad

2.

La funcionalidad

3.

El precio

3.8 rea de
mantenimient
o.

A qu se dedica?

La labor del departamento

de mantenimiento, est
relacionada
muy
estrechamente
en
la
prevencin de accidentes y
lesiones en el trabajador ya
que tiene la responsabilidad
de mantener en buenas
condiciones, la maquinaria
y herramienta, equipo de
trabajo, lo cual permite un
mejor desenvolvimiento y
seguridad evitando en parte
riesgos en el rea laboral.

Caractersticas del Personal de

Mantenimiento

El
personal
que
labora
en
el
departamento de mantenimiento, se ha
formado una imagen, como una
persona tosca, uniforme sucio, lleno de
grasa, mal hablado, lo cual ha trado
como consecuencia problemas en la
comunicacin
entre
las
reas
operativas y este departamento y un
ms concepto de la imagen generando
poca confianza.

Objetivos.

Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.

Disminucin de los costos de mantenimiento.

Optimizacin de los recursos humanos.

Maximizacin de la vida de la mquina.

Mantenimiento.

Es un servicio
que agrupa una
serie
de
actividades cuya
ejecucin
permite alcanzar
un mayor grado
de confiabilidad
en los equipos,
mquinas,
construcciones
civiles,
instalaciones.

Clasificacin de las Fallas

Fallas Tempranas

Fallas adultas

Ocurren al principio de la vida til y constituyen un porcentaje pequeo del

total de fallas. Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseo o
de montaje.

Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida til. Son
derivadas de las condiciones de operacin y se presentan ms lentamente que
las anteriores (suciedad en un filtro de aire, cambios de rodamientos de una
mquina, etc.).

Fallas tardas

Representan una pequea fraccin de las fallas totales, aparecen en forma

lenta y ocurren en la etapa final de la vida del bien (envejecimiento de la
aislacin de un pequeo motor elctrico, perdida de flujo luminoso de una
lmpara, etc.

Tipos de Mantenimiento
Mantenimiento para Usuario

En este tipo de mantenimiento se responsabiliza del primer

nivel de mantenimiento a los propios operarios de mquinas.

Es trabajo del departamento de mantenimiento delimitar

hasta donde se debe formar y orientar al personal, para que
las intervenciones efectuadas por ellos sean eficaces.

Mantenimiento correctivo

Es aquel que se ocupa de la reparacin una vez se ha producido

el fallo y el paro sbito de la mquina o instalacin. Dentro de
este tipo de mantenimiento podramos contemplar dos tipos de
enfoques:

Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo). Este se encarga

de la reposicin del funcionamiento, aunque no quede eliminada la
fuente que provoco la falla.

Mantenimiento curativo (de reparacin) Este se encarga de la

reparacin propiamente pero eliminando las causas que han
producido la falla. Suelen tener un almacn de recambio, sin
control, de algunas cosas hay demasiado y de otras quizs de ms
influencia no hay piezas, por lo tanto es caro y con un alto riesgo de
falla.

3.9
Principales
elementos de
los sistemas.

Los elementos un sistema son:

a)

corriente de
entrada

b)

proceso de
conversin

c)

corriente de salida

d)

la comunicacin de
retroalimentacin
como elemento de
control

Las corrientes de entrada.

Se conoce que los sistemas para que puedan funcionar, deben importar
a travs de su corriente de entrada, ciertos recursos del medio, tales
como insumos o energa, que permiten su funcionamiento y
manutencin

Proceso de conversin.

En los sistemas existe la presencia de un propsito u objetivo, as la

energa que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar sus
mecanismos particulares con el fin de alcanzar los objetivos para los
cuales fueron diseados. Dado que un sistema satisface el principio de
recursividad, cada uno de los subsistemas posee un proceso de
conversin, de tal forma que al considerar el sistema total, existen
diferentes procesos o funciones de conversin siendo algunas
principales en relacin al producto final y otras accesorias o de servicio
para que puedan operar los subsistemas principales.

Corriente de salida.

Definimos que una corriente de salida es positiva cuando es til

a la comunidad y negativa en caso contrario, de tal forma que
si la corriente de salida positiva es muy superior a la corriente
de salida negativa, es probable que ese sistema cuente con una
legalizacin de su existencia por parte del individuo y de la
sociedad.

La comunicacin de retroalimentacin.

La informacin que indica que est haciendo el sistema en la

bsqueda de su objetivo, y que es introducido nuevamente al
sistema con el fin de que se lleven a cabo las correcciones
necesarias para lograr el objetivo

Se debe notar que la comunicacin de retroalimentacin no solo

puede provenir de la corriente de salida del sistema sino de
cualquier otra corriente de salida que estime necesario
controlar.

3.10 Clculo
del nmero
de gente
necesaria

Planificacin de recursos humanos.

Es el proceso de decisin
respecto al recurso humano
necesario para alcanzar los
objetivos organizacionales en
determinado tiempo.

Trata de anticipar la fuerza de

trabajo y los talentos humanos
necesarios para la actividad
organizacional
futura.
Para
alcanzar todo su potencial, la
organizacin necesita disponer
de las personas adecuadas para
el trabajo a realizar.

Cmo pronosticar las necesidades

de personal?
Cuando pronosticamos las necesidades de personal debemos tomar en cuenta
varios aspectos:
1. La demanda esperada para su producto o servicio
2. La rotacin de personal proyectada (como resultado de las renuncias o los
despidos).
3. La calidad y las habilidades de sus empleados (en relacin con las
necesidades cambiantes que espera para su organizacin.
4. Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, o para
entrar en nuevos mercados.
5. Los cambios tecnolgicos y de otro tipo que son resultado del aumento de
productividad.
6. Los recursos financieros disponibles para su departamento.

Formas para predecir las

necesidades futuras del empleo

EL ANLISIS DE LAS TENDENCIAS. Se analizan los niveles de

empleo de su empresa a lo largo de los cinco aos pasados,
ms o menos, con el propsito de diagnosticar las necesidades
futuras. Por tanto, se computar la cantidad de empleados que
tena su empresa al trmino de cada uno de los pasados cinco
aos, o quiz el nmero de cada subgrupo (por ejemplo,
vendedores, personal de produccin, secretarias y
administrativos) al trmino de cada uno de estos aos.

EL ANLISIS DE RAZN. Significa hacer pronsticos basados

en la relacin entre 1) un factor causal (por ejemplo el volumen
de ventas) y 2) el nmero de empleados que se necesitan (por
ejemplo, el nmero de vendedores).

EL DIAGRAMA DE DISPERSIN. Puede usar los diagramas de

dispersin para determinar si los factores (una medida de la
actividad empresarial y sus niveles de personal) guardan una
relacin. Si la guardan, si puede pronosticar la medida de la
actividad empresarial tambin podr calcular el personal que
necesitar.

MODELO BASADO EN SEGMENTOS DE PUESTO: Se enfoca

en el nivel operativo de la organizacin. Es una tcnica utilizada
en las grandes empresas, consiste en:

Elegir un factor estratgico (nivel de ventas, volumen de

produccin, plan de expansin) para cada rea de la empresa cuyas
variables afecten las necesidades de personal.

Establecer niveles histricos (pasado y futuro) de cada factor

estratgico.

Determinar los niveles histricos de mano de obra en cada rea

funcional.

Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada rea y

correlacionarlos con la proyeccin de niveles histricos y futuros del
factor estratgico correspondiente.

MODELO DE GRFICA DE REEMPLAZO: Son una presentacin

grafica de quien sustituye a quien, si se presenta una
eventualidad de una vacante futura.

MODELO BASADO EN FLUJO DEL PERSONAL: Describe el flujo de

personas hacia el interior, dentro y fuera de la organizacin.

MODELO DE PLANEACIN INTEGRADA: Es el modelo ms amplio e

incluyente, desde el punto de vista de los insumos, la planeacin de
personal toma en cuenta 4 factores que son:

a) Volumen planeado de produccin

b) Cambios tecnolgicos que modifican la productividad del personal.
c) Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de
los clientes
d) Planeacin de carrera dentro de la organizacin.

3.11
Planeacin e
intervalos
cortos

La Planificacin estratgica

Es el proceso de desarrollo e
implementacin de planes para
alcanzar propsitos u objetivos.

Es necesario identificar los

problemas que se enfrentan con
el plan estratgico y distinguir de
ellos los propsitos que se
alcanzarn con dichos planes.
Una cosa es un problema y otra
un propsito. Uno de los
propsitos pudiera ser resolver el
problema, pero otro pudiera ser
agravar el problema

Intervalos cortos

Se crean hitos o miles tones

estos
son
puntos
de
verificacin
del
proyecto
(fecha que no puede ser
movida o punto que ven
cumplirse antes de continuar)
Esto
debe
de
ser
en
intervalos cortos que son ms
fciles de alcanzar y motivar
a
los
participantes
del
proyecto.

3.12
Expectativas
razonables de
produccin.

Criterios y niveles de
rendimiento.

La rapidez imperativa: tiempo para comercializar nuevos

productos o servicios.

La calidad y la productividad:
se plasman en
especificaciones de los productos mediante el empleo de
dispositivos como el despliegue de la funcin de calidad.

Atencin al cliente: satisfacer las expectativas del cliente,

siendo tratado como un individuo trabajando con intensas
competencias de los mercados saturados.

Opciones relacionadas con la

produccin.
Principales tipos de opciones en el sector manufacturero:

Capacidad: consiste en la cantidad en el momento oportuno.

Instalaciones: es el tamao y la ubicacin.

Equipos y tecnologas de procesos: se compone de la flexibilidad y la

interconexin.

Integracin vertical: se compone por direccin grado y equilibrio.

Vendedores: consiste en el nmero, la estructura y relaciones.

Nuevos productos: consiste en la entrega, iniciacin y modificacin.

Recursos humanos: es la seleccin, la capacitacin, remuneracin y seguridad.

Calidad: consiste en la determinacin, funcin y responsabilidad.

Sistemas: consiste en la organizacin, programas y control.

Eleccin del mtodo de

consultora.

Prioridad
procedimiento
producto.

al
al

Conocimientos
tcnicos
o
conocimientos
de
gestin del cambio.

Replanteamiento
tcnico
radical
mejoras globales.

3.13 Tablero
de
produccin.

Qu es?

Es una herramienta, del campo de la administracin de

empresas, aplicable a cualquier organizacin y nivel de la
misma.

Se define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y

evaluacin peridica permitir contar con un mayor
conocimiento de la situacin de su empresa o sector
apoyndose en nuevas tecnologas informticas.

Ideales para el monitoreo, control y visualizacin de los distintos

parmetros de produccin como pueden ser turno, meta, real
producido, faltante, porcentaje, eficiencia, tal-time.

e Interconexin cualquiera que sea su fuente de

CaractersticasProgramacin
informacin: botonera, PC, PLC, contacto seco, relevador, sensor.

Posibilidad de integrar en el tablero tanto los campos numricos

como tableros alfanumricos para despliegue de textos.

Fabricacin con base en la necesidad concreta de nuestros

clientes.

Posibilidad de colocacin de logotipos.

Uso interior o exterior.

Distintos tamaos de dgitos: 10, 15, 20, 25, 30 cm.

3.14 Juntas
de revisin de
la produccin.

Para qu sirven?

Es
una
herramienta
vital
para
la
administracin de proyectos que estriba en
reportar avances o trmino de algn mtodo
efectuado dentro de la empresa.

Existen mltiples beneficios al llevar a cabo

juntas efectivas tales como mantener al
equipo en el camino adecuado y reducir
tiempos y esfuerzos.

Est comprobado que al llevar a cabo juntas

de reunin de la produccin efectivas se
incrementa la probabilidad de xito de los
proyectos.

Importancia.

Con la junta de revisin el director o el consultor observa de

manera general como estn las operaciones de los
departamentos o reas de trabajo.

Con ello se apoya del personal encargado de los departamentos

quienes presentan informes detallados.

As mismo en las juntas de revisin de la produccin se aclaran

dudas y se sugieren alternativas para seguir con las
planeaciones y dejar claro el objetivo.

3.15 Reporte
gerencial.

PROPSITO PRINCIPAL

El propsito principal de un Reporte Gerencial es proporcionar a

los miembros de la empresa informacin concerniente a las
tendencias relevantes de comportamiento de la empresa

Esta informacin tiene por objeto incrementar, y no reemplazar,

otras fuentes de informacin relativas al trabajo.

Estructura de un reporte.
1 Prologo
2 Contenido o General
3 Introduccin
Planteamiento del Problema
Significado del Problema o Historia del Concepto
Explicacin lo ms precisa posible del Objeto de la Investigacin: qu se
para qu se hace.

hace y

4. Marco Terico Referencial

Definiciones de trabajo utilizadas
5. Revisin de la Bibliografa relacionada con el tema y con Investigaciones ya
realizadas sobre la misma cuestin o similares

6. Portada: La portada debe contener un ttulo que resuma la

esencia del estudio, fecha nombre de la organizacin que est
presentando el informe de la organizacin a quien va dirigido e
informe. Si el informe es confidencial, los individuos que van a
recibirlo deben estar incluidos en esta pgina.
7. Tablas de Contenido: La tabla de contenido enumera en
forma secuencial los temas cubiertos en el informe, junto con sus
referencias de pginas. Su propsito es ayudar a los lectores a
encontrar secciones especficas del informe que son de mayor
inters para ellos.
8. Resumen Gerencial: El resumen gerencial es una
presentacin concisa y exacta de los aspectos fundamentales del
Reporte. Puestos que muchos ejecutivos leen nicamente el
resumen gerencial, es importante que esta seccin sea exacta y
que este escrita en forma adecuada.

10. Anexos y Apndices:

Grficas e Ilustraciones
Datos Estadsticos
Material Suplementario

Este informe puede ofrecer sugerencias para mejorar la

economa, eficacia y efectividad de las operaciones y para
proporcionar soluciones y corregir los problemas previamente
identificados.

3.16
Evaluacin
econmica

Finalidad.

El objetivo de este documento es presentar y analizar el

proceso de formulacin de proyectos de inversin tendiente
a su evaluacin econmica. Dado el tema a desarrollar se
utilizar la denominacin " Evaluacin Econmica de
Proyectos de Inversin" para introducir los principales
conceptos utilizados y definir el mbito de referencia.

Desde una perspectiva amplia o general evaluar implica

emitir un juicio acerca de la bondad de un objeto o sujeto a
evaluar. Se requiere emitir una opinin, para lo cual es
necesario establecer parmetros de comparacin, estos
parmetros pueden provenir de diversas fuentes, tales como
por ejemplo: fuentes religiosas, morales, artsticas, estticas,
legales, etc.

De qu trata?

Se limita el inters de la evaluacin al contexto de la economa,

o sea que se utiliza la lgica econmica para evaluar. Los
parmetros de comparacin se obtienen considerando el
enfoque de la Economa Positiva esto es, un enfoque que
considera la realidad tal como es al contrario del enfoque de la
Economa Normativa, que indica cmo deberan ser.

Anlisis de las actividades en cada

etapa de la preinversin.

Aceptando que el proceso de formulacin y evaluacin de

proyectos es un proceso iterativo, y

Que cada iteracin puede abordarse en forma independiente

para llegar a una decisin, se

Desarrolla a continuacin un anlisis de cada una de las

actividades que, con distinto nivel de profundidad, estarn
presentes en todas las iteraciones de evaluacin que sea
necesario llevar acabo. Es importante reiterar que cada
iteracin termina con una decisin: continuar, postergar o
abandonar.

En cada etapa del diseo se desarrollaran, de alguna manera, las

siguientes actividades:
1.

Diagnstico

2.

Definicin de situacin base

3.

Identificacin de beneficios y costos

4.

Definicin de criterios de valoracin y valorizacin

5.

Anlisis de factibilidad

6.

Evaluacin

7.

Conclusin

3.17
Documentacin
.

Qu es?

La documentacin de proyectos es importante para identificar

ms fcilmente los aspectos y caractersticas que forman parte
de un proyecto.

Una adecuada documentacin le proporciona identidad y

"personalidad" a un proyecto, de manera que los usuarios
irresponsables del mismo podrn reconocer ms fcilmente las
ventajas y desventajas, caractersticas y funcionalidades,
funciones y ventajas, as como costos y beneficios que
impliquen el desarrollo del proyecto.

Caractersticas
Lenguaje claro y de acuerdo al nivel aplicado:

Gerencial.

Tcnico.

Usuario.

Contemplar todos los aspectos del proyecto.

Contar con objetivos fcil de detectar.

Servir como soporte en todo el desarrollo del proyecto.

Identificar ventajas y desventajas (resaltar ventajas).

Contar con adecuada estructura.

Los documentos de un proyecto

deben ser los siguientes:

Carpeta Profesional. Consiste en un documento que detalla

todos los aspectos relacionados con el proyecto, identifica todas
las bases y orgenes sobre las que nace el proyecto, adems
que especifica los pasos necesarios, los recursos y aplicaciones
que un proyecto necesita

Los aspectos principales que

debe de contemplar la carpeta
profesional son:

Definicin del problema a resolver (delimitar).

Definicin clara de objetivo y metas.

reas que involucra.

Conocimiento de la organizacin.

Planteamiento claro (pasos).

Investigacin.

Propuestas claras.

Plan de trabajo.

Recursos.

Calendarizacin

Carpeta Gerencial o Resumen

Ejecutivo

Este documento va dirigido hacia las personas de ms alto

nivel de la empresa o hacia aquellas de las que depende la
decisin de implementar o no el proyecto. Generalmente
se utiliza un lenguaje claro sin tecnicismo, en trminos
ejecutivos. Su extensin no debe ser mucha, y debe de
recalcar los aspectos ms importantes del proyecto.

Carpeta Tcnica

Este documento contiene toda la informacin sobre los recursos

utilizados por el proyecto, llevan una descripcin muy bien
detallada sobre las caractersticas fsicas y tcnicas de cada
elemento Su extensin depende de la cantidad de recursos y
equipo utilizado y generalmente se presenta en forma de fichas
tcnicas en donde se describe en cada una las caractersticas
de cada recurso.

Carpeta Econmica (Plan o

Propuesta)