Logstica e Gerenciamento

da Cadeia de Suprimentos
Prof. Fernando Augusto Silva Marins
fmarins@feg.unesp.br
www.feg.unesp.br/~fmarins
1

Sumrio
Logstica
Cenrio
Fatores para o Desenvolvimento da Logstica
Bases da Logstica Integrada
Conceitos
Definio
Pesquisa Operacional Aplicada Logstica

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Linha do Tempo
Definies
Dificuldades
Fatores para Sucesso
Estudo de Casos (BASF, SCOR, VW, Peugeot)
Modelo de SCM do GSCF - Global Supply Chain Forum

Cenrio
Extraordinrias mudanas na dcada de 90:
Nas prticas empresariais
Na eficincia
Na qualidade
Na infraestrutura de transportes &
comunicaes (?)
Perodo de Riscos (mudanas) e Oportunidades
(competitividade)
3

Crescimento do Comrcio Exterior

(Logstica Internacional)

Entre 2010 e 2011, o comrcio exterior brasileiro cresceu 25%,

saltando de US$ 372 bilhes para US$ 483 bilhes.
4

Economia Estvel (!) Incio de cooperao entre

Fornecedores & Produtores & Clientes:
SCM Supply Chain Management
CPFR Collaborative Planning, Forecasting &
Replenishment.
Liderana:
Grande varejo (ABRAS: Movimento ECR Brasil Efficient Customer Response)

Automobilstico (JIT, JIS, Milk Run, Prestadoras de

Servio Logstico)
5

1000
800
600
400
200
0
1-abr

16-abr

1-mai

16-mai

31-mai

15-jun

30-jun

15-jul

Conceito ECR
ECR um movimento global, onde
empresas industriais e comerciais e os demais
integrantes* da cadeia de abastecimento
trabalham em conjunto para identificar padres
comuns e processos eficientes
que permitam minimizar os custos e otimizar a
produtividade
em
suas
relaes.
* Operadores logsticos, Bancos, fabricantes de
equipamentos & veculos, ...
Para saber mais sobre ECR acesse o site:

www.ecrbrasil.com.br
http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/reposicaoeficiente.asp
7

Importncia Econmica
Logstica = 10,6% PIB Brasil/2010 (EUA 8,5%/2012)

http://www.ilos.com.br/
Total = R$391 bilhes/ano (2010)
Transporte de carga (Domstico) R$211,1 bilhes
Estoques R$89,9 bilhes
Armazenagem R$86 bilhes

(China = 15%, India = 13% - 2008)

Crescimento exponencial (3x maior PIB)
Total deve dobrar em 5 anos
8

Deveria ser modelo...

Sistema Logstico mais competitivo na Cadeia do Minrio de
Ferro:
Estrada de Ferro Vitria Minas e Porto de Tubaro
Estrada de Ferro Carajs e Porto da Madeira
MRS e Porto Sepetiba
Alm disso (2012): Brasil - 6a. Economia mundial com PIB de
mais de US$2,6 tri (USA US$15,5 tri, China US$7,7 tri).
Ranking: EUA, China, Japo, Alemanha, Frana, Brasil,
Reino Unido, Itlia, Rssia, ndia.
9

Mas: Ranking Mundial de Competitividade 2011/12

(Frum Econmico Mundial)

- Melhores: Sua, Cingapura, Finlndia, Brasil o 48o. (2010 53o.),

China 29o., frica do Sul 52o., India 59o. e Russia 67o.
- BRICS: economia brasileira foi a nica que avanou em relao 2011 melhores condies macroeconmicas e de seu grande mercado interno.
- Brasil versus Tigres Asiticos
Anos 70 produo = 3x(Coria do Sul + Malsia + Tailndia)
2005 produo = 1/3x(Coria do Sul + Malsia + Tailndia)

- Brasil versus China e India

Anos 80 produo = China + India
2005 produo = 1/8 (China + India)

10

E com respeito Logstica?

Ranking de Desempenho Logstico

http://www.logisticadescomplicada.com/ 16/05/2012

Cingapura - 100

9. EUA - 93 23. Africa do Sul 85 26. China - 80

45. Brasil 68
46. India 66

95. Russia - 50
Fatores avaliados pelo Banco Mundial: alfndega, infraestrutura,
transaes internacionais, competncia logstica, rastreabilidade,
custos logsticos, pontualidade.

11

Doing Business 2012 - Banco

Mundial
Classificou o Brasil no 126
lugar no ranking global de comrcio
entre fronteiras (183 pases). Em 2011 era 120.
frica do Sul 35o., China 91o., Russia 120o., India 132o.

Exportaes brasileiras: 12 dias (US$1.540/continer) para serem

concludas - o acordo contratual, o atendimento s exigncias dos
rgos de fiscalizao, as inspees e o pagamento de taxas. Em
2009 -14 dias e em 2008 - 18 dias.
Importaes: 16 dias (US$1.440/continer). 2009 - 19 dias, 2008 - 22
dias.
Melhor Cingapura (Exp 5 dias, US$456, Imp 3 dias, US$439).

12

Fatores para o Desenvolvimento da

Logstica
1. Mudanas Econmicas (Novas exigncias
Competitivas)
Globalizao
Incertezas Econmicas
Proliferao de Produtos com
Menores Ciclos de Vida
Maiores Exigncias de Servios pelo
Cliente
13

Fatores para o Desenvolvimento da Logstica

2. Evoluo da Tecnologia da Informao
Aplicaes

Hardware

Microcomputadores,

palmtops
Cdigos de Barras &
Coletores de Dados
RFID
GPS
Picking Automtico

Aplicaes Software
Roteirizadores
WMS, TMS, EDI
GIS / Data Mining
Simuladores,
Otimizao de
Redes &
Previso de
Vendas
14

RESULTADOS
Nova Viso Empresarial sobre Logstica: Atividade
Estratgica, Ferramenta Gerencial, Fonte Potencial
de Vantagem Competitiva
Aplicaes de TI permitem:
Otimizar projeto Logstico,
Gerenciar de Forma Integrada e Eficiente os Estoques, a
Armazenagem, o Transporte, o Processamento dos
Pedidos, as Compras e a Produo

Logstica uma Importante Atividade Econmica!

15

Entendendo o Conceito de
Logstica Integrada

Base:

Logstica como um Instrumento de Marketing

Ferramenta Gerencial Capaz de Agregar Valor

(Servios)
16

Cooperao entre Marketing e Logstica

Interface
17

Interface Marketing & Logstica

1. Revisar o desempenho da previso.
2. Discutir as futuras aes de marketing planejadas e
produtos afetados.
3. Estabelecer futuras mudanas de mercado e a influncia
nas previses.
4. Discutir problemas de abastecimento e as conseqncias.
5. Analisar a condio das medies de desempenho da
previso e o estoque de segurana para diferentes produtos.
6. Investigar novas possibilidades de melhoria.

18

Estudo de Casos:
WAL-MART Maior rede varejista do mundo US$378,8 Bilhes/ano (2008), 1o. Lugar no
ranking da Fortune (2008), 2o. Lugar no Brasil
(R$12,9 bi).

Atacadista Martins Maior Atacadista do Brasil R$4 Bilhes/ano (2008), 106o. no ranking das
500 da Exame, 18a. Comrcio por vendas
(2007).
19

WAL-MART: Reduzindo custos por meio

da estratgia logstica
Oferece enorme sortimento de produtos, com alta
disponibilidade.
Sistema de Distribuio prprio
Preos baixos todos os dias! Reduz campanhas promocionais,
aumenta estabilidade e previsibilidade da demanda
Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores:
contrato de longo prazo e alto volume,
troca intensiva de informaes de demanda
Uso intensivo da TI para:
Controlar Vendas e Estoques
Contatos Lojas & Fornecedores para gerenciamento de
veculos e CD
20

ATACADISTA MARTINS: Logstica agregando valor

aos clientes
Prestador de Servios Logsticos ao pequeno varejista:
entrega rpida,
variedade de produtos
pedido fracionado e em pequenas quantidades, com financiamento e
assistncia tcnica)

Estoque Centralizado em CD - Uberlndia:

Frota prpria (OMNILINK, GMS/GPRS) e Rede Nacional de Transit
Points (transbordo) Reduz prazos de entrega e custos de
transporte
Processamento rpido e eficiente do pedidos
consulta on line reduz ciclo do pedido (handhelds)
Uso intensivo da TI facilita colocao de pedidos, melhora
gerenciamento da armazenagem e otimiza o transporte
21

Entendendo o Conceito de Logstica Integrada

Marketing Mix Composto Mercadolgico - 4 Variveis (Ps): Produto

(Linha & Qualidade, Marca, Embalagem), Preo (Bsico, Ofertas &
Descontos, Crditos), Promoo (Propaganda) e Praa (Servio Canais)
Logstica como um sistema de componentes interligados trabalhando de
forma coordenada com mesmo objetivo
Trade-off Princpio da Compensaes
Componentes do Sistema Logstico:
Processamento de Pedidos, Compras & Vendas
Embalagem & Manuseio & Transporte & Armazenagem & Estoques
Servio ao Cliente
Informao
22

Produto

Preo

Promoo

Marketing

BALANO DE CUSTOS NECESSRIO NO

MARKETING E NA LOGSTICA

Custos de Manuteno
do Inventrio

Custos de
Transporte

Custos de
Quantidade de Lote

Custos de
Armazenamento
Custos de Informao e
Processamento de
Pedido

Logstica

Nveis de Servio ao
Consumidor

Objetivos do Marketing : Alocar recursos para o marketing de forma a maximizar o lucro a longo-prazo da empresa.
Objetivos da Logstica:

Minimizar os custos totais dado o objetivo do servio ao consumidor onde os Custos Totais =
Custos de Transporte + Custos de Armazenamento + Custos de Informao e Processamento de
Pedido + Custos de Quantidade de Lote + Custos de Manuteno do Inventrio.

23

Excelncia Logstica:
Busca de dois objetivos:
Reduo de custos
Melhoria do nvel de servio ao Cliente
Quebra de Paradigma Antigo:
Melhoria do nvel
de servio implica em aumento do custo total
Exige:
Grande esforo e criatividade
Mudanas Culturais & Organizacionais
Investimentos em T I
24

Resultados do Stock Game: Custos e Nvel de Servio

25

O que Logstica?
CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals

Parte do SCM que

planeja, opera, controla

Fornecedor

Fluxo (Forward & Reverse) e

Armazenagem de
Bens, Servios e
Informaes

de forma econmica
eficiente e efetiva

Cliente

satisfazendo
as necessidades e
preferncias dos clientes

(http://www.cscmp.org)

26

Definio de SCM Supply Chain Management

(Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)
SCM abrange o planejamento e gerenciamento de
todas as atividades envolvidas no sourcing &
procurement, conversion e todas as atividades
do Gerenciamento da Logstica.
Inclui, tambm, coordenao e colaborao com os
parceiros (Fornecedores, intermedirios, 3PL
Third Provider Logistics, 4PL Fourth Provider
Logistics e Clientes).
SCM integra o gerenciamento da oferta e da
demanda dentro e entre empresas.
www.cscmp.org
27

AFINAL...O QUE LOGSTICA?

Processo que agrega valor de:
Lugar
Tempo
Qualidade
Informao
cadeia produtiva, atendendo ao Cliente
Final
28

Misso da Logstica

29

Questes Logsticas
(Pesquisa Operacional)

30

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

(Supply Chain Management - SCM)
Desenvolveu-se no incio dos anos 90, poucas empresas
conseguiram implement-lo com sucesso.
Casos bem sucedidos:
ECR Efficient Consumer Response Setores de
produtos de consumo e varejo alimentar ( EUA - US$30
Bilhes em economias)
QR Quick Response Setores de Confeco & Txteis
e Qumico
31

Linha do Tempo

Lealdade
do
Cliente

32

REDES EMPRESARIAIS E
CADEIAS DE SUPRIMENTOS

33

CADEIA DE SUPRIMENTOS DA EMPRESA FOCAL

Agora : Cadeia de Suprimentos 1

versus
Cadeia de Suprimentos 2 ...
34

Cadeia de Suprimentos Geral / Cadeia de Brinquedos

35

POSIES DE INVENTRIO E
PRINCIPAIS FLUXOS NA CADEIA
Pedidos

Pedidos

Pagamentos
Fornecedores

Pagamentos

Informao Fabricante
Produto

Custo
varivel do $5
produto
Custo total $7
de
manufatura
Preo de
venda

$10

Pagamentos

Informao Atacadista
Produto

Custo varivel
do material $10

Custo
varivel do
produto

Custo de
aquisio

Outros
custos de
aquisio

$1

Outros custos
variveis
$14
Custo varivel
total do
$25
produto
Custo total de
manufatura $40
Preo de
venda

Pedidos

$60

Preo de
venda

Informao Revendedor
Produto

$60
$2

$80

Custo varivel $80

do produto
Outros custos
de aquisio
Preo de
venda

$2

$150

Incorpora todas
as ineficincias
da Cadeia
36

Definio de SCM
Abrange o planejamento e gerenciamento de todas
as atividades envolvidas no sourcing &
procurement, conversion e todas as atividades
do Gerenciamento da Logstica.
Inclui, tambm, coordenao e colaborao com os
parceiros (Fornecedores, intermedirios, 3PL,
4PL e clientes).
SCM integra o gerenciamento da oferta e da
demanda dentro e entre empresas.
www.cscmp.org
37

Como ser o Supply Chain no Futuro?

Revista Tecnologstica No. 153
Um estudo para 2016 foi publicado pelo GCI Global
Commerce Initiative & Consultoria Capgemini.
http://www.futuresupplychain.com/downloads/

Apresenta um novo modelo integrado de SC, que leva em

considerao novos parmetros*, aliados s atuais
formas de gerenciamento e medio de desempenho
(KPIs - Disponibilidade de produto, Custos, Indicadores
financeiros ROI).
*Indicadores de Sustentabilidade: consumo de energia,
emisses de gs carbnico, congestionamentos de trnsito,
consumo de gua, comprometimento com a segurana,
simplificao da infra-estrutura.
Assistam: Video Future Supply Chain 2016 YouTube

38

Oportunidades oferecidas pelo SCM

Estudo de Caso: Miliken & Seminal & Wal Mart
Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%)
Troca de informaes de vendas e estoque permitiu eliminar previses
de longo prazo, excessos de estoques e cancelamento de pedidos

Pesquisa: MIT - EUA

Reduo de custos de estoques (50%)
Reduo na falta de estoque (80%)
Entregas mais rpidas e no prazo (27%)
Crescimento da Receita (17%)

39

Pesquisa global feita pela IBM & APQC (American

Productivity & Quality Center) e Supply Chain Management
Review

2007
Universo:
138 empresas ligadas a indstria, comrcio, transporte e
estatais.
Amostra:
Amrica do Norte - 59,4%
Europa - 20%
sia - 13,8%
Amrica Latina (incluindo a Amrica do Sul) - 3,6%
frica - 2,9%
Objetivo: desvendar quais as melhores prticas adotadas nas
reas de planejamento de demanda e suprimentos,
planejamento de vendas e operaes e gesto de inventrio.
40

Pesquisa Global feita pela IBM & APQC

Mais de 60% das empresas tm em andamento iniciativas para garantir
visibilidade aos negcios (50% j colaboram com as cadeias de
suprimentos de seus parceiros).
Acima de 70% j implantaram processo de planejamento de operaes
e vendas (S&OP Sales and Operations Planning).
60,7% ampliaram a colaborao com clientes para planejamento da
demanda.
58,4% tm algum tipo de colaborao com fornecedores para
planejamento da oferta.

41

Definio Alternativa para SCM

ABRALOG (http://www.aslog.org.br/novo/)

Esforo de coordenao nos Canais de

Distribuio,
integrando os processos de negcios que
interligam seus diversos participantes (elos),
desde o usurio final at os fornecedores
originais,
proporcionando informaes, produtos e
servios
que agregam valor para o Cliente
42

Canais de Distribuio
So conjuntos de unidades organizacionais, Instituies e
agentes (Internos e Externos)
Executam as funes de apoio ao Marketing de produtos
e servios da Empresa
Funes de apoio ao Marketing:
Compras & Vendas & Financiamento
Informaes
Transporte & Armazenagem & Estoque
Programao da Produo
43

Componentes de Canais de Distribuio

1. Membros Primrios: participam diretamente
Assumem risco pela posse do produto Fabricantes,
Atacadistas, Distribuidores e Varejistas

2.

Membros Especializados:
prestando servios

Participam

indiretamente

No assumem risco pela posse do produto Empresas de

Transporte, Armazenagem, Processamento de dados e
Prestadores de Servios Logsticos Integrados

44

Canais de Distribuio
Cada vez mais complexos, devido:
Evoluo do Marketing
Segmentao do Mercado
Novos e variados produtos
Novos e variados formatos de varejo (e-commerce)

45

Canais de Distribuio

Tendncias:
Desverticalizao /Terceirizao
Foco no Core Business/Competence

46

3.

Obstculos Implementao do Supply Chain

Management
Wall Street e os resultados trimestrais
Estrutura organizacional
Medidas de desempenho e critrios de avaliao e remunerao
Falta de conhecimento de custos
Expectativas irreais
Cultura: resistencia troca de informaes e dependencia de parceiros
Incompatibilidade de processos
Novas incertezas: 11 de setembro
Disponibilidade de bons parceiros ou terceiros
Falta de apoio da alta gerncia

47

Caractersticas que contribuem

para sucesso de um SCM
Estabelecer Objetivos & Metas em reas-chaves:
Tempo de entrega e entrega no prazo
ndices de disponibilidade
Giro de estoque

Papel de cada elo na busca dos objetivos

Estabelecer Estratgia de Implementao comum acordo
dos elos
Estabelecer Indicadores de Desempenho (KPIs)
48

Caractersticas para o Sucesso de um SCM

A Seleo dos Parceiros fundamental: devem ser excelentes
em termos de produtos & servios, slidas & estveis
financeiramente viabilizar Acordo de Longo Prazo.
Necessidade de Canal de Informaes conectando todos os
elos da cadeia de suprimentos.
Visibilidade das informaes do PDV, em tempo real, para todos
os elos Reduo do estoque na cadeia de suprimentos.

49

Direcionadores
Estoque
Transporte
Infraestrutura
Informao

50

Direcionador Estoque
Importante fonte de custo na
Cadeia de Suprimentos
Trade-off: custo versus disponibilidade
necessrio devido s incertezas de oferta
(Fornecedores) e demanda (Clientes) na cadeia
de suprimentos

51

Direcionador Transporte
Modais
Roteirizao
Terceirizao
Trade-off: Custo versus Prazo de Entrega

52

Direcionador Infraestrutura
Fatores: Localizao, Capacidade,
Processos de Manufatura e Processos de
Armazenagem

Trade-off: Escala versus Flexibilidade

53

Direcionador Informao
Maior direcionador propicia integrao dos elos
Propicia:
Identificar e prever a demanda
Planejamento conjunto
Tempo de resposta mais rpido
Reduo de custo

54

Direcionador Informao
Bases do Sistema EAN.UCC: GTIN Global Trade Item
Number, SSCC Serial Shipping Container Code, GLN
Global Location Number:
The First in Global Standards
GS1 Brasil - www.gs1brasil.org.br
Estruturas de dados com numeraes exclusivas para
identificao de itens comerciais e logsticos, Locais,
Ativos e Servios
Suporte de dados para representao em cdigos de
barras para automao do fluxo fsico
Mensagens padronizadas para troca eletrnica de dados
EDI e comrcio eletrnico
55

Estudo de Caso: BASF S/A

VMI - Vendor Managed Inventory

56

Estudo de Caso: Basf S/A - Agro

Modelo SCOR
FEG MBA PRO GESTO DE PRODUO - LOGSTICA - Supply Chain BASF
FEG MBA PRO GESTO DE PRODUO - LOGSTICA - Supply Chain BASF

MODELO
MODELOSCOR
SCORDesenvolvido
Desenvolvidopara
paradescrever
descreveratividades
atividadesdo
donegcio
negcioassociadas
associadasem
em
todas
todasas
asfases
fasesdo
doatendimento
atendimentoda
dademanda
demandacinco
cincoprocessos
processosprimrios
primriosde
degesto
gesto
Plan
Plan

Deliver
Deliver
Return
Return

Suppliers
Suppliers
Supplier
Supplier

Source
Source
Return
Return

Make
Make

Deliver
Deliver
Return
Return

Supplier
Supplier

Source
Source
Return
Return

Make
Make

Deliver
Deliver
Return
Return

Your Company
Your Company

Internal or External
Internal or External

Source
Source
Return
Return

Make
Make

Deliver
Deliver
Return
Return

Customer
Customer
Internal or External
Internal or External

Source
Source
Return
Return

Customers
Customers
Customer
Customer

SCOR
SCORModel
Model
PROD/SERV
PROD/SERV

FORNECEDOR
FORNECEDOR

FABRICANTE
FABRICANTE

DISTRIBUIDOR
DISTRIBUIDOR

VAREJO
VAREJO

CLIENTE
CLIENTE

INFORMAES
INFORMAES

57

Estudo de Caso: Basf S/A - Agro

Modelo SCOR
ANTES DO SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT

DEPOIS DO SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT

58

Estudo de Caso: Condomnio Industrial

PSA Peugeot Porto Real - RJ
Pesquisa e Desenvolvimento
Acelerar o ritmo de sada de novos veculos

59

Estudo de Caso: Condomnio Industrial

Fluxo de veculos e de peas
PSA Peugeot Porto Real - RJ
FORNECEDOR

FORNECEDOR
FORNECEDOR

FLUXO DE VECULOS

PRENSAS

CHAPARIA

FORNECEDOR

FORNECEDOR

CHICOTES

FUNDIO

PINTURA

MECNICA

FORNECEDOR

MONTAGEM
PREPARAO
MECNICA

FORNECEDOR
60

ECOM

BANCOS

Estudo de Caso: Consrcio Modular

VW Resende RJ
(Man Latin America)
MONTAGEM SIMULTNEA

61

RESPONSABILIDADES

VOLKSWAGEN ............. PRODUTO:

CONCEITUAO
PROJETO
DESENVOLVIMENTO
CERTIFICAO
CONFORMIDADE DO PROCESSO
RESPONSABILIDADE PERANTE CLIENTE FINAL

62

RESPONSABILIDADES
PARCEIROS (Modulistas) ........... PROCESSO

63

Modelo de SCM do GSCF

Global Supply Chain Forum
http://fisher.osu.edu/centers/scm

64

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Integrating and Managing Processes Across the Supply Chain
Information Flow
Tier 2
Supplier

Manufacturer

Tier 1
Supplier

Logistics
Purchasing

Supply Chain Business Processes

Production

Customer
Marketing & Sales

PRODUCT FLOW

Consumer
/End-user

Finance

R&D

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT
DEMAND MANAGEMENT
ORDER FULFILLMENT
MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT
PROCUREMENT
PRODUCT DEVELOPMENT AND COMMERCIALIZATION
RETURNS

65 The
Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities,
International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, pp. 2.

66