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Biomdica
Facultad de Ingeniera
Clase 10
ADMINISTRACIN Y PLANIFICACIN
ESTRATEGICA
Sistema de Control de Gestin
Definicin y Construccin CMI
Profesor: Luis H. Danyau I.
Ayudante: Yanira Fuentes
Referencias:
Profesor A. Arriola V.
Lic. Estuardo Aldana S.
Jos Angel Maldonado
Elitsis Training
Otros
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Profesor:
Luis H. Danyau I.
EL CONTROL DE GESTION
Concepto.- Es el conjunto de procesos para asegurarse de que
las tareas estn encaminadas a la consecucin de sus objetivos.
Estos objetivos pueden estar previamente establecidos, en
parte por los accionistas, representados por su consejo de
administracin, en parte por el anlisis interno y externo
exhaustivo y en parte por la legislacin vigente.
Desde esta perspectiva la labor de control no se limita a
comprobar que las tareas realizadas o las decisiones tomadas
han sido correctas, sino que parte de su cometido es influir y
orientar el comportamiento de la organizacin para que se
alcancen los objetivos propuestos.
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EL CONTROL DE GESTION
En general, y de una manera restrictiva y negativa, se viene
entendiendo por control, las acciones realizadas relacionadas
casi en exclusiva con los aspectos econmico financieros,
bsicamente la interpretacin de los estados financieros y la
toma de medidas correctoras en caso necesario.
sta es una visin errnea del concepto de control ya que no
contempla la necesidad de orientar a priori en el sentido de
los objetivos de la organizacin, ni interviene en reas que
son fundamentales para la consecucin de dichos objetivos.
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Comunicar la estrategia.
Comunicar los objetivos.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.
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PROBLEMA DE ALINEACIN
Uno de los problemas ms habituales del control, es su
alineacin; cada uno de los procesos de la organizacin es
gerenciado por responsables distintos, en muchos casos
ninguno de ellos se hablan.
Con frecuencia, el proceso de Planificacin lo ejecuta de
forma separada el Dpto. de Planificacin.
Los procesos de Asignacin de Recursos, Informacin y
Seguimiento, los ejecuta el Dpto. de finanzas.
Los procesos de Evaluacin y Compensacin (Incentivos) ,son
administrados por Recursos Humanos.
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1. Control operacional.
2. Control de gestin.
Conjunto de procedimientos que guan no slo el
control del resultado, sino tambin el comportamiento
de los que deben tomar decisiones para que acten lo
ms eficaz y eficientemente posible a fin de alcanzar
los objetivos de la organizacin a partir de los recursos
disponibles.
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NIVELES DE CONTROL
Nivel de
Tipo de
Contenido Tiempo
la
control
Organizac
in
Institucio Estratgic Genrico Orientad
nal
o
y
o a largo
Sinttico
plazo
Intermedi
o
Tctico
Menos
Orientad
genrico y
oa
ms
mediano
detallado
plazo
Amplitud
Macroorientad
o. Considera la
Org. en su
totalidad como
sistema
Considera
c/unidad de la
Org. o cada
conjunto de RR
por separado
Microorientado
. Considera
cada tarea u
Chiavenato 2001
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operacin
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Concepto
Horizonte de
tiempo
Finalidad
Nivel afectado
Complejidad
Pl. Estratgica
Ms de 1 ao
Pl.
Presupuestaria
1 Ao
Establecer
Objetivos a
polticas
corto o mediano
objetivos a largo
plazo
plazo
Gerencias y
Alta direccin
Subgerencias
Muchas y
Algunas
distintas
Variables
variables
Pl. Operativa
Semanal
Objetivos
especficos y
metas rutinarias
Jefaturas de
Dptos.
Pocas variables
Operaciones
Actividad a
Resultados
Desviaciones
realizadas
controlar
globales
presupuestarias respecto a
estndares
Pl. Estratgica e
Punto de
Anlisis externo
Estndares
informacin
partida
e interno
tcnicos
interna
Especfico,
Especfico y
Amplio, general detallado y
Contenido
cuantitativo en
y cualitativo
cuantitativo en
unidades fsicas
u. m.
Naturaleza de la Externa e
Interna y
Interna y
H. Danyau I.
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informacin
intuitivaProfesor: Luis financiera
tcnica
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Directorio
Misin- Visin
Definicin del negocio
Polticas
Gerencia
Objetivos
Estrategias
Contralora
Procedimientos
Auditora
Operaciones
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Registros
Programas
A= P
OK
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EJEMPLO DE PROCESO DE
CONTROL DE GESTIN
Objetivos
Informacin
Interna
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CONTROL DE GESTIN
Objetivos
Estratgicos
Informacin
Externa
Programas y
Presupuestos
CONTRALORA
Operaciones
CONTROL OPERACIONAL
Informes y
Resultados
INFORMACIONES
Profesor: Luis H. Danyau I.
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LA PLANIFICACIN Y EL
CONTROL DE GESTIN
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SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIN (SCG)
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SELECCIN DE LO QUE SE
QUIERE CONTROLAR.
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CONTROLAR LOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS
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FACTORES CLAVE DE
XITO
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FASES DE LA PLANIFICACIN
Y EL CONTROL DE GESTIN
Fase 2:
Anlisis de Amenazas
y Oportunidades
Fase 1:
Desarrollo de la
Misin y objetivos
Fase 3:
Anlisis de
Fortalezas y
Debilidades
Fase 8:
Planificacin
continua
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Fase 4:
Desarrollo de
Objetivos y
Estrategias
Fase 5:
Preparacin del
plan estratgico
Fase 7:
Control y
Diagnstico de
resultados
Fase 6:
Preparacin de
planes tcticos y
operativos
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TIPOS DE CONTROL
Control Directo: Rastrear la causa de un resultado
insatisfactorio hasta la persona responsable de l y
hacer que se corrijan sus prcticas o procedimientos.
Control Preventivo: Desarrollar mejores
administradores que apliquen conceptos, tcnicas y
principios concibiendo la Administracin como un
sistema.
Lic. Estuardo Aldana S.
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Control de Gestin
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Valores
deseados en
productos
(normas)
Informacin
Accin
Correctiva
Insumos
Procesos
Retroalimentacin
Simple
Correccin
Anticipante
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Productos
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Medidas
de Desempeo
Objetivos
Quines
Quinessomos
somosoo
Qu
Quhacemos
hacemos
Cmo
Cmosabemos
sabemos
que
quehemos
hemos
llegado
llegado
Dnde
Dnde
queremos
queremosirir
Cmo
Cmopodemos
podemos
llegar
llegar
Estrategias
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CONCEPTOS
Principio Fundamental del Control Preventivo: cuanta
mas alta sea la calidad de los administradores y sus
subordinados menos necesidad habr de controles directos
Auditoria Interna: determinacin de la situacin de una
empresa en un momento dado y su posible direccin de
acuerdo a su entorno presente y futuro
Auditoria Administrativa: evala la calidad de la
administracin y su calidad como sistema
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FUNCIN CONTROLAR
No es simplemente seguir, ni vigilar.
Es dirigir, guiar, regular, conducir, corregir.
Implica tener completo dominio sobre los
procesos internos.
Es la responsable de que los recursos de la
organizacin sean utilizados y aplicados
adecuadamente, para lograr sus objetivos.
Adems de evaluar el cumplimiento de los planes
estratgicos, constituye una funcin permanente
de mejoramiento continuo.
Alexis Arriola V.
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NECESIDAD DE CONTROL
La necesidad de control es mayor en
la medida en que las organizaciones
se enfrentan a un entorno dinmico y
cambiante, a un mayor nivel de
incertidumbre y a una alta rivalidad
competitiva.
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CONTROL ACTIVO
El Sistema de Control de Gestin se caracteriza por ser
activo o proactivo cuando colabora con el buen
funcionamiento de la gestin organizacional,
soportado sobre la base de las metas que se trace.
Un sistema de control con un enfoque estratgico,
debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de
esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de
indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen
el nivel y la calidad del cumplimiento de cada
objetivo.
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BASES GENERALES
DE COMPARACIN
1. Con respecto a la calidad de la gestin de la organizacin
(institucin) en los aos anteriores.
2. Con respecto a la calidad de la gestin de organizaciones
(instituciones) similares o comparables.
3. Con respecto a lo que fue planeado y presupuestado para un
perodo determinado.
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REPORTES E INFORMES DE
CONTROL
Se clasifican en:
Informes de control operacional, que se utilizan para el control directo de
las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos, a fin de que
la gerencia pueda formular planes.
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ALGUNAS HERRAMIENTAS DE
CONTROL
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ALGUNAS HERRAMIENTAS DE
CONTROL
Auditorias
Externas e Internas
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Qu informacin se necesita?
Dnde se almacena?
De quin y a quin va?
Cmo valorizarla?
Cmo suplantarla?
Profesor: Luis H. Danyau I.
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4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional: En una cuarta etapa
se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea
funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los
valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o
ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es
determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo
un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables
crticas y las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una
correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y
el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estado cuando as se estime
necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de
cada una de estas variables crticas.
6. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin
obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada rea
funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la
informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar
decisiones acertadas.
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COMO IMPLANTAR EL
BALANCED SCORECARD?
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EL XITO DE LA ORGANIZACIN
ENFOCADA EN LA ESTRATEGIA
2.
3.
4.
5.
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SELECCIN DE ESTRATEGIA
La estrategia se maneja por una nica proposicin de valor al
cliente.
Competimos por los clientes basados en la excelencia operacional
(como precio bajo y alta calidad).
O, competimos por ser un innovador del producto.
O, competimos basados en la relacin ntima con el cliente.
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a) Educar a la organizacin.
Los mejores esfuerzos para comunicar, dando ejemplos, sobre lo que es ms
importante para la organizacin con un indicador simple para verificar lo
que se est entendiendo.
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CONTROLAR LA ESTRATEGIA
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Entrada
Inversiones
Operacionales
Salida
Inversiones a
largo plazo
Resultado
Controlador
Operacional
Controlador
Estratgico
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60
61
62
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EJEMPLO CONTROL DE
GESTIN MEDIANTE CMI
Objetivos
El propsito central es disear una herramienta de Control de Gestin
Estratgico.
Del propsito antes sealado, se derivan los siguientes objetivos
especficos:
Definir un set de indicadores que facilite el control y seguimiento de la
ejecucin de la estrategia.
Establecer los estndares de desempeo respecto de los cuales se
evaluarn los resultados reales. Metas y frecuencia de medicin.
Disear un sistema eficiente y eficaz para procesar la informacin y
generar los sistemas de alerta en los casos en que no se alcancen los
resultados esperados.
Disear un Plan de Implementacin y Puesta en Marcha del sistema de
control de gestin que permita instalar un proceso de aprendizaje
continuo.
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RESULTADOS ESPERADOS
Los resultados esperados son:
Contar con un diagnstico de la situacin actual del sector de la
empresa y las oportunidades de negocios.
Revisar la coherencia de la estrategia con la declaracin de su
visin y misin.
Proporcionar una herramienta de gestin con un enfoque
estratgico, que permita monitorear el grado de cumplimiento de
los objetivos y por consiguiente, conocer el desempeo global de
la empresa.
Crear las bases para un proceso de gerenciamiento estratgico,
integrado y sistemtico.
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EJEMPLO DE
METODOLOGA
MARCO CONCEPTUAL
Revisin bibliogrfica
ANLISIS ESTRATGICO
FODA ponderado
CAME
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OBJETIVOS
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OBJETIVOS
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MAPA ESTRATEGICO
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FICHAS DESCRIPTIVAS
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4 HBITOS PARA EL
EXITO
1.
2.
3.
4.
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INICIO
El punto de partida es que una adecuada
formulacin de la estrategia (planificacin de
objetivos),
as como su consiguiente implementacin y
evaluacin (medicin y seguimiento de resultados),
es un factor crtico para el xito durable de
cualquier organizacin.
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EN EL CMI ORIGINAL
PROPONE
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CMI BALANCEADO
El CMI es un sistema de medicin que contribuye a
administrar mejor y crear valores a largo plazo,
involucrando al personal, administradores,
ejecutivos y suministradores.
Complementa los indicadores financieros y no
financieros, logrando un balance en el que la
organizacin, al mismo tiempo que alcanza
resultados a corto plazo, puede construir su futuro
de forma exitosa cumpliendo su misin y
garantizando que todos los trabajadores mantengan
un sentido de pertenencia y coherencia.
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QU PERSPECTIVAS
CONSIDERAR?
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APRENDIZAJE ESTRATGICO
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Gerencia
Estrategia
Sistemtica
Aumentar
Rendimiento
Obtener
Control
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Seres humanos
Aprendizaje
Organizacin alineada
Cascada & Engranaje
Tableros
Mediciones/Balance
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TENDENCIAS
En las organizaciones sanitarias, y especialmente en el sector
pblico, se ha ido extendiendo cierta razonable resistencia a
situar la perspectiva financiera en la cspide del mapa
estratgico.
Otros modelos de mapa estratgico en hospitales pblicos
proponen situar la perspectiva financiera en la base del mapa
estratgico.
La idea subyacente es que los recursos econmicos financieros
permiten invertir en capacidades y crecimiento (atraer talento,
realizar investigacin, crear innovacin, formar profesionales,
inversin, etc.), lo que redunda en mejores procesos internos y
finalmente, mejores resultados para los clientes.
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Cuadro de Mando Integral de la Saint Marys Duluth Clinic. SMDC: Saint Marys Duluth Clinic
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EN QUE NIVEL
INICIAR EL CMI
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EN QUE NIVEL
INICIAR
EL
CMI
En el contexto anterior y en la medida en que la estrategia del nivel
inferior se haya formulado en lnea con la del nivel superior, tambin
puede ser razonable tomar la iniciativa de adoptar el CMI en el nivel
inferior.
Una variacin de esta situacin se da cuando la alta direccin propone a
alguna subunidad que acte como centro piloto para evaluar la
experiencia de adopcin del CMI, aprender de ella y, en su caso,
extenderla despus al resto de la organizacin.
En cualquier caso, es importante que la alta direccin sea conocedora
de las iniciativas de adopcin de CMI que se estn llevando a cabo en
los niveles inferiores, para evitar que algunas subunidades pudieran
acabar siendo muy efectivas implementando unas estrategias de subunidad que en realidad no estuvieran en lnea con la estrategia general.
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Mltiples finalidades:
Algunas de ellas persiguen facilitar la toma de decisiones a los
directivos, ya sea individualmente o como equipo.
Funciones como planificar, centrar la atencin directiva, detectar
seales de alarma u oportunidades, dar seguimiento a la toma de
acciones correctoras, etc., encajaran dentro de este primer
grupo.
Un segundo grupo de finalidades tiene que ver con la voluntad de
asegurar la congruencia de objetivos entre niveles directivos.
Dentro de este grupo, encontramos aspectos como la rendicin
de cuentas, la evaluacin o los sistemas de incentivos.
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QU INDICADORES
CONSIDERAR?
La medicin del desempeo es una finalidad consustancial al CMI, Es fundamental usar los
indicadores apropiados.
El CMI debe ser especialmente sensible a dos cuestiones: Pertinencia y disponibilidad de los
indicadores.
Es sensible y especfico para medir el desempeo?,
Qu entendemos por desempeo en cualquiera de las perspectivas utilizadas?
Existe una visin comn y compartida entre clnicos y gestores sobre cules son los
indicadores ms relevantes?
A menudo existen visiones distintas y/o contrapuestas sobre la nocin de desempeo entre
clnicos y gestores.
Estas distintas visiones se manifiestan especialmente en los indicadores de la perspectiva
financiera y la perspectiva de los clientes.
En este sentido, probablemente deberan perder protagonismo algunos indicadores
estrictamente financieros (tasa de endeudamiento, tasa de cobertura de la deuda, etc.) y, por el
contrario, deberan ganar protagonismo los indicadores mdico-econmicos basados en la
explotacin del conjunto mnimo bsico de datos: estancia media ajustada por complejidad de
casos, costo por caso ajustado por complejidad, gasto farmacutico, etc., as como los
indicadores de costo-efectividad.
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INDICADORES
En la perspectiva de clientes es recomendable
valorar la pertinencia de indicadores ms all de los
relativos a satisfaccin y orientacin a cliente, a fin
de incorporar indicadores de resultados en salud,
calidad, seguridad del paciente y accesibilidad.
La tabla presenta algunos ejemplos de indicadores
de la perspectiva de clientes.
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CONCLUSIONES
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CONCLUSIONES
Al plantearse la adopcin del CMI como instrumento de
gestin en las organizaciones sanitarias, es imprescindible
tener en cuenta las especificidades del sector.
En este sentido, se distingue entre los aspectos relativos
al diseo del CMI y los relativos a su uso.
Respecto al diseo, se aportan elementos para abordar
tres dilemas clave:
a) Qu perspectivas considerar;
b) Cules son las implicaciones de incorporar un mapa
estratgico,
c) Cmo ordenar las perspectivas en una secuencia
causa-efecto.
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CONCLUSIONES
Finalmente se propone una serie de reflexiones relativas al uso
del CMI en las organizaciones sanitarias: en qu nivel
organizativo iniciar la adopcin del CMI, la distincin entre el
uso del CMI para facilitar la toma de decisiones y para
establecer incentivos, y qu indicadores utilizar.
En su traslacin al mbito de la gestin sanitaria, tanto los
desarrollos tericos como las experiencias reales de
aplicaciones del CMI han mostrado la necesidad de adaptar el
instrumento genrico a las realidades del sector y las
realidades particulares de cada organizacin.
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CONCLUSIONES
Afortunadamente, con esta necesidad de adaptacin en
mente, el CMI se revela como un instrumento
suficientemente flexible que permite acomodar
variaciones para ajustarse a cada realidad estratgica.
De esta forma, el CMI puede contribuir efectivamente a
una mejor implementacin de la estrategia a partir de la
medicin y el seguimiento de resultados tambin en las
organizaciones sanitarias.
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LOS INDICADORES DE
GESTIN
Materia de la prxima clase N 11
FECHA
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Gracias
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