ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
Se cree que la organizacin de empresas constructoras sea

La divisin lgica, ptima y ordenada de trabajos y
responsabilidades, para alcanzar los pronsticos definidos por
la planeacin.
La organizacin ha existido siempre, desde que el hombre se
uni en la comunidad ms primitiva, se comunic y se dividi
el trabajo, realiz labores de organizacin.
El hombre es organizado de nacimiento, ms cuando trabaja
en un grupo numeroso, su intuicin deja de ser eficiente, al no
contar con la informacin necesaria.
ORGANIZACIN
Para que un grupo de personas pueda trabajar efectivamente

en la realizacin de ciertos propsitos, debe existir una
estructura explcita de funciones y para el caso de empresas
pequeas y medianas es recomendable tomar muy en cuenta
las cualidades de cada persona, y convertir la organizacin en
un esquema elstico y dinmico, que sirva a las personas, en
otras palabras, usar la organizacin en funcin del individuo.
Para que un puesto o posicin individual exista debe tener
objetivos claros, un rea clara de autoridad o autonoma, un
concepto definido de sus obligaciones y un entendimiento de
las relaciones de esta posicin con otras con las que quiera
coordinarse.
ORGANIZACIN
Las personas agrupadas en equipo (comunicadas) logran
objetivos que quizs individualmente no podran obtener, sin
embargo existe otra razn de peso para crear una
organizacin y es la limitacin que tiene el administrador para
supervisar efectivamente. El nmero de subordinados que
puede supervisar efectivamente un administrador depende de
aspectos tales como su habilidad, la naturaleza de su labor y
otros factores bsicos que influyen en la distribucin de su
tiempo.
El lmite de supervisin efectiva se denomina alcance de la
administracin, de ah surge la necesidad de contar con
diversos niveles de organizacin, y adquieren importancia
aspectos tales como la delegacin y la determinacin de
polticas generales.
4
ORGANIZACIN
PRINCIPIOS BSICOS
1. Principio de la unidad de objetivo. Una estructura de organizacin
es efectiva si cada elemento de ella ayuda a que los esfuerzos
individuales contribuyan al logro de los objetivos de la empresa.
2. Principio de eficiencia. Una organizacin es eficiente si est
estructurada en tal forma que los objetivos de la empresa se
obtengan con el mnimo de costos o de consecuencias
imprevistas.
3. Principio de amplitud de mando. El nmero de subordinados
depende de la habilidad, conocimientos y experiencias del
administrador. Sin embargo, son interesantes los trabajos de
Graicunas sobre las relaciones subordinado-superior, en los
cuales nos demuestra que con 7 subordinados, el administrador
tiene que supervisar 490 relaciones y con 8 subordinados se
eleva a 1,080 relaciones.
5
PRINCIPIOS BSICOS
4. Principio escalar. Entre ms claras sean las lneas de autoridad,
ms efectivos sern el proceso de toma de decisiones y las
comunicaciones en la empresa.
5. Principio de delegacin. A cada administrador se le debe
delegar autoridad suficiente para que pueda obtener los
resultados que de l se esperan.
6. Principio de responsabilidad absoluta. El subordinado tiene por
sus actuaciones responsabilidad absoluta ante su superior.
Asimismo, el superior es responsable por las actividades de su
subordinado dentro de la organizacin.
7. Principio de paridad de autoridad y responsabilidad. La
responsabilidad que se exija no puede ser mayor ni menor que
la correspondiente al grado de autoridad que se haya delegado
y en forma indudable la toma de responsabilidades induce a
una autoridad legtima.
6
PRINCIPIOS BSICOS
8. Principio de paridad obligaciones-derechos. A toda obligacin
corresponde un derecho y viceversa, en forma directa y
proporcional.
9. Principio de la unidad de mando. La relacin operacional de cada
individuo con uno solo superior evita conflictos en las instrucciones
y da un sentido ms preciso a la responsabilidad individual.
10. Principio de nivel de la autoridad. Para que sea efectiva la
delegacin de autoridad es necesario que quien la reciba tome las
decisiones que sean de su competencia sin trasladarlas a los
niveles superiores de la empresa.
11. Principio de la definicin funcional. Se deben definir claramente los
resultados que se esperan de cada individuo o departamento, las
actividades que se deben realizar, la autoridad que les ha sido
delegada y las relaciones de autoridad e informacin con otros
individuos o departamentos.
PRINCIPIOS BSICOS
12. Principios de divisin del trabajo. El trabajo debe dividirse o
agruparse
en
actividades
para
contribuir
ms
efectivamente a la obtencin de los objetivos.
13. Principio de separacin. Si una actividad ha sido creada
para controlar los resultados obtenidos de otra, quien
realiza
la
primera
de
ellas
no
puede
ejercer
adecuadamente su responsabilidad si depende del
departamento cuya actividad debe evaluar.
14. Principio de equilibrio. La aplicacin de principios o
tcnicas debe equilibrarse de acuerdo con su efectividad
general, en la obtencin de los fines de la empresa.
15. Principio de flexibilidad. La estructura de organizacin
puede cumplir ms adecuadamente su propsito si dispone
de mecanismos que la hagan flexible.
8
PRINCIPIOS BSICOS
16. Principio de oportunidad para el liderazgo. Si la estructura de la
organizacin y de la delegacin de autoridad permiten que el
administrador disee y mantenga un ambiente adecuado para el
trabajo, se facilitar el ejercicio de sus habilidades para el liderazgo.
17. Principio del cumplimiento. La promesa a un subordinado adquiere
importancia en funcin de la diferencia de niveles de la jerarqua.
COMUNICACIN
Hablar de organizacin es hablar de comunicacin. Sin comunicacin
cualquier intento organizativo sera irrealizable; ms an, la evolucin
de un hombre est supeditada a la comunicacin con otros hombres, su
condicin natural.
Para analizar adecuadamente las comunicaciones de una empresa es
conveniente iniciar desde sus orgenes, e indudablemente uno de ellos
es:
PRINCIPIOS BSICOS
EL LENGUAJE
La palabra es la sustitucin de un objeto; esto que para
ninguno de nosotros es una novedad, es, sin embargo, el
punto de partida del nacimiento de la palabra. Por lo tanto, la
necesidad de ciertos smbolos que pudieron sustituir a los
objetos, fue lo que oblig al hombre primitivo a investigar la
palabra. Tener los objetos en la imaginacin o conservados en
la memoria es ya un progreso intelectual de consideracin,
pero no exclusivo del hombre, sino tambin de algunos
animales superiores, aunque estos animales superiores no
puedan independizar a su antojo cada una de estas imgenes,
no puedan ordenarlas voluntariamente y sobre todo, no
puedan
comunicar
a
otros
sus
experiencias,
sino
limitadamente.
10
EL LENGUAJE
EL LENGUAJE
La palabra es la sustitucin de un objeto; esto que para ninguno
de nosotros es una novedad, es, sin embargo, el punto de partida
del nacimiento de la palabra. Por lo tanto, la necesidad de ciertos
smbolos que pudieron sustituir a los objetos, fue lo que oblig al
hombre primitivo a investigar la palabra. Tener los objetos en la
imaginacin o conservados en la memoria es ya un progreso
intelectual de consideracin, pero no exclusivo del hombre, sino
tambin de algunos animales superiores, aunque estos animales
superiores no puedan independizar a su antojo cada una de estas
imgenes, no puedan ordenarlas voluntariamente y sobre todo, no
puedan comunicar a otros sus experiencias, sino limitadamente.
Se distinguen varias formas de lenguaje:
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EL LENGUAJE
Pasivo. El que se comprende sin poder emplearlo (el perro obedece
la orden de su dueo).
Activo. El que se utiliza para hacer comprender a otros.
Indirecto. El que transmite a travs de gestos, mmica y actitud
frente a los dems (el cual en ocasiones es ms expresivo que los
anteriores).
Los animales poseen sus propios medios de comunicacin, gritos,
gruidos, danzas, gemidos o ronroneos, que sirven para alertar,
para manifestar disposiciones agresivas, para expresar dolor o
placer. A diferencia de los animales, el hombre aprende su lenguaje.
Esta adquisicin est condicionada por la maduracin y por la
integracin del individuo en un grupo humano.
El lenguaje es a la vez el instrumento esencial del pensamiento y el
fundamento de la vida social.
12
EL LENGUAJE
Comunicacin. Cualquier relacin entre dos o ms individuos
se plasma por medio de la comunicacin (ideas, sentimientos,
emociones, conocimientos, etc.).
Definicin. La comunicacin es el conjunto de procesos por
los cuales se transmiten y se reciben datos, ideas, opiniones y
actitudes, que constituyen la base para el entendimiento o
acuerdo comn.
Por consiguiente, se obtiene como conclusin que el problema
fundamental de la comunicacin es reproducir en un punto un
mensaje recibido o creado en otro punto.
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ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
Los elementos bsicos para lograr una comunicacin efectiva son:
a) Emisor (fuente de informacin).
b) Mensaje (contenido).
c) Canal (medio).
d) Receptor (destino).
e) Emisor. El comunicante tiene o siente la necesidad de
comunicar un pensamiento, una idea, una necesidad y en ese
momento se convierte en una fuente de informacin.
f) Mensaje. Una vez creada la fuente de informacin, es
necesario saber perfectamente lo que se trata de comunicar
(el contenido), el cual debe ser:
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Real. Para que elimine actitudes preconcebidas o predispuestas. til.
Para que se reciba con mayor atencin y facilidad. Claro. Para que no
existan dudas en la captacin de la idea. Consistente. Para que
podamos penetrar en la mente del receptor y as podamos vencer la
resistencia que ste establezca. Adecuado. Para evitar las distorsiones
o errores. Fcil. La comunicacin tiene la mxima efectividad cuando
menor es el esfuerzo que realiza el receptor para captarla.
c) Canal. Vehculo o medio que transporta la comunicacin
(memorandum, carta, telfono, radio, peridico, pelculas, revistas,
etc.). Se debe elegir el canal adecuado y correcto para transmitir el
mensaje. Se distinguen dos clases de canales: Formales. Los cuales
deben planearse y estructurarse. Informales. Los que surgen
espontneamente y pasan de una persona a otra (deformndose en
ocasiones cada vez ms, entre ellas estn las comunicaciones y
comentarios amistosos, pero tambin los chismes y rumores).
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EMISOR
RECEPTOR
destino
fuente
MENSAJE (contenido)
CANAL (medio)
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Entre las comunicaciones formales encontramos:
1. Verticales descendentes. Se basan en la autoridad que
tienen los que mandan a otros. Siempre provienen de un
jefe y se dirigen a los subordinados, tales como rdenes,
circulares, boletines, etc.
2. Verticales ascendentes. Se basan en la necesidad de todo
humano de expresarse y de la necesidad de que el jefe se
entere de de los intereses y labores del empleado, tales
como informes, quejas, sugerencias, etc.
3. Horizontales o de coordinacin. Se basan en la necesidad
de intercambiar o transferir, dentro de un mismo nivel
jerrquico, informacin sin deformacin, tales como ideas,
puntos de vista, conocimientos, experiencias, etc.
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En tres elementos se complementan y por medio de stos se sirve el
hombre en las organizaciones para:
Recibir y transmitir mensajes.
Obtener conclusiones.
Prever eventos.
Influir y dirigir a otras personas.
d) El receptor. Es el que escucha, el observador. La precisin de la
recepcin depender de todos los elementos anteriormente
sealados y del mayor o menor grado de fidelidad conque fueron
seguidos.
Cuando las informaciones llevan un exceso de status (creencia,
forma de pensar, etc.) en que se vive y se acta, se corre el riesgo
de que sean rechazadas rotundamente, producindose con esto
barreras inconscientes que obstaculizan la asimilacin de la
informacin.
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En conclusin, la cultura, la situacin en el sistema social, su
status y su conducta afectan a la percepcin e interpretacin
de los mensajes.
Fuentes de error. Hay elementos que distorsionan la precisin
o codificacin del contenido o mensaje de la comunicacin; a
stos distorsionadores se les llama comnmente ruidos.
O sea que hay alteracin de la informacin original que hace
que se pierda el sentido de la palabra.
El ejemplo clsico y donde queda demostrado claramente es
el juego del telfono descompuesto; en ste, Allpport y
Postan, psiclogos, sealan que la informacin transmitida
est frecuentemente contaminada por el repertorio verbal,
tanto del que escucha como del que habla.
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BARRERAS DE LA COMUNICACIN
Se entienden por barreras impuestas a la comunicacin todos aquellos
factores que la impiden, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso
general de sta.
Dentro de estas barreras encontramos las siguientes:
a) Barrera semntica. Se refiere al significado de las palabras orales o
escritas. Cuando no se precisa su sentido, stas se refieren o se prestan
a diferentes interpretaciones y as el receptor entiende no lo que dijo el
emisor, sino lo que su contexto cultural le indica. Por ejemplo, si el
emisor dice: carta blanca (significando confianza, o crdito), puede
originarse una barrera, al entender el receptor por ejemplo una marca
de cerveza. Otro ejemplo es el trmino salario. En las discusiones
relativas al contrato de trabajo, la palabra significa conquista del
trabajador, mejor nivel de vida, etc., para una parte, mientras que para
la otra, implica elevacin de costos, reduccin de utilidades, y as
sucesivamente.
Semntica es la ciencia de los cambios de significacin de las palabras.
20
b) Barrera psicolgica. Hay muchos factores mentales que
impiden aceptar o comprender una idea. Algunos de ellos son:
1. No tener en cuenta el punto de vista de los dems.
2. Sospecha o aversin.
3. Preocupaciones ajenas al trabajo.
4. Timidez.
5. Explicaciones insuficientes.
6. Sobrevalorizacin de s mismo.
Todos estos factores influyen en la persona que escucha para que
acepte o rechace las ideas que le han sido comunicadas. Para
obtener resultados, se necesita algo ms que nicamente
hablar. A una persona generalmente es necesario explicarle,
convencerla, observar su actuacin y tambin dejarle que ella le
hable a usted.
21
Esto nos lleva al objetivo final. Comunicar es tambin comprender
a otras personas, para hacerse entender es necesario saber
mucho acerca de las personas a quienes se habla, cmo
reaccionarn? cules son las ideas que bullen en su mente?, etc.
Uno puede lograr respuestas a estas preguntas si observa bien y
le anima a un entendimiento mutuo, siendo amable y accesible.
De lo contrario, es como si se tratara de sostener una
conversacin telefnica sin llevarse el auricular al odo. En el caso
de las empresas, las barreras psicolgicas pueden ser:
1. Alto status (ttulo o puesto).
2. Poder para emplear o despedir.
3. Actitud desptica.
4. Maneras demasiado formales.
5. Interrumpir a los dems cuando hablan.
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c) Barreras fisiolgicas. Este tipo de barreras son las que impiden
recibir o emitir con claridad y precisin un mensaje, debido a
los defectos fisiolgicos del emisor o del receptor. Tales
defectos pueden afectar cualquiera de los sentidos; un ciego,
un tartamudo, un mudo, un sordo, pueden ser los ejemplos
ms claros, pero tambin se debe considerar a las personas
que sin llegar a esos extremos, tienen alguna falla y no ven,
escuchan o hablan muy bien debido a algn defecto orgnico.
d) Barreras fsicas. La distancia y el exceso de ruido dificultan la
comunicacin as como las interferencias en el radio o en el
telfono. Estos ejemplos de barreras fsicas que se deben tener
en cuenta al comunicarse, a fin de eliminarlas en lo posible.
e) Barreras administrativas. Son aquellas causadas por las
estructuras organizacionales, con mala planeacin y deficiente
operacin de los canales.
23
e) Una serie de recomendaciones que pueden ayudar al
administrador a salvar algunos de los tipos de barreras
mencionadas son las siguientes:
1. Aclaracin anticipada de toda idea, antes de comunicarla.
2. Inters en la retroalimentacin, o sea verificar si el mensaje
se recibi o no, o si la reaccin del receptor es la deseada.
Esto sirve tambin para detectar las posibles barreras
formadas durante el proceso de la comunicacin.
3. Precisar la verdadera finalidad de la informacin a verificar.
4. Conocimiento del significado preciso de los conceptos, para
eliminar malos entendidos.
5. Utilizacin de lenguaje sencillo y claro.
24
6. Empleo de mltiples canales de comunicacin para transmitir el
mensaje, pues las circunstancias emotivas en que se encuentre
el receptor pueden alterar el contenido del mensaje.
7. Reforzar las palabras con hechos; por lo general, este punto se
descuida sobremanera.
Uno de los estudios que permite conocer el estado de comunicacin
de una organizacin y adems el diseo correcto de un sistema de
comunicacin es la ventana de Johary.
LA VENTANA DE JOHARY
Este nombre viene de sus inventores Joe Luft y Harry Inghm. En la
siguiente figura se muestra el rea total de la ventana que
representa, todo lo que describe o constituye a una persona, grupo u
organizacin, es decir, conducta, actitudes, sentimientos, opiniones,
motivaciones, percepciones, apariencias, etc.
25
Ventana de Johary
Conocido
por otros
Area abierta I
Area ciega II
Desconocid
o por otros Area oculta III
Area
desconocida
IV
Conocido por m
Desconocido por m
26
Encasillado II
Est constituido por aquella informacin que los dems tienen
sobre uno o sobre lo que se discute y que uno no conoce. Se
puede decir que uno est ciego a estos datos.
Es lo que respecta a datos que podran desagradarnos si los
llegramos a conocer, especialmente si son sobre uno mismo.
En las empresas esta falta de comunicacin puede llevar al
directivo a cometer error tras error.
Encasillado III
Representa aquello que uno conoce sobre s mismo o sobre el
tema o problema que se analiza, y que los dems no conocen.
Son datos que uno mantiene ocultos a los dems.
27
Estos datos pueden ser sobre poltica, motivaciones,
sentimientos, opiniones, etc., que no desea uno, o no se siente
libre de revelar y que en la persona provoca fuertes tensiones
emocionales. En las organizaciones, cuando el directivo oculta
datos importantes, el empleado experimenta continuas
desorientaciones.
Encasillado IV
Se refiere a todo aquello que ni uno ni nadie conoce sobre s
mismo o sobre lo que se est discutiendo.
Si dibujramos los encasillados de acuerdo con la cantidad de
datos que cada uno de ellos representa, este, el de lo
desconocido para todos, sera en muchas organizaciones el
de mayor tamao.
28
En un grupo denominado por los autores laboratorio, la mayor
parte de la interaccin inicial entre los participantes caera dentro
del rea abierta del encasillado I.
Cuando un anlisis grupal se desarrolla en forma deseada, el rea
abierta aumenta de tamao. El ambiente de confianza que se va
creando hace sentirse menos temerosos o cohibidos, ms libres, a
los participantes, permitindoles revelar datos que mantenan
ocultos (encasillado III).
Al desarrollarse un grado an mayor de confianza, los
participantes se sienten en libertad de intercambiar informacin
sobre sus respectivas reas ciegas, encasillado II.
El dolor o la ansiedad que produce el conocer un dato poco
agradable sobre uno mismo se va reduciendo a medida que
aumenta y se hace ms profundo el deseo sincero de ayudarse
mutuamente.
29
Es posible y probable que durante el laboratorio algunos datos
abandonen el rea desconocida, encasillado IV.
Esto puede ocurrir tanto en el caso de datos sobre individuos
como en el caso de datos sobre fenmenos de crisis grupales.
Los cambios en este encasillado tienden a ser ms lentos, ms
difciles de lograr que en los dems encasillados.
De manera que durante un laboratorio es de esperarse que la
forma o tamao de los encasillados en la ventana de Johary
cambien en la forma siguiente:
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Ventana de Johary
Conocido
por otros
Area abierta I
Area ciega II
Desconocid
o por otros Area oculta III
Area
desconocida
IV
Conocido por m
Desconocido por m
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Las lneas negras marcan el rea abierta, al fin del laboratorio.
Las flechas indican movimiento hacia mayor revelacin,
exposicin o intercambio de datos.
Algunos principios sobre cambios durante un laboratorio que
podran ilustrarse, utilizando el concepto de la Ventana de
Johary son los siguientes:
1. Un cambio en un encasillado tender a afectar a los otros
encasillados.
2. Mientras ms pequeo es el primer encasillado, ms pobre
es la comunicacin.
3. La confianza tiende a aumentar el conocimiento (o la
informacin disponible), el temor tiende a reducirlo.
32
4. Mientras ms sincera (abierta) sea la comunicacin, ms
productivas sern las relaciones interpersonales, puesto
que se podrn manejar ms eficientemente las
capacidades y limitaciones de los distintos miembros del
grupo, as como utilizar ms eficazmente los recursos
externos.
5. El obligar a un individuo a hacerse consciente de ciertos
datos (especialmente si son sobre su persona) no es
aconsejable y muchas veces no surte el efecto deseado.
6. Se desperdicia energa y se aumenta la tensin personal
tratando de ocultar o negar sentimientos, ideas o actos
que surgen de relaciones de trabajo.
33
Como se ha visto, el concepto de la ventana de Johary puede
aplicarse a personas, grupos pequeos, grupos grandes y
organizaciones. Se puede notar que dentro de una empresa,
cada departamento o divisin podra tener su ventana de
Johary.
Por lo cual el laboratorio final debera realizarse entre todos
los jefes de cada departamento con sus resultados grupales
parciales.
34
LA EVOLUCIN DE LA ORGANIZACIN
Es en la empresa constructora donde el fenmeno de crecimiento se
presenta ms rpidamente. Primero, por la incertidumbre de demanda
futura, que en muchas ocasiones obliga al empresario a saturarse de
trabajo, como una poltica de provisin para pocas de ausencia de
demanda.
Por otra parte y dada su condicin de ejecutora de proyectos
especficos, si stos son realizados en forma eficiente, el concepto que
un cliente difunda de tal o cual empresa inducir un desarrollo
geomtrico en su grupo de influencia, y cuando la opinin de
diferentes grupos pudiese coincidir (en relacin al buen nombre de
una constructora), la progresin sufre una aceleracin an mayor. Es
por tanto recomendable disear desde el inicio de la organizacin las
mecnicas operativas que permitan una evolucin lgica y
debidamente planeada, sin olvidar la posibilidad de reduccin sin
afectar la productividad.
35
Con el convencimiento de que son excepcionales en la
industria de la construccin las empresas que nacen grandes,
se considera interesante analizarlas en funcin de su creciente
nmero de tcnicos, segn la tabla siguiente, estudiando con
posterioridad los problemas organizativos que son de
esperarse en los 5 tipos siguientes:
Etapa
No. de
tcnicos en la
empresa
Probable
problema
2a4
Asignacin de
responsabilidad
II
4a8
Divisin del
trabajo
III
8 a 40
Delegacin de
responsabilidad
es
IV
40 a 100
Control
36
ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES (ETAPA I)

En la industria de la construccin latinoamericana es muy frecuente
el caso de la empresa de un solo hombre, as como tambin es
normal que muy pronto ste se encuentre ante la necesidad
imperiosa de allegar recursos humanos que le permitan continuar
con su funcin empresarial.
Con el objeto de ejemplarizar esta primera etapa, se analiza el caso
de una incipiente empresa, donde un hombre orquesta debe
avocarse sin ayuda alguna a las siguientes responsabilidades:
1. Bsqueda de clientes.
2. Obtencin de primera opcin del cliente.
3. Levantamiento y plano topogrfico del predio.
4. Elaboracin del anteproyecto.
5. Elaboracin del antepresupuesto.
6. Obtencin de la segunda opcin del cliente.
37

7. Fijacin de metas para proyecto.
8. Fijacin de metas para presupuesto.
9. Justificacin econmica del proyecto.
10. Justificacin econmica del presupuesto.
11. Valuacin de la oferta y la demanda.
12. Toma de decisin en relacin al riesgo.
13. Definicin del proyecto.
14. Definicin del presupuesto.
15. Obtencin del cliente.
16. Obtencin de licencias para la construccin.
17. Planeacin de pedidos y pagos inmediatos.
18. Planeacin de pedidos y pagos mediatos.
38

19. Organizacin del personal obrero.
20. Establecimiento de comunicaciones entre el personal.
21. Establecimiento de parmetros de produccin.
22. Establecimiento de parmetros de desperdicio.
23. Establecimiento de parmetros de tiempo.
24. Establecimiento de parmetros de calidad.
25. Control de costo de construccin.
26. Control de tiempo de construccin.
27. Control de calidad de construccin.
28. Coordinacin de subcontratistas.
29. Toma de decisiones sobre factores no previstos.
30. Elaboracin de estimaciones y recibos.
39

31. Cobros al cliente.
32. Pago de mano de obra.
33. Pago de materiales.
34. Pago de alquileres de equipo.
35. Compra de equipo.
36. Pago de subcontratistas.
37. Pago de prestaciones a obreros.
38. Pagos impositivos contra-actuales.
39. Pagos impositivos personales.
40. Atencin al cliente.
41. Motivacin de obreros.
42. Comparacin de erogaciones supuestas con reales.
40

43. Evaluacin de avances.
44. Aceptar, considerar, desechar y tomar decisiones.
45. Informar al cliente.
46. Atender quejas.
47. Manejar la cuenta bancaria.
48. Revisar los estados bancarios.
49. Obtener financiamientos.
50. Gestionar precios y descuentos.
51. Entregar la obra y volver a la bsqueda de nuevos
clientes.
41

Es indudable que ante esta carga de responsabilidad, nuestro
propietario
gerente
realice
muchas
funciones
ineficientemente, por tanto buscar un socio antes que un
empleado, con quien compartir la responsabilidad de la
planeacin y el control, y el nuevo socio el problema de
produccin o viceversa.
En esta primera etapa es aconsejable que la definicin de
funciones sea elstica y sustitutiva.
42
DIVISIN DEL TRABAJO (ETAPA II)

Es en la segunda etapa donde la elasticidad de funciones provoca
invasiones de las mismas; ser necesario iniciar el establecimiento
de divisiones precisas de funciones, autoridad y responsabilidad,
tomando en consideracin las siguientes sugerencias:
1. Que el trabajo se divida de tal suerte que el empleado o
trabajador se convierta en un especialista, que liberado del
tiempo que le llevara la concepcin del problema, pueda
dedicar sus esfuerzos al mejoramiento del mismo y a una
superacin personal y por tanto de la empresa.
2. Que las cualidades personales sean aprovechadas al mximo;
es decir, un jefe de obra con mucha experiencia y algo
desordenado, si es complementado con un residente joven, con
gran sentido del orden, pueden llegar a ser la mejor pareja de
la empresa.
43
DIVISIN DEL TRABAJO (ETAPA II)

En otras palabras, se cree que la combinacin adecuada de
cualidades-defectos y defectos-cualidades (que en todo ser
humano existen), puedan capitalizarse en bien de las
personas y por consecuencia de la empresa.
3. Los grupos de personas que forman departamentos o
divisiones debern abarcar un campo de actividades,
realizable, homogneo y separado.
44
DELEGACIN DE RESPONSABILIDADES (ETAPA III)

DELEGACIN DE RESPONSABILIDADES (ETAPA III).
Es ste el paso ms crtico de algunas empresas constructoras
que abandonan su segunda etapa. Debemos aceptar que un
empresario que trabaja de 8 a 14 horas diarias le va a ser muy
difcil delegar decisiones importantes en empleados que trabajan
nicamente 8 horas. A este respecto, la solucin tal vez pueda ser
la contratacin de ejecutivos con un sueldo garantizado y un
inters en la produccin, ms no obstante esta alternativa, se ha
encontrado una gran reticencia a la delegacin de decisiones.
Entre
los
elementos
que
impiden
la
delegacin
de
responsabilidades por parte del delegador, socio o propietario
gerente, se pueden enlistar:
1. Preferencia por determinados asuntos.
2. Falta de experiencia en delegar.
45

3. Temor al rechazo.
4. Temor a ser sustituido.
5. Resistencia a tolerar errores.
6. Desconfianza en los subordinados.
7. Inseguridad.
8. Perfeccionismo.
9. Incapacidad de explicar problemas.
10. Incapacidad de organizar y equilibrar cargas de trabajo.
11. Necesidad de exhibirse.
12. Falta de inters en el desarrollo de los subordinados.
13. Inmadurez personal.
14. Falta de personal.
46

Por otra parte, la persona a la cual se piensa delegar
responsabilidad tambin tiene sus limitaciones, tales como:
1. Falta de responsabilidad.
2. Falta de competencia.
3. Desorganizacin personal.
4. Carga de trabajo excesiva.
5. Inmadurez personal.
Como se podr apreciar, las barreras del delegador siempre
son mayores a las barreras del delegado, pero se estima que
un propietario gerente incapaz de delegar, limita su
crecimiento a 10 o 15 empleados como mximo.
47

El delegar la facultad de decidir conlleva indudablemente la
delegacin de una responsabilidad, mas la experiencia seala la
capital importancia de compartir la responsabilidad, al
considerar que los resultados de los subordinados son los del
ejecutivo y que este se mide a travs de la eficiencia de sus
ayudantes. Si el delegador no supera las 14 barreras
mencionadas anteriormente, es imposible que obtenga buenos
colaboradores.
Un nuevo ejecutivo debe integrarse al grupo y a travs de
relaciones humanas guiar con posterioridad al grupo a su forma
de pensar y actuar.
Un jefe debe de razonar cerebralmente, nunca visceralmente. La
murmuracin y la crtica constante es la mejor forma de lograr
colaboradores ineficientes. A veces cometemos las mximas
faltas de educacin, en aras de una mal entendida franqueza.
48
CONTROL (ETAPA IV)

Ahora bien, a fin de superar todas las barreras de delegacin
de decisiones, debemos establecer a base de relaciones
humanas la conciencia de que un error del integrante de un
grupo afecta al departamento, a la divisin y finalmente a la
empresa que todos representan; es decir, si el jefe comparte
los errores de sus subordinados, con toda certeza stos se
reducirn y muy pronto compartir tambin sus aciertos.
CONTROL (ETAPA IV)
Despus de delegar responsabilidades y por tanto definir los
objetivos, misiones, funciones y rutinas del personal de la
empresa, el problema de control se convierte en la mxima
preocupacin de la empresa en la cuarta etapa.
49
CONTROL (ETAPA IV)

El delegar sin control es abdicar, consecuentemente,
debemos aceptar la necesidad de una mayor burocracia,
dejando en ltimo trmino la sustitucin de funciones y
obligando a que los reportes establecidos sean ejecutados con
oportunidad y veracidad.
Cabe hacer notar que en la primera y segunda etapas de una
empresa constructora el propietario gerente tiene en mente la
contabilidad total de su empresa, sabe en algunos casos la
cifra exacta que un cliente puede deberle, puede tenar en
mente el importe de la letra prxima a vencerse y ms an,
en muchos casos corrige los datos contables, teniendo como
base nica de juicio su intuicin y memoria.
50
DESCENTRALIZACIN (ETAPA V)
En la tercera etapa, donde se mezclan socios y empleados, empieza a
perder la cualidad de memorizar todas las operaciones que se llevan a
cabo; ser este entonces el momento de olvidarse de los detalles,
discriminar datos intrascendentes y concentrarse nicamente en los
conceptos que definan la supervivencia y el desarrollo de su empresa.
Es indudable que en esta etapa el orden adquiere su mxima expresin,
so pena de perder el control total de la empresa.
DESCENTRALIZACIN (ETAPA V)
Superadas las etapas anteriores, cada una de las gerencias ser una
pequea empresa, por tanto pudiera ser aconsejable manejar la empres
a base de resultados, consecuentemente la creacin de Vicepresidencias
(segn reas homognicas) con plena libertad de decisiones, limitadas
nicamente por polticas de grupo, pudiera ser la solucin para una
mayor especializacin que diese como resultado una mayor
productividad.
51
OBJETIVOS, MISIONES, FUNCIONES Y RUTINAS DEL

PERSONAL DIRECTIVO DE UNA EMPRESA
CONSTRUCTORA DE LA ETAPA III
Se considera que la empresa constructora de la Etapa III
aglutina 70% de las empresas latinoamericanas, es por ello
que se somete a consideracin a guisa de ejemplo los
objetivos, las misiones, las funciones y las rutinas de un
director general y tres gerencias, de planeacin, construccin
y control, respectivamente, para una empresa en esta etapa.
Una meta trazada de antemano puede considerarse un
objetivo y como tal deber ser alcanzable, medible y aceptado
por las partes involucradas, y para conseguirlo se har
necesario desarrollar una funcin, la cual a su vez deber
estar apoyada por una serie de acciones sistemticas,
denominadas comnmente rutinas.
52
DIRECTOR GENERAL
Indudablemente toda rutina que no persiga una funcin y toda
funcin que no persiga un objetivo, no tendr razn de existir.
(Diferenciamos una funcin de una misin al considerar que la
primera es la accin propia de un rgano en el contexto de su
conjunto, con libertades restringidas y misin es el poder que
se otorga para desempear algn cometido con libertades
amplias).
53
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR GENERAL
Objetivos direccin general
A. Balancear
a) Capital empleados-clientes.
b) Intereses empresa-intereses funcionarios.
c) Intereses empresa-intereses empleados.
d) Intereses empresa-intereses obreros.
54
DIRECTOR GENERAL
B.
a)
b)
c)
Seleccionar personal en base a

Honradez.
Trabajo.
Orden.
C.
d)
e)
f)
g)
h)
Definir de comn acuerdo con las reas involucradas.

Qu se va a hacer?
Cundo se va a hacer?
Quin lo va a hacer?
Con qu lo va a hacer?
Cmo lo va a hacer?
55
DIRECTOR GENERAL
D.
a)
b)
c)
Buscar estabilidad del personal a travs de

Satisfacer necesidades primarias.
Satisfacer necesidades de medio ambiente.
Satisfacer necesidades personales.
E. Proyectar a la empresa a travs de

d) Investigacin de mercado.
e) Anlisis poltico.
f) Capacitacin.
g) Relaciones gremiales.
h) Relaciones pblicas.
i) Imagen de seriedad.
j) Proyeccin de funcionarios.
56
DIRECTOR GENERAL
Misiones internas direccin general
A.
a)
b)
c)
d)
e)
Definir polticas.
De recursos.
Contables.
Fiscales.
Clientes.
Personal (alto, intermedio, de primera lnea y mano de
obra).
57
DIRECTOR GENERAL
B.
a)
b)
c)
d)
Fijar metas
Realistas.
Alcanzables.
Mesurables.
Costeables.
C.
e)
f)
g)
h)
Obtener metas a travs de

Seguimiento.
Evaluacin.
Investigacin de causas negativas.
Solucionar causas negativas.
58
DIRECTOR GENERAL
B.
a)
b)
c)
d)
Fijar metas
Realistas.
Alcanzables.
Mesurables.
Costeables.
C.
e)
f)
g)
h)
Obtener metas a travs de

Seguimiento.
Evaluacin.
Investigacin de causas negativas.
Solucionar causas negativas.
59
DIRECTOR GENERAL
D.
a)
b)
c)
d)
Comunicar
Establecimiento de canales formales.
Incrementando canales informales.
Detectando incomunicaciones.
Solucionando incomunicaciones.
E. Desarrollar el personal a travs de

e) Motivar.
f) Satisfacer.
g) Otorgar confianza.
h) Compartir responsabilidades.
i) Premiar.
60
DIRECTOR GENERAL
F. Capacitar al personal a travs de
a) Investigar cualidades.
b) Acrecentar cualidades.
c) Reubicar segn cualidades.
G.
d)
e)
f)
Estimular la creatividad a travs de

Investigar innovaciones.
Analizar innovaciones.
Premiar.
61
DIRECTOR GENERAL
Misiones externas direccin general
A.
a)
b)
c)
B.
d)
e)
f)
g)
Promover relaciones gobierno y particulares a travs de

Actividades gremiales.
Actividades de servicio.
Actividades sociales.
Incrementar financiamientos a travs de
Cumplir compromisos crediticios.
Planear requerimientos corto plazo.
Planear requerimientos largo plazo.
Relaciones personales.
62
DIRECTOR GENERAL
C.
a)
b)
c)
d)
Prever cambios
De prestaciones.
Fiscales.
Econmicos.
Tcnicos.
D.
e)
f)
g)
h)
Atender clientes a travs de

Cumplir contratos.
Compenetrarse de las necesidades de los clientes.
Conciliar intereses empresa clientes.
Relaciones personales.
63
DIRECTOR GENERAL
E. Proyectar funcionarios a travs de
a) Relaciones gremiales.
b) Proyectar su labor externamente.
c) Relacionarlos con los clientes de la empresa.
d) Apoyndolos socialmente.
64
DIRECTOR GENERAL
Rutinas direccin general
A. Semanal
a) Planear telfonos.
b) Revisar y turnar correspondencia.
c) Visitar obras.
d) Autorizar cheques.
e) Atender clientes.
f) Recibir informacin.
g) Decidir.
h) Asistir a juntas.
65
DIRECTOR GENERAL
B. Mensual
a) Revisar
b) Revisar
c) Revisar
d) Revisar
C.
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
deudores-acreedores.
conciliacin bancos.
tarjetas subcontratistas.
ingresos-egresos.
Anual
Revisar balances.
Dictar polticas fiscales.
Adecuar sueldos.
Obtener costo indirecto operacin.
Organizar regalos clientes.
Organizar reuniones empresa.
Revisar reparto socios.
66
DIRECTOR GENERAL
D.
a)
b)
c)
Eventual
Analizar concursos.
Establecer polticas concursos.
Establecer polticas contratos.
67
GERENTE DE PLANEACIN
Objetivos gerencia de planeacin
A. Proporcionar liquidez a la empresa
a) Estableciendo programas eficientes de cobros.
b) Vigilando cobros.
c) Estableciendo programas adecuados de pagos.
d) Vigilando pagos.
B. Establecer sistemas de
e) Cobros.
f) Pagos.
g) Personal.
h) Prestaciones.
i) Fiscales.
68
C.
a)
b)
c)
d)
Establecer pronsticos
Ventas.
Costos.
Estabilidad poltica.
Estabilidad econmica.
D. Evaluar resultados, integrando informacin obtenida de

e) Gerencia de construccin.
f) Gerencia de control.
E. Informar
g) Direccin general, desviaciones econmicas obras.
h) Construccin y control, soluciones acordadas.
69
Funciones gerencia planeacin
A. Establecer sistemas de control de cobros
a) A contratantes oficiales.
b) A contratantes particulares.
B.
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Establecer sistemas de control de pagos

A proveedores.
A subcontratistas.
Al personal de planta.
Al personal eventual o de staff.
De prestaciones.
De obligaciones fiscales.
70
C. Establecer sistemas de informacin, de cobros y pagos
a) De gerencias.
b) De obra.
D.
c)
d)
e)
f)
g)
Establecer formas de contratacin

Contratos de ejecucin de obra.
Contrato con proveedores.
Contratos con subcontratistas.
Contratos con personal de planta.
Contratacin de personal eventual.
71
E. Integrar informacin para evaluar resultados
a) Integrando balance parcial de obras.
b) Integrando balance final de obra.
c) Conciliando balance peridico de la empresa.
F. Informar
d) A direccin general.
e) De resultados obtenidos.
f) De desviaciones de las metas propuestas.
g) De desviaciones en la poltica de clientes.
h) De desviaciones en la poltica de proveedores.
i) De modificaciones a polticas fiscales.
j) De modificaciones a polticas establecidas o soluciones a
problemas detectados.
72
G. Integrar pronsticos
De ventas
a) Evaluando recursos econmicos de la empresa.
b) Evaluando recursos humanos de la empresa.
c) Evaluando los nfasis competitivos de la empresa.
d) Evaluando estabilidad poltica del medio.
e) Evaluando estabilidad econmica del medio.
De
f)
g)
h)
costos
Evaluando estabilidad en poltica hacendaria.
Evaluando pronsticos de ventas generales del medio.
Evaluando capacidad instalada del mercado.
73
Rutinas gerencia planeacin
A. Semanal
b) Revisar y archivar correspondencia.
c) Visitar obras.
d) Planear, fundamentar y ejecutar cobros.
e) Planear y fundamentar pagos.
f) Conciliar ingresos-egresos.
g) Supervisar pedidos.
h) Revisar facturas en precio y obra.
i) Autorizar plizas residentes.
j) Revisar y autorizar pago impuestos.
k) Informar a direccin.
74
B. Mensual
a) Fundamentar balance obras.
b) Elaborar ingresos-egresos.
c) Elaborar deudores-acreedores.
C.
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
Anual
Analizar costo indirecto operacin, ao anterior.
Liquidar obras-cliente.
Supervisar liquidaciones maestros.
Supervisar liquidaciones residentes.
Obtener costo total obras.
Conciliar con contabilidad.
Hacer cargos alquiler equipo obras.
75
GERENTE DE CONSTRUCCIN
D. Eventual
a) Analizar concursos.
b) Coordinar concursos.
Objetivos gerencia construccin
A. Producir con utilidad.
a) Controlando materiales.
b) Controlando mano de obra.
c) Controlando subcontratos.
d) Controlando equipo.
e) Controlando cantidades de obra.
76
B.
a)
b)
c)
Producir con calidad.

Supervisando mano de obra.
Incentivando mano de obra.
Vigilando calidad de insumos.
C.
d)
e)
f)
g)
Producir en tiempo.
Planeando el trabajo.
Supervisando suministros oportunos.
Controlando programa.
Diseando soluciones alternas.
77
D.
a)
b)
c)
Informar
Direccin general de resultados.
Gerencia de control y planeacin, avances y desviaciones.
Gerencia de planeacin rendimientos.
Funciones gerencia de construccin

A. Conocimiento general de cada obra
a) Proyectos.
b) Presupuestos.
c) Programas.
d) Especificaciones.
78
B.
a)
b)
c)
Conocimiento especfico de la poltica cliente-empresa.

Organigrama cliente.
Sistema administrativo cliente.
Prioridad de la obra para el cliente.
C.
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Implantar polticas por obra para

Adquisicin de materiales.
Retribucin e incentivos mano de obra.
Mecnica y control de pago prestaciones.
Seleccin de subcontratistas.
Adquisicin, renta y/o movimiento equipo.
Procesos constructivos.
79
D.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Supervisar egresos de cada obra.

Materiales.
Mano de obra.
Equipo.
Subcontratos.
Comprobaciones residente.
Autorizacin pagos.
E. Supervisar apoyo de ingresos de cada obra.

g) Generadores de estimaciones.
h) Estimaciones.
i) Autorizacin estimaciones.
80
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
Cobro estimaciones.
Prestaciones.
Investigar y valuar trabajos extras.
Balances parciales.
Liquidaciones finales obra.
Liquidaciones residente.
Liquidaciones finales equipo.
Liquidaciones finales maestro.
F. Supervisar programa de obra.

l) Suministros.
m) Procesos constructivos.
n) Secuencias de equipo.
o) Soluciones alternas.
81
G.
a)
b)
c)
Prever problemas de obra en

Materiales.
Mano de obra.
Procesos constructivos.
H.
d)
e)
f)
g)
Informar
Gerencia planeacin y control rendimientos e insumos.
Gerencia planeacin y control avances de obra.
Direccin, estado de obras.
Residencias, nuevas rdenes.
82
I. Entregar a planeacin.
a) Fundamentos para cobros.
b) Fundamentos para pagos.
Rutinas gerencia construccin
A. Semanal
c) Visita obras.
d) Revisar presupuestos.
e) Revisar programas.
f) Revisar pedidos.
83
g) Extrapolar faltantes.
h) Coordinar equipo.
i) Informar direccin.
B.
j)
k)
l)
Mensual
Supervisar estimaciones.
Negociar.
Coadyuvar cobros.
C. Anual
m) Supervisar liquidacin obra.
n) Supervisar liquidacin maestros.
o) Liquidar residentes.
84
D. Eventual
a) Analizar concursos.
b) Aportar datos concursos.
85
GERENCIA DE CONTROL
Objetivos gerencia de control
A. Disear soluciones impositivas
a) Fiscales.
b) De prestaciones.
B.
c)
d)
e)
Vigilar obligaciones.
De IMSS.
De Infonavit.
De I.S.R.
86
GERENCIA DE CONTROL
C.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Informar desviaciones.
En indirectos de operacin.
En indirectos de campo.
En costo de obras.
En pagos obligaciones con terceros.
En pagos obligaciones fiscales.
En pagos obligaciones prestaciones.
87
GERENCIA DE CONTROL
Funciones gerencia de control.
A. Analizar leyes vigentes.
a) Interpretndolas.
b) Ratificarlas con terceros.
c) Diseando estrategias.
B.
d)
e)
f)
Supervisar estado empresa.

Por obra.
Por gastos generales.
Por utilidades.
88
GERENCIA DE CONTROL
C. Supervisar cuentas bancarias.
a) En funcin ingresos.
b) En funcin egresos.
D.
c)
d)
e)
Informar desviaciones a travs de

Balances mensuales.
Balances anuales.
Reportes especiales.
89
GERENCIA DE CONTROL
Rutinas gerencia de control
A. Semanal
c) Revisar ingresos-egresos.
d) Revisar contabilizaciones.
e) Investigar saldos y cobros.
f) Reportar saldos y cobros.
g) Ayudar a cobranza.
h) Supervisar prestaciones mano de obra.
i) Controlar obligaciones fiscales.
j) Recabar informacin de construccin.
k) Recabar informacin de planeacin.
l) Informar direccin y planeacin.
90
GERENCIA DE CONTROL
B.
a)
b)
c)
d)
e)
Mensual.
Conciliar chequeras.
Elaborar pagos impositivos.
Elaborar pagos prestaciones.
Condensar nuevas legislaciones.
Proponer estrategias.
C.
f)
g)
h)
i)
Anual.
Elaborar balances.
Corregir balances.
Integrar balance fiscal.
Elaborar reparto socios.
91
GERENCIA DE CONTROL
D.
a)
b)
c)
d)
e)
Eventual
Atender bancos.
Atender problemas fiscales.
Atender problemas prestaciones.
Dar de alta obras.
Dar de baja obras.
92
ORGANIGRAMAS
La representacin grfica de la delegacin de funciones y
comunicaciones formales respetivas se denomina comnmente
organigrama, haciendo notar que los organigramas son simples
armazones grficos, a los cuales no se deben acoplar seres vivientes;
por lo tanto, el organigrama real deber ser flexible, para adaptarse a
las personas y no caer en ser criado de la organizacin, sino usarla
como una herramienta para la obtencin ordenada de un fin.
En la empresa constructora pequea y mediana, si en su organigrama
los hombres claves no concuerda con l, deberemos modificar el
organigrama y disear otro aparato administrativo, que en lo posible
contemple las caractersticas de los mismos, no olvidando que las
decisiones conjuntas tomadas a travs de comunicaciones fluidas
comparten la responsabilidad y permiten el alcance de los objetivos
ms rpidamente. En otras palabras, superpongamos el organigrama
formal, las comunicaciones informales y aprovechmoslas para lograr
un organigrama eficiente.
93
ORGANIGRAMAS
Para la evaluacin y conocimiento de las comunicaciones
informales
de
toda
empresa,
podemos
utilizar
el
sociograma, donde unimos grficamente personas, a travs
de sus grados de comunicacin (confianza) para detectar
lderes, reas incomunicadas, grupos, etc.
Para la industria de la construccin encontramos diferentes
tipos de organigramas, pero en todos distinguimos las reas
bsicas de produccin, control y ventas o produccin futura,
por tanto se sugieren los organigramas de tipo piramidal
segn las etapas indicadas anteriormente.
Considerando que los nombres indicados en los puertos
pueden tener dos o ms acepciones, es necesario que cada
organizacin defina las reas de mando por sus funciones
especficas.
94
ORGANIGRAMAS OBRAS
OBRA MNIMA
95

ORGANIZACIÓN

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ORGANIZACIN

Se cree que la organizacin de empresas constructoras sea

Para que un grupo de personas pueda trabajar efectivamente

ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES (ETAPA I)

ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES (ETAPA I)

ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES (ETAPA I)

ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES (ETAPA I)

ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES (ETAPA I)

ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES (ETAPA I)

DIVISIN DEL TRABAJO (ETAPA II)

DIVISIN DEL TRABAJO (ETAPA II)

DELEGACIN DE RESPONSABILIDADES (ETAPA III)

DELEGACIN DE RESPONSABILIDADES (ETAPA III)

DELEGACIN DE RESPONSABILIDADES (ETAPA III)

DELEGACIN DE RESPONSABILIDADES (ETAPA III)

CONTROL (ETAPA IV)

CONTROL (ETAPA IV)

OBJETIVOS, MISIONES, FUNCIONES Y RUTINAS DEL

Seleccionar personal en base a

Definir de comn acuerdo con las reas involucradas.

Buscar estabilidad del personal a travs de

E. Proyectar a la empresa a travs de

Obtener metas a travs de

Obtener metas a travs de

E. Desarrollar el personal a travs de

Estimular la creatividad a travs de

Promover relaciones gobierno y particulares a travs de

Atender clientes a travs de

D. Evaluar resultados, integrando informacin obtenida de

Establecer sistemas de control de pagos

Establecer formas de contratacin

Producir con calidad.

Funciones gerencia de construccin

Conocimiento especfico de la poltica cliente-empresa.

Implantar polticas por obra para

Supervisar egresos de cada obra.

E. Supervisar apoyo de ingresos de cada obra.

F. Supervisar programa de obra.

Prever problemas de obra en

Supervisar estado empresa.

Informar desviaciones a travs de

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