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Ciclo: I

Mdulo: II

ADMINISTRACION I
Semana N 3

Tutor: Ing. Rosario Ros Varillas

CONTENIDO

UNIDAD 1
Introduccin a la
Administracin,
enfoque clsico

UNIDAD

2
Enfoque
Neoclsico de la
Administracin

UNIDAD 3
Teora del
comportamiento y
desarrollo
organizacional.
Enfoque de Sistemas.

Ing. Rosario Ros Varillas

UNIDAD 4
Enfoque Situacional
de la Administracin
y Nuevos Enfoques

UNIDAD II:
ENFOQUE NEOCLASICO DE LA
ADMINISTRACION

ENFOQUE NEOCLASICO
Todas las teorias administrativas se sustentan
en la teoria clasica ya sea como punto de
partida o como critica.
El enfoque neoclasico es la reinvidicacion de la
teoria clasica actualizada y redimensionada
en los problemas administrativos y el tamao
de las organizaciones de hoy

Es la teoria clasica adaptada al modelo de las


empresas actuales, dentro de un eclecticismo que
aprovecha la contribucion de todas las demas teorias
administrativas.
Peter Druker destaca que:
..hoy en dia esta de moda menospreciar a Taylor y
desacreditar su anticuada psicologia pero el fue el primero
de quien se tenga noticia que no acepto el trabajo como un
hecho dado,

..sino que lo examino y estudio a fondo. La manera como


enfoco el trabajo sigue siendo el elemento basico. Y aunque
Taylor fue un hombre del siglo XIX, partio de los objetivos
sociales y no de la ingenieria ni del lucro en su analisis del
trabajo.
Lo que motivo a Taylor en su enfoque y en su existencia fue,
en primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la carga
excesiva de trabajo, que destruye no solo el organismo sino
tambien el alma. En segundo

.. lugar, la esperanza de romper la ley de hierro de los


salarios, combatida por los economistas clasicos (incluido
Marx), la cual condenaba al trabajador a la inseguridad
economica y a resignarse a la miseria.
La esperanza de Taylor y eso se consiguio en gran parte en
los paises desarrollados- era lograr una vida digna para el
trabajador mediante una mayor productividad de su trabajo.

Los autores neoclasicos no forman propiamente una


escuela definida, sino un movimiento relativamente
heterogeneo.
Tambien se le conoce como escuela operacional,
escuela del proceso administrativo o enfoque
universalista de la administracion.

CARACTERISTICAS
PRINCIPALES DE LA
TEORIA NEOCLASICA

Enfasis en la practica de la Aministracin


Reafirmacin de los postulados clsicos
Enfasis en los principios generales de la
administracion
Enfasis en los objetivos y resultados
Eclecticismo en la teoria neoclsica

Enfasis en la practica de la
administracion
Se caracteriza por hacer gran enfasis en los aspectos
practicos, por el pragmatismo y por la busqueda de
resultados concretos.
Buscaron desarrollar sus conceptos en forma practica y
utilizable, considerando principalmente la accion
administrativa.
La teoria solo tiene valor cuando se pone en practica.

Reafirmacion relativa de los


postulados clasicos
Es una reaccion a la gran influencia de las ciencias del
comportamiento, en detrimento de los aspectos
economicos y concretos que rodean el comportamiento
de las organizaciones.
Retoman material de la teoria clasica lo redimensionan,
reeestructuran para darle una configuracion mas
amplia y flexible.

Se preocupan por establecer normas de


comportamiento administrativo.
El estudio de la administracion se basa en la
presentacion y discusion de principios generales sobre
como planear, organizar, dirigir, controlar.
Los aspectos basicos de la administracion son
comunes a cualquier tipo de empresa.

Los autores neoclasicos tambien se preocuparon por


establecer los principios generales de la
administracion.
Un principio es una proposicion general aplicable a
determinados fenomenos, que proporciona una guia
de accion, no deben tomarse de manera rigida y
absoluta, sino relativa y flexible.

En cuanto a los objetivos:


Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser
definidos y establecidos claramente por escrito.
La organizacion debe ser sencilla y flexible.

En cuanto a las actividades:


Las responsabilidades deben reducirse tanto como sea
posible al desempear algo sencillo.

Las funciones deben ser homogeneas para que la operacion


sea mas eficiente.

En cuanto a la autoridad:
Deben existir lineas claras de autoridad ascendentes y de
responsabilidad decendentes.
La responsabilidad y autoridad de cada posicion deben estar
definidas por escrito.
La responsabilidad va acompaada de autoridad.

La autoridad para emprender o iniciar una accion debe delegarse


al nivel mas proximo posible al escenario de la accion.
El numero de niveles de autoridad debe ser el minimo
posible.
El numero de subordinados que un individuo puede
supervisar tiene un limite.
Cada individuo debe reportarse a un solo supervisor
La responsabilidad de la autoridad mas elevada es
absoluta en relacion con los actos de sus subordinados

Enfasis en los objetivos y en los


resultados

La organizacion debe estar determinada, estructurada y


orientada en funcion de estos.
Aunque los metodos y la racionalizacion del trabajo
fueron la bandera de la teoria cientifica y de la clasica
los principios generales de la administracion, la
neoclasica solo los considera medios en la busqueda de
la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados.

Administracion como tecnica social


La administracion es una actividad generalizada y
esencial a todo esfuerzo humano colectivo.
El hombre necesita cooperar cada vez mas con otros
hombres siendo la administracion basicamente la
coordinacion de actividades grupales.

Aspectos administrativos comunes a


las organizaciones.
Las organizaciones no viven para si mismas, solo son
medios u organos sociales que pretenden la realizacion
de una tarea social (objetivos)
Los objetivos son juicios de valor escalas de prioridad
en la atencion de las necesidades de la comunidad.
Sin objetivos no hay posibilidad de evaluar los
resultados o su eficiencia.

Todas las organizaciones son diferentes en cuanto a


objetivos y propositos, pero esencialmente semejantes
en el area administrativa.
Exigen la reunion de muchas personas que deben
actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo comun.
Deben adecuar los objetivos de la organizacion a la
necesidad de flexibilidad y libertad individual.

El desempeo individual indica la eficacia del personal


que trabaja en la organizacion.
Las organizaciones solo actuan en la medida en que
actuan sus administradores.
Existe un conflicto entre el enfasis en la eficiencia y la
eficacia, Druker se inclina mas hacia la eficacia.

La eficiencia esta dirigida hacia la mejor manera de


hacer o ejecutar las cosas (metodos), a fin de que los
recursos (personas, maquinas, materias primas) se
utilicen de la forma mas racional posible.
La eficacia es una medida de logro de resultados, la
consecucion de los objetivos.

Principios basicos de la
organizacion
Los autores neoclasicos aadieron elementos al
concepto de organizacion y lo definieron como: un
conjunto de posiciones funcionales y jerarquicas,
orientadas a la produccion de bienes y servicios.
Los principios fundamentales son: division del
trabajo, especializacion, jerarquia, distribucion de
la autoridad y responsabilidad.

Division del trabajo


Consiste en descomponer un proceso complejo en una
serie de pequeas tareas.
Los factores positivos de esta:
Estandarizacion y simplificacion de las actividades de los
obreros.
Mayor especializacion y explicacion detallada de las tareas.
Mejor aprovechamiento del trabajo especializado por la
departamentalizacion.

Las consecuencias a corto plazo son:


Mayor productividad y rendimiento del personal
involucrado.
Mayor eficiencia de la organizacion.
Reduccion de los costos de produccion (en especial de
materias primas y fuerza laboral)

Se divide en tres niveles para dirigir la ejecucion de


tareas y operaciones:

Nivel institucional:
Compuesto por los dirigentes y directores de la organizacion.

Nivel intermedio:
Conformado por los gerentes.

Nivel operacional:
Formado por los supervisores que administran la ejecucion de
las tareas y operaciones de la empresa.

Especializacion
La simplificacion de las tareas y la asignacion a cada
puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas (que
requieren poca experiencia y pocos conocimientos
previos) reducen los periodos de aprendizaje y facilitan
la sustitucion de unos individuos por otros, lo cual
mejora los metodos incentivos en el trabajo y aumenta
el rendimiento de la produccion.

Jerarquia
Se necesita de una estructura jerarquica, ademas de
una estructura de funciones especializadas, para dirigir
las operaciones de los niveles subordinados asi surge el
principio de jerarquia (principio escalar).
Para los autores neoclasicos autoridad es el
derecho formal y legitimo de tomar decisiones, dar
ordenes y asignar recursos para conseguir los objetivos.

La autoridad descansa en los cargos de la organizacion,


no en las personas, los administradores que ocupan
cargos iguales tienen igual autoridad.
La autoridad es aceptada por los subordinados.
La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquia vertical.

Cuanto mas grande sea la organizacion, tiende a tener


mas niveles en su estructura jerarquica.
Los niveles de jerarquia representan la especializacion
de la direccion o sea la distribucion de la autoridad y
responsabilidad en cada uno de los niveles de
organizacion.

Distribucion de la autoridad y
responsabilidad
En general el derecho de mandar disminuye a medida
que se desciende en la estructura jerarquica.
La amplitud administrativa indica el numero de
empleados que se pueden supervisar.
La amplitud media determina la configuracion general
de su estructura organizacional.

Una amplitud media estrecha y un mayor numero de


niveles producen una estructura organizacional alta.
Una amplitud media amplia y pocos niveles jerarquicos
generan una estrura organizacional achatada y dispersa
horizontalmente que es la tendencia moderna para
mejorar las comunicaciones.

Centralizacion
Es que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca
a la cupula de la organizacion.
Hay enfasis en las relaciones jerarquicas.
Ventajas:
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen
una vision global de la empresa

Quien toma la decision estan generalmente mejor entrenado y


preparado.
Las decisiones son mas coherentes con los objetivos
empresariales globales.
Elimina la duplicacion de esfuerzos de quienes toman las
decisiones y reduce costos.
Ciertas funciones como compras y tesoreria permiten mayor
especializacion.

Desventajas:
Los administradores que estan en la cupula estan lejos de los
hechos y de las circunstancias y casi nunca tienen contacto
con las personas y situaciones involucradas.
Las lineas de comunicacion ocasionan demora.
Es posible que haya distorsiones y errores en el proceso de
comunicacion de las decisiones (pues tienen que pasar por la
cadena escalar).

Descentralizacion
Indica que la capacidad de toma de decisiones se
desplaza a los niveles inferiores de la organizacion.
La autoridad es delegada lo mas cerca posible del
escenario de accion.
Ventajas:
Los jefes estan mas cerca del sitio donde deben tomarse las
decisiones.

Permite aumentar la eficiencia y la motivacion,


aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los
funcionarios y evitando que evadan la responsabilidad.
Alivian el exceso de toma de decisiones por los jefes
principales.
Se ahorra tiempo.
Pueden reducirse los gastos de coordinacion debido a la
mayor autonomia.
Permite la formacion de ejecutivos locales o regionales mas
motivados y mas conscientes de sus resultados.

Desventajas:
Falta de uniformidad en las decisiones.
Aprovechamiento insuficiente de los especialistas, se
puede creer que ya no se necesita la asesoria de la
casa matriz.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el
campo de actividades.

DEPARTAMENTALIZACIN
Consiste en la subdivisin de tareas y la asignacin de stas a grupos
especializados en una organizacin, as como en la creacin de normas
para el desempeo de esas tareas.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
* Por funciones

* Por clientes

* Por productos o servicios

* Por etapas del proceso

* Por ubicacin geogrfica

* Por proyectos

POR FUNCIONES
Consiste en la agrupacin de los empleados de acuerdo con sus
reas de experiencia y los recursos que necesitan para llevar a
cabo una serie comn de tareas.
Aplicacin: Es comn en las empresas industriales.

POR FUNCIONES
VENTAJAS

DESVENTAJAS

Promueve la especializacin
de habilidades.

Reduce la comunicacin entre


departamentos.

Centraliza la toma de
decisiones.

Se reduce la coordinacin entre


funciones.

Es el reflejo de las funciones


que se desarrollan en la
empresa.

Toda la responsabilidad final


reside en la alta direccin.
Lenta adaptacin a los cambios.

POR PRODUCTOS O SERVICIOS


Consiste en la divisin de una
organizacin en unidades,
donde se disea, produce y
comercializa sus bienes o
servicios.
Aplica en empresas
fabricantes de diversas lneas
de productos.

POR PRODUCTOS O SERVICIOS


VENTAJAS
Focaliza la accin sobre el
producto.
Facilita la especializacin por
producto.
Mejora la coordinacin de las
funciones.
Aumenta la diversificacin de la
empresa.

DESVENTAJAS
Puede redundar en un uso
ineficaz de habilidades y
recursos.
Requiere ms empleados de
alta direccin.
Restringe la resolucin de
problemas a un solo producto.

POR UBICACIN GEOGRFICA


Agrupacin de actividades con
base en territorios, se realiza en
base a las zonas geogrficas en las
que se encuentra presente la
empresa.
Se aplica en empresas de gran
escala o con actividades
geogrficamente dispersas.

POR UBICACIN GEOGRFICA


VENTAJAS
Adaptacin a las necesidades
de la regin.
La responsabilidad se coloca en
niveles superiores.
Aprovecha los mercado locales.
Mejora la coordinacin regional

DESVENTAJAS
Tiende a duplicar los servicios.
Requiere personal de ms alto
nivel.
Dificulta la centralizacin de las
funciones.
Se dificulta el control de la
empresa.

POR CLIENTES
Consiste en crear unidades
cuyo inters primordial es
servir a los distintos
compradores o clientes.
Se aplica en empresas
comerciales, principalmente
almacenes.

POR CLIENTES
VENTAJAS
Permite una mayor
concentracin en los clientes.
Identifica claramente a los
clientes claves.
Ideal para el conocimiento de
las necesidades de los clientes.

DESVENTAJAS
Los empleados corren el riesgo
de sufrir presiones de los
clientes para otorgarles
privilegios.
Restringe la resolucin de
problemas a un solo tipo de
cliente.

POR ETAPAS DEL PROCESO


Consiste en el agrupamiento de actividades con base en
el flujo de productos.
Se aplica en las empresas industriales.

POR ETAPAS DEL PROCESO


VENTAJAS

DESVENTAJAS

Usar tecnologa altamente


especializada.

Dificulta la coordinacin
interdepartamental.

Aprovechar las habilidades


especializadas de los trabajadores.

Los gerentes muchas veces no


entienden los procesos tcnicos y
por lo tanto se les dificulta tomar
decisiones.

Se simplifica la capacitacin por


tratar solo asuntos puntuales y
propios de la especializacin.

Las personas se robotizan y pierden


el sentido de la totalidad al
convertirse en piezas operativas
rutinarias.

POR PROYECTOS
Implica la diferencia y el agrupamiento de las actividades de
acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios
proyectos de la empresa.
Es utilizada en empresas que se dedican a actividades
influenciadas por el desarrollo tecnolgico y de consultora.
TtuloDIRECCIN
del diagrama

PROYECTOS
ESPECIALES

PROYECTOS
GUBERNAMENTALES

PROYECTOS PRIVADOS

PROYECTOS
PROYECTOS
LOGSTICOS
LOGSTICOS

POR PROYECTOS
VENTAJAS

DESVENTAJAS

Orientada hacia resultados


concretos.

Concentra personas y recursos en


cada proyecto provisionalmente.

Adaptacin al desarrollo
tecnolgico.

Al final de un proyecto hay


incertidumbre en cuanto a otros
proyectos.

Ideal para productos altamente


complejos.

Angustia de los especialistas en


cuanto a su propio futuro.

SELECCION DE ALTERNATIVAS
La departamentalizacion no es un fin en si mismo,
sino un metodo para organizar las actividades de la
empresa y facilitar la consecucion de sus objetivos,
aunque tampoco es la solucion ideal puesto que la
separacion de actividades, cualquiera que sea el
modelo adoptado, crea problemas de coordinacion
dificiles de resolver.

Las aportaciones de los autores neoclsicos tuvieron repercusiones en tres areas


fundamentalmente:
los tipos de organizacin
la departamentalizacin
y la Administracin por Objetivos (APO).
Por un lado, autores como Newman, Haiman y Money trabajaron profundamente sobre
la organizacin formal estableciendo tipos de organizacin y relacionndolos con el
tipo de actividad de la empresa, tratando de establecer la organizacin ms adecuada
en cada caso.
Conceptos tales como Organizacin lineal; organizacin funcional; lnea-staff;
comits, quedan definidos a partir de sus trabajos.

Por otro lado Chandler, Hampton y el propio Newman se ocupan de


la especializacin dentro de las organizaciones, profundizando en
el tema de la departamentalizacin, como agrupacin adecuada de
las actividades de la organizacin en departamentos especficos.
As plantean Curso Liderazgo. Trabajo en Equipo y Solucin de
Problemas. Documento de Apoyo agrupaciones diferenciadas por
funciones, por productos, por clientes o por procesos con el fin de
facilitar la organizacin de las actividades.
A partir de la dcada de los 50, tras la publicacin en 1954 del libro
de Peter F. Drucker The Practice of Management, se desarrolla la
Administracin por Objetivos (APO) que constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado, en
palabras de Chiavenato (1990), con el espritu pragmtico y
democrtico de la Teora Neoclsica. El desarrollo de objetivos y el
establecimiento de planes estratgicos para el cumplimiento de los
objetivos constituyen una de las aportaciones de este enfoque que
ms repercusiones han tenido en el trabajo de los administradores

PETER DRUCKER..MINI BIOGRAFIA


https://www.youtube.com/watch?v=qNrnGldinYM
SACRAMENTOS DE PETER DRUCKER
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PETER DRUCKERGESTION
EMPRESARIAL.https://www.youtube.com/watch?
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