LAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS

PARA LA TOMA DE DECISIONES

TCNICAS CUALITATIVAS

Tcnicas Cualitativas
Diagrama de Ishikawa, Espina de Pescado o
Diagrama de Causa - Efecto

Fue concebida por el licenciado en

qumica Dr. Kaoru Ishikawa en el
ao 1943. Construido con la forma de
una espina de pescado, esta herramienta
fue aplicada para sintetizar las opiniones
de los ingenieros de una fabrica, cuando
discutan problemas de calidad.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (CAUSE & EFECT DIAGRAM)

Qu es?
Un diagrama de Causa y Efecto es la
representacin de varios elementos (causas) de un
sistema que pueden contribuir a un problema
(efecto).
Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru
Ishikawa en Tokio.
Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa
o Diagrama Espina de Pescado por su parecido
con el esqueleto de un pescado.
Es una herramienta efectiva para estudiar
procesos y situaciones, y para desarrollar un plan
de recoleccin de datos.

Una vez que un problema importante ha sido

detectado ya sea por anlisis directo o por anlisis
de Pareto, es prioridad localizar la causa
fundamental del mismo.
El Diagrama de Causa-Efecto o Diagrama de
Ishikawa es un mtodo grfico que refleja la
relacin entre una caracterstica de calidad ( o
rea problemtica) y los factores que posiblemente
contribuyen a que exista.
Es una grfica que relaciona el efecto ( problema)
con sus causas potenciales.
Para su realizacin se rene un grupo de personas
relacionadas
con
el
problema
(
equipo

El Diagrama de Ishikawa es una grfica en la cual,

en el lado derecho , se anota el problema, y en el
lado izquierdo se especifican por escrito todas sus
causas potenciales , de tal manera que se agrupan o
estratifican de acuerdo con sus similitudes es ramas
o subramas.
Una clasificacin tpica de las causas potenciales de
los problemas en manufactura se obtiene al aplicar
el mtodo 6M .
El Mtodo 6M es el mtodo de construccin ms
comn y consiste en agrupar las causas potenciales
en seis ramas principales: Mano de obra , Materiales,
Mtodos de trabajo, Maquinaria , Medicin y Medio
ambiente.

ESQUEMA BSICO DE UN TIPO DE DIAGRAMA DE

ISHIKAWA
Mano de
Obra

Mtodos de
Trabajo

Materiales

Problema

Maquinaria

Medio
Ambiente

CAUSAS

Medicin

EFECTO

VENTAJAS DEL USO DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA (DI):

El DI sirve de gua objetiva para la discusin y

la motiva.
Las causas del problema se buscan activamente
y los resultados quedan plasmados en el
diagrama.
Un DI sirve para sealar todas las posibles
causas de un problema y como se relacionan
entre si , con lo cual la solucin de un problema
se vuelve un reto y se motiva as el trabajo por
la calidad.
Para
iniciar la busqueda de la solucion de un
problema en general, y para obtener la
informacion para construir un DI en particular , a
menudo se utiliza una sesion de lluvia de ideas.

Cmo se utiliza?
1. Identificar el problema. El problema (el efecto
generalmente est en la forma de una caracterstica de
calidad) es algo que queremos mejorar o controlar. El
problema deber ser especfico y concreto: incumplimento con
las citas para instalacin, cantidades inexacta en la
facturacin, errores tcnicos en las cuentas de proveedores,
errores de proveedores. Esto causar que el nmero de
elementos en el Diagrama sea muy alto (consultar la
ilustracin).
2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el
problema identificado en la parte extrema derecha del papel y
dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la izquierda.
Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el
problema (algo que se denomina algunas veces como la
cabeza del pescado).

3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las

espinas principales representan el input principal/
categoras de recursos o factores causales. No
existen reglas sobre qu categoras o causas se
deben utilizar, pero las ms comunes utilizadas
por los equipos son los materiales, mtodos,
mquinas, personas, y/o el medio. Dibujar una
caja alrededor de cada ttulo. El ttulo de un grupo
para su Diagrama de Causa y Efecto puede ser
diferente a los ttulos tradicionales; esta flexibilidad
es apropiada y se invita a considerarla.

4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema.

Este es el paso ms importante en la construccin de un
Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas en este
paso guiarn la seleccin de las causas de raz. Es importante
que solamente causas, y no soluciones del problema sean
identificadas. Para asegurar que su equipo est al nivel
apropiado de profundidad, se deber hacer continuamente la
pregunta Por Qu para cada una de las causas iniciales
mencionadas. (ver el mdulo de los Cinco Por Qus). Si surge
una idea que se ajuste mejor en otra categora, no discuta la
categora, simplemente escriba la idea. El propsito de la
herramienta es estimular ideas, no desarrollar una lista que
est perfectamente clasificada. (Nota: Consultar la descripcin
de Lluvia de Ideas).

5. Identificar los candidatos para la causa ms

probable. Las causas seleccionadas por el equipo son
opiniones y deben ser verificadas con ms datos. Todas las
causas en el Diagrama no necesariamente estn
relacionadas de cerca con el problema; el equipo deber
reducir su anlisis a las causas ms probables. Encerrar
en un crculo la causa(s) ms probable seleccionada por el
equipo o marcarla con un asterisco.
6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se
deber analizar ms a fondo el Diagrama para identificar
mtodos adicionales para la recoleccin de datos.

Version CEDAC Cause & Effect Diagram Adding Cards

Despus de completar el paso 5, el equipo de resolucin de problemas

deber:
A. Dibujar la versin final en un tamao ms grande (aproximadamente de 3 x 5).
B. Exhibir el Diagrama en una zona de alto trfico o en una cartelera con una
invitacin para ser estudiado por otros y para que agreguen su ideas en Post-It en
las categoras respectivas.
C. Despus de un perodo especfico de tiempo (1 2 semanas) el Diagrama se retira
y se revisa para incluir la informacin adicional. Un Diagrama completo ms pequeo
se publica nuevamente con una nota de agradecimiento.
D. En este momento, el equipo avanza al siguiente paso para un anlisis ms
profundo, y para reunir datos adicionales (ver paso 6).

El Diagrama completo tambin puede exhibirse (o dejarse). Luego, a

medida que una y otra causa es atendida, se pueden anotar las
ganancias. Una vez que las causas sean retiradas, se debern tachar y
apuntar la fecha de su terminacin. Las causas que actualmente estn
siendo atendidas tambin pueden indicarse. De esta manera toda el
rea de trabajo tiene un indicador de progreso y se puede percibir cierta
relacin de lo que se est haciendo.

Diagrama causa-efecto
Diagrama de Ishikawa
Operarios

Mquina

PROBLEMA

Piezas y materiales

Mtodo
Factores o causas

Relacin de los mtodos Pareto-Ishikawa

El diagrama de
Pareto en primer
lugar nos ayuda a
clasificar los defectos.
Una vez priorizado
los defectos, se
procede a realizar un
anlisis causa-efecto.

Luego de ello, con los

resultados del anlisis
del diagrama de
causa-efecto se
construye un
diagrama de Pareto
de causas, el cul
nos ayuda a precisar
la causa del
problema.

Paso 1: Definir, sencilla y brevemente, el efecto o

fenmeno cuyas causas han de ser identificadas

El efecto debe ser:

Especfico
Para que no sea interpretado de diferente forma por los
miembros del grupo de trabajo, y para que las
aportaciones se concentren sobre el autntico efecto a
estudiar.
No sesgado
Para no excluir posibles lneas de estudio sobre el efecto
objeto del anlisis. Es conveniente definirlo por escrito
especificando que es lo que incluye y lo que excluye.

 Paso 2: Colocar el efecto dentro de un rectngulo a la

derecha de la superficie de escritura y dibujar una
flecha, que corresponder al eje central del diagrama,
de izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto.

 Paso 3: Identificar las posibles causas que contribuyen

al efecto o fenmeno de estudio.
Atendiendo a las caractersticas y particularidades del
grupo de trabajo y a las del problema analizado, se
decidir cual de los dos enfoques existentes para
desarrollar este paso es el ms adecuado:
Tormenta de Ideas
Proceso lgico paso a paso

En el caso de utilizar la Tormenta de Ideas la lista

resultado de la sesin ser la fuente primaria a utilizar
en los siguientes pasos de construccin del diagrama.
En el caso de utilizar un proceso lgico paso a paso, la
fuente primaria sern los propios componentes del
grupo, aportando sus ideas segn se va construyendo el
diagrama.

 Paso 4: Identificar las causas principales e incluirlas en

el diagrama.
a) En primer lugar se identificarn
las causas o clases de causas ms
generales en la contribucin al
efecto.
Esta clasificacin ser tal que
cualquier idea de los miembros del
grupo podr ser asociada a alguna
de dichas causas.
Muchos grupos comienzan utilizando
las "5M" o las "5P" y, despus de
analizar ms en detalle el resultado,
agrupan las causas de forma ms
adecuada a su propio problema.

b) En segundo lugar se escriben en un recuadro y se

conectan con la lnea central segn la figura siguiente.

 Paso 5: Aadir causas para cada rama principal

En este paso se rellenan cada una de las ramas principales con sus causas
del efecto enunciado, es decir con causas de las causas principales. Para
incluir estas en el diagrama se escriben al final de unas lneas, paralelas a
la de la flecha central, conectadas con la lnea principal correspondiente.

 Paso 6: Aadir causas subsidiarias para las subcausas

anotadas.

Cada una de estas causas se coloca al final de una

lnea que se traza para conectar con la lnea asociada
al elemento al que afecta y paralela a la lnea
principal o flecha central.
Este proceso contina hasta que cada rama alcanza
una causa raz. Causa raz es aquella que:
Es causa del efecto que estamos analizando.
Es controlable directamente.

Paso 7: Comprobar la validez lgica de cada cadena causal

Para cada causa raz "leer" el diagrama en direccin

al efecto analizado, asegurndose de que cada
cadena causal tiene sentido lgico y operativo.
Este anlisis asegura que la ordenacin es correcta
y tambin puede ayudar a identificar factores
causales intermedios u omitidos.

Paso 8: Comprobar la integracin del diagrama

Finalmente debemos comprobar, en una visin

de conjunto del Diagrama la existencia de
ramas principales que:
Tienen menos de 3 causas.
Tienen, apreciablemente, ms o menos causas que
las dems.
Tienen menos niveles de causas subsidiarias que las
dems.

La existencia de alguna de estas circunstancias

no significa un defecto en el diagrama pero
sugiere una comprobacin a fondo del proceso.

Paso 9: Conclusin y resultado

El resultado de la utilizacin de esta herramienta

es un diagrama ordenado de posibles causas
(teoras) que contribuyen a un efecto.

30

INTERPRETACIN
Un Diagrama Causa-Efecto proporciona un
conocimiento comn de un problema complejo, con
todos sus elementos y relaciones claramente
visibles a cualquier nivel de detalle.
Su utilizacin ayuda a organizar la bsqueda de
causas de un determinado fenmeno pero no las
identifica y no proporciona respuestas a preguntas.

 Posibles problemas y deficiencias de interpretacin

a) La ms grave de las posibles falsas interpretaciones del
Diagrama Causa- Efecto, es confundir esta disposicin ordenada
de teoras con los datos reales. Este diagrama es til para
desarrollar teoras, representar y contrastar su consistencia
lgica, pero no sustituye su comprobacin emprica.
b) Construccin del Diagrama sin un anlisis previo de los
sntomas del fenmeno objeto de estudio. En tales casos el efecto
descrito puede ser muy general y estar mal definido por lo que el
diagrama resultante sera innecesariamente grande, complejo y
difcil de utilizar.
c) Deficiencias en el enunciado (sesgos) que limiten las teoras
que se exponen y consideran, pudiendo pasar por alto las causas
reales que contribuyen al efecto.
d) Deficiencias en la identificacin y clasificacin de las causas
principales. Esta clasificacin est ntimamente ligada con la
capacidad de la herramienta para la organizacin eficaz de la
bsqueda de causas reales.

Consejos para la Construccin/ Interpretacin:

Se debe recordar que los Diagramas de Causa y
Efecto nicamente identifican causas posibles. Aun
cuando todos estn de acuerdo en estas causas
posibles, solamente los datos apuntarn a las
causas.
El Diagrama de Causa y Efecto es una forma
grfica de exhibir gran informacin de causas en
un espacio compacto. El uso del Diagrama ayuda a
los equipos a pasar de opiniones a teoras
comprobables.

Relacin con otras Herramientas:

Un Diagrama de Causa y Efecto normalmente
se relaciona con:

Lluvia de Ideas
Diagrama de Interrelaciones
Grfica de Pareto
Multi-votacin
Tcnica de Grupo Nominal
Diagrama de Afinidad
Cinco Por Qus

Ejemplo:

Arranque del convertidor esttico de 45 kva

Situacin
El Grupo de Iniciativa y Mejora de una empresa de
transporte se encarg de resolver los problemas de
arranque del convertidor esttico de 45 Kva.
El equipo realiz una Tormenta de ideas para
obtener una lista de teoras sobre posibles causas
del problema y decidi luego ordenar las ideas
obtenidas en un Diagrama de Causa-Efecto.

Diagrama Causa-Efecto
El enfoque seguido por el equipo en la construccin del
diagrama es el de las "5M (en este caso 4).

Ejemplo: Proceso de ordenes de compra

Situacin
En una empresa se encarg a un equipo de
mejora la solucin del problema de los retrasos
crnicos en el proceso de rdenes de compra.
El grupo identific las etapas significativas del
proceso mediante un Diagrama de Flujo.
Para identificar posibles causas del retraso, el
equipo decidi construir un Diagrama de CausaEfecto mediante proceso lgico paso a paso.

Diagrama Causa-Efecto
El enfoque adoptado por el equipo consisti en basar la
ordenacin del diagrama en las fases del proceso,
previamente identificadas a travs de un Diagrama de Flujo.

 El observar las reglas geomtricas anteriormente

sealadas facilita la interpretacin del diagrama.

METODOS PARA LA CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE

ISHIKAWA

Existen tres metodos para construir un Diagrama

de Ishikawa.Ellos son : 6M , Flujo del Proceso y
Estratificacion.
METODO DE 6M
Este es el metodo de construccion mas comun y ,
consiste en agrupar las causas potenciales en
seis ramas principales: metodos de trabajo, mano
de obra, materiales, maquinaria,medicion y
medio ambiente. Estos seis elementos definen de
manera global todo proceso, y cada uno aporta
parte de la variabilidad ( y de la calidad) final del
producto o servicio.Por lo que es natural enfocar
los esfuerzos de mejora hacia cada uno de estos
elementos de un proceso.

A continuacin se dan una lista de posibles

subramas para el mtodo de construccin (6M) :
Conocimiento (La gente conoce su trabajo?)
Entrenamiento(Estn entrenados los operadores?)
Habilidad (Los operadores han demostrado
habilidad para que el trabajo que realizan?)

tener

Capacidad (Se espera que cualquier trabajador pueda

llevar a cabo de manera eficiente su labor?)
Ciclos (existen patrones o ciclos en los procesos que
dependen de condiciones del medio ambiente?)
Temperatura (la temperatura ambiental influye en las
operaciones?).

 Estandarizacin
(Las
responsabilidades
y
los
procedimientos de trabajo estn definidos clara y
adecuadamente?)
Excepciones ( existe un procedimiento alternativo
claramente definido?)
Definicin de operaciones (estn definidas
operaciones que constituyen los procedimientos?)

las

Capacidad
capaces?)

ser

(las

mquinas

han

demostrado

Hay grandes diferencias entre mquinas, equipos, etc.?

Los cambios en
peridicamente?

las

herramientas

se

realizan

Los criterios para ajustar las mquinas son claros?

Existen programas de mantenimiento preventivo?son
adecuados?

 Variabilidad ( se conoce la variabilidad de las

caractersticas importantes?)
Cambios ( en los lotes, procedencia,etc.)
Proveedores ( cul es la influencia de mltiples
proveedores?se sabe cmo influyen los distintos tipos
de materiales?)
Disponibilidad
requeridas?)

se

dispone

de

las

mediciones

Definiciones ( estn definidas operacionalmente las

caractersticas que son medidas?)
Tamao de la muestra ( han sido medidas suficientes
piezas?)
Capacidad de repeticin ( se puede repetir con
facilidad la medida ( estudios R &R)?)
El equipo de medicin est debidamente calibrado?

Ejemplo de Diagrama de Ishikawa de Tipo

6M
Mtodos de
Trabajo

Mano de
Obra
Operario

Supervisin

Materiales

No estandarizado
Inadecuado. Fuera de
especs.

Capacitacin
Equipo
inadecuado

Chasis

Mntto. Presencia de
polvos
deficiente
Equipo no
adecuado.

Maquinaria

Medio
Ambiente

Medicin

VENTAJAS
Obliga a considerar una gran cantidad de
elementos asociados con el problema .
Puede ser usado cuando el proceso no se conoce
a detalle.
Se concentra en el proceso y no en el producto.
DESVENTAJAS
En una sola rama se identifican demasiadas
causas potenciales.
Tiende a concentrarse en pequeos detalles del
proceso.
El mtodo no es ilustrativo
desconocen el proceso.

para

quienes

METODO DE FLUJO DE PROCESO

Con este metodo de construccion , la linea
principal del Diagrama de Ishikawa sigue la
secuencia normal del proceso de produccion o de
administracion.Los factores que pueden afectar la
caracteristica de calidad se agregan en el orden
que les corresponde, segun el proceso.
Para ir agregando , en el orden del proceso, las
causas potenciales , se puede realizar la
siguiente pregunta : la variabilidad en esta parte
del proceso afecta en esta parte del proceso
afecta el problema especificado.
Este mtodo permite explorar formas alternativas
de trabajo, detectar cuellos de botella, descubrir
problemas ocultos, etc.

Ejemplo de Diagrama de Ishikawa de

Tipo Flujo de Proceso
Impurezas

Rolado

Movimiento
Aflojamiento

Individual
Movimiento
en banda

Caidas
Ensanchamie
nto

Materia
Prima

Hechura
de tubo

Rolado

Movimientos
Pulimiento

Amontonamient
o

Correcion

Aplanamiento

Prueba
de
agua

Colocacion
Remover
cordon

Inspeccio
n

Cicatr
i-ces
en
tubos
de
acero

Peso

Pulimiento

Diferencia

Colocacion
Rolado

Amontonamient
o
Movimiento

Valvula
Peso

En grupo

Pintura
Superficial

VENTAJAS
Obliga a preparar el diagrama de flujo de
proceso.
Se considera al proceso completo como una
causa potencial del problema.
Identifica procedimientos alternativos de trabajo.
Se pueden llegar a descubrir otros problemas no
consideramos inicialmente.
Permite que las personas que desconocen el
proceso se familiaricen con l.

DESVENTAJAS
Es fcil no detectar las causas potenciales ,
puesto que la gente puede estar muy
familiarizada con el proceso hacindosele todo
normal.
Es difcil usarlo por mucho tiempo , sobre todo
en procesos complejos.
Algunas causas potenciales pueden aparecer
muchas veces.

METODO DE ESTRATIFICCION O ENUMERACION

DE CAUSAS
La idea de este mtodo de construccin de Diagrama de
Ishikawa es ir directamente a las principales causas
potenciales de un problema.
La seleccin de estas causas muchas veces se hace a
travs de una sesin de lluvia de ideas. Es importante
preguntarse al menos cinco veces , el porqu del
problema.
Con esto se construir el Diagrama de Ishikawa, partiendo
de ste anlisis previo, con lo que el abanico de bsqueda
ser ms reducido y los resultados ms positivos.

 El mtodo de estratificacin contrasta con el

mtodo 6M , ya que en ste se va de lo muy
general a lo particular, mientras que en el
mtodo de estratificacin se va directamente a
causas potenciales del problema.
Esta manera de construir el Diagrama de
Ishikawa es natural cuando las categoras de las
causas potenciales pueden subdividirse ,por
ejemplo un producto terminado puede dividirse
fcilmente en sus subensambles.

Ejemplo de Tipo de Diagrama de Ishikawa de

Estratificacn o Enumeracin.
Calidad de
la pintura

Mantenimient
o
Frecuencia

Vehculo
Pigmento

Encerado

Temperatura
Acabado
Impresin

Tiempo de
exposicin.

Exposicin al
sol
Contaminaci
n

Mtodo de
pintado

Atmsfera

Porcentaje
de
conservacin

VENTAJAS
Proporciona un agrupamiento claro de las
causas potenciales del problema, lo que permite
centrarse directamente en el anlisis del mismo.
Este diagrama es por lo general menos complejo
que los obtenidos mediante los otros
procedimientos.
DESVENTAJAS
Se puede dejar de contemplar algunas causas
potenciales importantes.
Se requiere un mayor conocimiento del producto
o el proceso.
Puede ser difcil definir subdivisiones principales.

PASOS EN LA CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE

ISHIKAWA ( DI ):

1. Elegir el aspecto de calidad que se quiere mejorar ,

lo cual se puede hacer con la ayuda de un Diagrama
de Pareto, un histograma o alguna accin
preventiva/correctiva que deba realizarse.
2. Escribir de manera clara y concreta el aspecto de
calidad a la derecha del diagrama. Trazar una flecha
ancha de izquierda a derecha , y decidir que tipo de
DI se va a emplear ( 6M , Flujo o Estratificacin).
3. Buscar todas las causas probables , lo mas concretas
posibles, que pueden afectar a la caracterstica de
calidad. Generalmente esto se hace a travs de una
lluvia de ideas.
4. Representar en el DI las ideas obtenidas
y,
analizando el diagrama , preguntarse si faltan

5. Decidir cuales son las causas ms importantes ,

a travs de un consenso o votacin, o bien si se
tienen disponibles empleando datos.
6.Decidir sobre cules causas se va a actuar. Para
ello se toma en consideracin el punto anterior y lo
factible que resulta corregir cada una de las
causas.
7.Preparar un plan de accin para cada una de las
causas a ser investigadas o corregidas.

Q7: Ejemplo
Sistema de trabajo
de las operadoras

La persona solicitada
no est presente

Tiempo de descanso para

el almuerzo

Ausente
Fuera de la
oficina

Ausencia

Hora pico de llamadas

telefnicas

No est en
su puesto
Conversacin
prolongada

Queja

Cliente

No se da seccin
y nombre de la
persona solicitada
Principia dejando
un mensaje

Operadora

No entiende el
mensaje del cliente
Toma tiempo para explicar la
ubicacin de una sucursal
Desconocimiento de los
puestos de la compaa

Hace esperar
al cliente

ELABORACION DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA EN

MINITAB:

Dependiendo de las diferentes categoras de

las causas principales se titulan las columnas .
Por ejemplo Mano de Obra, Mquinas, etc., y
debajo de cada una de las columnas se listan
las diferentes subcausas o subramas.

Seleccionar
el Men
Stat>Qualit
y
Tools>Caus
e and Effect.

Por
default
aparecen
las 6M
como
principale
s causas.

Despus se selecciona In column , para relacionar

cada causa listada en las columnas con el Label que
le corresponda.

En el
Efffect se
escribe el
problema
, y por
ltimo se
coloca el
ttulo.

Cuando se quieren aadir subcausas a las causas

principales, se capturan adicionalmente en otras
columnas.

Posteriormente se selecciona en cada

Label , Sub...

Despus se relaciona cada causa con su

subcausa .

Finalmente el Diagrama queda de la siguiente

manera.

ANLISIS COSTO - BENEFCIO

(COST - BENEFIT ANALYSIS)

ANLISIS COSTO / BENEFCIO

 Hasta ahora solo se han considerado los

atributos de las alternativas de un problema de
decisin. Habamos dicho que las cantidades
expresadas en dinero (sean estas costo o
precio), no se consideran relevantes hasta no
determinar la jerarqua de los dems atributos y
mientras
estos
no
estn
debidamente
calificados (valorados).

Generalmente se tiende a pensar de manera

simple:
Mas barato = mejor
Mas caro = peor
Lo barato cuesta caro

 Es obvio que la peor alternativa debe ser la ms

barata (as debera ser).
Existen atributos que en ciertas circunstancias
podran tener mayor relevancia que el precio
costo.
Cmo INTRODUCIR el concepto de precio
costo en el anlisis de decisin?

Qu es?
El Anlisis Costo / Beneficio es el proceso de
colocar cifras en dlares en los diferentes
costos y beneficios de una actividad. Al utilizarlo,
podemos estimar el impacto financiero
acumulado de lo que queremos lograr.

Cundo se utiliza?

Se debe utilizar el Anlisis Costo / Beneficio al

comparar los costos y beneficios de las diferentes
decisiones. Un Anlisis de Costo / Beneficio por si
solo puede no ser una gua clara para tomar una
buena decisin. Existen otros puntos que deben
ser tomados en cuenta, ej. la moral de los
empleados, la seguridad, las obligaciones legales y
la satisfaccin del cliente.

Cmo se utiliza?
El Anlisis de Costo / Beneficio involucra los siguientes 6 pasos:
1. Llevar a cabo una Lluvia de Ideas o reunir datos provenientes de
factores importantes relacionados con cada una de sus decisiones.
2. Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos,
como la mano de obra, sern exactos mientras que otros debern ser
estimados.
3. Sumar los costos totales para cada decisin propuesta.
4. Determinar los beneficios en dlares para cada decisin.
5. Poner las cifras de los costos y beneficios totales en la forma de una
relacin donde los beneficios son el numerador y los costos son el
denominador:
BENEFICIOS
COSTOS
6. Comparar las relaciones Beneficios a Costos para las diferentes
decisiones propuestas. La mejor solucin, en trminos financieros es
aquella con la relacin ms alta beneficios a costos.

Ejemplo: Anlisis Costo / Benefcio

Un equipo de trabajadores de un restaurante
decidi aumentar las ventas agregando una
nueva lnea de comida en el men. La nueva
lnea consista en cocina gourmet italiana y
requera que se contratara un chef adicional. El
Anlisis de Costo / Beneficio del equipo para el
primer ao es el siguiente.

 Este anlisis hizo que el equipo hiciera una

pausa
para
pensar.
Estaban
muy
entusiasmados con la idea de tener comida
italiana en el restaurante, y los clculos
demostraban un beneficio substancial para el
primer ao ($109,000). Sin embargo, la relacin
de beneficios a costos era de $1.37 de retorno
por cada dlar gastado ($400,000/$291,000).
Este sera un retorno positivo, pero vala la
pena el esfuerzo que este gran cambio
implicaba para el restaurante?

Consejos para la construccin/ interpretacin :

Aunque es deseable que los beneficios sean ms
grandes que los costos, no existe una respuesta
nica de cual es la relacin ideal de beneficio a
costo.
Como se indic anteriormente, los beneficios tales
como la moral de los empleados, las
responsabilidades legales, y la seguridad pueden
ser beneficios escondidos que no son evidentes en
el anlisis original.

Relacin con otras herramientas:

Un Anlisis de Costo / Beneficio normalmente se

relaciona con:

Grfica de Pareto
Cuadrcula de Seleccin
Matriz de Planeacin de Acciones
Anlisis del Campo de Fuerzas
Checklist para la Reunin de Datos

Ejemplo: Anlisis Costo / Beneficio

Mtodos para el Anlisis Costo / Benefici

Diferentes mtodos pueden ser utilizados para calcular la
relacin Costo / Beneficio. Los mtodos ms sofisticados
consideran el tiempo - valor del dinero como parte del
anlisis Costo / Beneficio. El tiempo valor del dinero,
tambin conocido como el factor de descuento, es
simplemente un mtodo utilizado para converIRR el Valor
Futuro del dinero en Valor Presente (dlares futuros a
dlares presentes). Se basa sobre la premisa de que el
dlar de hoy tiene ms valor que un dlar en unos aos en
el futuro debido a los intereses o a la ganancia que se
pueda obtener. Incluir el tiempo valor del dinero puede ser
crucial para la salud financiera de una organizacin ya que
los esfuerzos por mejorar pueden requerir de compromisos
de capital por un periodo de tiempo prolongado.

 Los mtodos comunes para el Anlisis de Costo / Beneficio

incluyen:
Punto de Equilibrio (Breakeven Point)

PE = (Costo Total Ingresos incrementados y/o reduccin de gastos) * 12 (Meses)

Perodo de Devolucin (Payback Period)

Perodo de Devolucin = [(Costo Valor asegurado) total ingresos
incrementados y/o reduccin de gastos] * 12 (Meses)

Valor Presente Neto (Net Present Value)

NPV = (Ingresos+ Valor asegurado) (Factor de Descuento) NPV = PV

Inversin (I)

Tasa Interna de Retorno (Internal Rate of Return)

Para calcular la IRR, llevar la frmula del NPV a cero y resolver para un inters (i).

Retorno Neto
Es la utilidad lquida recibida despus de un
ejercicio contable.

PERIODO DE RECUPERACIN.

Este periodo tiene como objetivo

determinar el tiempo en que se recupera
la inversin inicial.

Valor Actual Neto.

El VAN equivale al valor actualizado de una
serie de flujos de fondos en el futuro. Esta
actualizacin se realiza mediante el descuento
al momento actual (es decir, actualizar mediante
una tasa) todos los flujos de caja futuros del
proyecto. A este valor se le resta la inversin
inicial, de tal modo que el valor obtenido es el
valor actual neto del proyecto.

VAN
La frmula para obtenerlo es la siguiente:

Vt representa los flujos de caja en cada periodo t.

I0 es el valor del desembolso inicial de la inversin.
n es el nmero de perodos considerado.
K es el tipo de inters.

Entonces si el VAN
VAN > 0; La inversin producira ganancias por
encima de la rentabilidad exigida.
VAN < 0; La inversin producira ganancias por
debajo de la rentabilidad exigida.
VAN = 0; La inversin no producira ni
ganancias ni prdidas.

Pero siempre debemos considerar

Aunque el valor del VAN sea favorable, no

debemos confiarnos solo de esto para poner en
marcha el proyecto, ya que a la hora de poner
en marcha el mismo, debemos tomar en cuenta
otras factores, como la experiencia, la cual es
muy importante a la hora de realizar una
actividad.

Tasa Interna de Retorno

La TIR representa la rentabilidad promedio por
perodo generada por un proyecto de inversin.
Tambin es la tasa de descuento requerida para
que el Valor Actual Neto sea igual a cero.

La frmula para calcular es:

Donde VFt es el Flujo de Caja en el periodo t.

Entonces
Si TIR > r Se aceptar el proyecto. La razn es
que el proyecto da una rentabilidad mayor que
la rentabilidad mnima requerida (el coste de
oportunidad).
Si TIR < r Se rechazar el proyecto. La razn es
que el proyecto da una rentabilidad menor que
la rentabilidad mnima requerida.
r representa es el coste de oportunidad.

Sin embargo
Al igual que con el VAN, si la TIR da un valor
que nos aliente a realizar el proyecto no
debemos dejar afuera el valor de la experiencia
a la hora de poner en marcha el mismo.

Anlisis del Punto de Equilibrio.

En este punto es donde los ingresos totales
recibidos se igualan a los costos asociados con
la venta de un producto
(IT = CT).
Para calcular el punto de equilibrio es necesario
tener bien identificado el comportamiento de los
costos; de otra manera es sumamente difcil
determinar la ubicacin de este punto.

Entonces
sean:
IT; los ingresos totales,
CT; los costos totales,
P; el precio por unidad,
Q; la cantidad de unidades producidas y
vendidas,
CF; los costos fijos, y
CV; los costos variables.

Finalmente
La frmula para calcular es:
Costo fijo total / precio - costo

Concluyendo
Si el producto puede ser vendido en mayores
cantidades de las que arroja el punto de
equilibrio tendremos entonces que la empresa
percibir beneficios. Si por el contrario, se
encuentra por debajo del punto de equilibrio,
tendr prdidas.

Punto de Equilibrio

Observar el punto de equilibrio para realizar un esfuerzo por

mejorar es una de las formas ms sencillas de hacer el
anlisis de Costo / Beneficio. El punto de equilibrio es el
tiempo que tomara para que el total de los ingresos
incrementados y/o la reduccin de gastos sea igual al costo
total. Sin embargo, no toma en cuenta el valor del dinero en
el tiempo.
Por ejemplo, un esfuerzo por mejorar tiene un costo anual de
$65,000 y se espera que genere $80,000 en ingresos en el
primer ao.
PE = (Costo Total Ingresos incrementados y/o reduccin de
gastos) * 12 (Meses)

EJEMPLO 1
El costo de una carretera alterna a la principal es de
$100.000.000 y producir un ahorro en combustible
para los vehculos de $2.000.000 al ao; por otra parte,
se incrementar el turismo, estimado el aumento de
ganancias en los hoteles, restaurantes y otros en
$28.000.000 al ao. Pero los agricultores se quejan
porque van a tener unas prdidas en la produccin
estimadas de unos $5.000.000 al ao. Utilizando una
tasa del 22%, Es aconsejable realizar el proyecto?

 SOLUCIN
1. Si se utiliza el mtodo CAUE para obtener los beneficios
netos, se debe analizar la ganancia por turismo es una
ventaja, al igual que el ahorro de combustible, pero las
prdidas en agricultura son una desventaja. por lo tanto,
los beneficios netos sern:
Beneficios netos = $28.000.000 + 2.000.000 - 5.000.000
Beneficios netos = $25.000.000

2. Ahora se procede a obtener el costo anual, dividiendo los

$100.000.000 en una serie infinita de pagos:

Anualidad = R / i
R = A. i
R = 100.000.000 * 0.22
R = 22.000.000

MTODO COSTO-BENEFICIO

3. Entonces la relacin Beneficio/Costo estara

dada por:
B/C = 25.000.000 / 22.000.000
B/C = 1,13
El resultado es mayor que 1, por eso el proyecto es
aceptado.

COSTO VS. BENEFICIO

Ejemplo:

Casa para vivienda

Luego del proceso de
estructuracin,
valoracin y
calificacin:
(Se han encontrado 6 alternativas)

Altern
.
A1
A2
A3
A4
A5
A6

Calif.

Precio

85
40
55
27
70
50

82000
23000
75000
43000
60000
40000

COSTO VS. BENEFICIO

Se elabora inicialmente, un grfico en el que se
representa en un eje coordenado, las dos
variables. COSTO BENEFICIO.
Beneficio en el eje ordenado (y)
Costo en el eje de las abscisas (x), aunque
ordenadas de modo inverso (de derecha a
izquierda)

COSTO VS. BENEFICIO

COSTO VS. BENEFICIO

PROCEDIMIENTO DE SELECCIN
1. Determinacin del PASO
Cambio Nivel

Dif.
Calificac.

Dif. Costos

A2 A6

50-40=10

40-23=17

A6 A5

70-50=20

60-40=20

A5 A1

85-70=15

82-60=22

COSTO VS. BENEFICIO

2. Determinacin del CPT (COSTO-PASO-TRAMO)
Cambio Nivel Dif. Calif.

Dif.
Costos

CPT

A2 A6

10

17

1.7

A6 A5

20

20

A5 A1

15

22

1.47

COSTO VS. BENEFICIO

3. Determinacin del PRECIO POR PUNTO
Cunto DINERO estamos dispuestos a pagar
para pasar de un nivel a otro?
Ejemplo.
Cunto pagaramos por pasar de 250 m 2 a 400
m2?
Supongamos que son 30000 $US.
Normalizando =0.3 K$US /PUNTO

COSTO VS. BENEFICIO

4. Determinacin del PPA (PRECIO POR PUNTO
ATRIBUTO)
Segn la calificacin asignada:
Superficie = 27.27%
Ponderando el PRECIO POR PUNTO con la
importancia del atributo obtenemos el PPBT
(PRECIO POR PUNTO DE BENEFICIO TOTAL)

COSTO VS. BENEFICIO

4. Para determinar el PPBT se pondera el PPA
entre la importancia que hemos dado al
atributo elegido.
En el ejemplo:
PPBT = PPA/%(SUPERFICIE)=0.3/0.28
= 1.07142 $US / PUNTO BENEFICIO TOTAL

COSTO VS. BENEFICIO

5. Seleccin mejor alternativa.
Para esto se selecciona el tramo cuyo costo es
menor que el PPBT determinado.
En nuestro ejemplo:

COSTO VS. BENEFICIO

Seleccionamos el tramo A6 A5, por tanto
seleccionamos la alternativa ms beneficiosa
en ese tramo = A5.
Cambio Nivel Dif. Calif.

Dif.
Costos

CPT

A2 A6

10

17

1.7

A6 A5

20

20

A5 A1

15

22

1.47

OTROS
METODOS

BENEFICIO MINIMO
Es otro procedimiento de seleccin utilizado en
algunos tipos de problemas de decisin.
Para esto, se establece un nivel de beneficio
mnimo y entre aquellas alternativas que
superen la calificacin mnima requerida, se
elige la alternativa ms barata.
En nuestro ejemplo: Si establecemos una
calificacin mnima de 65%, que alternativa
elegiramos?

BENEFICIO MINIMO

COSTO - PRECIO MAXIMO

Anlogamente al anterior, este procedimiento
de seleccin es utilizado en algunos tipos de
problemas de decisin, en especial cuando
tenemos limitaciones de costo precio.
En nuestro ejemplo: Si disponemos de 50000
$US, que alternativa elegiramos?
Este mtodo tambin se llama Mtodo del
PRESUPUESTO

COSTO PRECIO MAXIMO

GRFICA DE
PARETO
o
ANLISIS DE
PARETO

114

GRFICA DE PARETO - (PARETO CHART)

115

Qu es?
A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto (18481923), un economista italiano, realiz un
estudio sobre la riqueza y la pobreza.
Descubri que el 20% de las personas
controlaba el 80% de la riqueza en Italia.
Pareto observ muchas otras distribuciones
similares en su estudio. A principios de los
aos 50, el Dr. Joseph Juran descubri la
evidencia para la regla de 80-20 en una gran
variedad de situaciones. En particular, el
fenmeno pareca existir sin excepcin en
problemas relacionados con la calidad. Una
expresin comn de la regla 80/20 es que el
ochenta por ciento de nuestro negocio
proviene del 20% de nuestros clientes.
116

 Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que

separa los pocos vitales de los muchos triviales.
Una Grfica Pareto es utilizada para separar
grficamente los aspectos significativos de un
problema desde los triviales de manera que un
equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar.
Reducir los problemas ms significativos (las barras
ms largas en una Grfica Pareto ) servir ms para
una mejora general que reducir los ms pequeos.
Con frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los
problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3
aspectos sern responsables por el 80% de los
problemas.
117

Cundo se utiliza?

Al identificar un producto o servicio para el anlisis, para

mejorar calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los
problemas o causas de una forma sistemtica.
Al identificar oportunidades para mejorar
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej. por
producto, segmento del mercado, rea geogrfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y
establecer la prioridad de las soluciones
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un
proceso (antes y despus)
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras
Cuando el rango de cada categora es importante.

118

 Pareto es una herramienta de anlisis de datos

ampliamente utilizada y es por lo tanto til en la
determinacin de la causa principal durante un
esfuerzo de resolucin de problemas. Este permite
ver cules son los problemas ms grandes,
permitindoles a los grupos establecer prioridades.
En casos tpicos, los pocos (pasos, servicios, tems,
problemas, causas) son responsables por la mayor
parte del impacto negativo sobre la calidad. Si
enfocamos nuestra atencin en estos pocos vitales,
podemos obtener la mayor ganancia potencial de
nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.
119

 Un equipo puede utilizar la Grfica Pareto para

varios propsitos durante un proyecto para
lograr mejoras:

Para analizar las causas

Para estudiar los resultados
Para planear una mejora continua
Las Grficas Pareto son especialmente valiosas
como fotos de antes y despus para demostrar qu
progreso se ha logrado. Como tal, la Grfica Pareto
es una herramienta de anlisis sencilla pero
poderosa.

120

El objetivo

El objetivo consiste en
desarrollar una mentalidad
adecuada para comprender
cules son las pocas cosas
ms importantes y centrarse
exclusivamente en ellas.

121

En que se basa?
Se basa en el principio de que en cualquier
distribucin, el 80 % de los efectos estn
producidos por el 20 % de las causas.
Ejemplos:
20%
80%
80%
20%
Libros

Ventas

el 20 % de las piezas de un almacn tienen el 80 %

del coste.
el 20 % de los libros que se editan cada ao suponen
el 80 % del total de las ventas.

En la prctica sirve para:

Establecer las prioridades a la hora de actuar
o por donde empezar.
Separar los pocos vitales de los muchos
triviales.

122

Cmo se utiliza?
1. Seleccionar categoras lgicas para el tpico de
anlisis identificado (incluir el periodo de tiempo).
2. Reunir datos (ej. una hoja de revisin puede utilizarse
para reunir los datos requeridos).
3. Ordenar los datos de la mayor categora a la menor.
4. Totalizar los datos para todas las categoras.
5. Computarizar el porcentaje del total que cada
categora representa.
6. Trazar los ejes horizontales y verticales en papel para
grficas.
7. Trazar la escala de los ejes verticales izquierdos para
frecuencia (de cero al total segn se calcul arriba).
123

8. De izquierda a derecha, trazar una barra para cada

categora en orden descendiente. La otra categora
siempre ser la ltima sin importar su valor.
9. Trazar la lnea del porcentaje acumulativo que muestre la
porcin del total que cada categora de problemas
represente.
8.

En el eje vertical derecho, opuesto a los datos brutos en el eje vertical

izquierdo, registrar el 100% al frente del nmero total y el 50% en el punto
medio. Llenar los porcentajes restantes llevados a escala (ver ejemplo del
servicio de ATMs).

10. Trazar la lnea de porcentaje acumulativo.

8.
9.

Iniciando con la categora ms alta, colocar un punto en la esquina

superior derecha de la barra.
Sumar el total de la siguiente categora al primero y colocar un punto
encima de la barra mostrando el porcentaje acumulativo. Conectar los
puntos y registrar los totales restantes acumulativos hasta que se llegue al
100%.

11. Dar un ttulo a la Grfica, agregar la fecha(s) cuando se

reuni la informacin y la fuente de los datos.
124

Consejos para la Construccin

y Interpretacin:

Una Grfica Pareto es una grfica de barras que

enumera las categoras en orden descendiente de
izquierda a derecha.
Un equipo puede utilizar una Grfica Pareto para:
Analizar causas
Estudiar resultados y planear una continua mejora

125

 Una trampa que hay que considerar al tratar de interpretar la

Grfica Pareto es que algunas veces los datos no indican una
clara distincin entre las categoras. Este problema se manifiesta
en una de dos formas:
Todas las barras en una Grfica Pareto son ms o menos de la misma
altura
Se necesita ms de la mitad de las categoras para sumar ms del 60%
del efecto de calidad

En cualquiera de los casos, parece que el principio Pareto no

aplica. Debido a que el principio Pareto se ha demostrado como
vlido en literalmente miles de situaciones, es muy poco probable
que se haya encontrado una excepcin. Es mucho ms probable
que simplemente no se haya seleccionado un desglose apropiado
de las categoras. Se deber tratar de estratificar los datos de una
manera diferente y repetir el Anlisis de Pareto. Es posible que los
porcentajes nunca sean exactos, pero los equipos generalmente
encuentran que la mayora de los problemas viene de slo unos
pocos problemas cuidadosamente estratificados.
126

 La interpretacin de una Grfica Pareto se

puede definir completando las siguientes
oraciones: Existen (nmero) contribuyentes
relacionados con (efecto). Pero estos (nmero) (
enumerar los pocos vitales) corresponden a
(nmero) % del total (efecto). Debemos procurar
estas (nmero) categoras poco vitales ya que
representan la mayor ganancia potencial para
nuestros esfuerzos.

127

Relacin con otras Herramientas:

Una Grfica Pareto generalmente se relaciona

con:

Diagrama de Cause y Efecto

Hoja de Revisin
Checklist para la Reunin de Datos
Matriz para la Planeacin de Acciones

128

Fases de preparacin
Decidir como clasificar los datos.
Fase1

Ej: por tipo de defecto.

Ejemplo: Defectos observados en un
automovil
PROBLEMAS

Fusibles fundidos
Alternador no carga
Bateria sin carga
Lamparas (Otros)
Bujias (Otros)
Cables sueltos (Otros)

129

Fases de preparacin
Elegir el periodo de observacin del
fenmeno.
Segn sea el fenmeno a observar, as ser el
periodo idneo: (diario, semanal, mensual, otros)
Fase 2

Ejemplo: Defectos observados en un

automovil durante el perodo de garanta

PROBLEMAS
GARANTA
Fusible fundido
Alternador no carga
Bateria sin carga

EN LA
26
40
120130

Fases de preparacin
Obtener los datos y ordenarlos.

Fase 3

se prepara la hoja de recogida de datos, que se

estructurar de acuerdo al tipo de datos necesarios
y al periodo de observacin definido.

Ejemplo:

PROBLEMA
PORCENTAJE

A = Batera sin carga

60%
B = Alternador no carga 40
C = Fusible fundido
13%

N DE VECES

120
20%
26
131

Fases de preparacin
Diseo del diagrama.
Fase 4

132

Fases de preparacin
Construir la lnea de los valores acumulados.

Fase 5

Al cada valor se le suma el de los

anteriores y se crea un punto.
Se unen todos los puntos obtenidos.
Al final se obtiene el acumulado.

133

Fases de preparacin
Aadir las informaciones bsicas.

Fase 6

Sirve para completar el diagrama aadiendo una

tabla que aporte ciertos datos fundamentales para su
compresin, como el ttulo, nombre de quien haya
recogido los datos, la fecha, el periodo analizado,
etc.

134

Fases de preparacin
Analizar el diagrama
Buscando el Break point, que separa los pocos
vitales de los muchos triviales..
Fase 7

135

Fases de preparacin

Fase 7

Analizando los datos

podamos observar:
Con un solo elemento
tenemos el 60% de los
defectos (Vital).
Con dos tenemos el
80% (zona dudosa).
El resto de elementos
elementos representan
el 20% (triviales).
136

Interpretacin del grafica

El objetivo del anlisis de Pareto es utilizar los hechos para
encontrar la mxima concentracin de potencial de mejora con
el mnimo numero de proyectos o soluciones posibles .

Zona dudosa

137

En general no existe un break point y si existe zona

Zona dudosa
dudosa.
El equipo de trabajo deber:
Identificar los pocos elementos que representan
aproximadamente el 60 % del efecto.
Desarrollar el trabajo para estos elementos
como pocos vitales.
Una vez terminado este, volver a realizar el
anlisis de Pareto y comprobar si los elementos
de la zona dudosa ha pasado a ser poco
vitales y si su tratamiento es rentable.
138

Problemas de interpretacin

Los datos recogidos no cumplan las condiciones bsicas:

objetivos
consistentes
representativos
verosmiles.

datos = informacin

No se marca una clara distancia entre categoras:

todas las barras tienen una altura similares
se requiere ms de la mitad de las categoras para conseguir
el 60 % del efecto total.

Es necesario revisar los datos y la estratificacin de las

categoras realizadas.
139

Utilizacin
Asignacin de prioridades a los
problemas de calidad
Diagnstico
anlisis de sntomas
identificacin de causas

80%

20% Correccin

comprobar los resultados

80%
20%
Libros

Pareto antes y despus de implantar el

remedio

Ventas

140

 Ejemplo:
Insatisfaccin del
Cliente con el
Servicio de
Cajeros
Automaticos

141

Anlisis de defectos en un calzado

Tabla de conteo (tabla de
Pareto)

% del
N de
Tipo de defecto
total de
defectos
defectos
Costuras torcidas
110
42%
Corte descentrado
82
30%
Talones desiguales
48
18%
Tonalidad desigual
12
4%
Plantillas
manchadas
8
3%
Forros manchados
6
2%
Piquetes o
cicatrices en la
capellada
4
1%
270
100%

Total
%
acumulado
acumulado
de defectos

110
192
240
252

42%
72%
90%
94%

260
266

97%
99%

270

100%

Grfico de Pareto: anlisis de defectos en un calzado

Total acumulado de defectos
300
250
200
N de
defectos

150
100
50
0

Anlisis de defectos en un mueble de madera

Tabla de conteo (tabla de
Pareto)
Tipo de defecto

Tonalidad desigual.
Patas desniveladas.
Mal encolado.
Uniones mal
fabricadas
Madera con algura y
picada.
Poca estabilidad.
Poca resistencia.

Total
%
acumulado de
acumulado
defectos

N de
defectos

% del
Total

160
120
86

41%
31%
22%

160
280
366

41%
72%
94%

12

3%

378

97%

6
4
2
390

2%
1%
1%
100%

384
388
390

98%
99%
100%

Grfico de Pareto: anlisis

de defectos en un mueble de madera

Total acumulado de defectos

450
400
350
300
250
200
150
100
50
0

Cmo construir un diagrama de Pareto

en Excel

146

 Ejemplo: En una empresa hay un departamento

de soporte tcnico relacionado con los recursos
informticos y de telecomunicaciones. Despus
de prestado el servicio, se acustumbra que la
persona a la cual se le prest el soporte llene
una encuesta para identificar la satisfaccin del
cliente. En el mes de febrero se obtuvieron los
siguientes resultados con respecto a los
problemas presentados en el soporte,
representa la percepcin del usuario.

147

148

149

 Posteriormente, se selecciona el rango A2:C8. Se

ordenan los datos, por el campo frecuencia, de
mayor a menor. En la ficha Datos puede
seleccionar la opcin Ordenar y completar la
informacin solicitada. Se ingresa la frmula en la
celda C9 para calcular la suma de frecuencias. En
la siguiente figura puede observar el resultado
obtenido hasta ahora.

150

151

En la columna E se calcula el porcentaje que representa el

problema con respecto al total. En la celda E2 ingrese la
siguiente frmula: =C2/C$9*100
Arrastre esta frmula hasta la celda E8.
En la columna D va a calcular el porcentaje acumulado. En la
columna D2 ingrese la siguiente frmula: =E2
Hasta este momento, como es el primer porcentaje, no hay
acumulado. En la celda D3 ingrese la siguiente frmula:
=D2+E3
Arrastre la frmula hasta la celda D8. La hoja ahora toma la
apariencia que puede observar en la siguiente figura.
Observe que ocultamos la columna A, la cul no va a influir
en la construccin del diagrama.
152

153

 En la siguiente figura puede ver los valores

calculados por las anteriores frmulas. Observe que
el ltimo porcentaje acumulado es 100%, nos ayuda
a comprobar que se han hecho los clculos
correctamente.

154

 Estos son los datos que necesitamos para construir el

grfico. Seleccione el rango C2:E8, el cual contiene
los datos de las dos series. Haga clic en la ficha
Insertar. Seleccione Columnas, dentro del grupo
Grficos. Como categora de grfico seleccione
Columna agrupada.

155

156

 Se genera el grfico, tal como puede observar en la

siguiente figura. Observe que hay 2 series.

157

 Seleccione la segunda serie, la que est en color rojo.

Presione el botn secundario del ratn (clic derecho).
Se muestra el men contextual que puede observar
en la siguiente figura. Escoja la opcin Cambiar tipo
de grficos de series....

158

 Se muestra el cuadro de dilogo que puede observar

enseguida, denominado Cambiar tipo de grfico.
Seleccione el tipo de grfico Lnea con marcadores.
Presione el botn Aceptar.

159

 Ahora, el grfico toma la apariencia que puede

observar en la siguiente figura. La segunda serie, se
muestra como lnea con marcadores.

160

 Observe que en el eje

vertical los valores van de
0 a 120. La suma de las
frecuencias es de 138, por
lo tanto, hay que modificar
la escala del eje vertical.
Situamos el puntero del
ratn justo sobre el eje
vertical. Presionamos el
botn secundario del ratn
(clic derecho). Se muestra
el men contextual que
puede observar en la
siguiente figura.
161

Escoja la opcin Dar formato a eje.... Se muestra

el cuadro de dilogo que puede observar en la
siguiente figura. En la parte superior del cuadro de
dilogo, en Mnima:, marque el botn de opcin
Fija. En el cuadro de texto de la derecha, escriba
0, que es el valor mnimo. En Mxima: Marque el
botn de opcin Fija, en el cuadro de texto que
aparece a su derecha, escriba 138. Presione el
botn Cerrar.

162

163

 En la siguiente figura puede observar la apariencia

que tiene ahora el grfico. Ya va tomando forma
nuestro grfico, sin embargo, todava falta.

164

 Ubique el puntero del ratn sobre la serie 2 (en este

ejemplo, la que est en rojo). Presione el botn
secundario del ratn (clic derecho). Se muestra el
men contextual que puede observar en la siguiente
figura. Seleccione la opcin Dar formato a serie de
datos....

165

 Se muestra el cuadro de dilogo que puede

observar en la siguiente figura. Marque el botn de
opcin Eje secundario. Presione el botn
Cerrar.

166

 Ahora, el grfico toma la apariencia que puede

observar en la siguiente figura. A la derecha del
grfico se muestra el eje vertical secundario. Observe
que el valor mximo del eje es 120. Hay que
modificarlo porque el mximo es 100. Ubique el
puntero del ratn sobre el eje vertical secundario.
Presione el botn secundario del ratn (clic derecho).
Se muestra el men contextual. Seleccione la opcin
Dar formato al eje.... Se muestra el cuadro de texto
Dar formato a eje. Ya se haba explicado con
anterioridad para el eje vertical principal. En Mnima,
marque el botn de opcin Fija. En el cuadro de
texto a su derecha, escriba 0. En Mxima, marque el
botn de opcin Fija. En el cuadro de texto a la
derecha, escriba 100 (que corresponde al valor
167

Presione el botn Cerrar. Se cierra el cuadro de dilogo

y el grfico toma la apariencia que puede observar en la
siguiente figura. Observe que el eje vertical, el de la
derecha va de 0 a 100.
168

Ya est nuestro grfico. Lo que falta es mejorar su presentacin.

Seleccione la leyenda del grfico y elimnela presionando la tecla Supr
(Del). En la siguiente figura puede observar el grfico sin leyenda.
169

170

Si est seleccionado el grfico, puede hacer clic en

la pestaa Diseo, dentro de Herramientas de
grficos, haga clic en la opcin Seleccionar
datos.

171

 Se muestra el cuadro de dilogo que puede

observar en la siguiente figura. Observe que al lado
izquierdo estn definidas las series del grfico. Nos
interesa modificar la categora, la cual se encuentra
al lado derecho. Haga clic en el botn Editar.

172

Se muestra el siguiente grfico, el cual le permite establecer

cul es el rango en que est la categora (eje X). Observe
que para este ejemplo he seleccionado el rango B2:B8.
Presione el botn Aceptar.

Se cierra este cuadro de dilogo y se muestra nuevamente

el cuadro de dilogo Seleccionar origen de datos. Presione
el botn Aceptar. Se cierra el cuadro de dilogo y el grfico
toma ahora la apariencia que puede observar en la siguiente
figura. Como puede notar, han cambiado los rtulos del eje
horizontal.
173

 Observe la siguiente
figura. Se ha mejorado
la presentacin. Se han
incluido ttulos y
rtulos.
No se explica cmo
llevar a cabo estas
acciones.

174

Interpretacin:
Observando el diagrama, puede establecerse en qu
problemas debe enfocarse la empresa para mejorar.
Para mejorar el proceso de soporte, se debe enfocar
en resolver los siguientes aspectos:

175