Controladoria Empresarial

1
CONTROLADORIA EMPRESARIAL
William Koiti Takahara

2
Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.1 - Controladoria como Cincia
Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos relativos gesto

econmica das empresas, com o fim orient-las para a eficcia.
a utilizao da Cincia Contbil em toda a sua plenitude.

1.1 - Controladoria como Cincia
CINCIA CONTBIL - Conceitos
Escola Americana
Contabilidade um processo de comunicao de informao econmica
para propsitos de tomada de deciso tanto pela administrao como por
aqueles que necessitam fiar-se nos relatrios externos.
Escola Italiana
Considerada em seu aspecto terico, a cincia que estuda e enuncia as
leis do controle econmico das empresas de todas as classes e deduz as
normas oportunas a seguir para que esse controle seja verdadeira eficaz,
persuasivo e completo.
Teorias Contbeis
Teoria da Deciso
Teoria da Mensurao
Teoria da Informao

1.2 - A Empresa como um Sistema Aberto
Ambiente Remoto
Sociedade
Cultura
Ambiente Prximo
Clientes
Poltica
Entradas
Concorrentes
Recursos
Naturais
Comunicao
Materiais
Equipamentos
Energia
Pessoas
Informaes
Processamento
A Empresa
Sindicatos
Acionistas
Tecnologia
Sadas
Produtos
Bens
Servios
Fornecedores
Educao
Comunidades
Governo
Legislao
e Tributos
Clima
Demografia
Economia

1.3 - Misso da Empresa
Objetivo do
Sistema
Eficcia
Processamento
Processamento
Empresa
Empresa
Eficincia
Eficincia
Sadas
Sadas
Controle e
avaliao
Entradas
Entradas
Retroalimenta
o
A misso das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes que consistem
em otimizar a satisfao das necessidades humanas.

1.4 - Critrios de Eficcia Organizacional
Curto Prazo
(Critrios)
Produo
Eficincia
Satisfao
Mdio Prazo
Adaptabilidade
Desenvolvimento
Longo Prazo
Sobrevivncia

1.5 - Modelo de Gesto e Processo de Gesto
Viso Geral: Misso, Crenas, Valores
Declarao da
daViso
Viso
Declarao
Declarao da
da Misso
Misso
Declarao
Metas
Metas
Objetivos
Objetivos
Modelo de
de Gesto
Gesto
Modelo
Processo de
de Gesto
Gesto
Processo

1.6 - Modelo de Gesto
Modelode
degesto
gestoproduto
produtodo
doSubsistema
SubsistemaInstitucional
Institucionaleepode
podeser
serdefinido
definido
Modelo
comoooconjunto
conjuntode
denormas
normaseeprincpios
princpiosque
quedevem
devemorientar
orientaros
os gestores
gestores na
na
como
escolhadas
dasmelhores
melhoresalternativas
alternativaspara
paralevar
levaraaempresa
empresa cumprir
cumprirsua
sua misso
misso
escolha
comeficcia.
eficcia.
com
O modelo de gesto ideal deve ser estruturado considerando os seguintes aspectos:
o processo de gesto do sistema empresa planejamento, execuo, controle;
a avaliao de desempenho das reas e dos gestores responsabilidade pelos
resultados das reas de suas responsabilidades;
o processo decisrio centralizao ou descentralizao;
o comportamento dos gestores motivao empreendedores.
10

1.7 - Processo de Gesto
Planejamento
Planejamento
Estratgico
Planejamento
Operacional
Programao
Execuo
Controle
11

1.8 - Processo de Gesto
Fasesdo
doProcesso
Processo
Fases
Finalidade
Finalidade
Produto
Produto
Planejamento
Estratgico
Garantir a Misso e a
Continuidade
Diretrizes e Polticas
Estratgicas
Planejamento
Operacional
Otimizar o Resultado a
Plano Operacional
Mdio e a Longo Prazo
Programao
Otimizar no Curto
Prazo
Programa Operacional
Execuo
Otimizar o Resultado
de cada Transao
Transaes
Controle
Corrigir e Ajustar para

Garantir a Otimizao
Aes Corretivas
12

1.9 - Misso da Controladoria
A misso da controladoria assegurar a eficcia da empresa por meio

da otimizao de seus resultados.
Lucro : melhor medida da eficcia empresarial.
Heckert e Wilson
Controladoria no compete o comando do navio, pois esta tarefa do

primeiro executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos
mapas de navegao.
sua finalidade manter informado o comandante quanto distncia
percorrida, ao local em que se encontra, e velocidade da embarcao,
resistncia encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e
aos caminhos traados nos mapas, para que o navio chegue ao destino.
Peleias
Dar suporte gesto dos negcios da empresa, de modo a assegurar

que esta atinja seus objetivos, cumprindo assim sua misso.
13

1.10 - A Controladoria na Organizao
P R E S ID E N T E
V ic e -P r e s id e n te
(D ir e to r )
d e P ro d u o
(D ir e to r )
A d m in is tr a tiv o /
F in a n c e ir o
CONTROLLER
(D ir e to r )
de
C o m e r c ia liz a o
T E S O U R E IR O
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1.11 - Estrutura da Tesouraria
Finanas
Sistema de Informao
de Tesouraria
Planejamento
Planejamento Financeiro de Longo Prazo
Banco Interno
Captao de Recursos
Financiamentos
Debntures
Acionistas
Planejamento e Controle Financeiro de Curto
Prazo
Operao
Contas a Receber
Contas a Pagar
Contas Cambiais
Administrao de Excedentes de Caixa
Gesto do Risco Financeiro
15

1.12 - Controladoria e as demais reas da Empresa
Misso, Crenas e
Valores
A Empresa
Produtos/Servios
e Processos
reas de Responsabilidade
Compras
Compras
Produo
Produo
Desenvolvimento
Desenvolvimento
de
deProdutos
Produtos
Comercializao
Comercializao
Finanas
Finanas
Sistemas
Sistemasde
deInformao
Informaode
deApoio
Apoios
sOperaes
Operaes
Sistemas
Sistemasde
deInformao
Informaode
deApoio
ApoioGesto
Gesto
CONTROLADORIA
CONTROLADORIA
Asseguradora
Asseguradorada
daEficcia
EficciaEmpresarial
Empresarial
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1.13 - Estrutura da Controladoria
CONTROLADORIA
Relaes
Relaescom
comInvestidores
Investidores
Auditoria
Interna
Planejamento
Planejamentoee
Controle
Controle
Oramento,Projees
ProjeeseeAnlise
Anlisede
deInvestimentos
Investimentos
Oramento,
Contabilidadede
deCustos
Custos
Contabilidade
Contabilidadepor
porResponsabilidades
Responsabilidades
Contabilidade
Acompanhamentodo
doNegcio
Negcio/ /Estudos
EstudosEspeciais
Especiais
Acompanhamento
Sistema
Sistemade
deInformao
Informao
Gerencial
Gerencial
Escriturao
Escriturao
Contabilidade Societria
Controle Patrimonial
Contabilidade Tributria
a responsvel pelo sistema de informao contbil gerencial da empresa.

Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gesto da empresa.
A controladoria no se pode furtar, tambm, as suas funes de execuo das tarefas regulamentares.
A administrao do sistema de informao gerencial deve ter o monitoramento permanente do
controller, para alcanar a integrao.
17

1.14 - Papel do Controller
Monitoramento dos Sistemas de Informaes Gerenciais

Apoio aos demais gestores
Influncia
Persuaso
No toma decises operacionais, exceto as da sua rea
18

1.15 - Sistemas Integrados de Gesto Empresarial - SIGE
So assim denominados os sistemas de informaes gerenciais
que tem como objetivo fundamental a integrao, consolidao
e aglutinao de todas as informaes necessrias para a
gesto do sistema empresa.
Os Sistemas Integrados de Gesto Empresarial tambm tem sido
denominados de E.R.P (Enterprise Resources Planning) Planejamento de Recursos Empresariais.
Outra denominao utilizada de B.I.S. (Business Information
Systems) - Sistemas de Informaes do Negcio
19

1.16 - Fatores que induzem ao SIGE
1. O movimento de
integrao mundial das empresas transnacionais,
exigindo tratamento nico e em tempo real das informaes.

2. A tendncia de substituio de estruturas funcionais por estruturas
ancoradas em processos.
3. A integrao, viabilizada por avanos na tecnologia de informao,
dos vrios sistemas de informao em um sistema nico.
20

1.17 - Integrao para diferentes Ambientes de Negcios
COMISSO
PAGAMENTOS
PEDIDOS OESHIPPING
VENDAS
MARKETING
FATURAMENTO
ENGENHARIA
PLANEJAMENTO
MRS-MRP
ESTRUTURA
PRODUTOS
RECEBIMENTO
INTEGRADO
ADMINISTRAO
ESTOQUE
CAPACIDADE
CRP-RCCP
Sistemade
deInformao
Informao
Sistema
deControladoria
Controladoria
de
CONTAS A
PAGAR
CONTAS A
RECEBER
RECURSOS
HUMANOS
QUALIDADE
ISO 9000
SERVIOS
ASSOCIADOS
CONTABILIZAO
PROJETO
FOLHA DE
PAGAMENTO
COMPRAS
TESOURARIA
CHO FBRICA
WIP-SFC
GERENCIAMENTO
PROJETOS
ALERT
INTERNET COMMECE
WEB
WORKFLOW
WORKFLOW
CADEIA DE FORNECIMENTO
ANALYZER
ANALYZER
21

1.18 - Subsistemas de Contabilidade / Controladoria
Sistemasde
deInformao
InformaoContbil
Contbil
Sistemas
rea Legal/Fiscal
rea de Anlise
rea Gerencial
Contabilidade Geral
Oramento e Projees
Correo Monetria Integral
Custos e Preos de Venda
Contabilidade em Outras
Moedas
Consolidao de Balanos
Valorizao de Inventrios
Controle Patrimonial
Anlise de Balano
Anlise de Fluxo de Caixa
Gesto de Impostos
Contabilidade por
Responsabilidade
Centros de Lucros e Unidade
de Negcios
Acompanhamento do Negcio
22

1.19 -Eficcia e Contabilidade
Lucro como Medida da Eficcia da Empresa
Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados
Valor da Empresa
23

1.20 - Premissas para a Controladoria com Enfoque em Resultados
Lucro como medida de eficcia da empresa;

Lucro como diferena de patrimnios lquidos;
O Lucro maior ou menor segundo o grau de competncia
empresarial;
Os empreendimentos empresariais so investimentos;
Valor econmico da empresa;
Mensurao do valor da empresa;
Dificuldade de mensurao da previsibilidade do mundo real;
O planejamento necessrio;
A empresa a reunio de especialidades humanas;
Os gestores so responsveis pela gerao do lucro;
Informao para gesto;
Nvel timo de informao.
24

1.21 - Fundamentos para Implementao da Controladoria
Diagnstico sobre a Empresa
Estrutura organizacional da empresa
Unidades de negcios
Processos operacionais
Produtos e servios
Linhas de produtos
Tecnologia de informao empregada
Sistemas de informaes e comunicaes existentes
Mtodos, relatrios e prticas gerenciais existentes
Identificao e caractersticas dos principais eventos econmicos
reas a serem atendidas

A empresa
As divises / unidades
Os departamentos
Os produtos e servios
As atividades
As transaes
25

1.21 - Fundamentos para Implementao da Controladoria
Estruturao do Sistema Contbil Tradicional
Base: Balano, Demonstrao de Resultados, Fluxo de Caixa
Plano de Contas Fiscal / Gerencial
Adequado s estruturas, atividades e produtos da empresa
Estrutura de Conta Contbil Fiscal / Gerencial
Planos de Contas Alternativos
Contas Contbeis Adicionais
Flexibilidade / Agilidade/ Preciso / No Redundncia de dados
Sistema de Anlise peridico
Acoplamento das contas contbeis para o Sistema Oramentrio
Estrutura do Sistema Contbil Gerencial

Custos / Inflao da Empresa / Listas de Preos
Contabilidade por Responsabilidade
Oramentos / Projees de Resultados
Informaes para a Estratgia
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1.22 - A Empresa, Atividades que Adicionam Valor e Valor Agregado do Produto
Fornecedores
Fornecedores
Materiais
Materiais
Bens
BenseeServios
Servios
Recebidos
Recebidos
de
deTerceiros
Terceiros
AAEmpresa
Empresa
Clientes
Clientes
Produtos
Produtos
Atividade
Atividade11
Atividade
Atividade22
...Atividade
...AtividadeNN(Final)
(Final)
ou
ou
Servios
Servios
Adies
AdiesInternas
Internasde
deValor
Valor
Valor
ValorAgregado
Agregadopela
pelaEmpresa
Empresa
27

1.23 - Valor Econmico Adicionado (EVA - Economic Value Added)
Valor Econmico Adicionado = Lucro Contbil Ajustado (-) Custo de

Capital x Nvel de Investimento
28

1.24 - Custo de Oportunidade
Todas as atividades devem ser avaliadas pelo mercado, que representa o
custo de oportunidade de manter determinada atividade. Fundamentalmente,
isto explicado em dois conceitos de custo de oportunidade:
1. Preo de mercado e preo de transferncia baseado no preo de mercado,
para avaliao dos estoques e produtos finais, e dos produtos e servios
produzidos pelas atividades internas.
2. Custo de oportunidade financeiro, para mensurar e avaliar o aspecto
financeiro das atividades e do custo de oportunidade dos acionistas,
fornecedores de capital empresa e s atividades.
O custo de oportunidade dos acionistas o lucro mnimo que eles deveriam
receber para justificar seu investimento (o seu custo de oportunidade, a preo
de mercado.
Conceito de lucro de HICKS, lucro como a importncia que uma pessoa
pode consumir durante um perodo de tempo e estar to bem no fim daquele
perodo como se ele estava no seu incio.
29

1.25 - Criao de Valor e o Modelo Contbil
Ativo
Passivo
Criao de valor pela empresa

atravs do valor agregado dado
pelos produtos e servios
Criao de valor para o acionista

atravs da adoo do custo de
oportunidade de capital
30

1.26 - Pontos Limtrofes ou Referenciais no processo de Criao de Valor
Pontos referenciais na anlise do processo de criao de valor:

1. O Conceito de Valor Agregado, decorrente da Teoria Econmica, que
expresso pelo valor de mercado do produto final entregue aos clientes, menos
o valor dos insumos adquiridos de terceiros, tambm a preos de mercado,
ou seja, o conceito de Valor Adicionado adotado pela Cincia Contbil.
2. O Custo de Oportunidade de Capital dos Acionistas, que entende como
criao de valor o lucro empresarial que excede ao custo de oportunidade do
capital sobre o valor dos investimentos no negcio.
31

1.27 - Valor da Empresa
Valor Contbil
Valor do Patrimnio Lquido
Valor de Mercado
Valor de mercado dos bens e direitos avaliados individualmente
Menos valor de mercado das dvidas avaliadas individualmente
A diferena o Patrimnio Lquido a Preos de Mercado
Cotao da Ao
Valor da cotao atual no mercado acionrio / balco
Vezes a Quantidade de aes emitidas integralizadas
32

Potencial de Rentabilidade Futura

Resultados Futuros Descontados uma taxa de juros (custo de
oportunidade)
Descontado uma quantidade de perodo de tempo
Incorporar valor residual / inicial
Fluxo Futuro de Dividendos
Fluxo Futuro de Lucros ou Benefcios
Fluxo de Caixa Descontado
Emerge o Goodwill
33

1.28 - O Valor da Empresa
Sendo o foco da Controladoria maximizao do valor da empresa, atravs

do processo de criao de valor, necessrio um processo de avaliao
permanente do valor da empresa.
O valor da empresa o valor que ser obtido pela venda da

empresa a seus novos proprietrios.
34

1.29 - Exemplo: Potencial de Rentabilidade Futura
POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURA

Custo de Oportunidade
Perodo considerado
Valor atual / residual
10% aa
5 anos
6.097.000
Rentabilidade
Futura
Taxa de
Desconto
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Soma
1.200.000
1.500.000
1.850.000
2.300.000
2.800.000
9.650.000
Valor atual / residual
6.097.000
6.097.000
15.747.000
13.127.022
VALOR DA EMPRESA
1,10000
1,21000
1,33100
1,46410
1,61051
Valor
Descontado
1.090.909
1.239.669
1.389.932
1.570.931
1.738.580
7.030.022
35

1.30 - Apurao do Valor do Goodwill
Valorda
daEmpresa
Empresapelo
pelocritrio
critriode
depotencial
potencialde
derentabilidade
rentabilidade
AA==Valor
13.127.022
== $$13.127.022
Valorda
daEmpresa
Empresapelos
pelosativos
ativoseepassivos
passivosavaliados
avaliadosindividualmente
individualmente == $$11.700.000
11.700.000
BB==Valor
C=Valor
Valordo
doGoodwill
Goodwill(A-B)
(A-B)
C=
1.427.022
== $$ 1.427.022
36

BALANO PATRIMONIAL
ATIVO CIRCULANTE
Disponibilidades
Clientes
Estoques
Outros valores a realizar
Valor
Contbil
Valor de
Mercado
Valor de
Mercado
Acionrio
Valor
Econmico
44.000
8.000
15.000
20.000
1.000
45.000
8.000
14.000
22.000
1.000
45.000
8.000
14.000
22.000
1.000
45.000
8.000
14.000
22.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
ATIVO PERMANENTE
Investimentos
Imobilizado
Diferido
Goodwill no adquirido (marcas, capital
intelectual, outros intangveis,fluxos futuros etc.)
50.000
5.000
44.000
1.000
0
52.000
6.000
46.000
0
0
39.000
6.000
46.000
0
(13.000)
66.400
6.000
50.000
0
10.400
TOTAL DO ATIVO
95.000
98.000
85.000
112.400
REALIZVEL A LONGO PRAZO
37

BALANO PATRIMONIAL
Valor
Contbil
Valor de
Mercado
Valor de
Mercado
Acionrio
Valor
Econmico
PASSIVO CIRCULANTE
Fornecedores
Contas a Pagar
Impostos a Recolher
Emprstimos e Financiamentos
Outros valores a pagar
15.000
6.000
3.500
2.500
2.000
1.000
14.600
5.800
3.500
2.400
2.000
900
14.600
5.800
3.500
2.400
2.000
900
14.600
5.800
3.500
2.400
2.000
900
EXIGVEL A LONGO PRAZO

Emprstimos e Financiamentos
Outros
35.000
34.000
1.000
35.000
34.000
1.000
35.000
34.000
1.000
35.000
34.000
1.000
PATRIMNIO LQUIDO
Capital Social
Reservas
Resultado do Perodo
Resultado Contbil
Resultado de Mercado
Resultado de Mercado Acionrio
Custo de Oportunidade de Capital
Resultado Econmico
45.000
30.000
10.000
5.000
5.000
0
0
0
0
48.400
30.000
10.000
8.400
5.000
3.400
0
0
0
35.400
30.000
10.000
(4.600)
5.000
3.400
(13.000)
0
0
62.800
30.000
10.000
22.800
5.000
3.400
0
7.260
7.140
TOTAL DO PASSIVO
95.000
98.000
85.000
112.400
38

DEMONSTRAO DE RESULTADOS
Valor
Contbil
Valor de
Mercado
Valor de
Mercado
Acionrio
Valor
Econmico
RECEITA OPERACIONAL
(-) Custo das Vendas
LUCRO BRUTO
100.000
(62.000)
38.000
110.000
(71.500)
38.500
110.000
(71.500)
38.500
110.000
(71.500)
38.500
(-) Despesas Operacionais

LUCRO OPERACIONAL
(28.500)
9.500
(30.000)
8.500
(30.000)
8.500
(30.000)
8.500
(+) Receitas Financeiras

(-) Despesas Financeiras
(+/-) Equivalncia Patrimonial
(+/-) Resultado na alienao de permanentes
LUCRO ANTES DOS IMPOSTOS
1.000
(3.000)
1.000
(1.000)
7.500
1.000
(3.000)
2.000
(1.000)
7.500
1.000
(3.000)
2.000
(1.000)
7.500
1.000
(3.000)
2.000
(1.000)
7.500
(-) Impostos sobre o Lucro

LUCRO CONTBIL APS OS IMPOSTOS
(2.500)
5.000
(2.500)
5.000
(2.500)
5.000
(2.500)
5.000
(+/-) Lucro de Mercado/Goodwill no Adquirido

LUCRO DE MERCADO/CRIAO DE VALOR
0
5.000
3.400
8.400
(9.600)
(4.600)
9.400
14.400
(-) Custo de Oportunidade de Capital

LUCRO ECONMICO
0
5.000
0
8.400
0
(4.600)
(7.260)
7.140
39
40
2. Estrutura Contbil e Atividades Regulamentares

2.1 - Controle das Atividades Regulamentares
Atender aos Agentes de Mercado
Analisando e mensurando o impacto das legislaes no resultado
econmico da empresa;
Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja com o
representante legal formalmente estabelecido ou apoiando o gestor
responsvel;
Controle Interno.
Exemplos
CVM - Resultados Trimestrais, Anuais, DPF, IAN, etc.
Publicaes de Balano - Jornais - DO
Controle das obrigaes fiscais e prazos
Controle de outras obrigaes (CREA/INSS/CETESB, etc.)
Certides Negativas de Tributos / Protestos, etc.
Informaes Cadastrais, etc.
41

2.2 - Balanos Publicados
Relatrio da Administrao
Anlise Breve da Conjuntura
Produtos
Mercados de Atuao
Desempenho
Tecnologias
Mercado de Aes / Investimento em Potencial
Perspectivas
Balano Social
Foco: Mensurao Econmica
Valor Adicionado
Gerao de Empregos e Investimentos na regio
Benefcios aos empregados
Atuao junto comunidade
Preocupao Ecolgica
42

2.3 - Relao com Investidores
Reunies peridicas com Investidores e Instituies
(ABAMEC, Bolsas, Bancos, visitas empresa, etc.)
Estratgias de Negcios, Estratgias de Organizao
Mercados de Atuao e Produtos
Tecnologias e Estado da Arte dos Produtos
Market Share
Importaes e Importaes
Estruturas de Custos e Despesas
Gesto dos Preos de Venda
Potencial de Resultados Futuros, Valor da Empresa
Estrutura Patrimonial e de Liquidez
Administrao do Caixa e Hedges
Perfil do Endividamento
Competitividade Internacional e Cambial
Competitividade de Custos, etc.
43

2.4 - Monitoramento dos Controles Internos
Objetivos do Controle Interno
Proteger o patrimnio empresarial
Eficcia dos relatrios gerenciais e sistemas de informaes
Auxiliar administrao na conduo eficiente dos seus recursos
Promover e avaliar a eficincia operacional para todas as atividades
Comunicar diretrizes administrativas
Auditoria Interna
Atuao para reas remotas
Preveno de imperfeies humanas e ticas
No deve ser redundante com atividades j desenvolvidas
(Contabilidade, Sistemas, Operaes, etc.)
Avaliao dos Controles Internos Principais
Workflows
Ciclo Purchase to Pay (Compras - Pagamentos)
Ciclo Order to Cash (Pedidos - Recebimentos)
Ciclo Make to Demand (Estoques - Produo)
Recrutamento e Folha de Pagamento
44

2.5 - Planejamento Tributrio e Gesto de Impostos
Planejamento Tributrio
Estudos pontuais e especficos objetivando melhorar a carga
tributria geral da empresa, atravs de contenciosos,
reorganizaes societrias, etc.
Gesto de Impostos
Acompanhamento sistemtico de todos os impostos da empresa
e seus estabelecimentos.
necessrio um Sistema de Informao.
Fornece os primeiros subsdios para o Planejamento Tributrio.
45

2.6 - Sistema de Informao de Gesto de Impostos
Objetivos
a - Permitir a gesto operacional dos tributos, na busca do impacto

mnimo para a empresa;
b - Permitir a
viso
do impacto
dos
tributos
sobre
todos os
estabelecimentos da empresa, e das empresas do grupo corporativo;

c - Possibilitar o acompanhamento sistemtico dos impostos a recuperar,
dos crditos tributrios pendentes (regulares e contenciosos) e dos
impostos parcelados;
d - Dar as informaes para o Balano Social.
46

Informaes e Relatrios Gerados

principais bases de incidncia dos impostos;
principais bases de no-incidncia dos impostos;
tipos de movimentao mais relevantes (entradas, compras, importaes,
exportaes, transferncias, remessas, despesas operacionais, receitas
operacionais, receitas financeiras, etc.);
prazos de recolhimento, indexador legal, se existir, prazo de entrega das
guias ou declaraes;
alquotas bsicas para as movimentaes mais relevantes;
valor dos impostos, debitados, creditados, aproveitados, postergados,
diferidos, a recuperar, etc.
47

Acompanhamento de IPI/ICMS e PIS
Perodo 1
Perodo 2
Perodo 3 ...
SADAS - BASE DE CLCULO / IMPOSTO

Vendas - mercado interno
Vendas - mercado externo
Vendas - isentas
Transferncias remetidas (filiais)
Outras movimentaes
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
ENTRADAS - BASE DE CLCULO / IMPOSTO

Compras - mercado interno
Compras - mercado externo
Compras - isentas
Servios tributados
(Energia Eltrica, Comunicaes, Fretes)
Transferncias recebidas (filiais)
Outras movimentaes
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
TOTAL DOS IMPOSTOS

IPI/ICMS/PIS debitado
IPI/ICMS/PIS creditado
IPI/ICMS/PIS a recolher (ou saldo credor)
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
ESCRITURAO
Entrega da guia: dia xx
Recolhimento: dia xx
Alquotas bsicas: xx, xx
Indexao: xx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
48

Acompanhamento de COFINS
Perodo 1
Perodo 2
Perodo 3 ...
SADAS - BASE DE CLCULO / IMPOSTO

COFINS
Vendas - mercado interno
Vendas - mercado externo
Vendas - isentas
Vendas para controladas
Venda para coligadas
Vendas de servios
Vendas para terceirizao e retorno
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
OUTRAS
Receitas Financeiras - variveis monetrias
Receitas Financeiras - juros
Outras variaes monetrias ativas
Outras receitas operacionais
Outras movimentaes
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
TOTAL DOS IMPOSTOS

COFINS a recolher
ESCRITURAO
Entrega da guia: dia xx
Recolhimento: dia xx
Alquotas bsicas: xx, xx
Indexao: xx
49

2.7 - Gesto dos Recursos Imobilizados
O foco da gesto dos recursos imobilizados consiste em avaliar o

desempenho do bem em relao ao investimento nele efetuado.
Verificar se o valor do investimento ser recuperado adequadamente;

Avaliar se a manuteno do desempenho do equipamento no ultrapassa
o benefcio por ele prestado.
50

2.7 - Modelo de Informao para Gesto de Recursos
Imobilizado
Discriminao
Patrimnio 1 Patrimnio 2 Patrimnio N
Total
LOCALIZAO
Setor
Departamento
Unidade de Negcio
ATIVIDADE
Tipo
Quantidade
Funcionrio (s)
A - RECEITA DOS SERVIOS
Anual
Fluxo Futuro
B - CUSTO DOS SERVIOS
I - Materiais e Gastos de Operao
Energia Eltrica
Ferramentas
Dispositivos
Combustveis
Lubrificantes
Materiais Auxiliares
Materiais de Expediente
Soma
II - Manuteno
Materiais
Servios
Outros
Soma
III - Custo do Equipamento
Depreciao Contbil
Depreciao Econmica
Aluguel/Leasing
Soma
IV- Total dos Custos
C - RESULTADO
51

2.8 - As Funes Administrativas e de TI
Vice - Presidente
(Diretor)
Adm./Fin.
Tesouraria Controladoria
Controladoria
Tesouraria
Administrao
Administrao
deContratos
Contratos
de
Administrao
Administrao
Geral
Geral
TI
TI
RH
RH
Logstica
Logstica
52
53
3. A Controladoria na Estratgia
3.1 - O Ambiente Empresarial e a Competitividade
Competitividade
Capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe
permitam enfrentar a concorrncia
Estratgia Competitiva
Cursos de ao especficos que so desenvolvidos para criar vantagens
competitivas sustentveis em produtos particulares ou mercados
identificados.
Vantagem Competitiva
Vantagem distinta, e idealmente sustentvel, sobre os competidores ou
concorrentes.
Pode vir da:
Liderana de Custo
Diferenciao
54
3.2 - Conceitos que Tendem a ser Retidos pelas Empresas
competitividade;
globalizao dos mercados;
orientao para o cliente;
qualidade total;
melhoria contnua;
just-in-time;
as restries devem ser removidas;
mover-se em busca do melhor (benchmarking);
tecnologia da informao como fator estratgico;
tempo como fator determinante;
importncia e participao das pessoas;
competncia como diferencial das empresas.
55
3.3 - Planejamento Estratgico e Controladoria
Planejar uma estratgia para aumentar as chances de sucesso de

uma empresa, em um mundo de negcios que muda constantemente.
Planos estratgicos no so garantia de sucesso. O planejamento
estratgico ser to eficaz quanto as premissas que foram nele
includas. O foco da Controladoria Estratgica o Planejamento
Estratgico.
OPlanejamento
PlanejamentoEstratgico
Estratgicoum
umprocesso
processoque
queprepara
preparaaa
O
empresapara
paraooque
queest
estpor
porvir
vir
empresa
56
3.3 - Planejamento Estratgico e Controladoria
Fundamentos para desenvolver o Planejamento Estratgico
Um plano estratgico uma viso especfica do futuro da empresa,
que contm as seguintes descries:
Como ser o setor de atuao da empresa;
Quais os mercados que a empresa ir competir;
Quais so os competidores no mercado;
Que produtos e servios a empresa estar oferecendo;
Quem so e como so seus clientes;
Que valor estar oferecendo a seus clientes atravs de seus
produtos e servios;
Que vantagens a empresa ter no longo prazo;
Qual ser ou dever ser o porte da empresa;
Qual ser ou dever ser a rentabilidade da empresa;
Quanto ser agregado de valor aos acionistas.
57
3.4 - Informaes Analticas Necessrias para o Planejamento Estratgico:
Anlise SWOT
A base de todo o processo de planejamento estratgico est em

identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender,
interpretar e julgar informaes, e consolidar idias e conceitos
baseado
nessas informaes para os processos decisrios
subseqentes.
S - Strenghts
- Foras - Pontos Fortes
W - Weaknesses
- Fraquezas - Pontos Fracos
O - Opportunities - Oportunidades
T - Threats
- Ameaas
58
3.4 - Informaes Analticas Necessrias para o Planejamento Estratgico:
Anlise SWOT
Anlise SWOT
Externa
Interna
2
Capitalizar
3
Melhorar
Oportunidades
4
Monitorar
1
Eliminar
Riscos
Pontos Fortes
Pontos Fracos
59
3.5 - Anlise do Ambiente
ANLISE DO AMBIENTE
Dado
S
W
Economia Mundial
PIB Mundial - Crescimento Mdio Prximos 5 anos
Inflao Mundial - Mdia Prximos 5 anos
Taxas de Juros - Mdia Prximos 5 anos
Moedas - Paridades Mdias Prximos 5 anos
. Dlar Americano
. Euro
. Yen
Risco Brasil
Situao Geral Pases Compradores
Situao Geral Pases Vendedores
1,50%
3,00%
4,50%
X
X
1,9
1,8
1,7
X
X
* Relacionadas com empresa/produtos/mercados
OK
X
X
X
X
X
Acelerada
Difcil Acesso
Acelerada
X
X
Em dia
Fraca
X
X
Definido
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fortes
X
X
X
X
3,50%
10,00%
4,00%
10,00%
5,00%
+US$ 5 bi
No OK
X
X
X
Conjuntura Geral Nacional

Sistema Poltico Nacional
Firmeza das Instituies
Necessidades Prementes do Pas
. Poltica Fiscal
. Poltica Cambial
. Poltica Monetria
. Poltica Tributria
Foras/Movimentos Sociais
. Sindicatos
. Educao
. Convnios com Universidades
. Reforma do Judicirio
. MST
Outras Variveis *
Demografia
Recursos Naturais
Clima
X
X
Tecnologia
Geral dos Produtos - Evoluo
Exclusividade
Dos Concorrentes estrangeiros
Dos concorreentes nacionais
Da empresa
Conjuntura Econmica Nacional

Tendncia Geral
Nvel de Atividade - Prximos 5 anos
PIB -Crescimento Mdio Prximos 5 anos
ndice de Desemprego - Mdia Prximos 5 anos
Inflao - Mdia Prximos 5 anos
Taxas de Juros - Mdia Prximos 5 anos
Variao Cambial - Mdia Prximos 5 anos
Balana Comercial - Mdia Prximos 5 anos
X
X
X
Boa
Crescente
X
X
Crescente
Abundantes
X
Aquecimento
Global
60
3.5 - Anlise do Ambiente
ANLISE DO AMBIENTE
Dado
Mercado do Setor de Atuao
Concorrentes
. Quantidade
. Situao Geral
Importao - Mdia ltimos 2 anos
Barreiras Alfandegrias Nacionais
Exportao - Mdia ltimos 2 anos
Barreiras Alfandegrias Estrangeiras
Tamanho do Mercado - Mdia ltimos 2 anos
Participao da Empresa no Mercado
Tamanho do Mercado - Tendencia
Produtos Substitutos
Estrutura Organizacional
Capacidade Produtiva
Possibilidade de Expanso
Meios de Produo
Ganhos Mdios de Produtividade - ltimos 2 anos
Capacidade de Vendas
Meios de Comercializao
Canais de Distribuio
Logstica Geral Atual
Estrutura Administrativa
Competncia Administrativa
Marketing
Conhecimentodos produtos
Conhecimento da empresa
Veculos promocionais
Financiamento das Vendas
Relacionamentos
Clientes
Fornecedores
Distribuidores
Bancos
Acionistas
Finanas
Margens de Lucros s/ Vendas
Rentabilidade para Acionistas
Tendncias de Custos
Acesso a Crditos
Estrutura de Capital/Grau de Endividamento
Valor da Empresa
OK
No OK
X
Fraca
US$ 200 mi
US$ 50 mi
US$ 500 mi
30%
5%
X
X
X
X
X
X
Crescimento
X
5000 unid
6000 unid
X
X
1,50%
4000 unid
Crescentes
X
Poucos custos
X
Depreciados
X
X
X
X
No limite
Atuais
Adequados
Razovel
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Razoveis
No existe
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fraca
Fraca
Melhorar
X
X
X
Alto
Potencial
61
3.6 - Cenrios
I
Otimista
Probabilidade
PIB - Mundial - Variao
PIB - EUA - Variao
PIB - Brasil - Variao
Balano de pagamentos - US$ bi
Reservas Internacionais - US$ bi
Dficit pblico - % do PIB
Dvida Externa - US$ bi
Juros nominais - %
Taxa de Cmbio - %
Inflao anual - IPC - %
Taxa mdia desemprego
Crescimento do setor
Crescimento da empresa
II
III
Moderado Pessimista
25%
50%
2,5%
1,5%
4,0%
2,5%
+0,5%
-2%
4,0
6,0
30,0
32,0
4,0%
4,5%
200
198
20%
24%
5%
7%
12%
10%
7,5%
8,5%
+10%
+5%
+12%
+7%
25%
0,5%
1,5%
-4%
8,0
34,0
5,0%
196
28%
9%
8%
9,5%
0%
+2%
62
3.7 - Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negcio
Centram-se em coletar e armazenar informaes que possibilitem
visualizar a empresa no seu ramo de atuao, dentro da conjuntura
econmica. Para tanto, o subsistema deve ter informaes para:
a - acompanhamento peridico do desempenho das vendas, clientes
e mercados;
b - acompanhamento peridico da situao econmica geral do setor
de atuao da empresa;
c - acompanhamento peridico da situao econmica geral do pas e
do mundo;
d - acompanhamento dos indicadores de evoluo internos versus
os externos (preos, crescimento das vendas, indicadores de
produtividade, etc.);
63
3.7 - Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negcio
e - acompanhamento peridico do desempenho das empresas concorrentes;
f - acompanhamento peridico das importaes dos produtos concorrentes
e substitutos;
g - acompanhamento peridico das exportaes dos produtos concorrentes
e substitutos;
h - avaliao do tamanho dos mercados em que a empresa atua (consumo
aparente);
i - informaes para avaliao da participao da empresa no mercado
(market-share);
j - informaes
sobre produtividade, qualidade,
recursos
humanos,
satisfao dos clientes, etc.

64
3.8 - PIB e Setor
PIB
total
Bras il
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
307.105
411.737
463.815
404.604
400.599
437.799
546.572
707.358
774.869
804.107
776.323
taxas de crescimento do PIB

agropecuria
indstria
-0,10%
3,20%
-4,30%
1,03%
-0,54%
4,92%
5,85%
4,22%
2,76%
3,68%
0,05%
-0,42%
0,05%
1 sem/99
1999
0,80%
2,80%
-3,70%
1,37%
4,89%
-0,07%
5,45%
4,08%
4,06%
2,69%
0,18%
6,07%
6,07%
consumo aparente
servios Setor - US$ milhes
-2,60%
2,90%
-8,20%
0,26%
-4,22%
7,01%
6,73%
1,91%
3,73%
5,52%
-1,16%
-3,54%
-2,00%
2,30%
3,50%
-0,80%
1,96%
1,52%
3,21%
4,73%
4,48%
1,87%
1,24%
0,67%
0,24%
0,24%
25.170
23.560
22.270
18.430
16.450
15.890
19.380
21.450
19.510
21.160
19.700
Fonte : PIB = IBGE, Consumo Aparente = Abimaq

Nota :
Taxas de US$ consideradas- 1997 = 1,0847 - 1998 = 1,1640 - 1999 = 1,2087
taxas de crescim ento do PIB
8,00%
Consum o Aparente - Setor

(US$ m ilhes)
26.000
6,00%
2 5. 170
24.000
4,00%
2,00%
22.000
0,00%
20.000
2 3. 5 60
22 . 2 7 0
2 1. 4 50
2 1. 1 6 0
1 9. 7 00
1 9. 5 10
1 9. 3 8 0
1 8. 430
-2,00%
18.000
1 6. 4 5 0
-4,00%
16.000
1 5. 890
-6,00%
14.000
-8,00%
12.000
-10,00%
1988
1990
total
1992
agropecuria
1994
1996
indstria
1998
servios
1999
10.000
1988
1990
1992
1994
1996
1998
1999
65
3.8.1 - PIB e Empresa
Com parao PIB-Indstria x Vendas Em presa
80%
60%
40%
20%
7,01%
2,90%
0%
-2,60%
3,73%
5,52%
-2,00%
1,91%
-4,22%
-8,20%
-20%
6,73%
0,26%
-1,16%
-3,54%
-40%
-60%
1988
1989
1990
1991
1992
1993
PIB-indstria
1994
1995
1996
1997
1998
1sem/ 99
1999
Vendas Empresa
Com parao PIB-Se rvios x Vendas da Em presa
80%
60%
40%
20%
3,50%
0%
2,30%
3,21%
1,96%
-0,80%
4,73%
1,87%
1,24%
4,48%
1,52%
0,24%
0,67%
0,24%
-20%
-40%
-60%
1988
1990
1992
PIB-servios
1994
1996
Vendas Empresa
1998
1999
66
3.9 - Competitividade Cambial
Desvalorizao (Variao) Acumulada das Moedas Estrangeiras - jun/94 a 27/ago/99

92,43%
90%
69,69%
75%
63,67%
64,09%
60%
42,44%
45%
28,25%
30%
15%
0%
US$
Iene
Marco
Lira
Euro
Won
67
3.10 - Indicadores Internos de Inflao e Moeda
Inflao Acumulada - jan/99 a jul/99
72,00%
64,00%
48,03%
56,00%
48,00%
40,00%
26,33%
32,00%
33%
24,00%
9,96%
3,62%
16,00%
8,00%
0,00%
-8,00%
IGP-M
Da Empresa
LISTA
US$
IPC-FIPE
68
3.11 - Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente
Concorrentes
Principais
Concorrentes Ltda.
Competidoe S.A.
Mercado & Cia.
Outros Concorrentes
Soma
A EMPRESA
TOTAL GERAL
Receita
Lquida
Produtos
Concorrnciais
100.000
50.000
50.000
70.000
270.000
150.000
420.000
80%
100%
60%
380.000
(60.000)
260.000
580.000
65%
-10%
45%
100%
80.000
50.000
30.000
70.000
230.000
150.000
380.000
Mercados
Externo
30%
12%
0%
20%
24.000
6.000
30.000
30.000
60.000
Interno
70%
88%
100%
56.000
44.000
30.000
70.000
200.000
120.000
320.000
CONSUMO APARENTE
Produo do Pas
Exportaes
Importaes
Consumo Aparente
69
3.11 - Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente
Concorrentes
10%
A Empresa
21%
Competidor
8%
Mercado & Cia

5%
Outros
12%
Importaes
44%
70
3.12 - Anlise de Balano de Concorrentes
Nome da Empresa: Concorrentes Ltda.
Local: Fernando de Noronha
Fundao: 22.04.1990
Capital Social: R$ 160.000.000
Nmero de Empregados: 1.600
Acionistas: Jos Mansur - 40%
Joo Leman - 40%
Inkol S.A. - 20%
Empresas que participa: Competidores S.A.
Principais fornecedores: CRVA, Long Life
Principais Clientes: Mappin, Brhama
Produtos e Servios: Concor X, Compet Y
Anlise de Balano: Rentabilidade, Liquidez, Gerao de Caixa, etc.
Avaliao Geral: Empresa estvel financeiramente, rentabilidade razovel,
estoque elevado, capital de giro excessivo, alto grau de endividamento em
moeda estrangeira de longo prazo.
71
3.13 - Anlise das Vendas / Produtividade / Qualidade
Anlise das Vendas
Banco de Dados:
Cadastro de Clientes
Notas Fiscais Emitidas / Faturamento
Por Regio x Produto

Por Filial x Produto
Por Produto x Atividade do Cliente
Por Produto x Setor do Cliente
Por Mercado
Por Canais de Distribuio
Por Linha de Negcios
Por Tipo de Compra (a vista, a prazo)
Por Tipo de Financiamento
Etc.
Produtividade e Competitividade
Capacidade Ociosa
Vendas por Funcionrio
Ciclo de Fabricao
Qualidade / Satisfao dos Clientes
SAC
Tipos de Reclamaes
Problemas de Qualidade
Medidas no Financeiras
72
73
4. A Controladoria no Planejamento Operacional

4.1 - Determinao da Estrutura do Ativo e Passivo
Determinao da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de

Negcio, Linhas de Produto)
Determinao da Estrutura do Passivo
Ativo
Passivo
Capital de Giro
Capital de Terceiros
Ativo Fixo
Capital Prprio
74

4.2 - A Determinao da Estrutura do Ativo
as funes de finanas envolvem trs principais decises

que a companhia tem que tomar: a deciso de investimento,
a deciso de financiamento e a deciso de dividendos. Cada
uma deve ser considerada em relao ao nosso objetivo;
uma tima combinao das trs ir criar valor. A deciso
de investimento a mais importante das trs decises
quando no propsito de criar valor.
75

4.2 - A Determinao da Estrutura do Ativo
Conceitua-se determinao da estrutura do ativo como

a deciso de investimento que tomada fundamentada
na obteno da combinao ideal de ativos em relao ao
negcio proposto, objetivando a menor estrutura de capital.
76

4.2 - Modelo de Deciso para Definio de Estrutura do Ativo
Mercado
Volume
Preo(s) de Venda
Produtiva
Volume
Tecnologias de Informao
Produto (s) /
Servio (s)
Segmentoda
da
Segmento
Cadeia
Cadeia
Produtiva
Produtiva
Tecnologiado
do
Tecnologia
Produto
Produto
Comercial
Empresa
Administrativa
Cultura
Cultura
Tecnologias Essenciais Empresa
Processos Internados
Tempo
Eficincia dos Recursos
Ciclo Produtivo - Custo Mdio Fabril
Processos Internados
Volume
Tempo
Eficincia dos Recursos
Ciclo Comercial - Custo Mdio Comercial
Administrao Geral dos
Recursos e da Eficincia
Volume
Ciclo Administrativo - Custo Mdio Administrativo
Custo Mdio Total do(s) Produto (s) / Servio (s)
77

4.2 - Cadeia Produtiva e seus Processos de Transformao
Insumo Bsico
Algodo
Plantao de
Algodo
Fiao
Tecelagem
Tinturaria
Cadeia Produtiva
Produtiva
Cadeia
Confeco
Marca
Cadeia Produtiva
Produtiva
Cadeia
Produto Final
Algodo
Distribuio
Varejo
Consumidor
Final
CadeiaComercial
Comercial
Cadeia
78

4.2 - Modelo de Deciso para Determinao da Estrutura do Ativo Tecnologia Produtiva
Estruturado
do
Estrutura
Produto
(B.O.M)
Produto (B.O.M)
Processo
Processo
Tecnologia
de
Fabricao
Volume
Volume
Roteirodede
Roteiro
Fabricao
Fabricao
NveldedeAtividade
Atividade
Nvel
Estoque
Estoque
Divises
Divises
Deptos.Produtivos
Produtivos
Deptos.
(Fases)
(Fases)
Atividades
Atividades
Investimentos
Investimentos
EstruturaFabril
Fabril
Estrutura
Materiais
Materiais
Mo-de-Obra
Mo-de-Obra
Despesas
Despesas
Depreciao
Depreciao
TempoFsico
Fsico
Tempo
Tempo
Tempo
Eficinciados
dos
Eficincia
Recursos
Recursos
Tempo
Tempo
Financeiro
Financeiro
RecursosFinanceiros
Financeiros
Recursos
Capital
Capital
Informaese e
Informaes
Manuteno
Manuteno
Deptos.dedeApoio
Apoioe e
Deptos.
Servios
Servios
Atividades
Atividades
CustoFinanceiro
Financeiro
Custo
Produo
dedeProduo
Mo-de-Obra
Mo-de-Obra
Despesas
Despesas
Serviosdede
Servios
Terceiros
Terceiros
79

4.2 - Modelo de Deciso para Determinao da Estrutura do Ativo Tecnologia Comercial
ProdutoFinal
Final
Produto
Processo
Processo
Roteirode
de
Roteiro
Comercializao
Comercializao
Estoque
Estoque
ProdutosAcabados
Acabados
Produtos
Divises
Divises
Deptos. Comerciais
Atividades
Atividades
Mo-de-Obra
Mo-de-Obra
Despesas
Despesas
Serviosde
de
Servios
Terceiros
Terceiros
Tecnologia
Comercial
Volume
Volume
Nvelde
deAtividade
Atividade
Nvel
Investimentos
Investimentos
EstruturaComercial
Comercial
Estrutura
Depreciao
Depreciao
TempoFsico
Fsico
Tempo
Tempo
Tempo
Eficincia dos
dos
Eficincia
Recursos
Recursos
Tempo
Tempo
Financeiro
Financeiro
RecursosFinanceiros
Financeiros
Recursos
Capital
Capital
Informaesee
Informaes
Manuteno
Manuteno
Deptos.de
deApoio
Apoioee
Deptos.
Servios
Servios
Atividades
Atividades
Ciclode
deVendas
Vendas//Recebimento
Recebimento
Ciclo
CustoFinanceiro
Financeiro
Custo
deComercializao
Comercializao
de
Mo-de-Obra
Mo-de-Obra
Despesas
Despesas
Serviosde
de
Servios
Terceiros
Terceiros
CustoMdio
MdioComercial
Comercial
Custo
80

4.2 - Modelo de Deciso para Determinao da Estrutura do Ativo Tecnologia Administrativa
Tecnologia
Administrativa
Administrao
Administrao
Geraldos
dos
Geral
Recursosee
Recursos
daEficincia
Eficincia
da
Volume
Volume
Ciclo Administrativo
Ciclo Administrativo
Mode
deObra
Obra
Mo
Informaesee
Informaes
Manuteno
Manuteno
Nvelde
deAtividade
Atividade
Nvel
Deptos.
Deptos.
Administrativos
Administrativos
Despesas
Despesas
Atividades
Atividades
Serviosde
de
Servios
Terceiros
Terceiros
Investimentos
Investimentos
EstruturaAdministrativa
Administrativa
Estrutura
Depreciao
Depreciao
Custo Mdio de Administrao

Custo Mdio de Administrao
81

4.3 - Determinao da Estrutura do Passivo
Empresa A
Valor - $
Participao %
Empresa B
Valor - $
Participao %
Financiamentos
100.000
10%
250.000
25%
Debntures
250.000
25%
350.000
35%
Aes Preferenciais
300.000
30%
150.000
15%
Aes Ordinrias
350.000
35%
250.000
25%
1.000.000
100%
1.000.000
100%
Total
82

4.3 - Determinao da Estrutura do Passivo
Capital dos
Acionistas
65
Empresa B (Em %)
Empresa A (Em %)
Fontes
Externas
35
Capital dos
Acionistas
40
Fontes
Externas
60
83

4.3 - Endividamento e Rentabilidade (Abordagem Ortodoxa)
Hiptese 1 - Taxa de Juros de 12% a.a.
Estrutura A
Lucro Operacional antes dos Juros
Estrutura B
Estrutura C
150.000
150.000
150.000
60.000
90.000
150.000
90.000
60.000
Rentabilidade do Ativo
15,0%
15,0%
15,0%
Rentabilidade dos Acionistas
15,0%
18,0%
24,0%
Juros - 12% a.a. s/capital de terceiros

Lucro Lquido p/ os acionistas
Hiptese 2 - Taxa de Juros de 18% a.a.

Estrutura A
Lucro Operacional antes dos Juros
Estrutura B
Estrutura C
150.000
150.000
150.000
90.000
135.000
Lucro Lquido p/ os acionistas
150.000
60.000
15.000
Rentabilidade do Ativo
15,00%
15,0%
15,0%
15,0%
12,0%
6,0%
Juros - 18% a.a. s/capital de terceiros
Rentabilidade dos Acionistas
84

4.3 - Relacionamento entre a Estrutura do Passivo e Alavancagem Financeira
Estrutura
Estrutura
doPassivo
Passivo
do
Capital de
de
Capital
Terceiros
Terceiros
Exemplo de
de
Exemplo
Tipo de
de Passivo
Passivo
Tipo
Custo/Renda
Custo/Renda
Decorrente do
do
Decorrente
Passivo do
do
Passivo
Exemplo
Exemplo
Tipo de
de
Tipo
Renda
Renda
Financiamentos
Financiamentos
Juros
Juros
Renda Fixa
Fixa
Renda
(Custo Fixo)
Fixo)
(Custo
Alavancagem
Alavancagem
Financeira
Financeira
Capital
Capital
Prprio
Prprio
Capital
Capital
Social
Social
Dividendos
Dividendos
Renda
Renda
Varivel
Varivel
85

4.3 - Alavancagem Combinada e Risco no Balano Patrimonial
Ativo
Passivo
Alavancagem
Operacional
Alavancagem
Financeira
Risco
Operacional
Risco
Financeiro
Alavancagem Combinada
Risco da Empresa
86
87
5. A Controladoria na Programao
5.1 - Definio, Objetivos e Princpios
Um oramento pode ser definido como a expresso quantitativa de um plano

de ao e uma ajuda coordenao e implementao de um plano
colocar na frente o que est acontecendo hoje
88
5.1 - Definio, Objetivos e Princpios
a) Envolvimento dos gerentes: os gerentes devem participar ativamente dos
processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento.
b) Orientao para objetivos: o oramento deve se direcionar para que os objetivos
da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente.
c) Comunicao integral: compatibilizao entre o sistema de informaes, o
processo de tomada de decises e a estrutura organizacional.
d) Expectativas realsticas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar
objetivos que sejam desafiadores, mas passveis de serem cumpridos.
e) Aplicao Flexvel: o sistema oramentrio no um instrumento de dominao.
O valor do sistema est no processo de produzir os planos, e no nos planos em
si. Assim, o sistema deve permitir correes, ajustes, revises de valores e planos.
f) Reconhecimento dos esforos individuais e de grupos: o sistema oramentrio
um dos principais instrumentos de avaliao de desempenho, etc.
89
5.2 - Passos na preparao do Plano Oramentrio
1. Estabelecer a misso e objetivos corporativos.
2. Estruturar as assunes ambientas; a partir destas, determinar o fator limitante,
normalmente vendas.
3. Elaborar o oramento pela funo restritiva pelo fator limitante.
4. Elaborar os outros oramentos, coordenando-os com o fator limitante e os
objetivos corporativos.
5. Sintetizar todos os oramentos para produzir o oramento mestre.
6. Rever o oramento mestre luz dos objetivos corporativos.
7. Aceitar o oramento mestre, ou se este no est de acordo com os objetivos
corporativos, volte ao passo 2 e repita o processo at o oramento ficar
aceitvel.
8. Monitorar os resultados reais contra os resultados orados e reportar variaes.
9. Como um resultado das variaes, (i) tomar aes corretivas para eliminar
variaes ou (ii) revisar os oramentos mestres ou subsidirios para acomodar
as variaes.
90
5.3 - Outros Propsitos no Plano Oramentrio
Oramento como sistema de autorizao,

Um meio para projees e planejamento,
Um canal de comunicao e coordenao,
Um instrumento de motivao,
Um instrumento de avaliao e controle,
Uma fonte de informao para tomada de deciso.
Hconflitos
conflitosna
naresoluo
resoluodas
dasmltiplas
mltiplasfunes
funesdadas
dadasao
ao
H
oramento.
oramento.
91
5.4 - Oramento, Projees e Simulaes
Planejamento: Criao e estabelecimento de planos gerais e especficos.
Perodo:
1, 2, 3, 4, 5.....anos
Previso: Expectativas de acontecimentos ou desejabilidades, normalmente

quantitativas.
Oramento: Expresso formal de planos de curto prazo (1 ano), baseado

nas estruturas empresariais existentes e/ ou j programadas.
Obedece estrutura informacional contbil.
As peas oramentrias devem descer ao menor nvel de deciso da
empresa, onde h custos ou receitas controlveis.
Projees: Mensurao econmica das previses, planos e oramentos.
92
5.5 - Conceitos de Oramento
Oramento Esttico
Oramento Flexvel
Oramento Ajustado
Oramento de Tendncias
Oramento Base Zero
Budget
Forecast
Oramento e Moedas
Oramento e Inflao
Oramento em Moeda Estrangeira
Oramento em Moeda Corrente
Conceitos para Oramentao dos Gastos

Custos Fixos e Semifixos
Custos Variveis e Semivariveis
Aplicao de Mtodos Quantitativos
Custos Estruturados
Custos Discricionrios
Custos Comprometidos
93
5.6 - Premissas Oramentrias
Gerais
Programa de Produo - unidades/ano
200.000
Nmero de Funcionrios
4.500
Encargos Sociais previstos - mdia
92%
Horas extras mximas
2%
Aumentos Salariais - data base
4%
Aumentos de Mrito - % mensal
0,2%
Taxa de Cmbio - %
7%
Taxa de US$ - Inicial
R$ 1,65
Taxa de US$ - Final
$ 1,765
Inflao anual - pas - %
10%
Aumento de Lista de Preos - %
5%
Inflao interna - %
7,6
TJLP - Emprstimos nacionais
15,0%
Taxa de juros mdia - Emprstimos estrangeiros
8,5% + Cmbio
Taxa de juros mdia - Aplicaes Financeiras
16%
IR Retido Fonte Aplicaes Financeiras
15%
94
5.6.1 - Premissas Oramentrias
Aumentos Previstos - Gastos Gerais
Percentual
Ms 1 Ms 2
Materiais - Comprados Mercado Nacional
Materiais - Importados
Materiais Indiretos
Servios Terceirizados
Fretes e Carretos
Transporte de Funcionrios
Combustveis / Km rodado
Alimentao de Funcionrios
Energia Eltrica
Telefone / Comunicaes
Aluguis de Imveis
Aluguis de Equipamentos
Contratos de Leasing, etc.
2%
5%
7%
12%
1%
-
5%
4%
8%
3%
-
Todo
Ms N Ms
10%
8%
-
0,5%
0,65%
0,4%
0,65%
95
5.7 - Esquema Geral do Plano Oramentrio
Oramento
de Vendas
Oramento
de Produo
Oramento de
Estoques
Oramento
Operacional
Oramento
de Compras
Oramento de
Consumo de
Materiai s
Oramento
de Despesas
Departamentai s
Oramento de
Custo dos
Produtos
Vendidos
Projeo da
Demonstrao de
Resultados
Oramento de
Investimentos e
Fi nanciamentos
Oramento de
Investi mentos
Oramento
de Despesas
Financeiras
Oramento
de Recei tas
Fi nanceiras
Oramento de
Fi nanciamentos
Oramento de
Caixa
Projeo dos
Demonstrativos
Contbei s
Projeo do
Bal ano
Patri monial
96
5.8 - Resumo das Variaes de Desempenho
Anlise das Variaes
Oramento Original
Oramento Corrigido Oramento Ajustado
Volumes Planejados Volumes Planejados Volumes Ajustados

Custos-Padro
Custos-Padro
Custos-Padro
Preos Planejados
Preos Correntes
Preos Correntes
Variao de Inflao
Variao de Plano
Padro
Realizado
Volumes Realizados
Custos-Padro
Preos Correntes
Volumes Realizados
Custos Realizados
Preos Correntes
Variao de Volume
Variao da Eficincia
Variao Total
97
98
6. Avaliao de Desempenho e Investimentos

6.1 - Anlise dos Demonstrativos Contbeis
ANLISE DE RENTABILIDADE - FRMULA DUPONT
Parmetro: Custo de Oportunidade (Libor, Prime Rate, Ttulos do Tesouro, etc. )
GIRO X MARGEM = RENTABILIDADE DO INVESTIMENTO
Dados:
Investimento ( Patrimnio Lquido Inicial )
Ativo Total
Receita Operacional Lquida
Lucro Lquido
Giro:
Receita Lquida : Ativo Total
539.725 : 1.156.578 = 0,466
Participao do Capital Prprio:
Patrimnio Lquido : Ativo Total
690.856 : 1.156.578 = 0,597
= 690.856
= 1.156.578
= 539.725
=
43.123
Margem:
Lucro Lquido : Receita Lquida
43.123 : 539.725 = 7,99%
Rentabilidade do Investimento:
Lucro Lquido : Patrimnio Lquido
43.123 : 690.856 = 6,24%
Giro x Margem : Participao Capital Prprio = Rentabilidade do Investimento

0,466 x 7,99% : 0,597 = 6,24%
99

6.2 - Anlise de Gerao de Lucros
1 - Lucro das Operaes
Lucro Lquido aps Impostos e Participaes
(+) Depreciaes
(+)Baixas de Permanentes
= Lucro Gerado pelas Operaes
9.493
13.927
(1.558)
1.668
40%
59%
(7%)
8%
23.530
100%
23.530
100%
(12.414)
(10.371)
53%
44%
1.491
1.892
4.128
6%
9%
18%
Lucro Gerado para o Caixa

Lucro Gerado pelas Operaes
(-) Aplicaes no Giro (recorrentes/contnuas)
Clientes
Estoques
Outros Ativos
(+) Financiamentos do Giro (recorrentes/contnuos)
Fornecedores
Impostos a Recolher e Outros
= Lucro Gerado para o Caixa
100

6.2 - Anlise de Gerao de Lucros
EBITDA
(Earnings Before Interest Taxes Depreciaton Amortization)
(Lucro Antes dos Juros Impostos Depreciao Amortizao)
( LUCRO OPERACIONAL BRUTO)
LUCRO LQUIDO APS IMPOSTOS
(+) Participaes
(+) Impostos - IR/CS
(+/-) Resultados No Operacionais
(+/-) Despesas Financeiras Lquidas das Receitas
(+) Depreciaes e Amortizaes
= EBITDA
ATIVOS OPERACIONAIS (excluso Caixa)
Rentabilidade (Ebitda) Operacional
9.493
1.636
1.582
(1.711)
(1.558)
(4.869)
13.927
18.500
200.000
9,25% *
* um conceito de Rentabilidade bruta; portanto, os impostos sobre o lucro devem ser

considerados para avaliaes comparativas.
101

6.3 - MVA - Market Value Added (Valor de Mercado Adicionado)
MVA==Valor
Valorde
deMercado
Mercadoda
daEmpresa
Empresa(-)
(-)Capital
CapitalInvestido
Investido
MVA
Valor de Mercado Atual da Empresa
$ 141.925
Valor do Capital Investimento (Patrimnio Lquido Inicial)
$ 132.216
MVA
$ 9.709
MVA==Valor
Valorde
deMercado
MercadoAtual
Atual(-)
(-) (Valor
(Valorde
deMercado
MercadoAnterior
AnteriorxxCusto
Custode
deOportunidade)
Oportunidade)
MVA
102

6.4 - Avaliao de Desempenho
Sistema Organizacional
Sistema Organizacional
Unidades
Unidades
Administrativas
Administrativas
Centros Investimento
Centros Investimento
Centros de Resultado
Centros de Resultado
Centro de Custos
Centro de Custos
Avaliao de
Avaliao de
Desempenho
Desempenho
Sistema Operacional
Sistema Operacional
Recursos, Tecnologia
Recursos, Tecnologia
Qualidade, Lay-Out
Qualidade, Lay-Out
Produtos e
Produtos e
Servios
Servios
Avaliao de
Avaliao de
Resultado
Resultado
103

6.5 - Estruturao da Empresa em Unidades de Negcios
Contabilidade Divisional
Pontos Fundamentais
Identificao dos Setores, Divises, Negcios, Atividades
Segmentao da empresa em centros de resultados
Divises Produtoras, Divises Transferidoras
Produto A, Produto B
Departamento A, Departamento B (Ex.: supermercado, magazines)
Atividades (Compras, Estocagem, Produo, Vendas, Finanas, Suprimentos,
Recursos Humanos, Assistncia Tcnica, Contabilidade, Informtica, Transporte
Interno, Engenharias, Garantia de Qualidade, etc.)
Centro de Resultado Fundamental: Resultados Financeiros
(para apurar o custo de oportunidade do capital)
Preos de Transferncias
(Transferncias internas entre os setores identificados)
Custo Real
Custo Padro
Custo Padro mais Margem atribuda
Preo de Mercado (o melhor)
Preo Negociado
Preo Arbitrado
104

6.5 - Estruturao da Empresa em Unidades de Negcios
Rentabilidade por Divises, Produtos, Centros de Lucros ou Atividades
Corporaes, Empresa nica, Microempreendimento
Avaliao de Desempenho
Avaliao de Rentabilidade
Motivao
Remunerao
Centros de Responsabilidade
Custos Controlveis e No Controlveis
Centros de Custos ou Despesas (Departamentalizao)
Receitas Controlveis
Centros de Lucros / Atividades
Deciso de Investimentos
Centros de Investimentos ou Unidades de Negcios (Business Units)
105

6.6 - Avaliao do Desempenho Setorial
ROI - Retorno do Investimento
Lucro Antes dos Impostos (A)
Investimento (Ativos da Diviso/Setor) (B)
ROI (A/B)
Diviso 1
$ 20.000
90.000
22,22%
Diviso 2
$ 12.500
50.000
25,00%
Lucro Residual *
Custo de Capital da Empresa - 15% aa **
Lucro Antes dos Impostos
(-) Custo de Capital
= Lucro Residual (A)
Ativos da Diviso (B)
= ROI Residual (A/B)
Diviso 1
$ 20.000
(13.500)
6.500
90.000
7,22%
Diviso 2
$ 12.500
( 7.500)
5.000
50.000
10,00%
* Similar ao conceito de EVA (Economic Value Added)

Outros conceitos: Banco Interno
(nomes) Resultados Financeiros das Atividades
** Poderia ser um custo de capital (oportunidade) por diviso ou negcio
106

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William Koiti Takahara

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos relativos gesto

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Conceitos, Objetivos, Estrutura

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Conceitos, Objetivos, Estrutura

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Corrigir e Ajustar para

Conceitos, Objetivos, Estrutura

A misso da controladoria assegurar a eficcia da empresa por meio

Controladoria no compete o comando do navio, pois esta tarefa do

Dar suporte gesto dos negcios da empresa, de modo a assegurar

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Conceitos, Objetivos, Estrutura

a responsvel pelo sistema de informao contbil gerencial da empresa.

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Monitoramento dos Sistemas de Informaes Gerenciais

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Conceitos, Objetivos, Estrutura

integrao mundial das empresas transnacionais,

exigindo tratamento nico e em tempo real das informaes.

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Correo Monetria Integral

Custos e Preos de Venda

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Lucro como Medida da Eficcia da Empresa

Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Lucro como medida de eficcia da empresa;

Conceitos, Objetivos, Estrutura

reas a serem atendidas

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Estrutura do Sistema Contbil Gerencial

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Valor Econmico Adicionado = Lucro Contbil Ajustado (-) Custo de

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Criao de valor pela empresa

Criao de valor para o acionista

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Pontos referenciais na anlise do processo de criao de valor:

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Potencial de Rentabilidade Futura

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Sendo o foco da Controladoria maximizao do valor da empresa, atravs

O valor da empresa o valor que ser obtido pela venda da

Conceitos, Objetivos, Estrutura

POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURA

Valor atual / residual

Conceitos, Objetivos, Estrutura

Conceitos, Objetivos, Estrutura

REALIZVEL A LONGO PRAZO

Conceitos, Objetivos, Estrutura

EXIGVEL A LONGO PRAZO