HENRY FORD (FORDISMO)

Henry Ford, americano, nascido em Dearborn, Michigan em 30/07/1863

viveu at 1947. Fundou em 1899 a Detroit Automobile Company, empresa
que se dissolveu mais tarde. Anos depois organizou a Ford Comp.

Ford adotou uma abordagem revolucionria na fabricao de automveis,

utilizando princpios da administrao cientfica. Aps muito estudo,
mquinas e trabalhadores foram colocados em seqncia na fbrica de Ford
de modo que um automvel pudesse ser montado sem interrupes ao
longo de uma linha de produo mvel. Utilizava-se energia mecnica e
uma esteira para extrair o trabalho dos trabalhadores. Do mesmo modo, a
fabricao das partes tambm foi radicalmente modificada. (Racionalizao
do Trabalho Adam Smith).

Os custos caram significativamente e o Modelo-T tornou-se o primeiro carro

accessvel a maioria dos americanos (custava U$$500,00) e Ford dominou o
setor por muitos anos.

HENRY FORD

Em 1914 Ford estabeleceu o salrio-mnimo de 5 dlares por

dia de 8 horas de trabalho, quando na maioria dos pases a
jornada era de 10 ou 12 horas.
Evidenciou, entre outros, os seguintes princpios:
1. Fazer as coisas da melhor maneira possvel;
2. Distribuir com clareza as responsabilidades;
3. Escolher os servidores mais capazes, no importa a que
preo;
4. Deduzir os juros na apreciao dos lucros;
5. Progredir sempre para no retroagir (em relao ao
competidores que progridem).

ADMINISTRAO CIENTFICA

Frederick Winslow Taylor, o fundador

da Administrao Cientfica, nasceu
na Filadlfia, nos Estados Unidos.
Iniciou sua vida profissional como
operrio, em 1878, na Midvale Steel
Co. e, em 1885, formou-se
engenheiro pelo Stevens Institute.
Seu trabalho dividido em duas
etapas, de acordo com o seguinte:

1. Primeiro Perodo de
Taylor:

Taylor iniciou suas experincias e estudos

pelo trabalho do operrio e, mais tarde,
generalizou as suas concluses para a
Administrao geral: sua teoria seguiu um
caminho de baixo para cima, e das partes
para o todo. Taylor iniciou suas experincias
na Midvale Steel, onde permaneceu at
1889, quando entrou para a Bethlehem
Steel Works. Em 1895, apresentou
Sociedade Americana de Engenheiros
Mecnicos um estudo experimental
denominado Notas sobre as correias.

Mais tarde, publicou outro de seus estudos,

denominado Um sistema de gratificao por pea,
apresentando um sistema de gratificao e
administrao dos operrios. Em 1903, publicou seu
livro denominado Administrao de Oficinas, onde se
preocupa exclusivamente com as tcnicas de
racionalizao do trabalho operrio, por meios do
Estudo de Tempos e Movimentos. Taylor comeou por
baixo, junto com os operrios no nvel de execuo,
efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas
de cada operrio, decompondo os seus movimentos e
processos de trabalho, aperfeioando-os e
racionalizando-os gradativamente. Verificou que o
operrio mdio produzia muito menos do que era
potencialmente capaz com o equipamento disponvel.

2. Segundo Perodo de Taylor

Correspondente poca da publicao de seu livro

Princpios de Administrao Cientfica (1911), quando
concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria
ser logicamente acompanhada de uma estruturao geral
da empresa e que tornasse coerente a aplicao de seus
princpios. Taylor assegurava que as indstrias de sua poca
padeciam de males que poderiam ser agrupados em trs
fatores:
Vadiagem Sistemtica por parte dos operrios;
Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e
do tempo necessrio para sua realizao;
Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
O resultado inicial de seu trabalho foi a fundao da Taylor
Society, instituio voltada para a divulgao e
desenvolvimento de seu trabalho.

1.2 ORGANIZAO RACIONAL

DO TRABALHO - ORT

Taylor verificou que, em todos os ofcios, os operrios

aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por
meio da observao dos companheiros vizinhos, o que
levava a diferentes maneiras e mtodos para fazer a mesma
tarefa em cada ofcio, e uma grande variedade de
instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao.
Essa grande diferena levava a diferentes nveis de
produtividade em diferentes operrios, e Taylor chegou a
concluso que deveriam ser os administradores, e no os
operrios, que deveriam fixar a melhor maneira de realizar
um trabalho (the best way). Dessa forma, Taylor separou as
atividades de execuo (operrios) e planejamento e
superviso (administrao). A ORT consistia nos seguintes
aspectos:

1. Anlise do Trabalho e Estudo

de Tempos e Movimentos

A anlise do trabalho consistia em decompor cada tarefa e

cada operao da tarefa em uma srie ordenada de
movimentos simples. Os movimentos inteis eram eliminados
enquanto os movimentos teis eram simplificados,
racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para
proporcionar economia de tempo e de esforo ao operrio, ao
mesmo tempo em que se fazia o estudo de tempos e
movimentos, ou seja, a determinao do tempo mdio que um
operrio comum levaria para a execuo da tarefa, adicionados
os tempos elementares e mortos (esperas, preparao,
necessidades pessoais, etc.). Com isto, padronizava-se o
mtodo de trabalho e o tempo destinado sua execuo. Essa
anlise apresentou as seguintes vantagens:
1. Eliminar os movimentos inteis e substitu-los por outros
mais eficazes;

2. Tornar mais racional a seleo e treinamento de pessoal;

3. Melhorar a eficincia do operrio e o rendimento da produo

4. Distribuir uniformemente o trabalho, para que no haja perodos de falta

ou
excesso de trabalho;

5. Ter uma base uniforme para salrios eqitativos e para prmios por
aumento de
produo;

6. Calcular com mais preciso o custo unitrio e preo de venda dos

produtos.
Com a anlise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos se procurava
a melhor maneira de se executar alguma tarefa (the best way), bem como a
seleo de pessoal adequado para cada tarefa (first class man), elevando a
eficincia do operrio.Eficincia significa a correta utilizao dos recursos
(meios de produo) disponveis, enquanto produtividade pode ser definida
como a produo de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto , o
resultado da produo de algum por um determinado perodo de tempo.
Quanto maior a eficincia, maior a produtividade.

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

(GESTO ADMINISTRATIVA)

Esta escola amplia e supera a Escola Taylorista que dava

nfase busca da eficincia atuando sobre as causas dos
processos. Os tayloristas seguiram uma escala ascendente (do
operrio para o administrador) enquanto Fayol estudou
inicialmente o administrador e, depois, o operrio. Taylor
estudou cientificamente o trabalho operrio e as mquinas;
Fayol enfocou o trabalho da gerncia.

Fayol buscou elevar a eficincia ocupando-se da melhoria do

processo por meio da melhoria do corpo social. No
interessava apenas a matria-prima e as mquinas, mas,
principalmente a funo administrativa restringida ao pessoal.

HENRI FAYOL

considerado, por muitos, como o pai da

administrao moderna, apesar de no ter sido o
primeiro a estudar o comportamento dos
administradores, porm, foi o primeiro a sistematizlo.
Em contraste com Taylor que havia dado maior
nfase ao trabalho e aos trabalhadores Fayol
enfoca a Organizao sob o ponto de vista do
executivo, desenvolvendo uma teoria de
administrao de empresas que inclua uma lista de
funes, princpios e qualidades que o alto
administrador deveria possuir para levar qualquer
empreendimento a bom termo.

Para Fayol a administrao de um empreendimento

era um processo estruturado que podia ser ensinado
nas escolas e universidades. Esta uma das
importantes caractersticas da sua obra: a
administrao um processo. E de tal forma isto
marcado que seu mtodo, seus ensinamentos, sua
escola muitas vezes conhecida como: A Escola do
Processo Administrativo.
O mrito principal de Fayol consiste no lanamento da
idia de que a administrao pode e deve ser
ensinada e na introduo do raciocnio experimental
nos domnios da administrao.
Para Fayol, a administrao, que comporta a
aplicao de inmeros conhecimentos e de muitas
qualidades pessoais, sobretudo a arte de lidar com
os homens, e, nessa arte, como em muitas outras,
forjando que se faz o forjador.

HENRI FAYOL

Fayol trabalhava como presidente de uma empresa

francesa de minerao e metalurgia, quando identificou,
o que acreditava ser as funes essenciais da
administrao: Previso, organizao, comando,
coordenao e controle.
Previso e Planejamento - Prever situaes futuras e
determinar as atividades a serem empreendidas, a fim
de se obter os resultados desejados.
Organizao - Est relacionada com a forma como a
estrutura organizacional est disposta, a fim de fornecer
a lgica como so passadas e estabelecida a autoridade
e responsabilidade, bem com, so dispostos os recursos
da organizao, para proporcionar a implementao dos
planos estabelecidos.

Comando / Coordenao - Esto relacionados com

o processo de administrao da fora de trabalho por
parte dos gerentes, com o objetivo de se obter a
implementao dos objetivos e planos traados. Este
processo envolve: a comunicao eficaz, emprego de
processos de recompensa e punio, comportamento
gerencial, integrao das atividades e outros
processos.
Controle - Est relacionado ao monitoramento e
avaliao dos resultados, em razo do que foi
planejado e o que foi obtido.

HENRI FAYOL

Outra contribuio significativa de Fayol foi os 14

Princpios Administrativos, para orientar o trabalho
dos gerentes, a partir de certas capacidades e
habilidades que podiam ser adquiridas atravs de
treinamento, esta idia acabou por levar aos
programas de treinamento e educao gerencial, at
hoje empregado pelas organizaes empresariais.

Diviso de trabalho;
Autoridade;
Disciplina;
Unidade de Comando;
Unidade de direo;
Subordinao do indivduo;
Remunerao;
Centralizao;
Cadeia Escalar (hierarquia);
Ordem;
Eqidade;
Estabilidade de pessoal
Iniciativa;
Esprito de equipe.

HENRI FAYOL

Fayol demonstrou que, qualquer que fosse a empresa e qualquer

que fosse o seu fim, haveria apenas que observar 6 funes ou 6
grupos de operaes destacadas. O objetivo, aqui, distribuir os
recursos humanos, financeiros e materiais, de forma que eles
sejam aproveitados com eficincia. No importa o que a empresa
faa, seja grande ou pequena, ela deve estar distribuda por 6
vertentes, em 6 funes, a saber:
a) Operaes Tcnicas: compreendendo as atividades relativas
produo, fabricao e transformao. naturalmente
considerada como a funo caracterstica do empreendimento. Por
exemplo: produzir sapatos;
b) Operaes Comerciais: todas as atividades referentes s
compras, vendas e trocas. Seu objetivo principal prover o
escoamento e a distribuio de tudo que as operaes tcnicas
produzem. Exemplo: vender os sapatos;

c) Operaes Financeiras: procura a gesto de capitais.

Cuida da gesto do capital prprio e de terceiros que o
empreendimento tenha obtido. Em muitos casos uma m
gesto das operaes financeiras tem levado quebra dos
empreendimentos
d) Operaes Assecuritrias: proteo de bens, de coisas
e de pessoas. Cuida da defesa do patrimnio fsico, pessoal
e tecnolgico da empresa. Trata de reduzir os riscos de
incndios, roubos, acidentes no trabalho, aes judiciais,
etc.;
e) Operaes Contbeis: atividade de inventrio e relatos
econmicos. Ocupa-se dos registros sistemticos das
operaes econmicas dentro da empresa;
f) Operaes Escritoriais: ocupa-se do registro de atos
administrativos (atas, contratos, etc), documentos (arquivo,
biblioteca, etc), correspondncia, mecanografia e outros
servios de natureza burocrtica.

MAX WEBER (ESCOLA BUROCRTICA)

Max Weber Socilogo alemo se interessou por estudos relacionados

eficincia de diferentes tipos de estruturas gerenciais. Weber estudou as
grandes estruturas que se mostraram eficientes na histria como: o
Imprio Egpcio, o Exrcito Prussiano, a Igreja Catlica Romana e outras
grandes organizaes, a partir destas anlises desenvolveu a Teoria
Burocrtica, aonde fazia a descrio de uma organizao eficiente ideal.
O modelo burocrtico de Weber contempla tanto a diferenciao (pela
diviso do trabalho e pela especializao) como a integrao (pela
hierarquia de autoridade, regras e regulamentos escritos) necessria para
realizar um trabalho especfico.

A burocracia de Weber coloca nfase na

racionalidade, na possibilidade de previso,
na impessoalidade, sendo este fator
importante dentro da burocracia de Estado,
aonde todos devem ser tratados de
maneira igual.
As organizaes burocrticas, segundo
Weber devem apresentar as seguintes
caractersticas: hierarquia de autoridade,
regras e regulamentos formais; diviso de
trabalho; seleo formal, impessoalidade e
orientao de carreira.

MAX WEBER

Hierarquia de autoridade - A hierarquia demonstra a forma pela

qual os superiores tm autoridade para dirigirem seus subordinados, o
ato de dirigir deve promover a obteno dos resultados desejados;
Regras e regulamentos formais - A elaborao de regras
(procedimentos) formais asseguram uniformidade as aes
desenvolvidas, bem como, maior controle no seu cumprimento;
Diviso de trabalho - O trabalho deve ser dividido em tarefas
simples, proporcionando a execuo eficiente e mais produtiva;
Seleo formal - A especializao o critrio primordial, todos os
membros da organizao devem ser selecionados com base em
qualificaes tcnicas;
Impessoalidade - As regras e controles devem ser aplicados de
maneira uniforme para todos dentro da hierarquia, evitando-se os
privilgios e preferncias pessoais; e
Orientao de carreira - Os administradores so profissionais
assalariados e devem seguir um plano de progresso da carreira
dentro da organizao.

MAX WEBER

Outra contribuio dos estudos de Weber foi classificao dos tipos de

autoridade, autoridade tradicional, autoridade carismtica e autoridade
legal-racional.

MOVIMENTO DAS RELAES HUMANAS

Esta escola surge, principalmente, porque as escolas clssicas no

conseguiram proporcionar suficiente eficincia da produo e
harmonia no local de trabalho. Os pensadores e tericos que dela
participaram apresentavam formao variada, porm com
predominncia para administradores com formao em sociologia,
psicologia e campos relacionados, que segundo Stoner (1992)
usaram seus conhecimentos diversificados para compreender e
administrar com mais eficcia as pessoas dentro das organizaes.
Estudo dos efeitos da luminosidade na produo na Western Eletric
Company.
Achavam que diminuindo a luminosidade a produo caia, estavam
errados.
Elton Mayo da Harvard University foi chamado para dar seqncia
aos estudos.

ELTON MAYO

Mayo et alli, estudando um grupo de operrios que

trabalhavam na linha de montagem de rels para
telefones descobriu que as variveis apresentadas
pelos participantes da experincia se situavam no
mbito das relaes entre os membros do grupo, tais
como: divertido; tem mais liberdade, possvel
conversar durante o trabalho, as sugestes so
reconhecidas e implementadas, esta e uma srie de
outras verbalizaes que foram identificadas inserem o
achado dentro de uma perspectiva de desenvolvimento
de grupos sociais em sincronia tarefa e superviso.

Estes estudos ficaram conhecidos como Estudos de

Hawthorne sendo que suas concluses deram origem
a escola das relaes humanas, com forte impacto no
pensamento administrativo, acerca da maneira de
administrar e perceber a produtividade humana. Mayo
concluiu que o comportamento e sentimentos
estavam intimamente relacionados, que as influncias
do grupo afetam de forma significativa o
comportamento individual, que os padres do grupo
determinavam a produo individual, e que o dinheiro
era o fator menos importante na determinao do
resultado do que os padres do grupo, sentimentos do
grupo e segurana. O quadro abaixo resume os
estudos de Hawthorne.

ABRAHAM MASLOW

Abraham Maslow Foi um psiclogo humanista que atravs de seus

estudos props uma hierarquia para as necessidades humanas
fisiolgicas, segurana, social, auto-estima e auto-realizao. Para Maslow
cada um dos nveis deve ser satisfeito, a fim de que o outro imediato na
hierarquia seja ativado. Estudiosos da motivao humana afirmam que
quanto mais forte for a necessidade, mais intensa a motivao do
indivduo.

A hierarquia das necessidades de Maslow, aonde

temos:

Necessidades Fisiolgicas relacionado com a

necessidade de alimentao, repouso, sexo, abrigo e
outras necessidades orgnicas;
Necessidade de Segurana relacionado com a
proteo contra ameaas, inclusive a ameaa de perda
de emprego;
Necessidade Social ser aceito pelo grupo,
amizade, afeto, interao dentro do grupo e da
sociedade;
Auto-estima e Estima esta relacionado com a
necessidade de estima por parte dos outros
Necessidade de Auto-realizao o nvel mais
alto da pirmide e esta relacionado a utilizao plena
do potencial de aptido e habilidade, autodesenvolvimento e realizao pessoal.

ABRAHAM MASLOW

Hierarquia das necessidades de Maslow

FREDERICK HERZBERG

Frederick Herzberg Props a teoria dos dois fatores, ele era psiclogo e
estudou a motivao como dependente de dois fatores, os motivacionais ou
intrnseco e os higinicos ou extrnsecos

Teoria Sistmica

A teoria sistmica pode ser entendida como resultado de

uma integrao das teorias clssicas onde predominavam o
pensamento tcnico, com as da teoria comportamental, que
tinha como nfase da sua abordagem os fatores sociais.
Do ponto de vista conceitual a teoria sistmica se caracteriza
por explicaes que mostram que os elementos
organizacionais se interagem e se influenciam mutuamente,
a fim de que os objetivos sejam alcanados. Para Stoner (op
cit) a abordagem sistmica tem a viso da organizao
como um sistema unificado e direcionado de partes interrelacionadas.
Esta teoria marcada pela influncia de trs linhas de
pensamento: a ciberntica, a teoria da forma ou gestalt e a
teoria dos sistemas.

A Teoria da Forma ou Gestalt; foi desenvolvida por

psiclogos alemes na dcada de 20, aonde explicavam que
os componentes da realidade no podem ser vistos ou
analisados de maneira independente uns dos outros, ou
seja, devem ser entendidos como indissociveis. A Gestalt
se constitui em importante fator para a anlise e
entendimento da organizao, pois favorece a compreenso
da
integrao
e
interdependncia
dos
elementos
organizacionais.
A Teoria Geral dos Sistemas foi desenvolvida por
Ludwing Von Bertalanffy, na dcada de 30 e pretendia
explicar de forma no compartimentada, usual pela cincia
da poca, os eventos complexos da realidade. Para
Bertalanffy, a realidade feita de sistemas, que so
compostos por elementos interdependentes e que para
compreender o seu funcionamento (realidade) no podemos
analisar seus elementos de forma isolada.

Teoria Sistmica

Estes dois aspectos promovem uma nova maneira de

se analisar os eventos da realidade, no mais pelo
prisma analtico, mecanicista e linear, mas sim pelo
prisma da interdependncia orgnica e holstica da
realidade.
A Teoria Ciberntica, esta teoria foi desenvolvida por
Norbert Winer, que buscava encontrar pontos em
comum entre o funcionamento das mquinas e do
sistema nervoso humano, aonde seu intento era
caracterizar que o comportamento auto controlado e
orientado por um objetivo um comportamento
ciberntico.

Quando estes trs princpios so extrapolados para

processos organizacionais, encontramos contribuio
impar para o desenvolvimento do pensamento
sistmico na administrao, como: o sistema busca
alcanar objetivos; o sistema deve informar-se
continuamente sobre a situao do objetivo e sobre a
sua prpria situao; o sistema deve ser montado e
administrado de forma que os seus elementos
providenciem a informao necessria sobre a sua
situao e do objetivo; o sistema deve processar esta
informao e ajustar o seu comportamento s
exigncias proporcionadas pelo objetivo e o
mecanismo que fornece a informao sobre o
desempenho do sistema e do objetivo o feedback.

Teoria Sistmica

Estas trs abordagens promovem, do ponto de vista da

administrao, duas linhas tericas de pensamento em
relao a gesto: a abordagem da teoria dos sistemas
scio/tcnico, de origem europia e a teoria do
desenvolvimento organizacional, de origem americana.
Teoria dos Sistemas Scio-Tcnico tem sua origem na
psicologia social, que a partir dos experimentos de Hawthorne
desenvolve, ensaios acerca do reconhecimento do trabalhador
como sujeito, como ser cultural e emocional, isto ir gerar como
resultado visvel implementao de prticas participativas dentro
das organizaes. Para os adeptos desta abordagem o processo
de aprendizagem fator crucial, assim como o redesenho dos
processos com conseqente enriquecimento do trabalho.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional tem como

origem os movimentos behavoristas da organizao, contribui
para o aperfeioamento dos conceitos relativos ao processo
decisrio, atravs do manejo e reviso das relaes de
trabalho relativas a superviso. Esta teoria ter uma
influncia muito forte na teoria das contingncias, apesar de
sua abordagem tambm caracterizar a integrao e
interdependncia dos elementos organizacionais.
Estas duas teorias iro influenciar todas as abordagens e
teorias nascentes a partir da dcada de 60, tanto na
administrao geral como na administrao estratgica.
Portanto, alguns termos so fundamentais de serem
entendidos,
pois
auxiliam
na
compreenso
do
comportamento organizacional.

Teoria Sistmica

Sistema aberto so caracterizados pela forte e ampla

interao e interdependncia com o ambiente, a figura 10
apresenta um esquema que caracteriza um tpico sistema
aberto.
Sistema Fechado so caracterizados pela pouca ou
nenhuma influncia do ambiente e pela inexistncia de
interao com o mesmo.
Sub sistema so as partes que formam o sistema
como um todo, porm, um sistema pode ser um sub
sistema de um todo organizacional.

Sinergia uma situao onde o todo maior do

que a soma das partes, ou seja, na organizao a
interao de vrias reas de forma cooperativa produz
resultados melhores do que se atuassem isoladas.
Fronteira do sistema a fronteira que separa
cada sistema de seu ambiente, ela pode ser rgida em
sistemas fechados e flexvel nos sistemas abertos.
Feedback o processo de retroalimentao do
sistema esta relacionado ao sistema de informaes e
na grande maioria dos casos, mais especificamente,
ao sistema de indicadores, isto permite o constante
monitoramento dos processos e do ambiente,
permitindo a possibilidade de rpidas intervenes
quando isto se fizer necessrio.

Teoria Sistmica

STAD Sistemas de Trabalho de Auto-Desempenho

Corte (2003) nos trs a tona que por meio de estudos
realizados no Reino Unido no final da dcada de 40,
pesquisadores do Instituto Tavistock, que realizaram estudos
sobre a introduo de nova tecnologia em minas de carvo,
descobriram que a inovao tecnolgica por si s, no podia
explicar as diferenas de desempenho. As pesquisas
acabaram por revelar que o alto desempenho ocorria quando
o projeto do sistema tcnico e o projeto do sistema social de
trabalho eram congruentes.

Estes estudos levaram ao desenvolvimento de uma nova

abordagem terica: o sistema sociotcnico, que preconiza dois
elementos do sistema de trabalho o social e o tcnico que por
sua vez devem ser projetados para se harmonizarem. Dentro
desta nova abordagem se privilegiou muito as prticas de
formao
de
equipes
para
administrar
as
prticas
interdependentes, tendo tais equipes, poder e autonomia, para
administrarem seus processos e fluxos. Nesta nova abordagem,
alguns pesquisadores observaram que o sistema sociotcnico
compunha apenas o sistema interno das organizaes, e passaram
ento a propor que o sistema devia extrapolar para a abordagem
de sistema aberto, pois segundo tal concepo a eficincia do
trabalho interno deve comear pela eficincia dos mecanismos
externos. Esta a origem da abordagem do Sistema de Trabalho
de Alto Desempenho, que estabelece ento novas tcnicas para o
processo das organizaes: Seleo de Empregados; Projeto de
Disposio Fsica; Projeto de Funes; Sistema de Pagamento;
Estrutura Organizacional; Educao e; Filosofia Administrativa.

Teoria Sistmica

So benefcios da implementao do(s) STAD(s): Reduo de

Custo; Melhor Qualidade; Maior Motivao Interna; Maior
Conhecimento; Menor Rotatividade e Absentesmo; Maior
capacidade de Adaptao.
Os princpios de um STAD so: Projeto focalizado no cliente e
no ambiente; Unidades com poder de deciso e autnomas;
Direo e Metas; Construo de mecanismos de medio e
conjunto de indicadores; Integrao sociotcnica; Fluxo de
informao acessvel; Funes compartilhadas e enriquecidas
pelo intercmbio; Prticas de recursos humanos que delegam
poder; Estrutura, processo e cultura administrativas que
delegam poder; Capacidade de reprojetar.

Teoria Sistmica

Daniel Katz e Robert Kann foram os

precursores da abordagem dos sistemas
abertos, figura 10, de acordo com estes
pensadores: 1) toda organizao importa
insumos, tais como, matria prima,
equipamentos produtivos, recursos humanos,
Know-how tcnico do ambiente, informaes,
etc.; 2) realiza transformaes destes insumos,
3) os recursos transformados so exportados
para o ambiente na forma de produtos ou
servios e 4. posteriormente o ciclo se repete
continuamente.

Fred Emery e Eric Trist so

tericos da abordagem sistmica que
propuseram, aps observaes do
ambiente organizacional, que toda
empresa constituda por um grupo
de empresas interligadas, aonde
caracterizaram quatro tipos de
ambientes possveis de insero:

1) ambiente plcido fortuito: as organizaes inseridas neste

tipo de ambiente estabelecem interligaes frgeis e so
relativamente inalterveis;
2) ambientes tranqilos agrupados: so ambientes mais
estritamente interligados, as organizaes se agrupam dentro de
um ambiente estvel neste tipo de ambiente as estratgias
ocorrem em grande parte em resposta aos movimentos da
concorrncia;
3) ambientes reativos agitados possuem interligaes muito
firmes, tanto quanto os agrupados tranqilos, mas uma
estabilidade menor, as mudanas no ambiente influem
decisivamente nas estratgias das empresas interligadas e
4) ambientes de campos turbulentos: so extremamente
complexos e mutveis, as operaes das empresas se situam em
mltiplos mercados, sofrem forte influencia dos stakeholders
externos, suas estratgias so susceptveis as mudanas do
ambiente, o que as obrigam a se manterem flexveis e prontas
para se adaptarem as mudanas impostas.

ESCOLA NEOCLSSICA

- Administrao por Objetivos (APO) Peter Drucker

(final de 1960 e comeo de 1970).
Propem interligar as 4 fases dos modelos clssicos
de administrao (delegao, superviso,
coordenao e controle) de maneira mais
democrtica. Surge como opo a Burocracia de
Weber.

Uma vez determinados seus objetivos, o prximo passo

ser express-los com maiores detalhes. Determina-se a
tarefa de cada unidade da organizao e o que se deve
esperar que cada indivduo execute. No processo de
desdobramento d-se a cada homem da cadeia hierrquica
tanta liberdade de ao quanto este seja capaz de absorver,
de acordo com as suas prprias preferncias e sua prpria
mentalidade, de acordo tambm com o bem da organizao
como um todo (...).
E o lucro? Lucro resultado, no causa, conclui Drucker. O
lucro o produto da comercializao, da inovao e da
produtividade. dever da Instituio sobreviver e evitar
perdas; discutvel a ponto de saber se dever de uma
empresa maximizar seus lucros ou no.

ESCOLA NEOCLSSICA

Assim sendo, h cinco perguntas que os altos dirigentes deveriam

constantemente fazer a si prprios:
1) Qual o nosso negcio?
2) Quem o nosso cliente?
3) O que que o cliente considera de bom valor?
4) Qual ser o nosso negcio no futuro?
5) E qual deveria ser o nosso negcio no futuro?
Em A Prtica da Administrao de Empresas, podemos pincelar as seguintes
afirmaes de Peter Drucker (1972):
A Administrao a menos conhecida de nossas instituies bsicas;
A primeira funo da Administrao a realizao econmica; seu primeiro
encargo: a direo de um negcio;
A empresa criada e dirigida por pessoas, no por foras;
O lucro condio objetiva da atividade econmica, no sua razo de ser;

O propsito do negcio criar clientes;

As duas funes da empresa so o Marketing e a
Inovao. Marketing no atividade especializada;
O primeiro dever de uma empresa sobreviver;
H oito setores nos quais tm de ser fixados objetivos de
realizao e de resultados:
Posio no mercado;
Inovao;
Produtividade;
Recursos fsicos e financeiros;
Rentabilidade;
Desempenho e desenvolvimento dos gerentes;
Desempenho e atitude dos trabalhadores;
Responsabilidade pblica.

Especializaom Flexivel/Era da Informao

- TOYOTISMO (a partir da dcada de 70, porm comea a se

desenvolver a partir de 1949) - Carlos Strauch (2001), ao abordar o
Modelo Toyota, inicialmente considera que aps a Segunda Guerra
Mundial, o Japo precisou reconstruir sua indstria, o que o levou a
realizar uma corrida para a recuperao, evoluindo mais rapidamente
do que os demais pases.
Modelo Fordista, a produo direciona o consumo, e por outro lado,
no Modelo Japons feito ao contrrio, o ponto de partida das
encomendas para a fbrica, isto , s se produz o que j foi vendido,
onde o objetivo a melhoria da qualidade, a busca da reduo de
custos e da mo-de-obra efetiva empregada nos processos.
As tcnicas do Just in Time (J.I.T.), Crculos de Controle da Qualidade
(C.C.Q.), Total Quality Control (T.Q.C.), kaikaku (melhoria pontuais e
significativas nos processos produtivos, por exemplo, no lay-out),
kaizen (melhorias contnuas no processo), etc.
O conceito identificado no Japo e adotado pelas empresas do setor
automotivo no mundo o da produo enxuta e sua extenso, o da
mentalidade enxuta, notabilizados no chamado Toyota Production
System.