Estrategia de Empresas

Actividades:

Crown Cork and Seal

Clase 7

Crown Cork and Seal

Crown Cork and Seal Update

Adquisiciones:
1989 Compra Continental Can Canada ($330M), Continental
Can US ($336M)
1990 Compra Continental International Assets (no Europa o
Canada) ($125M)
1992 Expansin a plasticos y otros materiales de empacado:
compra Constar ($515 M) y Van Dorn ($175M)
1993 #2 proveedor de envases de metal (Pechiney #1)
1996 Compra Carnaud Metal Box (France) por $5.2B en accs y
dinero (mayor adquisicin de una firma Europea por una
Americana) #1 proveedor de envases de metal

Crown Cork and Seal Update

Expansin Internacional:
1993 Construye lneas de produccion de latas para beber y
tapas de plstico en UAE, Jordan, Argentina, y Shanghai
1994 Expansin a Vietnam via JV con dos compaas locales,
planea producir 400M latas por ao
1994 Anuncia un JV en Beijing, 3o en China

Crown Cork and Seal Update

Direccin Ejecutiva:
1989 Compensacin de William Avery excede los $2M, ello lo
pone en el top quintile de los Fortune 500 CEOs
Le permiti seguir su pasin: coleccionar autos deportivos
Continua restructuracin: ms de dos docenas de plantas
cerradas entre 1991 y 1995
1992 Firma re-organizada en 4 divisions: North America,
International, Machinery, y Plastics
2000 William Avery se retira

A CCS le va excelente hasta 1996

Relative
RelativePerformance
Performanceof
ofCrown
CrownCork
Cork&&Seal
Sealvs.
vs.S&P
S&P500
500
(1989
1997)
(1989 - 1997)

Adjusted Closing Price

Adjusted Closing Price
(1/3/1989 = 100)
(1/3/1989 = 100)

400
400
350
350

CCS

300
300
250
250
200
200
150
150
100
100

S&P 500

50
50
0

0
1/3/1989
1/3/1989

1/3/1991
1/3/1991

1/3/1992
1/3/1992

1/3/1993
1/3/1993

Week Ending
Week Ending

1/3/1994
1/3/1994

1/3/1995
1/3/1995

1/3/1996
1/3/1996

Ventas aumentan a $8.3B en FY 96 de $1.8B en FY88

1/3/1990
1/3/1990

Crecimiento impulsado por adquisiciones (financiadas por deuda)

Ingreso neto aumenta a $294M en 96 desde $93M en 88

6

Pero halla dificultades

despus
ricee
AAddjujussteteddCClolossininggPPric
(1(1/3/3/1/1998899==110000) )

Relative
RelativePerformance
Performanceof
ofCrown
CrownCork
Cork&&Seal
Sealvs.
vs.S&P
S&P500
500
(1989-present)
(1989-present)

600
600

S&P 500

500
500

CCS

400
400
300
300
200
200

CCS

100
100
0

S&P 500

Week Ending
Week Ending

Exceso

capacidad en Europa (50% de las ventas) lleva a presion en los precios

Embotelladores de US Soda suben los precios, restringiendo crecimiento en demanda
Precio del petroleo sube
Quiebra de algunos consumidores
Litigacin sobre Asbestos
El ranking crediticio queda bajo investment grade
7

Avery ya no est, CCS vuelve a

sus origenes

Nuevo GG, John Conway, evoca la estrategia de Connelly

Difcil volver a la cultura- corporativa del pasado

2003 SGA/Sales 5.1%

Vende Constar International (plsticos) Nov 2002

Se enfoca a reparar estados financieros & pagar deuda

Consolidacin en la industria de la lata de metal

Post 2001 se transforma en un mdo con 3 firmas con cada una

escogiendo cuidadosamente su capacidad

Mis reflexiones sobre el caso

Claro ejemplo de como una firma puede ser exitosa en

una industria relativamente poco atractiva

Las estrategias de Connelly eran complementarias

CCS mantuvo su foco exitosamente

Muy bueno al manejar relaciones

Evit situaciones en que CCS pudiera quedar en desventaja con las contrapartes
La singularidad estuvo en la combinacin de los activos disponibles

Los intereses de Connelly estaban alineados con los de CCSs

Cuando se enfrentan a amenazas, a veces, las firmas

responden en formas que no tienen sentido
9

DESCANSO!

10

Clase 7

Estrategias Sostenibles

Proyecto Grupal: Informe 1

Despus de escojer su firma

Pequea descripcin de la firma: 1, 2 pginas

Anlisis Competitivo de la Industria:

Anlisis de Porter : 5- fuerzas + Complementos/Gobierno

Qu tan atractiva o difcil es la industria?

Anlisis Estructural de la Industria:

Que tipo de Industria enfrenta nuestra firma

Oportunidades ?

Largo reporte: Mximo 10 pginas. Anexos separados.

12

Plan del Curso

Estrategia de Empresas

Misin y
objetivos

Hacia
donde ir?
proceso de
manejo
stratgico

Anlisis externo e interno

FODA y
Teora de
anlisis de
juegos
industrias aplicada a
estratgias estrategia
sostenibls empresa

(Clases 3 - 4)

(Clases 5 - 9)
(Casos 1 - 4)

FODA y
VRIO

Decisin
estratgica

Estrategia
de
negocios

Estrategia
corporatva

(Clases 10 - 12)
(Casos 5 - 7)

Implementacin
de la estrategia

Aspectos Estructura
legales
organizacio
leyes
gestion
corporativa incentivos
y anti-mono

(Clases 13 - 16)
(Casos 8 - 10)

13

Hemos discutido dos

preguntas claves:

Son las economas de la industria favorables para el

desempeo de la firma?

Respuesta: Pensar en las cinco fueras (amenazas)

Respuesta: Pensar en la estructura de la industria (oportunidades)

Puede la firma explotar un nico recurso o servir un nicho

y as ganar ventajas competitivas?

Consideracin: insuficiente para sostener ventajas competitivas

14

Hoy discutiremos como las

firmas pueden sostener sus
ventajas
competitivas
Como puede una firma
protejer sus ventajas competitivas?
1.

Activos complementarios

2.

Efectos de red (network effects)

3.

Costos de cambiar de firma

4.

Costos fijos (economias de escala)

5.

Curvas de aprendizaje
15

Son las diferencias de

rentabilidad entre firmas
estables
a travs
deldetiempo?
Distribucion
firmas grandes
(US) Retornos
los Activos (ROA)

16

Ms sobre la persistencia de
ROA

Dennis Mueller estudi esto en The Persistence of Profits

Above the Norm (Econometrica 1977)

Estudi firmas en el perodo 1949-1973

Determin como cambia la rentabilidad a travs del tiempo

Primer hallazgo: Es ms probable que las firmas que son

rentables al comienzo se mantengan siendo rentables

Segundo hallazgo: Es improbable que las firmas menos

rentables se transformen en firmas rentables
17

1. Activos Complementarios: EMI

y el CAT Scanner

EMI es una ca de msica y electrnicos

(produjeron los Beatles)

En los 60s invirti en R&D de tecnologa mdica

Invent CAT scanner. Merecedor de un premio Nobel!

Introdujeron el Scanner en 1973

6 aos despus perdieron el liderazgo de mdo. 8 aos

despus estaban fuera del mdo

Cmo explicamos el fracaso de EMI?

18

Ser dueos de activos

complementarios podra haber
ayudado
EMI
El CAT scanner era fcil de copiar (reverse engineer)

A pesar patente otras cas rpidamente entraron al mdo

Fueron capaces de sortear las barreras legales

Los CAT scanners eran complicados

Requeran considerable apoyo: marketing, servicio, y capacitacin

Marketing, servicios de apoyo, y sistemas de capacitacin

eran activos complementarios cruciales que EMI no tena y
le habran ayudado a mantener una fuerte posicin de mdo

Complementariedades: Cuando dos o ms estrategias y/o

activos funcionan mejor (crean mas valor) juntos que por
separado
19

2. Efectos de red (network

externalities)

Fundamentos

El beneficio obtenido por el consumidor depende del nmero

total de consumidores. Entendiblemente, los consumidores
prefieren productos en que la base instalada es grande

Cada vez que los consumidores necesitan coordinarse entonces

hay externalidades asociadas

Tienen especial relevancia cuando los costos de usar los

productos son altos

20

Productos en que los efectos de red

son grandes?

21

Los efectos de red pueden tener

nefastas implicancias para la
El nmero de usuarios del producto puede ser ms
calidad
del producto
importante que la calidad del mismo

vA(N)

Beneficio Individual

vB(N)

NB

Nmero de usuarios

B > A si el nmero de usuarios es mayor que NB

22

Productos inferiores que han

triunfado debido a la presencia de
los efectos de red?

23

En industrias con efectos de red

hay que coordinar los
estndares tcnicos
Si el mercado se encarga de la seleccin del estndar
entonces la competencia determina el ganador

Posible estrategia para superar los efectos de red:

El problema con dejar al mercado operar libremente es que no hay

internalizacin de externalidades y
una tecnologa inferior puede consolidarse si alcanza masa crtica

Construir redes locales

Otra estrategia es dejar que organismos centralizados

decidan acerca de los estndares
24

Ejemplos de esfuerzos
coordinados

El Internet Engineering Task Force (IETF) es un comit

que constantemente discute estndares para internet
Blu-Ray Disc Association

No estn inmunes a la influencia de grupos de inters:

Esto implica que las firmas deben adaptar su estrategia al

proceso de seleccin del estandard

Participacin de mdo importa cuando el mdo determina los estndares

Participacin de mdo puede no importar mucho cuando entidades ajenas
al mercado determinan los estndares
25

3. Costos por cambiar de

servicio/producto

Fundamentos

Si ese costo es S. Antes de que algn producto se halla

usado, la comparacin de beneficios es:

Existe un costo por usar un producto la primera vez. Tal vez, abrir una
cuenta bancaria o aprender a usar softwares
Una vez que este producto ha sido usado, el costo desaparece

(B1 S P1) vs. (B2 S P2)

Despues de usar el producto 1, la comparacin es:

(B1 P1) vs. (B2 S P2)

Qu tiene que ocurrir para que despus de usar 1 el usuario

quiera cambiarse a 2?

La ventaja del primer jugador: Es costoso cambiarse!

26

Los costos de cambio en

accin

Cerca del 2000 haba una gran demanda de los estudiantes

para tener un programa que manejara cursos

La escuela de negocios compr la licencia de un programa

ofrecido por un vendedor pequeo

El programa tena asociados grandes costos de cambio

El contrato solo duraba un ao

Despus de un ao, el vendedor fue comprado!!

Qu creen ocurri despus? Cmo repondi la escuela?

En general, qu deberan hacer los consumidores para protegerse
contra estos costos de cambio?
27

4. Elevados Costos Fijos

La idea bsica:

Antes de comenzar a producir debes pagar por las instalaciones,

maquinas, edificios. Usualmente muy caro

La ventaja del que mueve primero:

Porque entr primero, ya pag esos costos

Los competidores saben que si entran y se involucran en una
guerra de precios contra mi tienen la desventaja de tener que, al
mismo tiempo, pagar los costos fijos
Ejemplos: Telecomunicaciones, Software, Msica
28

Que significa tener altos

costos
fijos?
Costo
promedio por
cerrojo
Hipottica Funcin de Costo:

12.00

Costo = Costo Fijo + Costo Variable

=
6
+ 6 * Nmero de cerrojos

9.00
8.00

1 2 3

Actual produccin
de cerrojos

29

5. La Curva de Aprendizaje

La historia:

La Ventaja:

Las firmas usualmente reducen los costos de produccin una

vez que acumulan experiencia o know-how
Porque entr al mdo hace mucho tiempo, he acumulado
experiencia que mis nuevos competidores no tienen
Esto significa que la firma puede producir el producto a un menor
costo por unidad que los rivales
Por lo tanto, puedo cobrar menores precios que mi competencia!
Eso evita la entrada de competidores

Si la ventaja de la curva de aprendizaje es importante

como puede ser superada por la competencia?

30

La curva de aprendizaje y
como difiere de la curva de
costo
promedio
Costo Marginal
por cada cerrojo adicional
Curva de aprendizaje
en la produccin de cerrojos
6.00
5.00
4.00

Produccin acumulada
de cerrojos
31

Calza la evidencia con la

simple historia del modelo de
Un paper de Lanier Benkard (AER 2000) mira al impacto
aprendizaje?
del volumen de produccin acumulada sobre los costos de

produccin en aerolineas

Estudi las horas de trabajo usadas en la produccin de

250 Lockheed L-1011 desde 1970-1984

Su meta era chequear si el simple modelo de aprendizaje

necesitaba incluir supuestos ms realistas

Es el caso que las organizaciones olvidan?

32

Benkard halla evidencia

contradictoria con el simple
modelo de aprendizaje

33

Otras formas de proteger

una ventaja

Reputacin (marca)

Secretos: Depende del contrato de empleo

Patentes: Cuestionablemente efectivo

Contactos Polticos: (Como ya lo discutimos)

34

Como sostener ventajas en mercado

cambiante?

35

Ejemplo: Examen de Grado

Libreras: tradicionales, cadenas, online

Modelo utilizado por libreras tradicionales

Tiendas pequeas, solo venden libros, ubicacin

geogrfica nica y oferta de libros ms raros

Cambios en el mercado (ltimos 10 aos)

Grandes cadenas ofrecen mucho ms que libros

Internet permite conseguir libros fcilmente
Gran variedad de temtica de libros (oferta ilimitada)
Lectores se especializan (demanda atomizada)
36

Librerias tradicionales deben

cambiar su modelo?

37

Librerias tradicionales deben

cambiar su modelo?

No necesariamente. Cambiar su modelo

significa vender a una cadena o cerrar la
tienda para operar via internet

En cambio podra seguir con su estrategia de

diferenciacin y adems

Usar internet para complementar servicios a clientes

Usar internet para proveer mejor salida a autores (ebooks)
Especializarse en un tipo de libros
Proveer servicios de informacin que permita a sus clientes
discernir calidades y hallar lo que buscan ms fcilmente
38

Como sostener ventajas en mercado

cambiante?

Primero es necesario entender los cambios

que ocurren en el mercado

Eso tpicamente implica un rebalance en la

relevancia de las fuerzas de mercado

Una firma exitosa puede adaptar su

estrategia a la nueva realidad
39

Qu aprendimos?

Una buena idea atraer muchos imitadores

Las firmas con buenas ideas deben pensar en formas

de apropiar y manetener los retornos de las ideas

Los ejemplos enfatizan como la estrategia de

proteccin depende del recurso o nicho distintivo

Todos los puntos mencionados en la clase son

importantes para las firmas, pero es vital identificar
aquel que es ms importante

Un mercado cambiante implica un rebalance de sus

fuerzas. Una firma debe adaptarse para seguir
creando valor. Eso no significa cambiar de modelo
40

Segundo caso:
Southwest/JetBlue
Piensen/discutan/respondan las sgtes pregtas:

Southwest:

Qu tan atractiva ha sido la industria de las aerolineas en los ltimos

aos?
Cuales son las diferencias en costos entre SW y el resto de las
cas?
Ofrece SW mejores beneficios a sus clientes que la competencia?
Cual es el segmento de mdo servido por SW?
Qu rutas, si es que alguna, debera SW abrir? De-P, Da-M o M-B?

JetBlue:

Que cosas JB copi de SW y que cosas hizo diferente?

Es la posicin de JB sostenible?
Es la sostenibilidad de SW amenazada por JB?

41