GESTIÓN INDUSTRIAL

Planificación - Organización - Dirección -

Control

Organización

Estructura, Coordinación y Diseño

Organizacional
 La Organización

Para desarrollar la función de organización se

deben desarrollar los siguientes pasos:

1) Identificar y clasificar actividades.

2) Agrupación de actividades.
3) Asignar cada grupo de actividades a un
administrador.
4) La estipulación de coordinación horizontal y
vertical.
 La Organización

La estuctura organizacional debe

diseñarse para determinar quién realizará
cuáles tareas y quién será responsable de
qué resultados.
 Organización Formal e
Informal
Organización Formal:

 Se entiende, en general, la estructura

intencional de funciones en una empresa
formalmente organizada.
 Ésta debe ser flexible.
 Organización Formal e
Informal
Organización Informal:

 Una red de relaciones personales y sociales no

establecidas ni requeridas por la organización.
 Surge espontaneamente de la asociación entre
si de las personas.
1. Diseño y Estructura Organizativa

 1.1 Propositos del proceso de organización

 1.1 Diseño organizacional y estructura
organizacional
 1.2 Cuatro piedras angulares
 1.3 Diseño Organizacional
 1.4 Tipos de Estructura Organizacional
Propósitos del proceso de
organización
• Representan un elemento técnico
• La división de funciones.
• Los niveles jerárquicos.
• Las líneas de autoridad y responsabilidad.
• Los canales formales de la comunicación.
• La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
• Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
• Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la
empresa en cada departamento o sección de la misma.
1.1 Diseño organizacional y
Estructura organizacional
 Proceso de organización
Proceso por el cual se crea la estructura de una
organización.
 Diseño organizacional
 Qué estructura organizativa es más conveniente para
la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de
la organización
 Estructura organizativa
 La forma en que las tareas se dividen, agrupan y
coordinan
DISEÑO ORGANIZACIONAL
 Este proceso implica tomar decisiones acerca
de seis elementos claves:

 Especialización o División del trabajo

 Departamentalización
 Cadena de mando o Jerarquía
 Tramo de control
 Centralización y Descentralización
 Formalización
1.2 Cuatro piedras angulares
Los directivos, a la hora de organizar el
trabajo deberían tener cuatro
consideraciones:

1. División del Trabajo o Especialización

2. La departamentalización
3. Jerarquía o Cadena de Mando
4. Coordinación
5. Centralización y Descentralización
1.2.1 División del Trabajo
 Todas las actividades organizacionales desde la
producción hasta la administración pueden ser
especializadas
 Especialización del trabajo. La división del trabajo en
actividades uniformes y relativamente simples
 Crea actividades simplificadas que pueden
aprenderse y completarse con relativa rapidez
 Se crea una variedad de trabajo, permitiendo a la
gente escoger o ser asignadas a posiciones que
concuerdan con sus talentos e intereses
1.2.2 La departamentalización
 El organigrama
 Es un diagrama de la estructura de una organización
donde se muestran las funciones, departamentos o
posiciones dentro de la organización.
 Departamentalización
 Base sobre la cual se agrupan las actividades de
trabajo para el logro de las metas de la organización
 Por funciones, por productos, geográfica, por
procesoso, por clientes.
Departamentalización
 Departamentalización
 Identificación y clasificación de las actividades.
 Agrupación de dichas actividades para cumplir
los objetivos de la org.
 Asignación de las actividades a administradores
con autoridad para supervisarla.
 Establecimiento de la coordinación horizontal y
vertical.
 Departamentalización
 Departamentalización y sus patrones
más usados
 Entender la Departamentalización
moderna
 Entender que no hay un esquema
Universal
 1.2.2 La departamentalización

Gerente de planta

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Ingeniería Contabilidad manufactura Recursos Humanos Compras

Departamentalización
funcional
Por Función Empresarial
( Organización Funcional)
E m p r e s a S A A

G e r e n c ia G e n e r a l

P r o d u c c V i óe nn t a sF in a n z a s
 Por Productos

ProducLever SAA

G e r e n c ia G e n e r a l
E s c r ib a a q u í e l c a r g o

L im p ie z a B e lle z a
E s c r ib a a q u í e l c E a s r cg r o i b a a q u í

A y u d inE s p o n ja H V u e mr d e e c t a Mn ta e q s u il
 Geográfica
 Empresas de Gran
Envergadura
Geográficamente
dispersas
 Se aplica,
generalmente a las
funciones de
Producción y Ventas
mas no así a Finanzas
 Por Tipo de Clientes
Ejm: Los Bancos

B a n c a s a

G e r e n c ia G e n e r a l

B a n c a P Y B M a nE c a P e B r sa on n c aa l C o r Bp ao nr a c t ai v aA g r í
 Procesos

S a n t a L e c h e

G e r e n c i a G e n e r a l

C o m e r c i a l i z Pa cr oi ó d n u c c i ó n F i n a n z a s R R H H

L í q u i d o s P o l v o P l a n t a d e H o j a l a

L e c h e E v La pe co hr a e d Ca o n C d a e f né s I a n d s a t a Ln et á c nh ee o E n P o l v o
 Matricial
C h a r t T it le

G e r e n c ia G e n e r a l
T y p e t it le h e r e

F u n c ió n AF u n c ió n BF u n c ió n CF u n c ió n Z

P r o y e c t o A

P r y B

P r y C

e t c .
Matricial
La estructura matricial crea líneas
dobles de autoridad; generalmente
combina departamentalización
funcional con la de producto.
1.2.3 La jerarquía o cadena de
mando
 Cómo se establecen las relaciones entre
las personas
 Tramo de control administrativo. Números de
subordinados que dependen del gerente
 Cadena de mando.¿Quién depende de quién?
 Jerarquía. Diversos niveles en la estructura de
la organización
1.2.3 La jerarquía o cadena de
mando
E s t r u c t u r a s J e r á r q u ic a s

D G

E s t r u c t u r a s p la n a s

D G
Cadena de Mando
 Línea de toma de disiciones:
 Por ejemplo del Gerente General al
Gerente de Finanzas al Jefe de
Tesorería al Contador de Tesorería.
Tramo de Control o
Administrativo
 Es la respuesta a: ¿Cuántos
subordinados tiene un jefe?
 Puede ser grande o breve.
 Tramode Control
 Cadena de Mando
1.2.4 Coordinación
 Proceso de integrar las actividades de
la organización para alcanzar las metas
establecidas
 El grado de coordinación depende de la
naturaleza de las tareas a realizar y el
grado de interdependencia que existe
entre las personas de las diversas
unidades que las realizan
1.2.5. Centralización y Descentralización
 La delegación de autoridad por parte del ejecutivo
guarda estrecha relación con la descentralización
de la autoridad en la empresa
 La delegación es el proceso de asignar autoridad
al siguiente nivel más bajo
 Los conceptos de descentralización y
centralización designan el grado en que la
autoridad ha sido transmitida a niveles inferiores
(descentralización) o ha sido conservada en el
nivel más alto de la organización (centralización)
1.2.5 Centralización y descentralización
 Centralización. El grado en que la
autoridad está concentrada en los altos
niveles de la organización
 La delegación y las descentralización
están estrechamente relacionadas
 Por lo tanto, se refiere a la cantidad de
autoridad que se transmite o que se
retiene
1.2.5 Ventajas de la descentralización
 Los ejecutivos de la alta dirección
liberan parte de la carga de trabajo
 Mejora la toma de decisiones
 Mejora la capacitación, la moral y la
iniciativa en los niveles más bajos
 Mayor flexibilidad y toma de decisiones
más rápida
 1.2.5 Factores que influyen en la
descentralización
1. Estrategia y ambiente externo de la
empresa
 Características del mercado
 Inestables: tendencia a la centralización
 Pronosticables: descentralización
 Presiones de la competencia
 Disponibilidad de materias primas
1. Tamaño de la organización y su tasa
de crecimiento
1.2.5 Factores que influyen en la
descentralización
3. Otras características de la organización:
 El Costo y riesgo asociado a la decisión

 La preferencia de un directivo individual y

la confianza en los subordinados
 La cultura organizacional

 Las capacidades de los ejecutivos de los

niveles inferiores
1.3 Diseño Organizacional
 Proceso de seleccionar una estructura
organizacional apropiada para la estrategia
de la organización y el entorno en el cual se
pone en práctica dicha estrategia
 Dos aspectos relevantes
 El diseño de la estructura es un proceso
permanente
 Los cambios de estructura pasan por el proceso
de prueba y error
1.3 Diseño Organizacional
 Enfoques para el diseño
organizacional:
1. Clásico
2. Tecnológico de las tareas
3. El enfoque ambiental
 1.3.1 El enfoque clásico
 Las organizaciones más eficientes y eficaces
tenían una estructura jerárquica en el cual los
miembros de la organización sus acciones son
guiadas por un sentimiento de obligación con la
organización y por un conjunto de normas y
reglas racionales (Taylor, Fayol y Weber)
 No había conciencia del poder del entorno, era
demasiado teórico , asociándose la burocracia
a un sistema con personal crecido, costoso y de
reacciones lentas ante los cambios
1.3.2 El enfoque tecnológico de las tareas

 Tecnología de las tareas se refiere a los

diferentes tipos de tecnología de producción
que implica la producción de diferentes tipos
de productos
 Evidencias importantes de relación entre la
tecnología y la estructura organizacional
 Producción unitaria o de partidas pequeñas
 Producción por partidas grandes y en masa
 Producción en procesos
1.3.2 El enfoque tecnológico de las tareas
 Producción unitaria. Elaboración de productos
individuales fabricados según especificaciones del
cliente
 Producción en lotes pequeños. Productos pequeños
hechos en cantidades pequeñas en etapas distintas
(piezas de máquinas que se ensamblan posteriormente)
 Producción en lotes grandes. Fabricación de grandes
cantidades de productos, algunas veces en líneas de
montajes (chips de computadores)
 Producción por Proceso. Fabricación de materiales que
se venden por peso o volumen (productos químicos o
medicamentos)
1.3.2 El enfoque tecnológico de las tareas

 Para cada tipo de tecnología, hay

aspectos específicos de la estructura
organizacional asociados con un
desempeño más eficaz
 Las tecnologías complejas conducen
a estructuras altas para las
organizaciones y requieren más
supervisión y coordinación
1.3.3 El enfoque ambiental
 El enfoque para diseñar las organizaciones
considera el entorno en que se desenvuelve la
organización. Se sugieren dos tipos de
organizaciones:
 Mecanicista. Las actividades de la organización se
descomponen en tareas especializadas con una
departamentalización extensiva (organización
burocrática)
 Orgánica. Estructura organizativa altamente
adaptable y flexible, con poca especialización del
trabajo, formalización mínima y poca supervisión
directa de los empleados
1.3.3 El enfoque ambiental
Más conveniente Más conveniente
para un entorno para una entorno
estable turbulento
Sistema mecanicista Sistema orgánico

Carácter burocrático Adaptativa y flexible

•Alta especialización •Equipos multidiciplinarios
•Departamentalización •Equipos multijerárquicos
rígida •Libre flujo de información
•Claridad en la línea de •Gran amplitud de control
mando •Descentralización
•Escasa amplitud del •Baja formalización
control Ej. Las líneas aéreas
•Centralización
1.4 Tipos de Estructura
Organizacional
1. Organización Funcional
2. Organización Producto/Mercado
3. Organización Matricial
 1.4.1 Organización Funcional

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE

REC. HUM. MERCADOTEC. PRODUCCION FINANZAS

Forma de departamentalización en que las personas se dedican a una

actividad funcional, por ejemplo mercadotecnia o finanzas, se agrupan
en una sola unidad
1.4.2 Organización por producto/
mercado
 Organización por producto
 Organizar una empresa en divisiones que reúnen a
las personas involucradas con un tipo dado de
producto
 Organización mercado
 Organizar una empresa en divisiones que reúnen a
las personas en relación con un mercado a atender
 Organización tipo División
 Departamento grande de una organización que se
parece a un negocio independiente; se pueda
dedicar a producir y vender productos específicos
en un mercado específico
 1.4.2 Organización por producto/
mercado

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE

I&D Marketing Producción Finanzas

GERENTE GENERAL
GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL
Productos para el
Productos Farmacéuticos Productos de patente
cuidado personal
 1.4.2 Organización por zona geográfica

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE

RR. HH. MERCADOTEC. PRODUCCION FINANZAS

VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE

AMERICA DEL NORTE AMERICA LATINA EUROPA Y AFRICA
1.4.2 División por clientes

P r e s id e n t e

V i c e p r e s iV d i e c n e t p e r e s iV d i e c n e t p e r e s
P r o d u c t o P s r Io n d d u u c s t to r si Pa dl r e o e s d c u o c n t o s
1.4.3 Organización tipo Matricial

 Estructura matricial.
 Estructurade la organización en la que
cada empleado depende tanto de un
gerente de funciones o división, como de
un gerente de proyecto o negocio o grupo
 Los empleados de hecho trabajan con dos
cadenas de mando
 1.4.3 Organización tipo Matricial

Presidente
Centros de costo

Gerente Gerente Gerente Gerente

Centros de Utilidad

Marketing Produccción Pruebas I+D

Negocio 1

Negocio 2

Negocio 3

Negocio 4
1.4.3 Tipos de Estructura Organizacional:
Organización Matricial
 Ventajas
 Es un medio eficiente para reunir diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo
 Los problemas de coordinación se reducen al mínimo,
porque el personal más importante para un proyecto es
reunido en forma de grupo
 Concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar
costos
 Desventaja
 No todo el mundo se adapta bien al sistema matricial
 Si las jerarquía no están establecidas con solidez se corre el
riesgo de producirse directrices contradictorias y
responsabilidades mal definidas
 1.4.4. La organización que aprende
 La organización que aprende no implica un
diseño organizacional específico por si
mismo, sino más bien una mentalidad
 Una organización que aprende ha
desarrollado la capacidad de adaptarse y
cambiar de forma continua porque todos sus
miembros asumen
 Los empleados adquieren y comparten sin
cesar nuevos conocimientos y están
dispuestos a aplicar éstos en la toma de
decisiones y en la realización de sus trabajos
1.4.4. La organización que aprende
Diseño organizacional
•Sin límites
•Equipos
•Acción de facultar

Cultura Información
Organizacional compartida
•Relaciones mutuas •Abierta
fuertes •Oportuna
•Sentido de La organización •Precisa
comunidad que aprende
•Solidaridad
•Confianza

Liderazgo
•Visión compartida
•Colaboración
 1.4.5 La organización hipertexto
(Nonaka y Takeuchi, 1995)

Capa equipo del Mercado

proyecto

Los individuos cuentan

Colaboración entre con alta accesibilidad a
equipos de proyecto para la base de datos del
promover la creación de conocimiento
conocimiento

Capa del sistema de

negocios Visión corporativa,
cultura organizativa
Capa de la base del
tecnología base de
conocimiento datos, etc.
 1.4.6 Gestión del conocimiento: una
estructura organizativa (el caso de
Heineken)
La organización como un átomo
Equipos de
proceso Equipos de
OPCO’s especialistas
y clusters

Heineken se
convierte en una
Comité Centro
compañía del
ejecutivo corporativo
conocimiento
basado en el valor

OPCO’s Equipos de
y clusters proyectos
OPCO: Operating Companies
(Compañías operadoras) Fuente: Tissen et al. (2000)
Clusters: familias de productos
1.4.7 Nuevas tendencias de
estructura
 Organización sin fronteras.- Busca eliminar la
cadena de mando, tiene tramos de control
ilimitados y reemplaza los departamentos con
equipos facultados.
 Facultados.- que tiene poder (en base a
delegación para la toma de dicisiones,
capacitación, etcétera.)
 Organizaciones de alto desempeño.
Estructura Organizacional
ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO

A re a M in a
T é c n ic a

Apoyo

M a n te n . E q u ip o D ir e c tiv o
O p e r a c io n e s G e re n te G e n e ra l
P ro d u c c ió n G e r e n te d e P la n ta
Envasado

Adm . y
C o n ta b ilid a d R e c u rs o s
Hum anos
Estructura de Equipos OAD
Equipo de Turno de Producción
L ID E R C .O .P .

E L E C T R O N IC O
SOPO RTE

E L E C T R IC O
CONTRO L DE
C A L ID A D

M E C A N IC O

OPERADO R DE
C A L C IN A C IO N

O P E R . D E M O L IN O D E
O P E R . P R E -H O M O Y M O L IN O CEM ENTO
DE CR UDO
 Subgerencia de Operaciones
OAD
G RUPO DE
APO YO Envasado
- C o o r d in a d o r e n v a s a d o

O p e r a c io n e s G ru p o 2
G ru p o 1
S u b .G e r e n te

M a n te n c ió n
P r o d u c c ió n - C o o r d in a d o r d e
- C o o r d in a d o r d e m a n te n c ió n
p r o d u c c ió n
G ru p o d e G ru p o d e G ru p o
G ru p o m a n te n c .
tu rn o 1 tu rn o 4 m a n te n c . G ru p o e le c tr ó n ic o
G ru p o d e G ru p o d e m e c á n ic o m a n te n c .
tu rn o 2 tu rn o 3 e lé c tr ic o
ESTRUCTURA DE
ESTRUCTURA DE TRABAJO
TRABAJO EN
EN CEMENTOS
CEMENTOS
CHIHUAHUA, MEXICO.
CHIHUAHUA, MEXICO.
● BASADA EN UNIDADES DE NEGOCIO.
● NUMERO DE PERSONAS EN PLANTA 105.
– 80 OPERACION PLANTA
– 25 SOPORTE (ADMON., REL.IND., ABAST., GCIA.
TECNICA )
● OPERACION LAS 24 HORAS.
● EQUIPOS AUTOCONTROLADOS (100% DEL PERSONAL).
● EXISTENCIA DE 3 NIVELES DE RESPONSABILIDAD.
● 11 PERSONAS EN EL AREA COMERCIAL
 ESTRUCTURA DE
ESTRUCTURA DE EQUIPOS
EQUIPOS (OAD)
(OAD)

UNIDAD DE
SOPORTE
NEGOCIOS I
TECNICO
CANTERA

UNIDAD DE
SOPORTE ADMINISTRATIVO NEGOCIOS II
CLINKER - CEMENTO
EQUIPO DIRECTIVO
PLANTAS
SAMALAYUCA Y JUAREZ

RECURSOS UNIDAD DE
HUMANOS NEGOCIOS III
EMPAQUE Y EMBARQUE
ADUANAS MORTERO Y
AGREGADOS
 ESTRUCTURA DE EQUIPOS
OAD

 EQUIPO OPERATIVO
EQUIPO OPERATIVOUNIDAD
UNIDAD CLINKER
CLINKER CEMENTO
CEMENTO
LIDER DE EQUIPO
ING. PROCESO CALCINACION ING. PROCESO QUIMICO
Y APOYO LIDER

ING. PROCESO MOL. CRUDO

ING. PROCESO MECANICO

ING. PROCESO CALCINACION

ING. PROCESO ELECTRONICO

ING. PROCESO MOL. CEMENTO
ING. PROCESO ELECTRICO
 ESTRUCTURA DE EQUIPOS
OAD
EQUIPO SOPORTE
 EQUIPO
 SOPORTE DE
DE MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
LIDER DE EQUIPO

ING. ESPECIALISTAS
ELECTRICOS

TECNICOS MECANICOS

ING. ESPECIALISTAS
ING. ESPECIALISTA ELECTRONICOS
MECANICO
 SISTEMAS DE
SISTEMAS DE APOYO
APOYO PARA
PARA GRUPOS
GRUPOS
Y MEJORA
Y MEJORA CONTINUA
CONTINUA

●● SISTEMA DE
SISTEMA DE APORTACION
APORTACION DE
DE IDEAS
IDEAS DE
DE
MEJORA
MEJORA
●
● SISTEMA DE
SISTEMA DE PAGO
PAGO POR
POR HABILIDADES
HABILIDADES
●
● SISTEMA DE
SISTEMA DE REUNIONES
REUNIONESDEDEEQUIPO
EQUIPO
●
● SISTEMA DE
SISTEMA DE EVALUACION
EVALUACION DEDE EQUIPOS
EQUIPOS
●
● SISTEMA DE
SISTEMA DE RECONOCIMIENTO
RECONOCIMIENTO
●
● SISTEMA DE
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO YY
CERTIFICACION DE
CERTIFICACION DEHABILIDADES
HABILIDADES
●
● SISTEMA DE
SISTEMA DE MEDIOAMBIENTE
MEDIOAMBIENTE DE DE TRABAJO
TRABAJO
Bases de las diferencias
estructurales
 Estrategia
 Tamaño de la organización
 Tecnología
 Ambiente