BALANCED SCORECARD

COSTOS ESTANDAR E INDICADORES BALANCEADOS DE

DESEMPEO

Karen Herrera Madero

Liseth Petro Cardona
Mauricio Domnguez Mendoza

INTEGRANTES

Carlos Gonzlez Montalbn

Mabel Cano

Samara Meja Vsquez

Ingrid Recuero

Contenido
1

Conceptos de balance de desempeo

Caracteristicas Comunes

Estrategia de una Empresa y el Indicador

Balanceado de desempeo

Algunas medidas de desempeo

Estandar
Title

Es un punto de referencia o norma para medir el

desempeo, se fijan estndares de costo y de
cantidad de los insumos necesarios para fabricar
bienes y proveer servicios

Title

Los estandares de cantidad indican cuanto de

insumo, cuanto tiempo de mano de obra o
materias primas debe destinarse a fabricar un
producto o prestar un servicio

Title

Los estandares de costo indican cual debe ser el

costo de los insumos

CICLO DE ANLISIS DE
VARIACION
Recibir explicaciones

Tomar medidas correctivas

Identificar preguntas

Llevar a cabo las operaciones

del periodo

Analizar variaciones

Comenzar
Elaborar un informe
de desempeo de
costo estandar

QUIEN EMPLEA LOS COSTOS

ESTANDAR

Las organizaciones manufactureras, de servicios, gastronmicas

y de inters publico emplean estandares, los centros de
autoservicios por ej. fijan con frecuencia estandares de
tiempo de mano de obra para la realizacin de ciertas tareas,
como instalar un carburador o limpiar una vlvula; luego se
mide el desempeo real respecto de los estandares
mencionados.

Estandares ideales
son los que se alcanzan
solo en las mejores
circunstancias.
No admiten el desperfecto
de una maquina ni ningun
otro tipo de interrupcion de
la tarea
Requieren un esfuerzo
posible solo mediante el
mas habilidoso y eficiente
de los empleados inmerso
en un esfuerzo maximo
durante 100% del tiempo
Es dificil interpretar las
variaciones
de
los
estandares
ideales.las
variaciones
importantes
del ideal son normales y es
dificil
administar
por
excepcion

Fijacin de costos
estndar

Estandares
prcticos se

definen
como estandares estrictos
pero alcanzables.
Admiten un tiempo ocioso
normal de la maquina y
periodos de descanso de
los empledos y puede
lograrselos mediante el
esfuerzo razonables pero
muy
eficiente
del
trabajador promedio.
No
solo
muestran
situaciones anormales sino
que tambien sirven para
predecir los flujos de
efectivo y planificar el
inventario.

FIJACION DE ESTANDARES DE
MATERIALES DIRECTOS

El precio estndar por unidad de los materiales directos deber reflejar la cantidad de material
requerida para cada unidad de producto terminado .
Precio de compra, barras de peltre de primera de 40 kilos..$3.60
Flete, por camin, del almacn del proveedor 0.44
Recepcin y manejo 0.05
Menos descuento de compra (0.09)
Precio estndar por kilo. 4.00

La cantidad estndar por unidad de materiales directos debe reflejar la cantidad de material
que se requiere para cada unidad del producto terminado, as como un margen para
desperdicios inevitables, perdidas y otras ineficiencias normales
Requisitos de material segn se especifica en el listado
de materiales para un par de sujeta libros en kilos. 2.7
Margen para desperdicio y perdidas en kilos.. 0.2
Margen para rechazos en kilos.. 0.1
Cantidad estndar por par de sujeta libros, en kilos 3.0

 Una vez fijados los estandares de precio y calidad, el costo

estndar de material por unidad de producto terminado se calcula
de la siguiente manera:
3.0 kilos por unidad X 4.00 por kilo= 12 por unidad
Estos 12 de costo aparecern como una partida en la tarjeta de
costo estndar de cada producto.

FIJACION DE ESTANDARES DE MANO

DE OBRA DIRECTA
Los estandares de precio y cantidad de la mano de obra directa se
expresan, por lo general, en funcin de la tasa de mano de obra y
de las hora-mano de obra. La tasa estndar por hora respecto de
la mano de obra directa incluye no solo los salarios percibidos sino
tambin los beneficios adicionales y otros costos laborales
Tasa salarial bsica por hora..$10
Impuestos laborales a 10% de la tasa bsica 1
Beneficios adicionales a 30% de la tasa bsica 3
Tasa estndar por hora-mano de obra directa. 14

FIJACION DE ESTANDARES
VARIABLES DE GASTOS INDIRECTOS
DE MANUFACTURA
Al igual que con la mano de obra directa, los estandares de precio
y cantidad respecto de los costos indirectos variables de fabricacin
se expresan por lo general en funcin de la tasa y las horas. La
tasa representa la porcin variable de la tasa predeterminada de
costos indirectos, las horas representan cualquier base horaria que
se emplee para aplicar los gastos indirectos a las unidades de
producto.
En colonial Pewter, la porcin variable de la tasa predeterminada de
costos indirectos es de 3 por mano de obra directa-hora. Por tanto,
el costo estndar variable de costos indirectos de manufactura por
unidad se calcula de la siguiente forma:
2.5 horas por unidad X 3 por hora = 7.5 por unidad.

FIJACION DE ESTANDARES DE MANO DE

OBRA DIRECTA
Este costo de 7.5 por unidad respecto de los costos indirectos
variables de manufactura aparecen junto con los materiales directos
y la mano de obra directa en la tarjeta de costos estndar.
Se puede observar que el costo estndar por unidad se calcula al
multiplicar la cantidad estndar de horas por el precio estndar, o
tasa.
Insumos

(1)
Cantidad
estndar u horas

(2)
Precio estndar o
tasa

(3)
Costo estndar
(1) X (2)

Materiales directos

3.0 libras

$ 4.00

$ 12.00

Mano de obra directa

2.5 horas

$ 14.00

35.00

Costos indirectos variables

de manufacturas

2.5 horas

$ 3.00

7.50

Costo total estndar por

unidad

$ 54.50

Es posible calcular una variacion de precios y una variacion

en la cantidad con respecto de los tres elementos variables
del costo (materiales directos, mano de obra directa y
costos indirectos variables de fabricacion); por ejemplo, una
variacion de precios se llama variacion del precio de
materiales en el caso de los materiales directos, etc.
A pesar de que la variacion de precios puede llevar diferentes
nombres, se calcula de la misma manera, sin importar si
una tiene relacion con los materiales directos, con la mano
de obra directa o con los gastos indirectos variables de
manufactura. Lo mismo vale respecto de la variacion en la
cantidad
Los insumos representan la cantidad real de materiales directos,
mano de obra directa y costos indirectos variables de
manufactura; el resultado representa la buena produccion
del periodo, expresada en funcion de la cantidad estandar
(o las horas estandar) permitidas para la produccion real

Variaciones de
precio y de
cantidad

VARIACION EN EL PRECIO DE LOS

MATERIALES
Una variacin en el precio de los materiales mide la diferencia
entre lo que se abona por una cantidad dada de materiales y lo que
debi haberse abonado de acuerdo con el estndar que se fij.
Variacin en los precios de materiales= CR (PR PE)
CANTIDAD
REAL

PRECIO
REAL

PRECIO
ESTANDAR

ARTICULO

CANTIDAD
ADQUIRIDA

PRECIO
REAL

PRECIO
ESTANDAR

DIFERENCIA
EN EL PRECIO

VARIACION
TOTAL EN EL
PRECIO

EXPLICACI

PELTRE

6500 KILOS

$3.80

$4.00

$0.20

$1300

NEGOCIAD

6500 kilos (3.80 por kilo 4.00 por kilo) = 1300 F

Con esta formula siempre se considera que una variacin negativa es favorable
(F), y que una variacin positiva siempre se considera desfavorable (D).

VARIACION EN LA CANTIDAD DE
MATERIALES:
La variacin en la cantidad de materiales mide la diferencia entre la
cantidad de materiales empleados en la produccin y la cantidad que
debi emplearse de acuerdo con los estandares fijados.
Si bien la variacin se relaciona con el uso fsico de los materiales, por
lo general se la anuncia en unidades monetarias a fin de calibrar su
importancia.

Variacin en la cantidad de los materiales= PE (CR CE)

TIPO DE
MATERIAL

PRECIO
ESTANDAR

CANTIDAD
REAL

CANTIDAD
ESTANDAR
PERMITIDA

DIFERENCIA
EN
CANTIDAD

VARIACION
TOTAL EN LA
CANTIDAD

EXPLICACI

PELTRE

$4.00

6500
KILOS

6000 KILOS

500 KILOS

$2000

MATERIAL
ES DE
BAJA
CALIDAD

4.00 por kilo (6500 kilos 600 kilos) = 2000

2.000 unidades * 3.0 kilos por unidad = 6000 kilos

VARIACION DE LA TASA DE
MANO DE OBRA
Con esta variacin se mide toda la desviacin del estndar en la tasa
promedio horaria que se abona a los trabajadores de mano de obra
directa. La formula para la variacin de la tasa de mano de obra se
expresa de la siguiente forma:

Variacin de la tasa de mano de obra = HR (TR TE)

Horas reales
HORAS REALES DE INSUMO
A SU TASA REAL (HR*TR)
5400 hrs* 13.75 por hr = 74250
hr=70000

HORAS REALES DE INSUMO

A SU TASA ESTANDAR (HR*TH)
5400 hrs * 14.00 por hr =75600

tasa real

tasa estndar

HORAS ESTANDAR
PERMITIDAS PARA PRO
5000 hrs*14.00 por

2.000 unidades * 2.5 horas por unidad = 5000 horas

5400 horas (13.75 por hora 14.00 por hora) = 1350

VARIACIN EN LA EFICIENCIA DE
LA MANO DE OBRA:
La variacin en la cantidad respecto de la mano de obra directa, mas
comnmente llamada variacin en la eficiencia de la mano de
obra, mide la productiva del tiempo de la mano de obra. Ninguna
variante recibe mayor atencin por parte de la administracin, pues
se supone que una mayor productividad en el tiempo de la mano de
obra directa es vital para la reduccin de costos. La formula para la
variacin en la eficiencia de la mano de obra se expresa de la
siguiente manera:

Variacin en la eficiencia de la mano de obra= TE (HR HE)

tasa
Horas
estndar reales

Horas
estndar
Asignadas
a la
Produccin
real

HORAS REALES DE INSUMO HORAS REALES DE INSUMO

HORAS ESTANDAR
A SU TASA REAL (HR*TR)
A SU TASA ESTANDAR (HR*TH)
PERMITIDAS PRODUC
5400 hrs* 13.75 por hr = 74250
5400 hrs * 14.00 por hr =75600
5000 hrs*14.00 por
hr=70000

14.00 por hora (5400 horas 5000 horas)=5600 d

2000 unidades *2.5 horas por unidad = 5000 horas
Las causas posibles de una variacin desfavorable en la eficiencia de
la mano de obra son los trabajadores con deficiente capacitacin o
motivacin; materiales de calidad deficiente, lo cual requiere mas
tiempo de mano de obra para su procesamiento; equipamiento
defectuoso, que provoca desperfectos e interrupciones del trabajo;
supervisin deficiente de los trabajadores; y estandares
inapropiados.

VENTAJAS DE LOS COSTOS

ESTANDAR

El uso de costos
estandar constituye un
elemento clave en la
administracion por
excepcion. Si los
costos permanecen
dentro de los
estandares, los
administradores
pueden concentrarse
en otras cuestiones.
Cuando los costos se
desbordan de forma
ostensible respecto de
los estandares, los
administradores
reciben la alerta de
que pueden existir
problemas que
requieran atencion.

Los empleados
que consideran
que los
estandares son
razonables
pueden
promover la
economia y la
eficiencia. Estos
factores brindan
puntos de
referencia para
que las personas
juzguen su
propio
desempeo.

Los costos
estandar
simplican en gran
medida la
tenedura de
libros. En lugar
de registrar los
costos reales de
cada trabajo,
pueden cargarse
los costos
estandar de
materiales, de
mano de obra y
los costos
indirectos.

Los costos
estandar se
adaptan en forma
natural a un
sistema integrado
de contabilidad de
responsabilidad.
Los estandares
establecen que
costos deben
existir, quien debe
ser responsible de
ellos y si los costos
efectivos se
encuentran bajo
control.

PROBLEMAS POTENCIALES
CON EL USO DE LOS COSTOS
ESTNDAR
2

1
Los informes de variacion
de los costos estandar se
preparan por lo general
en forma mensual y con
frecuencia, se dan a
conocer dias o incluso
semanas despues del fin
del mes. En consecuencia
la informacion que integra
los informes puede
quedar tan desactualizada
que es casi inutilizable.

3
Los estandares de
cantidad de la mano de
obra y las variaciones en
la eficiencia conforman
dos supuestos
importantes. En primer
lugar dan por sentado que
el proceso de produccion
lleva el ritmo de la mano
de obra; si la mano de
obra trabaja mas rapido,
subira la produccion.

Si los administradores son

insensibles y utilizan los
informes de variacion
como si fueran un garrote,
es posible que se
produzcan mermas en el
estado de animo. Los
empleados deben recibir
un refuerzo positivo
respecto del trabajo bien
hecho.

4
En algunos casos,una variacion
favorable puede ser tan
buena o tan mala como una
variacion desfavorable. Por
ejemplo, Mc Donalds cuenta
con un estandar para la
cantidad de carne que debe
contener una Big Mac. Una
variacion favorable
significaria que se empleo
menos cantidad de carne que
lo que especifica el estandar. El
resultado es un BigMac por
debajo del estandar y, tal vez
un cliente insatisfecho.

5
Puede existir una
tendencia, en los sistemas
estandares de
informacion de costos, de
destacar la satisfaccion de
estandares hasta el punto
de excluir otros objetivos
importantes; por ejemplo
el mantenimiento y la
mejora de la calidad, la
entrega puntual y la
satisfaccion del cliente.

6
La mera satisfaccion
de los estandares
puede no ser
suficiente; tal vez se
necesite una mejora
continua para
sobrevir en el
entorno competitivo
actual.

INDICADOR BALANCEADO DE DESEMPEO

(BALANCED SCORECARD)

Un indicador balanceado de desempeo consiste en un conjunto

integrado de medidas de desempeo que se obtienen de la
estrategia de una empresa y que la sustentan en la totalidad de la
organizacin. Una estrategia es en esencia una teora sobre la
forma de lograr los objetivos de la organizacin.
Con el sistema de los indicadores balanceados de desempeo, la
administracin de alto rango traduce su estrategia en medidas de
desempeo que los empleados pueden comprender y respecto de
las cuales pueden intervenir.

MEDIDAS DE
DESEMPEO
mejoro nuestro desempeo
financiero?

FINANCIERAS

reconocen los clientes

que estamos entregandoles
mas valor?

VISION
Y
ESTRATEGIA

CLIENTE
mejoramos los procesos
comerciales clave para
que podamos entregar
mas valor a los clientes

PROCESOS COMERCIALES INTERNOS

mantendremos
nuestra
capacidad
de cambio y
APRENDIZAJE
mejoramiento?

Y CRECIMIENTO

CARACTERSTICAS COMUNES DE
LOS INDICADORES BALANCEADOS
DE DESEMPEO
Las medidas de los indicadores balanceados de desempeo se
clasifican en: procesos financieros, de clientes, comerciales
internos, y aprendizaje y crecimiento. Los procesos comerciales
internos consisten en lo que hace la empresa para satisfacer a sus
clientes.
Si una organizacin no mejora continuamente, perder ante los
competidores que si lo hagan.
Las medidas de desempeo deben ser congruentes con la
estrategia de la empresa, y deben derivarse de esta. Si las medidas
de desempeo no resultan congruentes con la estrategia de la
empresa, el personal va a darse cuenta de que trabaja con
propsitos contradictorios.
El indicador balanceado de desempeo no debe tener un exceso de
medidas; esta caracterstica puede generar confusin y ausencia de
concentracin.

LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA Y

EL INDICADOR BALANCEADO DE
DESEMPEO
UTILIDAD

FINANCIERO

Margen de contribucin
por auto

Cantidad de autos
vendidos

CLIENTE

PROCESOS
COMERCIALES
INTERNOS
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO

Encuestas del cliente:

satisfaccin con las
opciones disponibles

Cantidad de opciones
disponibles

Tiempo para instalar una

opcin

Habilidades de los empleados

en la instalacin de opciones

Add Your Title

Add Your Title
Add Your Title
Si los empleados
adquieren las
habilidades para
instalar con eficiencia
nuevas opciones, la
empresa podra
ofrecer mas opciones
y en menos tiempo.
Si hay una mayor
cantidad de
opciones, y se
instalan en menos
tiempo,las encuestas
a clientes deben
mostrar una mayor
satisfaccion con el
rango de opciones

Si mejora la
satisfaccion del
cliente, debe
incrementarse la
cantidad de autos
vendidos.
Ademas si mejora la
satisfaccion del
cliente, la empresa
debe ser capaz de
mantener o
incrementar sus
precios de venta, y si
disminuye el tiempo
para instalar las
opciones, los costos
de instalacion de las
opciones debe

En su conjunto, esta
correlacion debe dar
como resultado un
incremento en el
margen de
contribucion por auto.
Si el margen de
contribucion por auto
se incrementa y se
venden mas autos, el
resultado debe ser un
incremento en las
utilidades

COMPENSACION VINCULADA AL
INDICADOR BALANCEADO DE
DESEMPEO
Los incentivos de pago para los empleados, como los bonos, pueden y
quiz deben vincularse a las medidas del indicador balanceado de
desempeo. Sin embargo, esto debe hacerse solo despus de que
la organizacin haya manejado algn tiempo y con buen xito este
indicador; digamos, un ao o mas.

VENTAJAS DE UNA RETROALIMENTACION OPORTUNA Y GRAFICA

Cuales quiera que sean las medidas de desempeo utilizadas,
deben informarse de manera frecuente y oportuna.

ALGUNAS MEDIDAS DE
DESEMPEO DEL PROCESO
COMERCIAL INTERNO
Algunas medidas de
desempeo del proceso
comercial interno

TIEMPO
DEL CICLO
DE
ENTREGA

Text

TIEMPO
DE
CICLO
COMPLETO

Text

TIEMPO CON VALOR AGREGADO

TIEMPO DE CICLO COMPLETO (CICLO DE MANUFACTURA)

EFICIENCIA DEL
CICLO DE
MANUFACTURA

TIEMPO DE CICLO COMPLETO

RECEPCION
DEL PEDIDO
DEL CLIENTE

SE EMBARCAN
LOS
PRODUCTOS

COMIENZA LA
PRODUCCION

TIEMPO DE ESPERA

TIEMPO DE PROCESO + TIEMPO DE INSPECCION+

TIEMPO DE MOVILIDAD + TIEMPO DE COLA
TIEMPO DE CICLO COMPLETO (CICLO DE MANUFACTURA)
TIEMPO DEL CICLO DE ENTREGA

tiempo con valor agregado

tiempo de proceso

tiempo sin valor agregado

tiempo de espera
tiempo de inspeccin
tiempo de movilidad
tiempo de cola

EJEMPLO
Novex Company mantiene un
registro cuidadoso del tiempo
relacionado con ordenes y su
produccin durante el trimestre
mas reciente se registraron los
tiempos promedio siguientes
respecto de cada unidad u
orden:
Dias
Tiempo de Espera

17.0

Tiempo de inspeccin

0.4

Tiempo de proceso

2.0

Tiempo de movilidad

0.6

Tiempo de cola

5.0

Se requiere:
1. Calcular el tiempo ciclo o velocidad de produccin
2. Calcular la eficiencia del ciclo de manufactura
3. Qu porcentaje de tiempo de produccin se invierte en
actividades de valor agregado?
4. Calcular el tiempo de ciclo de entrega
SOLUCION
5. Tiempo de ciclo completo = tiempo de proceso+ tiempo
de inspeccin + tiempo de movilidad+ tiempo de cola
6. ECM =Tiempo con valor agregado =2.0 das = 0.25
Tiempo de ciclo completo
8.0 das
3. Como el ECM es 25% el complemento de esta cifra, o
75% del tiempo total de produccin se destina a
actividades sin valor agregado.
4. Tiempo de ciclo de entrega = tiempo de espera+ tiempo
de ciclo completo
= 17.0 das + 8.0 das = 25.0 das

ALGUNAS OBSERVACIONES FIANLES SOBRE EL

INDICADOR BALANCEADO DE DESEMPEO

ADAPTARSE
AL TIPO DE
ESTRATEGIA
DE LA
EMPRESA

EL INDICADOR
BALANCEADO
DE UNA EMPRESA
DEBE SER UNICO
E IRREPETIBLE

REFLEJA UNA
ESTRATEGIA
EN PARTICULAR

DEPENDIENDO DE LA ESTRATEGIA
LA EMPRESA PUEDE AVANZAR
EN SUS OBJETIVOS MEDIANTE
ACCIONES ESPECIFICAS

GRACIAS!