GEMBA Y KAIZEN

Gemba Kaizen introduce una nueva palabra a la

cultura gerencial occidental.

Gemba significa lugar de trabajo

El gemba es el lugar donde se agrega
valor.
Gemba significa lugar real, sitio donde
tiene lugar la accin real.

Los gerentes suelen aplicar herramientas y tecnologas

complejas para tratar problemas que pueden ser
solucionados con un enfoque comn de bajo costo.

Para ello necesitan deshacerse del hbito de

ensayar tecnologas cada vez ms complejas
para solucionar los problemas diarios.
Poner el sentido comn en prctica debe ser el
objetivo de gerentes, ingenieros, supervisores
y empleados jerarquizados y no jerarquizados.

No slo cuenta poner en prctica el sentido comn, tambin es

importante generar nuevos roles para los gerentes y desarrollar una
organizacin de aprendizaje.
La alta gerencia debe imponer e inspirar a los gerentes a fijar y
alcanzar de manera continua y sistemtica metas superadoras.
Al mismo tiempo los supervisores de primera lnea deben retar
a los trabajadores para que realicen un mejor trabajo en todo
momento.
Debe implantarse el aprendizaje grupal de valores
fundamentales derivados del sentido comn, la
autodisciplina, el orden y la economa.
Debe existir un esfuerzo continuo en lograr la
gerencia gil.

Existen dos enfoques para la

solucin de problemas
Uno es la innovacin
El

otro es el kaizen

El primero se relaciona con la

aplicacin de la ltima y costosa
tecnologa, como lo ms avanzado
en computadores y otras
herramientas, e invertir una
gran cantidad de dinero.

El segundo hace uso de

herramientas de sentido comn,
listas de verificacin y tcnicas que
no cuestan mucho dinero.

El kaizen involucra a todas

las personas, empezando
por el presidente ejecutivo,
planeando y trabajando
juntos para obtener el
xito.

Kaizen significa mejoramiento continuo.

Aunque los mejoramientos bajo kaizen
suelen ser pequeos e incrementales, el
proceso kaizen origina resultados
dramticos a travs del tiempo.

El Kaizen gira en torno a:

Productividad
Total Quality Management
Cero Defectos (Zero Defects)
Just in Time
Sistema de Sugerencias
Crculos de Control de Calidad
Mantenimiento Productivo Total

Kaizen es un concepto que

cubre todas estas prcticas

Aplicando los procesos de manera

apropiada, cualquier empresa, cualquiera sea
su nacionalidad, estar en plena condiciones
de beneficiarse con la aplicacin del kaizen.

Todos en la empresa deben trabajar juntos para

seguir tres reglas de procedimiento que permiten
practicar el kaizen en el gemba

Housekeeping
Eliminacin del muda
Estandarizacin

El housekeeping es un ingrediente indispensable

de la buena gerencia.
Por medio de un buen housekeeping, los
empleados adquieren y practican la
autodisciplina.
Los empleados sin autodisciplina hacen
que sea imposible suministrar productos
o servicios de buena calidad al cliente.

La palabra muda en japons significa despilfarro.

Cualquier actividad que no agregue valor se
considera muda.
Las personas del gemba agregan
valor o no agregan valor. Esto
tambin es vlido para otros
recursos, tales como mquinas y
materiales.

La eliminacin del muda es la forma ms eficaz

en cuanto a costos para mejorar la productividad
y reducir los costos operacionales.
operacionales
El kaizen hace nfasis en la
eliminacin del muda en el gemba,
en lugar de incrementar la
inversin con la esperanza de
agregar valor.

Los siete mudas

Muda de sobreproduccin
Muda de inventario
Muda de reparaciones
rechazo de productos
defectuosos
Muda de movimiento
Muda de procesamiento
Muda de espera
Muda de transporte

Los estndares pueden definirse como la mejor

forma de realizar el trabajo.
Para productos o servicios creados como
resultado de una serie de procesos, debe
mantenerse un cierto estndar en cada
proceso con el fin de asegurar la calidad.
Mantener los estndares es una
forma de asegurar la calidad en cada
proceso y de prevenir la reaparicin
de errores.

Los gerentes con mentalidad innovadora tienen a

recurrir a compra de nuevas mquinas o a contratar ms
personal cuando mejoran las perspectivas de los
negocios.
Los gerentes con mentalidad kaizen han
aprendido a considerar el uso de los recursos
humanos existentes y otros recursos a los
efectos de mejorar la productividad.

Principales conceptos kaizen

Kaizen y gerencia
Proceso versus resultado
Seguir los ciclos PDCA
SDCA
Primero la calidad
Hablar con datos
El proceso siguiente es el
cliente

Kaizen y Gerencia

En el contexto de kaizen, la gerencia tiene dos

funciones fundamentales que son:

EL MANTENIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO

El mantenimiento incluye todas aquellas

actividades destinadas a conservar los
estndares
tecnolgicos,
gerenciales
y
operacionales actuales y a sostener tales
estndares a travs de entrenamiento y
disciplina.
En tanto que el mejoramiento incluye
las actividades dirigidas a elevar y
superar los actuales estndares.

Este mejoramiento puede tratarse de:

Kaizen
o

Innovacin

El kaizen implica pequeos mejoramientos

como resultado de esfuerzos continuos y
sistemticos.

Innovacin implica un mejoramiento

significativo resultante de importantes
inversiones de recursos en nuevas
tecnologas y equipos.

El kaizen hace nfasis en

Los esfuerzos humanos

El estado de nimo
La comunicacin
El entrenamiento
El trabajo en equipo
El involucramiento
Y, la autodisciplina

En pocas palabras
El kaizen constituye un
enfoque de sentido comn
y de bajo costo para el
mejoramiento.

Procesos versus
Resultados
El Kaizen fomenta el pensamiento

orientado a los procesos, ya que

estos deben perfeccionarse para que
mejoren los resultados.

El hecho de no lograr los resultados

planeados indica una falla en el o los
procesos.
La gerencia tiene el deber de
identificar y corregir tales errores.

El enfoque orientado a los procesos

implica la introduccin de:
El ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
El ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar
(SDCA)
Calidad-Costo-Entrega (QCD)
TQM
Just in Time
Mantenimiento Productivo Total

Seguir los ciclos PDCA SDCA

Planear se refiere a establecer un
objetivo para mejoramiento.
Hacer implica la implementacin del
plan.
Verificar significa determinar si la
implementacin a dado los resultados
previstos.
Actuar implica ejecutar y estandarizar
los nuevos procedimientos.

Cualquier nuevo proceso es inestable.

Antes de empezar a trabajar con el
PDCA, todo proceso actual debe
estabilizarse por medio del ciclo
SDCA.

El ciclo SDCA
estandariza y
estabiliza los procesos
actuales.
En tanto que el
PDCA los mejora.
SDCA se refiere a mantenimiento,
en tanto que PDCA a
mejoramiento.

Primero la calidad

De las metas
primarias de calidad,
costo y entrega, la
calidad siempre debe
tener la prioridad ms
alta.

Hablar con datos

Kaizen es un proceso de solucin de problemas.

Para que el problema pueda ser

solucionado es menester reunir y
analizar datos relevantes.

El Proceso siguiente es el
Cliente
Todo trabajo es una serie de procesos, y cada
proceso tiene su proveedor y su cliente.
El proceso siguiente debe siempre
considerarse como un cliente.

Principales Sistemas
Kaizen

Control de Calidad Total TQM

Sistema de Produccin Justo a Tiempo JIT
Mantenimiento Productivo Total TPM
Despliegue de polticas
Sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeos

Control Total de Calidad TQM

CTC TQM se ha desarrollado como una

estrategia para ayudar a la gerencia a ser ms
competitiva y rentable, ayudndola a mejorar
en todos los aspectos del negocio.
La T en CTC y TQM significa total, lo
que implica que involucra a todos en la
organizacin, extendindose adems a
proveedores, distribuidores y
mayoristas.

La T hace referencia tambin al liderazgo y el

desempeo de la alta gerencia.

La C indica control , y sobre todo

control de procesos. En CTC
TQM, los procesos clave deben
identificarse, controlarse y
perfeccionarse continuamente, con
el fin de mejorar los resultados.

El CTC TQM tiene, puede y debe abarcar

actividades como el despliegue de polticas, la
construccin de sistemas de aseguramiento de la
calidad, la estandarizacin, el entrenamiento y
educacin, la gestin de costes y los crculos de
calidad entre otros.

El Sistema de Produccin Just in

Time
El mismo se orienta a la eliminacin sistemtica
de desperdicios y despilfarros, logrando al mismo
tiempo una mayor agilidad y flexibilidad en los
procesos productivos.
El Just in Time constituye la otra cara
de la moneda en relacin al Kaizen.

El Just in Time (JIT) se basa

fundamentalmente en la aplicacin de:
El Sistema de arrastre Kanban.
El cambio rpido de herramientas y la
reduccin continua de los tiempos de
preparacin (SMED).
La mejora continua del Layout.
Las clulas o celdas de trabajo en
forma de U.
La Gerencia Visual y el Andn.
El Mantenimiento Productivo Total.
La alianza estratgica con proveedores
y distribuidores.
El eliminacin sistemtica de
desperdicios.
La implementacin del SPC para la
calidad y gestin.
La actividad de grupos pequeos.
La autonomatizacin.

Mantenimiento Productivo Total

(TPM)
El TPM se concentra en el mejoramiento de la
calidad de los equipos.
TPM trata de maximizar la eficiencia
de los equipos a travs de un sistema
total de mantenimiento preventivo y
predictivo que cubra la vida del
equipo.

El TPM involucra a todos.

Tiene por objetivo eliminar o reducir las seis grandes
prdidas ocasionadas en el mal funcionamiento de los
equipos.
El TPM se combina con el SMED y las Cinco S
(housekeeping).
Un buen nivel de mantenimiento permite reducir costos,
incrementar la productividad y rentabilidad de los procesos,
mejorar la calidad de los productos y servicios, satisfacer en
tiempo y forma los requerimientos y necesidades de los
clientes y consumidores, y evitar la aparicin de los
Cuellos de Botella.

Cules son las seis

1.prdidas?
Prdidas por averas.
2.
3.
4.
5.
6.

Prdidas por tiempos de

preparacin.
Prdidas por paradas y tiempos
de vaco.
Prdidas por reducciones de
velocidad.
Prdidas por productos
defectuosos y reprocesamientos.
Prdidas por puestas en marcha
sin producto real.

Despliegue de polticas
La gerencia debe establecer objetivos claros para
guiar a cada persona y asegurarse de suministrar
liderazgo para todas las actividades kaizen
dirigidas hacia el logro de los objetivos.
La alta gerencia debe idear una estrategia a
largo plazo, detallada en estrategias de
mediano plazo y estrategias anuales. Se
debe desarrollar un plan para desplegar la
estrategia y pasarla hacia abajo hasta llegar
a los niveles de produccin.

Sistema de sugerencias
Su aplicacin permite generar una mayor
participacin activa del personal, generando elevados
niveles de motivacin, lo cual redunda en una mayor
productividad.
Esta participacin da lugar a un alto
compromiso.
Aparte de generar mejores rendimientos
producto de la participacin, los produce
tambin como resultado de la
creatividad e innovacin puestas al
servicio de la empresa.

Actividades de grupos
pequeos
El ms conocido de ellos son los Crculos de Control de
Calidad, los cuales estn integrados por individuos de
una misma rea, sector, departamento o proceso.
Teniendo por fin principal la mejora de las: calidad,
productividad y costos.
Estn compuestos de 3 a 12 individuos, que de manera
voluntaria y bajo la supervisin de un lder, y el apoyo de
un facilitador, eligen libremente, o bien en funcin a
problemas detectados, problemas a resolver. Haciendo
uso para ello de las herramientas de gestin de calidad.

Tambin se tienen aquellos grupos o equipos de trabajo

constituidos por miembros de distintas reas y
disciplinas, que habiendo sido elegidos por la gerencia
para formar parte del equipo, lo integran con el fin de
dar solucin o proceder a mejorar un proceso o
actividad especfica. Su tiempo de duracin es de
carcter limitado.

Las Reglas de Oro de la Gerencia

Gemba
1. Cuando surja un problema vaya primero
al gemba.
2. Verifique los objetos relevantes.
3. Tome medidas preventivas temporales
en el terreno.
4. Encuentre la causa fundamental (vaya a
la causa raz).
5. Estandarice para evitar la reaparicin.

Cmo encontrar la causa

fundamental?
Alrededor del 90% de todos los problemas en el gemba
pueden solucionarse inmediatamente si los gerentes ven el
problema e insisten en abordarlos sobre el terreno.
Los supervisores necesitan entrenamiento
sobre como emplear el kaizen y qu papel
deben desempear ellos.
El proceso denominado como los cinco por
qu es una de las herramientas
fundamentales para llegar a la autntica y
verdadera causa de los problemas.

As es como funciona Los Cinco Por qu?

Pregunta: Por qu se ha detenido la mquina?
Respuesta: Se ha producido una sobrecarga y el
fusible ha saltado.
Pregunta: Por qu se ha producido una
sobrecarga?
Respuesta: El cojinete no estaba suficientemente
engrasado.
Pregunta: Por qu no estaba suficientemente
engrasado?
Respuesta: La bomba de engrase no bombeaba lo
suficiente.
Pregunta: Por qu no bombeaba lo suficiente?
Respuesta: El manguito de la bomba estaba
estropeado y vibraba.
Pregunta: Por qu estaba estropeado el
manguito?
Respuesta: No tena ningn filtro y entr un
fragmento de metal.

Repetir por qu cinco veces, como se ha hecho en el

anterior ejemplo ayuda a descubrir la causa raz del
problema y a corregirlo.

Si no se llevara a cabo este proceso, lo ms

probable es que slo se atinara a cambiar el
fusible o el manguito de la bomba.
Volviendo por lo tanto a aparecer el
problema a las pocas semanas.

Estandarizar para evitar

reapariciones
La tarea fundamental de un gerente en el gemba
consiste en lograr la mxima performance en lo
relativo al QCD.
Hacer realidad dicho objetivo implica luchar todos
los das con problemas y anormalidades tales como
productos defectuosos, mquinas que se averan,
objetivos de produccin que no se hacen realidad,
entre otros.

Ante cada problema, la gerencia debe

darle solucin y adoptar las medidas
necesarias para evitar se repitan ellas por
las mismas razones.

Una vez solucionado un problema debe procederse a su

estandarizacin, lo cual implica poner en prctica el
ciclo: Estandarizar Hacer Verificar Actuar

Estndar se define como la mejor

manera de realizar un trabajo.
La estandarizacin es el paso previo a la
mejora (PHVA)

Gestionando la Calidad, el Costo y la

Entrega en el Gemba
LA CALIDAD, EL COSTO Y LA ENTREGA ESTAN
ESTRECHAMENTE INTERRELACIONADOS.
LA CALIDAD ES LO PRIMERO. No
tiene sentido comprar productos o servicios
de atractivo precio, si los mismos carecen
de calidad.

Calidad no significa slo calidad del producto o servicio,

tambin hace referencia a la calidad de los procesos y del
trabajo que genera estos productos o servicios.

A la primera se la denomina calidad del

resultado, en tanto que a la ltima calidad
del proceso.

Las empresas pueden lograr mejoramientos significativos a

travs de actividades bsicas tales como:

Revisin de estndares.
Housekeeping.
Recoleccin de datos sobre productos defectuosos.
Y, realizacin de actividades grupales para la solucin de
problemas.

Primero: revisar los procedimientos

existentes
Tenemos estndares?
Qu pasa con el
housekeeping en el
gemba?
Cunto muda existe en el
gemba?

Emprender acciones
concretas
Implemente los cinco principios gemba.
Entrene a los empleados para que se
comprometan a no enviar nunca
productos defectuosos al proceso
siguiente.
Fomente las actividades de grupo y
sugerencias para la solucin de
problemas.
Comience la recoleccin de datos para
obtener una mejor comprensin de la
naturaleza de los problemas y para
poder solucionarlos.
Comience elaborando guas o
dispositivos y herramientas simples para
que el trabajo sea ms fcil y sus
resultados ms confiables.

La sola aplicacin de estas actividades permite

reducir significativamente el nivel de defectos.

LA CALIDAD COMIENZA CUANDO

TODAS LAS PERSONAS DE LA
ORGANIZACIN SE COMPROMETEN A
NO ENVIAR NUNCA PRODUCTOS
DEFECTUOSOS O INFORMACION
INPERFECTA AL PROCESO SIGUIENTE.

Reduccin de Costos en el
Gemba
En el Kaizen la palabra costo no
implica recorte de costos, sino
gerencia de costos.
El gerenciamiento de los costos
comprende la supervisin de los
procesos de desarrollo, produccin y
venta de productos y servicios de
buena calidad, al tiempo que trata
de reducir los costos o mantenerlos
a niveles objetivos.

La reduccin de costos en gemba

tiene lugar como resultado de
diversas actividades que lleva a
cabo la gerencia.

La gerencia de costos abarca un amplio

espectro de actividades, incluidas:

La planeacin de costos
para maximizar el margen
entre costos e ingresos.
La reduccin de costos
generales en el gemba.
La planeacin de la
inversin por parte de la
alta gerencia.

 Las oportunidades para la

reduccin de costos
deben expresarse en
trminos de muda.
La mejor manera para
reducir costos en el
gemba es eliminar el uso
excesivo de recursos.

 Para reducir los costos deben

llevarse a cabo simultneamente
una serie de actividades, siendo
el mejoramiento de la calidad la
ms importante.
Las otras actividades deben ser
consideradas como parte de la
calidad del proceso en un sentido
ms amplio.

Las siete actividades

fundamentales
1.
2.
3.
4.

Mejorar la calidad.
Mejorar la productividad.
Reducir el inventario.
Acortar la lnea de
produccin.
5. Reducir el tiempo ocioso de
la maquinaria.
6. Reducir el espacio.
7. Reducir el tiempo total del
ciclo.

Mejorar la calidad
El mejoramiento de la calidad da inicio a la reduccin de
costos.
Calidad implica calidad del proceso de trabajo de
gerentes y empleados.
Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como
resultado una menor cantidad de errores, de productos
defectuosos y de repeticin del trabajo.
Acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de
recursos, disminuyendo el costo general de las
operaciones.
Mejoramiento de la calidad es sinnimo de mejores
rendimientos.

Mejorar la productividad
La productividad mejora
cuando una menor cantidad de
insumos genera la misma
cantidad de bienes y servicios,
o bien cuando la produccin se
incrementa con la misma
cantidad de insumos.
Por insumos se hace referencia
tanto a los recursos humanos
como as tambin a los
equipos, materiales y servicios
pblicos.

Reduccin del nivel de

inventario
El inventario ocupa espacio,
prolonga el tiempo de espera de la
produccin, genera necesidades de
transporte y almacenamiento y
absorbe los activos financieros.
Los productos y el trabajo en
proceso que ocupan espacio en el
rea de fbrica o en la bodega no
generan ningn valor agregado.
Por el contrario, se desmejoran en
cuanto a calidad e incluso pueden
volverse obsoletos de un da para
otro.

Acortar la lnea de produccin

Cuanto ms larga es la
lnea de produccin ms
personal, trabajo en
proceso y mayor cantidad
de tiempo total del ciclo
se requiere.
Hacer ms corta la lnea
de produccin significa
hacer ms eficiente el
proceso productivo.

Reducir el tiempo ocioso de la

maquinaria
La detencin de una mquina
implica la interrupcin del
proceso productivo.
La maquinaria con mal
funcionamiento requiere de
produccin por lotes,
inventarios adicionales, y un
mayor esfuerzo en
reparaciones.

Reducir el espacio
Las empresas tradicionales
hacen uso por lo general
de cuatro veces ms
espacio del necesario.
Liberar espacio lleva a
utilizar este para agregar
nuevas lneas o bien
pueden reservarse las
mismas para un futura
expansin.

Reducir el tiempo total del

ciclo
El tiempo total del ciclo o tiempo de
espera abarca el perodo
comprendido ente el pago de los
recursos y la recepcin del pago.
El tiempo de espera representa la
rotacin del dinero.
El tiempo de espera es la verdadera
medida de la capacidad de la
gerencia, y su reduccin debe
constituir uno de los principales
objetivos gerenciales.

Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean

cortos, flexibles, eficientes, libres de productos
defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay
esperanza de reducir los niveles de inventario de
suministro y partes, ni de volverse lo suficientemente
flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de
los clientes de hoy, en cuanto a una mayor calidad, un
menor costo y una entrega rpida.

LA CALIDAD ES LA BASE COBRE LA CUAL PUEDE Y

DEBE CONSTRUIRSE EL COSTO Y LA ENTREGA.

SIN CREAR UN SISTEMA SLIDO PARA

ASEGURAR LA CALIDAD, NO PUEDE HABER
ESPERANZA DE CONSTRUIR SISTEMAS
EFICACES DE GERENCIA DE COSTOS Y DE
ENTREGA.

Primero la calidad es la consigna, lo

cual implica resistirse a la tentacin de
reducir costos a expensas de la calidad,
no debiendo tampoco sacrificarse
calidad por entrega.

Reducir los costos a la mitad

Existen dos factores que tienden a
reducir costes con el control de
calidad.

1. La parte de la produccin que antes

se desechaba es vendible.

2. La produccin puede aumentarse

utilizando el mismo equipo.

Anlisis completo de los

costes improductivos
Cuando se piense en la eliminacin absoluta de los costes
improductivos, debe tenerse en cuenta los siguientes puntos:
1. La mejora del rendimiento tendr sentido slo
cuando vaya ligado a la reduccin de costes. Para
conseguirlo,
debemos
empezar
produciendo
nicamente lo necesario con la mano de obra mnima.
2. Observar el rendimiento de cada operario y de
cada lnea. Luego analizar a los operarios como un
grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad
(todas las lneas). Este rendimiento deber ser
mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la
totalidad de la planta como una unidad.

Identificacin de los costes

improductivos
Costes improductivos por exceso de

produccin.
Costes improductivos en el tiempo de los
trabajadores (parados).
Costes improductivos por el transporte.
Costes improductivos del procesamiento
en s mismo.
Costes improductivos de stock
disponible (inventario).
Costes improductivos por otras
actividades.
Costes improductivos en la fabricacin
de productos defectuosos.

GRACIAS
Orlando Duarte Muoz