Gesto Empresarial

Prof. Alexandre Costa

alexandre.costa@ifpi.edu.br

Tpicos a serem discutidos

Fundamentos da GEOR - Conceitos Fundamentais
Gesto Estratgica para Resultados
Projeto e Ambiente de Projetos
Administrao de Projetos Diagrama PERT/CPM Projeto Geor Processo de Estruturao do
Projeto Elementos Principais de Construo
Etapas de Estruturao e Contratualizao
Etapa de Gerenciamento Etapa e
Monitoramento Sistema de Gesto da Geor
Sigeor Etapa de Avaliao Administrao da
Qualidade em Projetos

Fundamentos da
GEOR
Conceitos Fundamentais

1 Origens da palavra
Estratgia

A palavra vem do grego antigo stratgs

Stratos Exrcito;
Ago liderana ou comando

Seu primeiro significado seria A Arte do

General

2 rea Militar
Na rea militar, pode ser definida hoje como
a cincia dos movimentos e
planejamento da guerra e do domnio
econmico.
Atravs da estratgia militar foram criados
os conhecidos servios de inteligncia e
aprimorada a arte de guerrear.

2 rea Militar

Estratgia significava inicialmente a ao

de comandar ou conduzir exrcitos em
tempo de guerra um esforo de guerra.

2 rea Militar

Sun Tzu foi o estrategista que no sculo IV

a.C. escreveu um tratado nominado A Arte
da Guerra que abordava de forma
abrangente as estratgias militares.Segundo
Sun Tzu, a formulao de uma estratgia deve
respeitar quatro princpios fundamentais:

Princpio
Princpio
Princpio
Princpio

da escolha do local de batalha

da concentrao das foras
do ataque
das foras diretas e indiretas

2 rea Militar

Apesar de Sun Tzu ser uma referncia

incontestvel, no se devem menosprezar
outroas personagens como Napoleo,
Adolf Hitler e Mao Tse Tung que
seguiram muitos dos ensinamentos e
orientaes do sbio chins.

2 rea Militar
O Livro dos Cinco Anis foi escrito em
1645 pelo guerreiro mais famoso do Japo,
o samurai Miyamoto Musashi.
livro de cabeceira e referncia para
empresrios, polticos e militares japoneses.
O livro contm as estratgias e tcnicas do
seu estilo , o Niten Ichi Ryu, onde esto os
segredos que o tornaram imbatvel por mais
de 60 duelos durante toda a sua vida.

2 rea Militar

Nicolau Maquiavel tambm escreveu uma

obra chamada Dell'arte della guerra (A
Arte da Guerra) alm de outras obras de
suma importncia ao estrategismo.

3 Conceitos de Estratgia

"Estratgia o padro de objetivos, fins ou

metas e principais polticas e planos para
atingir esses objetivos, estabelecidos de
forma a definir qual o negcio em que a
empresa est e o tipo de empresa que ou
vai ser." - Learned, Christensen, Andrews,
Guth (1965) Andrews (1971)

3 Conceitos de Estratgia

"Estratgia um conjunto de regras e

tomada de deciso em condies de
desconhecimento parcial. As decises
estratgicas dizem respeito relao
entre a empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965)

3 Conceitos de Estratgia

"Estratgia um plano unificado,

englobante e integrado relacionando as
vantagens estratgicas com os desafios
do meio envolvente. elaborado para
assegurar que os objetivos bsicos da
empresa sejam atingidos. - Jauch e
Glueck (1980)

3 Conceitos de Estratgia

"Estratgia competitiva so aes

ofensivas ou defensivas para criar uma
posio sustentvel numa indstria, para
enfrentar com sucesso as foras
competitivas e assim obter um retorno
maior sobre o investimento." - Porter
(1980)

3 Conceitos de Estratgia

"Estratgia designa o conjunto de critrios

de deciso escolhido pelo ncleo
estratgico para orientar de forma
determinante e durvel as atividades e a
configurao da empresa." - Martinet
(1984)

4 5Ps da Estratgia
(Mintzberg)

Henry Mintzberg define 5 vertentes de uso

ou conhecimento da Estratgia:

Estratgia
Estratgia
Estratgia
Estratgia
Estratgia

como
como
como
como
como

Plano (Plan)
Padro (Pattern)
Perspectiva (Perspective)
Posio (Position)
Pretexto (Ploy)

4 5Ps da Estratgia
(Mintzberg)

Estratgia como Plan (plano):

forma de ganhar um jogo com regras prestabelecidas, atravs de um processo formal,
com forte carter analtico e de certa maneira
determinstico.
Nesta vertente da estratgia podem enquadrar-se
a Escola do Planejamento e a Escola de Design,
entre outras.

4 5Ps da Estratgia
(Mintzberg)

Estratgia como Pattern (padro):

consistncia de comportamentos, jogo entre
clientes internos e externos, processo de
aprendizagem, evoluo organizacional e
construtivismo, modelo de adaptao evolutiva.
Nesta vertente da estratgia enquadram-se a
Escola de Recursos e a Escola do Poder, entre
outras;

4 5Ps da Estratgia
(Mintzberg)

Estratgia como Position (posio):

ajustamento entre o exterior e o interior da
empresa, definindo o que se deve fazer e o que
no se deve fazer.
Aqui, enquadram-se a Escola do Posicionamento e
tambm, em alguns casos, a Escola do
Planejamento.

4 5Ps da Estratgia
(Mintzberg)

Estratgia como Perspective

(perspectiva):
modo prprio da empresa ver o mundo, agindo de
acordo com essa viso, imbuda de um esprito
coletivo.
Incluem-se, nesta vertente, a Escola
Empreendedora e a Escola do Conhecimento.

4 5Ps da Estratgia
(Mintzberg)

Estratgia como Pretexto (ploy):

manobra intencional ou no intencional, modo de
ao pr-determinado ou emergente.
Nesta vertente podem incluir-se os graus de
liberdade de que a empresa pode usufruir e as
armas que detm para poder jogar o jogo da
sobrevivncia e sustentao, incluindo ento a
Escola Ambiental.

5 Evoluo do Pensamento
Estratgico
Anos 50 - O tema dominante era a
Estratgia por Custos
Anos 60 O tema dominante era a
Estratgia por Planejamento
Anos 70 - Destacava-se a Estratgia
Corporativa
1975 a 1985 Perodo que predominou a
anlise da indstria e da concorrncia
1985 a 1990 Predomnio da corrente do
Diferencial Competitivo

6 Enfoque Clssico da
Estratgia
As estratgias militares diplomticas
existem desde a pr histria
Uma das funes dos primeiros
historiadores e poetas era coletar o
conhecimento acumulado destas
estratgias
Um exemplo foi a Batalha da Queronia
(338 A.C.)

6 Enfoque Clssico da
Estratgia

Um exemplo foi a Batalha da Queronia

(338 A.C.), onde Felipe da Macednia e seu
filho Alexandre, conseguiram o apoio de
Atenas para livrar seu pas, de vez, das
cidades estados gregas, estabelecendo
domnio sobre a parte norte da Grcia.

6 Enfoque Clssico da
Estratgia

Felipe e Alexandre utilizaram tcnicas em

voga at os dias atuais

Avaliao de recursos
Uso e Manipulao de fontes de Informao
Uso coerente do diferencial competitivo
Negociao
Uso de Planos de Contingncia
Estabelecimento de bases de distribuio
logstica

7 Analogias Modernas
Quando da passagem para a Era Moderna,
conceitos semelhantes continuam a
dominar o pensamento estratgico
Scharnhorst destaca a necessidade de
analisar as foras sociais e estruturas como
base para compreender os estilos de
comando eficazes e os estmulos
motivacionais linhas de pensamento
utilizada pelo Marechal prussiano Von
Clausewitz

7 Analogias Modernas
Frederico o Grande adotou treinamento,
disciplina e manobras rpidas como conceitos
centrais para vitria
Von Clausewitz, mais tarde falou sobre a
superioridade de delimitar objetivos principais
mais claros e a perpetuao da estratgia
para alm da linha de tempo da guerra,
permitindo uma continuidade para o tempo de
paz
Alm disto, Clausewitz incluiu outros
conceitos como o uso da motivao

8 Pensamento Estratgico

A estratgia o caminho que a empresa dever seguir

para obter o sucesso empresarial.
Ao traar esse caminho deve ter-se em ateno o
significado de sucesso empresarial, que est ligado aos
seguintes critrios:
Sobrevivncia a longo prazo: continuidade operacional com
independncia estratgica.
Crescimento sustentado: evoluo positiva das vendas, activos,
capitais prprios e valor da empresa ao longo do tempo.
Rentabilidade adequada: obteno de um nvel de retorno
compatvel com a realizao os investimentos, a remunerao dos
trabalhos e a retribuio aos accionistas.
Capacidade de inovao: adaptao flexvel evoluo dos
mercados e permanente gerao de novos processos, produtos e
servios.

9 Dimenses da Estratgia

Estratgias formais eficazes contm 3

elementos essenciais:
Objetivos e metas mais importantes a serem
atingidos
Polticas mais importantes de orientao para
ao
Principais sequencias de ao ou programas
estabelecidos de forma a alcanar os objetivos e
metas

9 Dimenses da
Estratgia
Estratgias eficazes se desenvolvem ao
redor de poucos conceitos e foras
principais
A Estratgia lida no somente com o
imprevisvel, mas tambm com o
desconhecido
As organizaes devem ter diversas
estratgias hierarquicamente relacionadas
que se apiem mutuamente

10 Critrios para uma

estrategia eficaz
Objetivos claros e decisivos
Iniciativa
Concentrao
Flexibilidade
Liderana coordenada e comprometida
Elemento surpresa
Segurana

11 Estratgia baseia-se em
atividades nicas
Estratgia competitiva significa ser e agir
de forma diferente como organizao
Significa escolher deliberadamente um
conjunto de atividades diferenciadas dos
concorrentes para entregar um mix nico
de valores

12 Posies Estratgicas

As posies estratgicas surgem de 3 fontes

distintas:
Posicionamento baseado em variedade - Se
baseia na escolha das variedades do produto ou
servio e no nos segmentos de cliente
Posicionamento baseado em necessidade
Se baseia no atendimento a maioria ou a todas as
necessidades de um segmento de clientes
Posicionamento baseado em acesso Se
baseia em segmentar os clientes atendendo os
de acordo com suas necessidades mais
especficas

12 Posies Estratgicas

Todavia, a escolha de uma posio estratgica

nem sempre garantia de vantagem
sustentvel em relao aos concorrentes
Uma posio estratgica de valor acaba
gerando imitao por parte da concorrncia de
2 formas:
Concorrente se reposiciona para imitar um
concorrente de desempenho superior
Concorrente tenta igualar os benefcios da posio de
um concorrente superior ao mesmo tempo em que
mantm sua posio existente critrio da indeciso

12 Posies Estratgicas
Mas, uma posio estratgica no
sustentvel a no ser que haja intercmbio
com novas posies
Os intercmbios de posio estratgica
surgem por 3 motivos:

Inconsistncia na imagem ou reputao da empresa

A partir do desenrolar das prprias atividades das
empresas
Podem surgir das deliberaes dos executivos,
gerentes e gestores ao longo do uso de uma
posio estratgica atual

GEOR

Gesto Orientada para

Resultados
A Gesto Estratgica Orientada para Resultados
numa Empresa deve estar apoiada em quatro
pilares:
(1) direcionamento para os beneficirios;
(2) foco em resultados finalsticos;
(3) adensamento da viso estratgica; e
(4) intensidade, prontido e proximidade da ao
gerencial,
visando o seguinte objetivo:
Alavancar, a curto prazo, a capacidade da Empresa
e seus parceiros produzirem e medirem
benefcios relevantes seu bom desempenho
mercadolgico.

GEOR

Gesto Orientada para Resultados

Etapas do ciclo de elaborao e gesto de

projetos orientados para resultados:

1. Etapa de estruturao e contratualizao

que tem por escopo o planejamento e a
organizao do projeto mediante a
integrao
de recursos e aes da Empresa e parceiros,
e pactuao formal de compromissos e
resultados;

GEOR

Gesto Orientada para Resultados

2. Etapa de gerenciamento que visa

transformar as intenes planejadas e
pactuadas em aes e resultados reais;
3. Etapa de monitoramento que compreende a
coleta e interpretao sistemtica de
informaes sobre a execuo do projeto e a
efetivao de medidas corretivas ou
preventivas; e
4. Etapa de avaliao voltada para verificar se
os resultados finalsticos esto sendo
alcanados.

GEOR

Gesto Orientada para

Resultados
No nvel estratgico, esta abordagem:
proporciona maior clareza e visibilidade e amplia
a capacidade da Empresa demonstrar resultados
para a sociedade, beneficirios, parceiros,
governos e rgos de controle externo;
acentua as possibilidades de transformao da
estratgia institucional em resultados concretos;
fortalece a integrao entre planejamento,
alocao de recursos, execuo, monitoramento
e avaliao.

GEOR

Gesto Orientada para

Resultados
No nvel ttico, a gesto orientada para resultados:
direciona para resultados o esforo das diversas
reas da organizao, atravs de aes
integradas;
amplia as capacidade de superviso e controle,
na medida em que impe a mensurao dos
resultados, das aes e dos custos;
e torna bastante explcitos os compromissos e as
responsabilidades;
estimula a convergncia das parcerias internas e
externas para uma agenda concreta de
resultados e aes pactuadas.

GEOR

Gesto Orientada para

Resultados
E no nvel operacional:
amplia a capacidade de resposta da
Empresa, na medida em que propicia
ganhos expressivos de foco nas demandas
locais e melhoria nos ndices de
implementao;
melhora a interlocuo das equipes locais
com os demais nveis da organizao; e

GEOR

Gesto Orientada para

Resultados

estimula a valorizao e empoderamento

dos gerentes de projeto e demais
profissionais envolvidos;

permite a formulao de projetos que

nascem e respondem demanda local.

Estilos de Liderana
aplicados a GEOR

As teorias sobre liderana

Teorias de Traos
de Personalidade

Caractersticas marcantes
de personalidade possudas
pelo Lder

Teorias sobre
Estilos de Liderana

Maneiras e estilos de
comportamento adotados
pelo Lder

Teorias Situacionais
de Liderana

Adequao do comportamento
do Lder s circunstncias
da situao e dos liderados

Os trs estilos de liderana

Autocrtica
Autocrtica

Democrtica
Democrtica

Liberal
Liberal(laissez-faire)
(laissez-faire)

OOlder
lderfixa
fixaas
asdiretrizes,
diretrizes,
sem
semqualquer
qualquer
participao
participaodo
dogrupo
grupo

As
Asdiretrizes
diretrizesso
sodebatidas
debatidas
decididas
pelo
grupo,
decididas pelo grupo,
estimulado
estimuladoeeassistido
assistido
pelo
lder.
pelo lder.

H
Hliberdade
liberdadetotal
totalpara
paraas
as
decises
decisesgrupais
grupaisou
ouindividuais,
individuais,
eemnima
mnimaparticipao
participaodo
dolder.
lder.

OOgrupo
grupoesboa
esboaas
as
providncias
para
atingir
providncias para atingiroo
alvo
alvoeepede
pedeconselhos
conselhosao
ao
lder,
que
sugere
lder, que sugere
alternativas
alternativaspara
paraoo
grupo
grupoescolher.
escolher.

AAparticipao
participaodo
dolder
lder
limitada
apresentando
limitada apresentandoapenas
apenas
sugestes
sugestesquando
quandosolicitado
solicitadoaa
faz-las.
faz-las.

OOlder
lderdetermina
determinaas
as
providncia
providnciapara
paraexecuo
execuo
das
dastarefas,
tarefas,na
namedida
medidaem
em
que
se
tornam
necessrias
que se tornam necessrias
eede
demodo
modoimprevisvel
imprevisvel
para
o
grupo
para o grupo

AAdiviso
divisodo
dotrabalho
trabalhofica
ficaaa
OOlder
determina
a
tarefa
critrio
lder determina a tarefa
critriodo
dogrupo
grupoeecada
cada
que
cada
um
deve
executar
membro
tem
que cada um deve executar membro temliberdade
liberdadede
de
eeos
colegas
de
trabalho
escolher
os colegas de trabalho
escolherseus
seuscolegas
colegasde
de
trabalho.
trabalho.
OOlder
lderdominador
dominadoree OOlder
lderprocura
procuraser
serum
ummembro
membro
pessoal
nos
elogios
e
do
grupo,
em
esprito.
pessoal nos elogios e normal
normal
do
grupo,
em
esprito.
crticas
OOlder
crticasao
aotrabalho
trabalho
lderobjetivo
objetivoeelimita-se
limita-se
de
cada
membro.
aos
de cada membro.
aosfatos
fatosnas
nascrticas
crticasee
elogios.
elogios.

AAdiviso
divisodo
dotrabalho
trabalhoeeescolha
escolha
dos
colegas
fica
totalmente
dos colegas fica totalmenteaa
cargo
cargodo
dogrupo.
grupo.Absoluta
Absolutafalta
falta
de
departicipao
participaodo
dolder.
lder.
OOlder
lderno
noavalia
avaliaoogrupo
gruponem
nem
controla
controlaos
osacontecimentos.
acontecimentos.
Apenas
Apenascomenta
comentaas
asatividades
atividades
quando
perguntado.
quando perguntado.

Diferentes nfases nos estilos de liderana

Estilo
Autocrtico

Estilo
Estilo
Democrtico

Lder

Lder

Subordinados

Subordinados

Liberal

Lder

Subordinados

nfase no lder
nfase no lder
nfase nos
e nos subordinados
subordinados

Projetos e Ambiente
de Projetos

1 Definio de Projeto

Segundo Fineston:
Projeto o processo conceitual atravs do
qual, algumas exigncias funcionais de
pessoas, individualmente ou em massa, so
satisfeitas atravs do uso de um produto ou
de um sistema que representa a traduo
fsica do conceito.

1 Definio de Projeto

Segundo Maximiano:
Um projeto um empreendimento
temporrio, ou uma sequncia de
atividades com comeo, meio e fim
programados; que tem por objetivo fornecer
um produto ou servio singular dentro de
restries oramentrias.

1 Conceito (Pontos
Importantes)
O objetivo da atividade de projeto
satisfazer as necessidades dos
consumidores atravs do
atendimento ou da superao da
expectativa dos consumidores
A atividade de projeto aplica-se tanto a
produtos como a sistemas (que
denominaremos processos)

1 Conceito (Pontos
Importantes)
A atividade de projeto em si mesma
um processo de transformao
O Projeto comea com um conceito e
termina na traduo desse conceito em
uma especificao de algo que pode
ser produzido

1.1 Caractersticas de um
Projeto
Durao Limitada
Objetivo Especfico Metas definidas
Recursos limitados
Varias especializaes e recursos
Pode ser multiorganizacional
Atividades ou etapas no repetitivas
Tempo limitado: Datas de trmino otimistas
e pessimistas definidas

2 Projeto de Produtos
Singulares

PROJETO DE PRODUTO FSICO:

So projetos de produtos tangveis fornecidos ao
final de um projeto
EXEMPLOS:

Casas;
Estradas;
Carros;
Etc.

2 Projeto de Produtos
Singulares

PROJETO DE CONCEITO OU PROJETO DE

PRODUTO CONCEITUAL:
So projeto de produtos intangveis fornecidos
ao final de um projeto
EXEMPLOS:

Um Trabalho de Concluso de Curso;

Um filme de cinema
O organograma de uma empresa;
Etc.

2 Projeto de Produtos
Singulares

PROJETO DE EVENTOS:
So produtos que consistem na realizao de
tarefas, servios e atividades. O projeto a
prpria execuo da atividade.
EXEMPLOS:
Realizao de uma Copa do Mundo;
Realizao de um Congresso;
Etc.

IMPORTANTE !!!

NENHUM PROJETO PERTENCE SOMENTE A

APENAS UMA CATEGORIA.
EXEMPLO: O lanamento de um novo modelo de
automvel envolve:
Conceito: criao e design do modelo;
Eventos: elaborao de novos sistemas, processos e
modelos de organizao para a linha de produo do
novo automvel;
Produtos Fsicos: a construo do prprio
automvel.

3 - Incerteza
Todos os projetos tem um componente de
INCERTEZA
INCERTEZA significa desconhecimento
do resultado ou caminha para chegar at
ele, ou ambos
Quanto maior o desconhecimento, maiores
a Incerteza e o Risco

4 - Complexidade
A complexidade de uma situao mede-se
pelo nmero de variveis que contm.
PROJETO COMPLEXO aquele que
contm um grande nmero de variveis,
por exemplo:

Nmero de pessoas envolvidas;

Durao;
Diversidade e volume de informaes a
serem processadas;
Etc.

5 Abordagem de Projeto

O que significa?
Decidir que uma atividade um Projeto.

Como decidir se uma atividade um Projeto,

QUESTIONANDO:
A atividade tem durao temporria ou necessita
obedecer a um prazo?
A atividade diferente das atividades de rotina
executadas normalmente?
A soluo do problema complexa, envolve muitas
variveis?
A soluo do problema desconhecida?

5 Abordagem de Projeto

Se estes questionamentos forem positivos:

Designe um Gerente de Projeto e uma Equipe
de Projeto para cuidar dessa atividade, de
preferncias, especialistas;
Prepare e execute um Plano de Projeto

6 - Programa
Programa um grupo, famlia ou
conjunto de projetos administrados de
forma coordenada
Os projetos de um Programa podem andar
em paralelo ou em uma sequencia linear

Exemplos de Programas:
Programa Espacial americano;
Programa de Combate a Desigualdade Social;
Etc.

7 - Subprojeto

Um Subprojeto uma parte de um Projeto

de grande porte ou de um Programa

Administrao de
Projetos

1 O Ciclo de Vida do
Projeto

Todo Projeto passa por uma srie de

fases desde sua concepo at seu
ponto de concluso.

A medida em que o Projeto passa por

estas fases, o montante dispendido de
recursos e tempo despendidos
aumentar e o prazo e recursos
restantes diminuiro.
Esta srie de fases conhecida como o
Ciclo de Vida do Projeto.

02 O Ciclo de Vida e a
Qualidade do Projeto
O Ciclo de Vida tambm se torna um
instrumento da Qualidade.
Isto se aplica a conduo do Projeto, pois,
as fases podem encerrar suas prprias
expectativas em relao a qualidade, ou
seja, determinar seus medidores de
qualidade.
Este expediente pode ajudar a detectar
riscos e incertezas sobre o projeto e
diminu-los de acordo com a fase em que o
projeto se encontra

03 Fases do Ciclo de Vida do

Projeto
1
2
3
4

CONCEITUAO
PLANEJAMENTO
EXECUO ou IMPLEMENTAO
CONCLUSO

3 Projetos: Planejamento e
Controle

4 Avaliao em Opes de
Projetos
Significa avaliar o valor ou a importncia da
ideia do projeto, de forma a escolher a mais
adequada
til pensar em trs categorias de critrios
para avaliao em opes de projetos:

A VIABILIDADE da opo de projeto

A ACEITABILIDADE da opo de projeto
A VULNERABILIDADE da opo de projeto

5 Simulao em Projetos

O projeto envolve a tomada de decises antes do

produto/servio ou processo ser realmente criado;
Para aumentar a confiana no resultado final do
projeto necessrio simular como o
produto/servio ou processo funcionaria na prtica;
A simulao explora as consequencias relativas ao
uso do produto/servio ou decises nos processos
criando cenrios possveis visando reduzir a
incerteza do resultado final
Formas de simulao: modelos virtuais, pilotos,
prottipos, simulacros.