Metodologia Toma-Decisiones V

METODOLOGA
PARA LA TOMA DE
DECISIONES
Lic. Adm. GABRIEL SUYO CRUZ
LA NATURALEZA INTERACTIVA DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO.
PLANIFICACIN
Los gerentes usan la lgica
y los mtodos para analizar
metas y acciones
CONTROL
ORGANIZACIN
Los gerentes se aseguran

de que la organizacin se
dirige hacia los objetivos
organizacionales
Los Gerentes ordenan y

asignan el trabajo. La
autoridad y los recursos para
alcanzar metas
organizacionales
DIRECCIN
Los gerentes dirigen. Influyen
y motivan a los empleados
para que realicen las tareas
esenciales
ADMINISTRACIN GERENTE
Administracin.
Proceso
de
planificacin,
organizacin,
direccin
y
control del trabajo de los
miembros de la organizacin y
de usar los recursos disponibles
de la organizacin para
alcanzar
las
metas
establecidas. con visin y
misin.
Gerente.
Gerente
Personas responsables de
dirigir las actividades que
ayudan
a
las
organizaciones
para
alcanzar sus metas
CUL ES LA DIFERENCIA ENTRE

ADMINISTRADOR Y UN EMPRESARIO?
ADMINISTRADOR
RESPONSABLE DE
CUMPLIR EL PROCESO
ADMINISTRATIVO Y
DE USAR
EFECTIVAMENTE LOS
RECURSOS
EMPRESARIO
DETECTA OPORTUNIDADES Y
COMBINA LA CAPACIDAD
HUMANA, LOS RECURSOS Y
EL CAPITAL PARA GENERAR
MAYOR VALOR AL PRODUCTO
O SERVICIO.
QU SE ENTIENDE POR ADMINISTRACION?
LAS EMPRESAS SE ADMINISTRAN CON UN LIDERAZGO PARA

GENERAR RIQUEZA EN EL FUTURO
ADMINISTRACIN DEL SIGLO XXI

AVANCE
TECNOLGICO
ADMINISTRACIN
DEL
CONOCIMIENTO
ESTILOS DE
VIDA
MULTICULTURALES
Globalizacin
RENACIMIENTO
IDEOLGICO
SOCIEDAD
DE
INFORMACIN
AUTOMATIZACIN
Y
ROBTICA
CALIDAD
ISO 9000
COMPETITIVIDAD
Tres Pilares del Desarrollo

Econmico para afrontar la
Globalizacin
Educacin
Autosuficiencia
Econmica
Administra
cin y
Calidad
Globalizacin y
Administracin
Globalizacin
Globalizacin
Calidad
Calidad
Competitividad
Administracin
Competitividad
Administracin
NuevasTecnologas
Tecnologas
Nuevas
ADMINISTRACIN S XXI
Entorno
Organizaciones
Requerimientos
1.
Globalizacin.
Competitivas, calidad, costos

bajos, flexibles, empresas
globales, normas
internacionales, competitivas.
Cambio de
mentalidad,
compromiso,
actualizacin de
plantas y equipos,
dominio de idiomas.
2.
Administracin
.
Estructuras planas, sistemas

flexibles, administracin
participativa, multifuncional.
Capacitacin,
tecnologa propia,
equipos de trabajo,
liderazgo virtual.
3. Estilos de
Vida.
Impacto ecolgico, ambiental. Lderes situacionales,

virtuales,
administracin por
valores.
4. Tecnologa.
Tecnologa de punta, robtica, Capacitacin continua,

empresas inteligentes,
sistemas educativos
plantas flexibles.
avanzados.
5. Cultura.
Gran diversidad de valores y

costumbres.
Satisfaccin de
necesidades bsicas
ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

Siglo Veinte
Siglo Veintiuno
Estructura
Estructura
Burocrtica.
Con mltiples niveles.
Organizada con la
expectativa
de que la alta direccin va
a
administrar.
Caracterizada por polticas
y
procedimientos que
generan
innumerables y
complicadas
interdependencias
internas.
No burocrtica con
menos
reglas y empleados.
Limitada a menos
niveles.
Planas.
Organizada con la
expectativa de que la alta
direccin va a dirigir, y los
empleados de menor nivel a
administrar.
Caracterizadas por
polticas y
procedimientos para
servir
Siglo Veinte
Siglo Veintiuno
Sistemas
Sistemas
Depende de menos sistemas

de
informacin en cuanto a
desempeo.
Distribuyen datos sobre
desempeo nicamente a los
ejecutivos.
Ofrecen capacitacin y
sistemas de apoyo
nicamente
a los ejecutivos de primer
nivel.
Sistemas Fragmentados
Dependen de numerosos
sistemas de informacin
oportunos, fiables,
amigables,
en lnea.
Difunden ampliamente los
datos a todos los niveles.
Ofrecen capacitacin y
sistemas de apoyo a toda
la
organizacin.
Sistemas Inteligentes
Siglo Veinte
Siglo Veintiuno
Cultura
Cultura
Centrada hacia el interior

de
la empresa.
Centralizada.
Lenta para la toma de
decisiones
Orientada a las utilidades.
Opuesta a los riesgos.
Orientada hacia el cliente

interno y externo.
Faculta a los empleados.
Expedita para la toma de
decisiones.
Orientada a los valores.
Ms tolerante respecto
de los riesgos.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Control
Planeacin
Como se Qu
ha hecho? Resultados
esperamos?
Ver que se Cmo se
haga bien debe hacer?
Direccin
CIRCULO DE CONTROL DE ISHIKAWA
Planear
Actuar
Tomar
accin
apropiada
Verificar los
efectos de
la realizacin
Organizacin Verificar
Determinar
metas y
objetivos
Determinar
mtodos para
alcanzar metas
Dar educacin
y capacitacin
Realizar
el trabajo
Hacer
Control
Prevencin
Autocontrol
Planeacin
Estratgic
a
ADMINISTRACIN
Liderazgo
Virtual
Situacional
Abundancia
Organizacin
Reingeniera
Organizaciones Flexibles
Organizaciones Adhoc
Organizaciones Planas
Organizaciones Fractales
Organizaciones Multidimensionale
Organizaciones Cunticas
Operaciones:
Plantas Flexibles
Sistemas Integrados de
Manufactura
Robtica
Automatizacin
Cadena de Valor
Sistemas:
Inteligentes
Portales de
Inteligencia de
Negocios
Soluciones
Inteligentes de
Negocio
Mercadotecnia:
E-commerce
MKT Boca a Boca
MKT Radical
MKT Enfocado al
Servicio
Inteligencia
Mercadotcnica
Administraci
n del Siglo
XXI
Recursos Humanos:
Capital Intelectual
Gestin por
Competencias
Finanzas:
Transacciones en Lnea
Globales Corporativos
Automatizados
Revisin de Principios de
CGA
Administracin
del Conocimiento
(KM)
Administracin
por Valores
Administracin
del Siglo XXI
Administracin Virtual
Administrac
in del
Cambio
Empowerment
Calidad-ISO
Reingeniera
El futuro de la administracin es la
administracin por valores.
El futuro de la sociedad del Siglo
XXI depende del renacimiento de
los valores fundamentales del ser
humano.
Retos de la Administracin del Siglo

XXI
Conclusiones
Valores.
Administracin participativa.
Planeacin Estratgica.
Liderazgo.
Capital Intelectual.
Capacitacin.
Aplicacin nuevas tecnologas.
Satisfaccin de las necesidades
del cliente.
Valores compartidos.
Nueva cultura organizacional.
Amor a Per.

XXI
Conclusiones
Educacin continua
Liderazgo. Predicar con el ejemplo ->
aprendizaje significativo
Orientacin al cliente (calidad, servicio,
reingeniera)
Administracin del cambio -> Flexibilidad
Nuevas Tecnologas
Administracin del conocimiento

XXI
Conclusiones
La globalizacin requiere necesariamente
de nuevos enfoques y formas de
administracin.
La administracin de las organizaciones en
Per no permanece al margen del contexto
global.
Nuevas formas y avances tecnolgicos en
las empresas demandan cambios y enfoques
distintos de la administracin.

XXI
Conclusiones
El progreso de la sociedad est
indiscutiblemente ligado a la
administracin.
Los estilos de administracin deben
adaptarse a las caractersticas de la cultura
organizacional de las empresas Peruanas.
Es imprescindible crear tecnologa
administrativa propia.
GERENCIA MODERNA
CONDUCIR LAS ORGANIZACIONES HACIA EL LOGRO DE
SUS METAS Y PROPSITOS. AFRONTAR UN NUEVO ORDEN
EMPRESARIAL CARACTERIZADO POR LA CALIDAD TOTAL, LA
GLOBALIZACION, EL LIDERAZGO, LA COMPETITIVIDAD, EL
MANEJO DE INFORMACION, SERVICIO AL CLIENTE, LA
DEMOCRATIZACION DE LA TOMA DE DECISIONES, LA
PRODUCTIVIDAD, LA INNOVACION Y EL PERMANENTE
DESARROLLO CORPORATIVO EXIGE UNA ADECUADA Y UNA
BUENA ADMINISTRACION.
UN GERENTE NO TENDR XITO EN SU GESTIN, SINO

INCORPORA EL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO,
QUE LE VA A PERMITIR CONOCER, QUE ES LA ORGANIZACION,
QUE QUIERE SER Y QUE TIENE QUE HACER PARA LOGRARLO
QUE ES UN GERENTE ?
PERSONA ENCARGADA DE LA TOMA DE
DECISIONES ADECUADAS EN LA ORGANIZACION,
PLANIFICANDO
PARA AFRONTAR EL FUTURO,
ORGANIZANDO, MOTIVANDO Y CONDUCIENDO LOS
RECURSOS HUMANOS HACIA EL LOGRO DE
OBJETIVOS; ADMINISTRANDO LOS RECURSOS
MATERIALES, ECONOMICOS Y TECNOLOGICOS
CON EFICIENCIA Y EFICACIA; DESARROLLANDO
LAS ESTRATREGIAS MAS ADECUADAS PARA
ALCANZAR LAS METAS Y,
EVALUANDO
EL
DESENVOLVIMIENTO
DE
LOS
PLANES,
PROGRAMAS,
SISTEMAS
Y
PROCESOS
INSTITUCIONALES.
DESAFIOS GERENCIALES
DESAFIOS GERENCIALES
AMBITOS INSTITUCIONALES
DE ESTABLECER UNA
CULTURA ORGANIZACIONAL
FILOSOFIA EMPRESARIAL
DE DESARROLLO
HUMANO Y EMPRESARIAL
NATURALEZA SOCIAL
DE LA SUSTITUCION
DE PODER POR EL LOGRO
ORGANIZACIONAL
DE GENERAR
Y CONDUCIR EL CAMBIO
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
CAMBIO GERENCIAL
CARACTERISTICAS
Criterios de cambio
PERFIL
VISION
ENFOQUE
ORIENTACION
DIRECCION
RESULTADOS
EXIGENCIAS
CONTROL
ERRORES
PROYECCION
CREATIVIDAD
ACTITUD
GERENTE TRADICIONAL
Reactivo No Asertivo
Corto Plazo
Sin Horizontes
Hacia la Institucin
Administra
Eficiencia
Trabajo
Permanencia
Responsabiliza a los trabajadores
Soluciona arregla Corrige.
Imita
Cumplidor
NUEVO GERENTE
Proactico Asertivo
Largo Plazo
Hacia la Misin y la Visin
Hacia la poblacin cliente
Gerencia.
Eficiencia y eficacia.
Desarrollo humano.
Estratgico / Resultados
Comparte responsabilidades
Preve Planifica Evita.
Creativo Innovador
Comprometido
COMPETENCIAS GERENCIALES
Apoyar la flexibilizacin del pensamiento.
La Competitividad
Gerencial
Enfrentamiento a la incertidumbre.
Anlisis y creacin de valores.
Aprender a trabajar en escenarios nuevos.
Trabajo en equipo e individual.

DESARROLLAR
COMPETENCIAS
PARA:
El Trato
Interpersonal
Liderazgo situacional.
Resolucin de conflictos.
Tcnica de negociacin.
Procesamiento de Informacin.
El uso de la
Informacin
Anlisis e interpretacin
Utilizacin oportuna y adecuada
informacin
Recursos humanos y materiales
El uso de
recursos
Recuros financieros.
Infraestructura y equipo.
GERENCIA
GERENCIA YY PLANEAMIENTO
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
LA LABOR GERENCIAL ES CONDUCIR A UNA
ORGANIZACIN SOCIAL HACIA EL LOGRO DE SUS
OBJETIVOS Y METAS, DE TAL MANERA QUE SE
ENCUENTRE ENMARCADA DENTRO DE SU MISION Y
ESTE EN DIRECCION DE ALCANZAR LA VISION OBJETIVO.
EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ES UNO DE LOS

PROCESOS
QUE
COADYUVAN A UNA MEJOR
PERFORMANCE GERENCIAL, EN RAZN DE QUE
PERMITE QUE SE CONOZCA LA REALIDAD EXTERNA E
INTERNA DE LA ORGANIZACIN.
GERENTE
GERENTE
PREVISIN
ACCIN
QUE TENEMOS
QUE HACER?
DECIDIR
QUE SE HAGA!
COMO TENEMOS
QUE HACER?
VER
QUE SE HAGA!
CON QUIEN LO
VAMOS HACER?
EVALUAR Y
REAJUSTAR LO
QUE SE ESTA
HACIENDO!
EVALUAR SI CON LO QUE SE HIZO, COMO SE HIZO, CON QUE SE HIZO

Y QUIEN LO HIZO, SE LOGRO
LO QUE SE QUIZO!
LIDERE CON TALENTO Y CREE UN BUEN

CLIMA EN EL EQUIPO
EL LIDERAZGO ES EL FACILITADOR IMPULSO POR
EXCELENCIA, CON PERMISO DE LA CULTURA
EMPRESARIAL,
PARA
GENERAR
TALENTO
ORGANIZATIVO Y RETENER A LOS PROFESIONALES.
LA VISIN HACE EL LDER.
EL LDER TRANSMITE LA VISIN DE DOS FORMAS

DIFERENTES; COMUNICANDO Y ACTUANDO.
LA
COMUNICACIN
DETERMINANTE
PARA
ORGANIZATIVO.
LA CONFIANZA NACE DE LA COMUNICACIN Y EL

COMPROMISO DE LA CONFIANZA.
PARA TRANSMITIR LOS VALORES Y LAS CREENCIAS

DE LA EMPRESA.
OCUPA
UN
PAPEL
GENERAR
TALENTO
ESTILOS DE LIDERAZGO
FRASE
CARACTERSTICA
OBJETIVOS BSICOS
ORIENTATIVO
VEN CONMIGO
DOTAR A LOS EMPLEADOS DE UNA

VISIN A LARGO PLAZO Y
ORIENTARLES
CAPACITADOR
INTENTALO
DESARROLLO DE LAS PERSONAS A

LARGO PLAZO
PARTICIPATIVO
QU OPINAS?
CREAR COMPROMISO Y GENERAR

NUEVAS IDEAS E INICIATIVAS.
AFILIATIVO
LAS PERSONAS,
PRIMERO
CREAR ARMONA CON LOS

EMPLEADOS ENTRE ELLOS
IMITATIVO
HAZ COMO YO
CUMPLIMIENTO INMEDIATO DE LAS

TAREAS CON ALTO NIVEL DE
EXCELENCIA
COERCITIVO
HAZ LO QUE TE DIGO
CUMPLIMIENTO INMEDIATO DE LAS

TAREAS.
ESTILO
DIFERENCIA ENTRE LDER Y GESTOR

EL GESTOR
EL LDER
ADMINISTRA
INNOVA
ES UNA COPIA
ES ORIGINAL
MANTIENE
DESARROLLA
ACEPTA LA REALIDAD
LA CUESTIONA
SE CENTRA EN LOS SISTEMAS Y

EN LA ESTRUCTURA
SE CENTRA EN LAS PERSONAS
ES CORTO PLACISTA
TIENE PERSPECTIVA A LARGO

PLAZO
PREGUNTA COMO Y CUNDO
PREGUNTA QUE Y POR QU
PONE SU MIRADA EN EL
RESULTADO
PONE SU MIRADA EN EL
HORIZONTE
IMITA
ORIGINA
ACEPTA EL STATU QUO
TRATA DE DESAFIARLO
ES UN BUEN SOLDADO
ES UNO MISMO
HACE LAS COSAS BIEN
HACE LAS COSAS QUE SE DEBEN

HACER
RASGOS CULTURALES DE LAS EMPRESAS MS ADMIRADAS

MAYOR NFASIS EN
FOMENTAR EL TRABAJO EN
EQUIPO.
MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE.
TRATAR A LOS EMPLEADOS CON
JUSTICIA Y EQUIDAD.
DAR LOS RECURSOS NECESARIOS
PARA SATISFACER A LOS
CLIENTES.
TOMAR INICIATIVAS.
RECOMPENSAR DESEMPEOS
SUPERIORES.
FOMENTAR LA INNOVACIN.
APROVECHAR LA CREATIVIDAD.
MENOR NFASIS EN
ALCANZAR LOS OBJETIVOS
PRESUPUESTADOS.
APOYAR LAS DECISIONES DE LA
ALTA DIRECCIN.
APOYAR LAS DECISIONES DEL
JEFE.
MANTENER LAS ACTUALES
CUENTAS DE CLIENTES.
RESPETAR LA CADENA DE MANDO.
MANTENER CLARA LNEAS DE
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.
ESTABLECER CLARAS
DESCRIPCIONES DE PUESTOS DE
TRABAJO.
MINIMIZAR EL ERROR HUMANO.
Gerente General
Tipo de Decisiones:
Poltico Estratgicas
DECISIONES QUE SE TOMA SOBRE
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Programa General de
Actividades.
Formacin de
Equipos Gerenciales
Formacin y
Motivacin de
una Cultura
Organizacional.
Niveles de Eficiencia y Eficacia.
Polticas Internas y
Externas
El Diseo
Organizacional
(Estructuracin
funcional)
Direccionamient Productividad Alcanzada y

o Estratgico.
Proyectada.
Objetivos Primarios y Formacin de

Secundarios
Crculos de Calidad
Clima
Organizacional
Objetivos Logrados y Proyectados.
Estrategias contra la
competencia.
Modos de interaccin
de la organizacin
con su medio
ambiente
Flujo de la
Informacin.
Medio Externo (proveedores,

competencia, clientes)
Lneas de autoridad
responsabilidad y
comunicacin e
informacin.
Movimiento de
la Organizacin
respecto al
medio externo.
Estados Financieros.
Adquisicin y
Disposicin de los
recursos
Gerente de la Divisin de Investigacin y

Produccin
Tipo de
Decisiones:
Poltico Estratgicas
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Objetivos de
Produccin e
Investigacin.
Disposicin de
recursos para la
produccin e
investigacin.
Liderar el proceso
productivo de la
empresa.
La Productividad del
Proceso
Programacin de
Recursos.
Disposicin del
personal.
El cumplimiento del
D.E. de la Empresa.
El Control Total de
Calidad
Nuevos Procesos
Productivos.
Disposicin de
maquinarias y
equipos.
El cumplimiento de
los Estndares.
Procesos.
Cumplimiento de los
niveles de Produccin
Personal.
Transferencia
tecnolgica.
Metas de Produccin
Objetivos
Recursos
Jefe del Departamento de Informtica.
Tipo de Decisiones:
Tcnico Administrativo
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Objetivos Vinculados a
la Integracin
mediante sistemas de
informacin.
Implementar un
Sistema de
Informacin
compartida
Encabezar equipo que

maneje el sistema
Dotar a la organizacin de
una central de control
Informtico.
Formular un Sistema
de Seguridad
Organizacional
Implementar
Sistemas que eviten
la piratera de la
informacin
organizacional
Sistemas de
informacin
organizacional
permanente dirigidos
al personal.
La informacin en tiempo real

disponible para todas las
reas.
Estrategias en
Sistemas de Gestin
Administrativa
(Contabilidad,
Personal, Logstica,
Finanzas, etc.)
Codificar cada rea

de la
Organizacin y
formular un sistema
logstico de
control
Supervisor del rea de

Informtica y gerentes
comprometidos con el
desarrollo organizacional.
Programas de
capacitacin al
personal institucional
Estructuracin de
equipos de computo
en toda la
organizacin.
El control de recursos y
personas usando equipos de
computo.
Jefe del Departamento de Informtica.
Tipo de Decisiones:
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Objetivos Vinculados a
la Integracin
mediante sistemas de
informacin.
Implementar un
Sistema de
Informacin
compartida
Encabezar equipo que

maneje el sistema
Dotar a la organizacin de
una central de control
Informtico.
Formular un Sistema
de Seguridad
Organizacional
Implementar
Sistemas que eviten
la piratera de la
informacin
organizacional
Sistemas de
informacin
organizacional
permanente dirigidos
al personal.
La informacin en tiempo real

disponible para todas las
reas.
Estrategias en
Sistemas de Gestin
Administrativa
(Contabilidad,
Personal, Logstica,
Finanzas, etc.)
Codificar cada rea

de la
Organizacin y
formular un
sistema logstico de
control
Supervisor del rea de

Informtica y gerentes
comprometidos con el
desarrollo organizacional.
Programas de
capacitacin al
personal institucional
Estructuracin de
equipos de computo
en toda la
organizacin.
El control de recursos y
personas usando equipos de
computo.
Jefe del Departamento de Contabilidad
Tipo de
Decisiones:
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Elaboracin de
sistemas de registro
contables.
Aplicacin de
Plan Contable
Gubernamental
Liderazgo del rea

contable.
Conocer movimiento de
La organizacin.
Cronogramacin de
pago de obligaciones
tributarias
Asignacin de
personal contable
y equipo necesario
Cautelar patrimonio
y recursos de la
organizacin
Anlisis y clasificacin de
informacin contable
Polticas de pago a
acreedores.
Dotacin de
Equipo y material
necesario.
Establecimiento de
Balances
Proyectados.
Vnculo con las

reas que generan
documentacin
contable.
Impulsar la
automatizacin de
procesos contables.
Sistematizacin de
planillas y manejo de
caja.
Empleo de
auxiliares
contables.
Prever deficiencias
contables
Proyeccin de
estados contables.
Los registros contables

generados.
Consultor de
informacin para la
gerencia.
Establecer control de ingresos

y egresos acorde a Plan
Contable Gubernamental.
Jefe del Departamento de Finanzas.
Tipo de Decisiones: Tcnico Administrativo
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Formulacin de
polticas de captacin
de capital.
Seleccin de
poltica de pago
para
financiamiento
Clasificacin de la
informacin
financiera.
Monitoreo de manejo
financiero.
Captacin de recursos
financieros
Sistematizacin de
pagos
fraccionados.
Establecimiento de
poltica de
financiamiento.
Capacidad de negociacin.
Formulacin del plan

financiero de la
organizacin
La viabilidad de
los proyectos
propuestos
Respaldar proyectos
institucionales.
Monitoreo de Entidades
Financieras versus
competencia..
Formular programas
de capitalizacin
Eleccin de ente
Sistematizacin de
Control de pagos a entidades
financiero solvente. pagos por concepto de financieras
financiamiento.
Formular plan de
reinversin
Coordinar con los

diferentes jefes de
seccin.
Control poltica de
pago de obligaciones.
Asiento de obligaciones
cumplidas.
Tipo de
Decisiones:
Jefe del Departamento de Personal.

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Formulacin de
objetivos del rea.
Delegacin de
responsabilidades.
Motivacin. a el
personal
Rendimiento productivo
Horas Hombre.
Sistema de captacin de
recursos laborales.
Asignacin de
personal segn
capacidades.
Contacto
interpersonal..
Evaluacin del desempeo del

trabajador.
Actividades de
desarrollo personal.
Organizacin de
grupos de trabajo.
Jefe de Personal.
Evaluacin de las reas

laborales.
Fijar objetivos de
rendimiento.
Normas de
Seguridad y buena
distribucin de
planta
Negociador con los

trabajadores..
Ingresos y Egresos del

Personal
Plan de rotacin y
capacitacin de
trabajadores.
Establecer normas
de
comportamiento
laboral.
Motivar la disciplina
en el trabajo.
Los grupos de trabajo.
Jefe del Departamento de Logstica.
Tipo de Decisiones:
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Planeacin de compras
Segn punto de
stock de Almacn
Materias Primas
Liderazgo del rea
Control de calidad
Planeamiento de Control de
Calidad
Almacn de
Materias Primas
La evolucin de las
Compras.
Reportes de Almacn
Los procesos logsticos

(Comprar, almacenar,
transportar).
Coordina con las

dems reas
logsticas de la
organizacin.
Motivacin del
personal a su cargo
Revisin de las
adquisiciones.
Anlisis econmico de
proveedores de materia
prima.
Coordinacin con
contabilidad.
Impulsar el plan de
compras.
Jefe de logstica
Polticas de compras.
Distribucin de
materiales y
equipos para las
oficinas,
Promover la
eficiencia.
Estados Financieros.
Jefe del Departamento de Apoyo Productivo.
Tipo de Decisiones:
Planeacin
Organizacin
Direccin
Programacin de
adquisicin de materiales
para la produccin
Distribucin de
materiales
necesarios para la
produccin e
investigacin
Reduccin de costos de
produccin
Informar a los
Motivacin del personal Calidad de los
supervisores del rea a cargo.
productos obtenidos.
sobre las
disposiciones del
departamento de
logstica.
Implementacin de nuevos
procesos productivos.
Estrategias de seguridad
industrial.
Liderazgo del
Departamento
Control
Impulsar el
cumplimiento de los
objetivos.
Sobre las necesidades

del departamento de
produccin e
investigacin..
Niveles de Seguridad e
higiene.
Rendimiento de
personal, equipos y
maquinarias
Jefe del Departamento de Investigacin Biolgica
Tipo de Decisiones:
Planeacin
Organizacin
Direccin
Planificacin de las
actividades y la
determinacin de los
objetivos de investigacin.
Coordinar con cada

una de las secciones.
Coordinar con los

departamentos de
produccin y apoyo
productivo.
Los procesos de
investigacin.
Estrategias contra el
espionaje industrial.
Determinacin de las
funciones de cada
seccin.
Promover las polticas

de la organizacin.
Los cientficos y
tcnicos.
Mejorar los niveles de

eficiencia y eficacia.
Formacin de grupos Motivar la creatividad

de trabajo y crculos de los investigadores.
de calidad
La calidad de los
resultados.
Determinacin de los
flujos de procesos en
las secciones de
investigacin.
Vigilar a los
supervisores
Emprender nuevos
retos.
Control
DEFINICIONES DE EMPRESARIO
En 1803 un economista francs, Jean Baptiste, estableci la
primera diferenciacin entre el empresario y el capitalista, al
afirmar:
EMPRESARIO ES EL AGENTE QUE RENE Y COMBINA LOS MEDIOS
D EPRODUCCIN (RECURSOS NATURALES, RECURSOS HUMANOS Y
RECURSOS FINANCIEROS) PARA CONSTITUIR UN ENTE PRODUCTIVO,
Y ENCUENTRA EN EL VALOR RECIBIDO DE LOS PRODUCTOS, LA
RECUPERACION DEL CAPITAL QUE L EMPLEA, DE LOS GASTOS EN
QUE INCURRE Y DE LA UTILIDAD QUE BUSCA.
En 1959 Arhur Cole, afirm QUE SER EMPRESARIO ES LA

ACTIVIDAD INTENCIONAL (INCLUYENDO UNA SECUENCIA
LGICA DE DECISIONES) DE UN INDIVIDUO O DE UN GRUPO
DE INDIVIDUOS QUE TOMAN LA INICIATIVA, MANTIENEN Y
CRECEN UNA UNIDAD DE NEGOCIO ORIENTADA A LA
PRODUCCIN Y/O DISTRIBUCIN DE BIENES Y SERVICIOS.
DEFINICIONES DE EMPRESARIO (Cont.)

En 1968 William Bumolun consider QUE EL TRABAJO DEL
EMPRESARIO ES IDENTIFICAR NUEVAS IDEAS Y PONERLAS
EN MARCHA. ES LA PERSONA QUE LIDERA Y ES FUENTE DE
INSPIRACIN EN EL DESARROLLO DE UNA NUEVA EMPRESA.
En 1970 Orvis Collins y David G. Moore PLANTEARON QUE EL
EMPRESARIO INDEPENDIENTE ES EL HOMBRE QUE HA
CREADO
DE
LA
NADA
UNA
ORGANIZACIN
EN
FUNCIONAMIENTO.
En 1986 Peter Druker asocio el concepto de empresario al de
innovador, y define las empresas innovadoras como aquellos que crean
algo nuevo, diferente, que cambian o trasmutan los valores. DEFINE A
LA ACCIN EMPRESARIAL COMO UNA CONDUCTA MS QUE UN
RASGO DEL CARCTER Y DICE QUE SU BASE ES CONCEPTUAL Y
TERICA, NO MERAMENTE INTUITIVA.
El empresario innovador ve el cambio como norma saludable, busca el
cambio, responde a l y lo explota como una oportunidad.
DEFINICIONES DE EMPRESARIO (Cont.)

En 1997, Veciana, en su artculo EMPRENDEDOR O EMPRESARIO dijo
Existen los empresarios, hombres o mujeres, que crean empresas, puesto
de trabajo y riqueza, personas que renen cualidades que son menos
comunes que las necesarias para seguir instrucciones de otros. Llamemos
pues, las cosas por su nombre, a los que crean empresa y estn al frente de
ellas, denominmoslos como empresarios y dejmonos de eufemismos
En 1999, Timmons, afirm Espritu empresarial
(entrepreneurship) es una forma de pensar, razonar y actuar
que se basa en una obsesin por la oportunidad, en un
enfoque holstico, en un liderazgo balanceado. Resultado de
la creacin , crecimiento, realce, realizacin y renovacin de
valor no slo para los propietarios sino para todos los
implicados (stakeholders), sean ellos proveedores, socios,
clientes, empleados, comunidad y/o gobierno.
En 1999, el Global Entrepreneurship Monitor lo defini como Personas o

grupo de personas capaces de percibir las oportunidad y de tomar los
riesgos existentes para abrir nuevos mercados, disear nuevos productos
y desarrollar procesos innovativos
DEFINCIN DEL EMPRESARIO

Sin embargo, hay varios hechos comunes en estas definiciones:
Identificacin de la oportunidad.
Creatividad e innovacin en la puesta en marca de la oportunidad.
Consecucin y asignacin de recursos.
Participacin en el diseo, en el montaje y en la operacin.
El riesgo de recursos financieros, tiempo y prestigio personal.
Inversin de dinero, tiempo, conocimiento y energa.
Bsqueda de recompensas expresadas en trminos de beneficios monetarios y
satisfacciones personales.
Creacin de riqueza y generacin de empleo.
Actuacin con libertad e independencia
EN CONCLUSION:
El empresario es la persona o conjunto de personas capaces de percibir una oportunidad
de produccin o de servicios, y ante ella formula, libre e independientemente, una
decisin de consecucin y asignacin de los recursos naturales, financieros,
tecnolgicos y humanos necesarios para poder poner en marcha la empresa, que adems
de crear valor incremental para la economa, genera trabajo para l y muchas veces para
otros.
MITOS SOBRE EL EMPRESARIO
Los mitos o concepciones erradas que existen:
1.
Los empresarios no analizan sino que van haciendo cosas.
2.
Los empresarios nacen, no se hacen.
3.
El empresario clsico o puro.
4.
Todo lo que se necesita es dinero.
5.
El empresario es falta de preparacin
6.
Los empresarios son los fracasados.
7.
Todo lo que se necesita es suerte.
8.
Con el primer negocio me enriquezco.
9.
La mayora de los negocios fallan rpidamente
10. Solo les experimentados pueden ser empresarios.

11. La situacin del pas no permite crear empresas.
12. Para formar empresa hay que ser inventor o trabajar en tecnologa avanzada.
13. Mi estatus profesional se rebaja por ser empresario
14. Mi profesin no es para formar empresas.
LA EMPRESA Y SU REALIDAD
ENTORNO
EMPRESA
ESTRATEGIA
(Permanencia)
1
2
Recursos
(Escasos)
Procesos
Comunicacin
(Eficientes)
3 Productos
(Precio, Calidad)
CAMBIO
(Ritmo y Naturaleza)
Sociedad
(Bienestar)
Mercado
(Demanda y
Competidores)
ANLISIS DE LA ORGANIZACIN
Soc
ia
Planeacin
Administrador
C
o Produccin
Mercado
n u Operacin
t
Alumnos
r
o Personal
Finanzas
l
Proyectos
de Inversin
Tecnologa
Equipo
o
Personal
ic
m
Informacin
n
o
Stakeholder Ec
Investigacin
Liderazgo
Retro alimentacin
Po
O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
c
i
l t
Productos
y /o
servicios
Tec
nol
g ic
o
EL ENTORNO DE LA EMPRESA
VARIABLES
SOCIALES
IN
ES ST
FI
IT
N
UC
AN
IO
CI
N
ER
AS
COM
SI
S N
DI
CA
TO
RES
O
D
I
PET
EMPLEADOS
LA EMPRESA
Accionistas y Consejo
Directivo
LOS
COM MEDIOS
UNI
CAC DE
ION
VARIABLES
ECONOMICAS
CLIEN
TES
DE
S
O
CIAL
P
E
U
P
R
S
G
ES E
R
E
T
IN
VARIABLES
TECNOLOGICAS
PR
O
VE
ED
O
RE
S
GO
N
R
E
BI
VARIABLES
POLITICAS
MATERIALES
CLASES
DE
RECURSOS
DIRECTOS
INDIRECTOS
MANO
DE OBRA
PERSONAS
MAQUINARIAS
ACTIVOS
METODOS
MEDIO
AMBIENTE
MENTALIDAD
PROCEDIMIENTOS
SISTEMAS
AMBIENTE TRABAJO
CLIMA LABORAL
CULTURA
ORGANIZACIONAL
PARADIGMAS
MONEDA
DINERO
ADMINISTRACIN
ANTIGUA
MODERNA
VERTICAL
HORIZONTAL
FUNCIONES
PROCESOS
ACTIVIDADES QUE
INVOLUCRAN
ORGANIZACIN
COMPLETA
PROCESOS
: CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE

TRANSFORMAN
RESULTADOS,
RECURSOS EN
AGREGANDOLES
VALOR.
SON MEDIBLES.
PROCESOS
FUNCIONES NO
VALOR AGREGADO : UTILIDAD ACTIVIDAD.

PRODUCTIVIDAD : QUE RESULTADOS OBTENGO
EN FUNCION A QUE RECURSOS
UTILIZO.
RESULTADOS
BENEFICIOS
RECURSOS
COSTOS
EFICACIA
: OBTENCION DE
RESULTADOS.
EFICIENCIA:
SISTEMA
OBTENCION DE
RESULTADOS CON
PRODUCTIVIDAD.
: CONJUNTO DE
PROCESOS QUE
INTERACTUAN
META GENERAL DEL TALLER

Los participantes podrn desarrollar
estrategias efectivas para la toma de
decisiones. La informacin les proveer
herramientas para la creacin de opciones y
maximizar este proceso en sus respectivas
organizaciones.
Objetivos:
Al finalizar el taller los participantes podrn :

Definir las caractersticas de las decisiones organizacionales
Identificar los pasos necesarios para la toma de decisiones.
Identificar factores psicolgicos que afectan la toma de decisiones.
Identificar causas potenciales de problemas.
Enumerar las causas por lo que algunas personas toman decisiones poco
ticas en las organizaciones.
Identificar los sesgos sistemticas en la toma de decisin individual.
Comparacin en la toma de decisin individual y grupal.
Identificar tcnicas para mejorar la toma de decisiones grupal ( Tcnica
Delphi)
Solucin de Problemas y Toma de

Decisiones
Mucho del trabajo que realizan los
supervisores radica en la solucin de
problemas y toma de decisiones. A menudo
lo hacen reaccionando ante ellas bajo el
factor estrs o tiempo.
Toma de Decisiones
La Toma de Decisiones es una destreza que
puede ser aprendida por todos y todas.
Existen dos tipos bsicos de decisiones: las
que se dan usando un proceso especfico y
aquellas que se dan por s solas.
Toma de Decisiones
Ambos tipos proveen oportunidades y
experiencias de aprendizaje. La ventaja de
utilizar un proceso especfico la toma de
decisiones es que reduce los niveles de
estrs.
Aquellas decisiones sabias son las que se
toman utilizando un proceso definido.
Toma de Decisiones
Este proceso est basado en los valores y
percepciones del aquel que toma la
decisin. Incluye la consideracin de
alternativas y opciones a travs de una
evaluacin peridica de las decisiones y sus
efectos.
Cada problemapuede ser visto como una
oportunidad de cambio.
TIPOS DE TOMA DE
DECISIONES
Programadas- es diseado y planificado
con procedimientos especficos.
No programadas- se dan de forma
expontnea sin la programacin que
requiere la toma de decisiones.
Coercitivas toma de decisiones obligada
y sin la participacin de las partes
concernidas.
Pasos para la toma de

decisiones
I. Definir el Problema
Puedes preguntar a ti y a otros lo siguiente:
Qu crees que causa el problema?

Dnde, cmo y qu est pasando?
Con quin est pasando?
Por qu est pasando?
Describa de manera especfica el problema.

decisiones
Si se presenta un problema considerado como
complejo es aconsejable que se proceda a
contestar las preguntas mencionadas hasta que
se logren describir los problemas relacionados.
Es importante verificar el entendimiento de los
problemas. Esto se puede lograr con el
dilogo con un par para clarificar conceptos.

decisiones
Otro aspecto a considerar es establecer un
orden o prioridad en los problemas a tratar.
Para ello es til distinguir entre urgente e
importante.
El entender nuestro rol en el problema es
importante, pues influye grandemente en como
uno percibe el rol de los dems.

decisiones
II. Busca las Causas Potenciales del Problema.
En esta fase es importante recibir la retroinformacin de
los que notan el problema o quienes estn siendo afectados
por l.
Escribe cules son tus opiniones y que has escuchado de
otros.
Haz una descripcin de la causa del problema, en trminos
de lo que est pasando, dnde, cundo, cmo, con quin y
por qu.

decisiones
III. Identificar Alternativas para Resolver el
Problema.
Desarrollar una tormenta de ideas para la solucin
del problema.
La tormenta de ideas consiste en colectar el mayor
nmero de ideas posibles y luego cernir las mismas
para encontrar la mejor idea.

decisiones
IV. Seleccionar una alternativa para resolver el
problema.
Se ha de considerar:
Cul alternativa resolver el problema a largo plazo?

Cul alternativa es ms realista al momento?
Qu recursos tenemos? Estn accesibles?
Tenemos el tiempo suficiente para implementar la
alternativa?
Cul es el riesgo asociado a cada alternativa?

decisiones
V. Establecer el plan de accin para la
implementacin de la mejor alternativa.
Considerar lo siguiente:
Cmo la situacin se ver cuando el problema sea
resuelto?
Qu pasos se han de tomar para la implementacin de la
mejor alternativa para resolver el problema?
Qu sistemas o procesos deberan ser cambiados por una
poltica o procedimiento?

decisiones
V. Establecer el plan de accin para la implementacin de la
mejor alternativa.
Considerar lo siguiente (continuacin):
Cmo sabemos que los pasos se estn llevando a cabo?

Qu recursos se necesitan en trminos de personas, facilidades y
finanzas?
Cunto tiempo se necesita para implementar la alternativa? Para ello
es necesario la creacin de una agenda.
Quines ser responsable de asegurarse de la implementacin del
plan?

decisiones
VI. Monitorear la Implementacin del Plan.
Algunos aspectos a considerar:
Observar que se estn dando lo esperado a travs de la
implementacin.
Cotejar que se est llevando a cabo el itinerario o agenda
programada.
Si el plan establecido no est dando los resultados
esperados favor de revisar el plan.

decisiones
VII. Verificar si el plan ha sido efectivo o no.
Una manera de ver su efectividad es verificar que las
operaciones vuelvan a la normalidad.
Auscultar si los cambios realizados evitarn el mismo
problema en el futuro.
Preguntarnos que hemos aprendido del proceso de toma
de decisiones (conocimiento, entendimiento, destrezas).
Realizar un memorando que describa los logros del
esfuerzo durante el proceso de resolver el problema y
compartirlo con todos/as.
Errores en la Toma de
Decisiones
Focalizarse en una sola fuente de informacin.
Sobreestimar el valor de la informacin recibida
de otros.
Subestimar el valor de la informacin recibida de
otros.
Escuchar y ver slo lo que queremos.
No escucharnos
No ofrecer participacin
Hacer de forma unilateral u obligada
Factores Psicolgicos que Obstruyen

las Decisiones Inteligentes
Rubin (1986) seal que los siguientes factores
obstruyen las decisiones inteligentes. Estos son:
No estar en contacto con nuestros sentimientos.

Auto-Duda poca informacin informacin incorrecta
Exagerar el punto de vista de uno.
Ser dependiente.
Pensamiento Mgico
Evadir la toma de decisiones.
Tomar decisiones apresuradas.
Postergar la toma de decisiones.
Tener instrucciones poco claras
Por qu algunas personas toman

decisiones poco ticas
Por no tener la informacin correcta

Por anteponer sus intereses particulares
Por presin indebida
Por llevar la contraria o desear el fracaso
de la tarea
Por miedo
Por tener motivaciones negativas
Caractersticas de las
decisiones organizacionales
Son planificadas con tiempo

Proveen informacin adecuada
Involucran a todo el personal concernido
Elaboran un plan con fases, fechas y
resultados a esperar.
Se da crdito a todos los participantes
Se basan en motivacin positiva
Caractersticas de las
decisiones organizacionales
Plantea planes alternos.
Provee tiempo razonable a los participantes para
ejecutar la tarea.
No oculta o disfraza los verdaderos propsitos de
la toma de decisin.
Considera todos los aspectos de la toma de
decisin incluyendo los posibles obstculos.
Elabora los criterios para evaluar la decisin.
Sesgos sistemticos en la
toma de decisin individual.
La toma de decisiones puede verse afectada por:
La educacin o preparacin acadmica de sus
participantes.
Por el nivel decisional que se le otorga a cada persona.
Por los propios valores y creencias
Por la motivacin de las personas.
Por los expectativas de cada cual.
Por los intereses de cada cual
Tcnicas para mejorar la toma de

decisin grupal ( Tcnica Delphi)
Es una estrategia grupal donde sus miembros no
se ven cara a cara en el proceso de toma de
decisiones.
La organizacin selecciona a los participantes o
expertos.
Cada miembro recibe el problema bsico a resolver.
Cada miembro de forma individual hace comentarios,
recomendaciones para solucionar el problema de
forma annima.
Tcnicas para mejorar la toma de

decisin grupal ( Tcnica Delphi)
Alguien delegado recoge la informacin de cada
miembro, las transcribe y las reproduce.
Cada miembro recibe copia de lo que escribieron
los dems, sin conocer quin las escribi.
Cada miembro ofrece retrocomunicacin al
trabajo de los dems, escribe nuevas ideas y las
vuelve a enviar a la persona designada.
La organizacin repite los dos pasos anteriores
hasta que logra consenso sobre la decisin a
tomar.
MODELOS DE CRITERIOS DE
DECISIN.
Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos

de las acciones.
Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando
determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede
ocurrir y cul es la probabilidad de ello.
Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir
tomando determinadas decisiones, pero s sabemos qu
puede ocurrir de entre varias posibilidades.
Incertidumbre no estructurada: En este caso no
sabemos qu puede ocurrir ni tampoco qu
probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no
tenemos ni idea qu puede pasar.
PRESUPUESTO DE CAPITAL
ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO
Act. Cte.
INVERSIN A CORTO
PLAZO
Act. No Cte.
Cte.
INVERSION A LARGO
PLAZO
Pas. Cte
FINANCIAMIENTO A
CORTO PLAZO
Pas. No Cte.
(Capital ajeno)
PATRIMONIO
(Capital propio)
A DONDE VA
A DONDE VA
DE DONDE VIENE
ES UNA ACTITUD MENTAL POR LA QUE

FRENTE A UN PROBLEMA SE PLANTEAN
VARIAS OPCIONES DE SOLUCIN Y
SE ESCOGE LA MEJOR.
ORDENAR LAS SIGUIENTES LETRAS PARA

FORMAR UNA SOLA PALABRA:
LASOPAANULABAR
UNA SOLA PALABRA
CMO PODEMOS DISPONER 9 BOLAS EN 4 CAJAS DE TAL MANERA

QUE CADA UNA TENGA UN NUMERO IMPAR DE BOLAS Y QUE
ADEMAS CADA UNA TENGA UNA CANTIDAD DIFERENTE?
DIBUJAR ESTA FIGURA SIN SEPARAR

EL LAPICERO DEL PAPEL.
OLTEAR EL TRINGULO MOVIENDO SOLO TRES CRCULO
ESCRIBIR OTRAS PALABRAS

RECOMBINANDO
LAS LETRAS DE:
SACO
CASO
OCAS
CAOS
ASCO
COSA
SOCA (baile)
COAS
(arqueol.)
ACOS
AMOR
ROMA
RAMO
MORA
ARMO
AROM
OMAR
MARO
HORM
A
COMO CONTINAN ESTAS SERIES:
1 3
13
5 7 9 11.
T
U T C S N O...
LA LETRA CON QUE COMIENZA EL NOMBRE DE
CADA NMERO DE LA PRIMERA SERIE
CUNTOS CUADRADOS HAY EN ESTA FIGURA?
16
+1 +4
+5 +4
= 30
CMO
CMO DESARROLLAR
DESARROLLAR
LA
LA CREATIVIDAD
CREATIVIDAD
* EJERCICIO CONSTANTE
* EXPERIENCIA COMO COMBUSTIBLE
* VIAJES
* JUEGOS, CRUCIGRAMAS, DEPORTES
* HOBBIES ACTIVOS Y PRODUCTIVOS
* LEER Y ESCRIBIR
* PRACTICAR SOLUCIN DE PROBLEMAS
* EXPLORAR LAS PROPIAS POSIBILIDADES
(Mt. 25, 14-30)
DIVIDIR ESTE QUEQUE EN OCHO

PORCIONES DEL MISMO TAMAO
CON SOLO TRES CORTES.
TRABAS
TRABAS A
A LA
LA CREATIVIDAD
CREATIVIDAD
NO SE PUEDE
NO TE METAS
VACIO INTERIOR
CLAUSURA PREMATURA
INSEGURIDAD
TEMOR AL RIDCULO
MIEDO A CAMBIAR
INCAPACIDAD ENTRENADA
ACTITUD PASIVA
DE CUNTAS MANERAS DIFERENTES

SE PUEDE DIVIDIR UN CUADRADO EN
CUATRO PARTES IGUALES QUE TENGAN
LA MISMA FORMA Y SUPERFICIE?
CMO APOYAR EL TALENTO CREADOR

AUSENCIA DE AMENAZA
O PRESIN
RECONOCIMIENTO DEL
PROPIO VALER
LIBERTAD
LIBERTAD
CONFIANZA
CONFIANZA
ACEPTACIN DE LAS
PROPIAS
LIMITACIONES
EVITAR LA EXPLOTACIN
O EL ABUSO
TOLERANCIA
TOLERANCIA
INDEPENDENCI
INDEPENDENCI
A
A
APERTURA A
LAS
IDEAS AJENAS
ACEPTACIN
ACEPTACIN
HUIR DE LA
MEDIOCRIDAD
CALIDAD
CALIDAD Y
Y
EXCELENCIA
EXCELENCIA
ESPACIAL-VISUAL
LGICO-MATEMTICA
MUSICAL
LINGSTICO-VERBAL
CORPORAL-KINESTSICA
SIGUE
CONTINA
INTERPERSONAL
INTRAPERSONAL
EMOCIONAL
ESPIRITUAL
NATURALISTA
UN SEOR DECIDI ESCRIBIR LAS LETRAS DEL ABECEDARIO

POR ORDEN, A LO LARGO DE UNA LNEA, PERO RESPETANDO
CIERTO CRITERIO QUE DEBEMOS TRATAR DE DESCUBRIR:
A
E F HI K ...
BCD G J
ARRIBA VAN LAS LETRAS QUE SLO TIENEN
RECTAS; ABAJO, LAS QUE TIENEN CURVAS.
FUNCIONES
HEMISFERIO IZQUIERDO
HEMISFERIO DERECHO
LA LOGICA (INDUC. DEDUC.)
LA CREATIVIDAD
EL LENGUAJE
LAS INTUICIONES
CALCULOS FRIOS
PROCESAMIENTO DE DATOS
INVESTIGACIN
DISCIPLINA ACADEMICA
CORAZONADAS
HOLISTICO O Totalizador
FANTASIA, Divagacin
IMAGINACION
MBOSLIBRE
EA
R
T
N
E
IO
R
B
I
CIENCIA
L
ARTE
I
U
Q
E
N
U
R
A
R
G
O
RGIDO IDEAL: L
FLEXIBLE
ESCRITURA
LITERATURA
LAS MUJERES ACTIVAN IGUAL AMBOS HEMISFERIOS
LOS HOMBRES ACTIVAN UNO DE LOS DOS MS QUE EL OTRO
CUL ES LA CARACTERSTICA COMN EN LAS

LETRAS RESALTADAS DE LA SIGUIENTE SERIE?
E P U H C F X T R O A
QUE VOLTEADAS DE CABEZA SIGUEN
SIENDO LA MISMA LETRA
Y AHORA, CUL ES LA CARACTERSTICA COMN?
E P U H C F X T R O A
VOLTEADAS HACIA EL COSTADO SIGUEN
SIENDO LA MISMA LETRA
E P U H C F XT R O A
QUE TIENEN UN REA CERRADA
DE LA PERSONA CREATIVA
1
CONFIANZA EN S MISMO
ENTUSIASMO
RECEPTIVIDAD A LO SENTIMENTAL E INSCONSCIENTE
MOTIVACION POSITIVA Y PERSISTENCIA
TOLERANCIA A LO AMBIGUO
PREVISIN DE MOMENTOS FERTILES
PINTAR ESTA FIGURA CON SOLO 4 COLORES SIN QUE

NINGUNA REA EST JUNTO A OTRA DEL MISMO COLOR
PREGUNTA PARA ESTIMULAR LA IMAGINACIN

QU PASARA SI...
TUVIERAMOS OTRO OJO DETRS DE LA CABEZA?
NECESITARAMOS COMER SOLO UNA VEZ A LA SEMANA?
NECESITARAMOS DORMIR UN SOLO DA AL MES?
NUESTRO CUELLO PUDIERA ESTIRARSE UN METRO?
CRUZARAMOS UNA TORTUGA Y UN CONEJO?
TODOS TUVIERAMOS TELEPATIA?
LO HACEMOS AL REVS?
ADELANTAMOS O POSTERGAMOS LA FECHA?
SE USA PARA MEJORAR UN PROGRAMA, UN SISTEMA, UN ARTEFACTO,

UN PROYECTO, UNA HERRAMIENTA O UN PLAN DE TRABAJO
EJEMPLO: UN LAPICERO
SE DESCOMPONE LO QUE QUEREMOS MEJORAR EN SUS ATRIBUTOS MS SIGNIFICATIVOS
MATERIAL
FORMA
COLOR
CARGA
MECANISMOS ACCESORIOS
PLSTICO CILINDRO ROJO, AZUL
T.SECA
RESORTE RELOJ,BRUJ.
CAUCHO
PRISMA
VERDE,...
T. LQUIDA
PRESIN
LINTERNA
MADERA TRINGULO ARCO IRIS
GRAFITO
ROSCA
LLAVERO
METAL ANATMICA RAYADO
CRAYOLA
BOLITA
CALCULADOR.
VIDRIO CIGARRILLO ESPIRAL TIZA,BETN
CLIP
TERMMETRO
HUESO
PLUMA
TORNASOL
LASER
PILAS
ALARMA,PITO
ARCILLA
PEZ
FLOREADO MLTIPLE
E.SOLAR
CELULAR
JEBE
TOTEM FOSFORESC. L. PAPER
ELCTRICO
PUNTERO
FIBRA/VIDR. PULSERA D.ANIMADOS PERFUME AUTOMTICO MEDIDOR AIRE
ACRLICO
AVE
TRANSPAREN A.PARALIZAD
IMN
C.FOTOGRF.
CARTN
PLTANO DEGRADE CHOCOLATE FLOTACIN CRONMETRO
CARAMELO HUESO
LOGOTIPOS DARDOS VASO CAPILAR BORRADOR
LUEGO SE ANALIZAN LAS POSIBLES COMBINACIONES HORIZONTALES
MOVIENDO VERTICALMENTE LAS COLUMNAS HASTA ENCONTRAR LA
NUEVA IDEA QUE BUSCBAMOS.
SIRVE PARA DISCIPLINAR LA DISPERSIN NATURAL

EN SESIONES DE CREATIVIDAD.
LUZ VERDE
Fase creativa. Emisferio derecho.
SE TRATA DE GENERAR TANTAS IDEAS NUEVAS

COMO SE PUEDA (Usando herramientas para crear
Ideas nuevas) ALGUNA MS?
DURANTE ESTA FASE NO SE SOMETE NINGUNA
IDEA A ANLISIS NI CRTICA.
LUZ ROJA
Fase de Anlisis crtico. Emisferio izquierdo.
CON ANLISIS FRO, LGICO Y REALISTA SE COMPRUEBA

LA VIABILIDAD DE CADA IDEA.
SE COMBINAS UNAS, SE DESCARTAN OTRAS Y SE SUELE
LLEGAR A LA MEJOR SOLUCIN POSIBLE.
(BRAINSTORMING)
PAUTAS
ESTIMULAR LA PARTICIPACIN DE TODOS
SUSPENDER LA CRTICA
SUPERAR EL MIEDO AL RIDCULO
MAXIMA ACUMULACIN DE IDEAS
TOLERAR LAS ESPERAS PRODUCTIVAS
ASOCIAR Y COMBINAR LAS IDEAS ACUMULADAS
COMPROBAR LA VIABILIDAD
EJECUTAR O APLICAR
EVALUAR
2
CUNTOS RECTNGULOS?9
CUNTOS TRINGULOS? 12
CUNTOS CUADRILTEROS?
2 + 9+18 = 29
CUNTOS CUADRADOS?
DE LAS PERSONAS CREATIVAS

1
CURIOSIDAD DINMICA
SENSIBILIDAD A LOS PROBLEMAS
ORIGINALIDAD DE ENFOQUES Y PLANTEAMIENTOS
CAPACIDAD DE CONCENTRACIN
JUGUETEAR CON LAS IDEAS
CAPACIDAD SELECTIVA
MEMORIA CREADORA
APROVECHAR LOS MOMENTOS DE INCUBACIN
QUE LINEA PARECE MAS LARGA ab O ac?
CUAL DE LOS DOS CIRCULOS ROJOS

PARECE DE MAYOR TAMAO?
QUE LINEA ES MAS LARGA A o B?
FIGURA AMBIGUA
NIEVE EN LAS ROCAS... O CABALLOS EN LA NIEVE?
CUNTOS AOS TIENE?
16 90?
FIGURA AMBIGUA
MANO PASANDO HOJA... O BAILARINA?
PATO O CONEJO?
DOS O TRES COLUMNAS?
CULES SON LAS VERDADERAS PATAS?
MUJER FRENTE AL ESPEJO... O CALAVERA?
PUENTE OCENICO O CARABELAS EN FILA?
formacin rocosa a la orilla de un lago en Birmnia
FORMACIN ROCOSA EN UN LAGO DE BIRMANIA
LA DIFERENCIA MAS GRANDE

ENTRE LA GENTE QUE ALCANZA
EL XITO Y LOS QUE FRACASAN
NO SUELE SER EL TALENTO, SINO
LA PERSISTENCIA
Mi xito se debe 10% al talento
y 90% a la transpiracin
Pablo Picasso
CUANDO ME ESFUERZO POR RESOLVER UN PROBLEMA Y NO

ENCUENTRO UNA SOLUCIN ADECUADA Y SATISFACTORIA
ABANDONO CONSCIENTEMENTE EL PROBLEMA Y ME

DEDICO A OTRA COSA
EL CEREBRO, QUE NUNCA DESCANSA, SEGUIR, SIN
QUE NOS DEMOS CUENTA, ASOCIANDO ELEMENTOS
Y BARAJANDO ALTERNATIVAS (INCUBANDO IDEAS)
Y, CUANDO MENOS
LO PENSEMOS,
O CUANDO, DESPUS DE
UN TIEMPO, REGRESEMOS
AL PROBLEMA,
SE PRENDER
EL FOQUITO
PASAR POR LOS NUEVE PUNTOS TRAZANDO

COMO MAXIMO CUATRO LNEAS RECTAS SIN
SEPARAR EL LPIZ DEL PAPEL
TCTICAS
TCTICAS PARA
PARA INCREMENTAR
INCREMENTAR
EL
EL PODER
PODER CREADOR
CREADOR
ESTAR ALERTA, ACTITUD RECEPTIVA PERMANENTE
FIJAR FECHA Y HORA PARA CADA PROBLEMA
ELIMINAR PREOCUPACIONES O TEMORES
CREAR UNA ATMSFERA APROPIADA
CAMBIAR DE CAMINO O DE PROBLEMA
CULTIVAR AMISTADES
APROVECHAR LOS TIEMPOS MUERTOS
DICHOS INCULCADOS QUE

BLOQUEAN LA CREATIVIDAD
LA RESPUESTA CORRECTA
ESO NO ES LGICO
EVITAR LA AMBIGEDAD
OJO CON EQUIVOCARSE
YO NO SOY CREATIVO
PLANTAR 10 RBOLES EN 5 LINEAS

DE CUATRO RBOLES CADA UNA
I
II
III
IV
PREPARACIN
CMO PREVEER LOS ELEMENTOS CLAVES
PLANIFICACIN
CMO ORGANIZAR AL GRUPO PARA
PLANEAR LA RESPUESTA.
ESTRUCTURAS DE TRANSICIN
CMO TRABAJAR JUNTOS Y CON ESTRUCTURAS
DE ORGANIZACIN TEMPORALES
EJECUCIN
CMO ACTIVAR RESPUESTAS Y CICLOS
DE APRENDIZAJE FLEXIBLES
RECOMPENSA
CMO RECONOCER A LOS QUE HICIERON
QUE EL CAMBIO FUNCIONARA.
I.
1
PREPARAR EL TERRENO
PERO NO CON DEMASIADA ANTICIPACIN
DESCRIBIR DETALLADAMENTE EL CAMBIO

CMO AFECTARA A CADA UNO Y AL GRUPO
INVESTIGAR QU PAS EN EL CAMBIO ANTERIOR

CAPITALIZAR LA EXPERIENCIA O SUPERAR EL TRAUMA
TOMAR EN CUENTA LA PREPARACIN DEL EQUIPO

PREPARACIN MENTAL Y EMOCIONAL
NO HACER MS CAMBIOS SI NO SON NECESARIOS

NO MODIFICAR HORARIOS, FECHAS DE PAGO, ETC.
II.
1
HACER PLANES PARA CONTINGENCIAS
RESPETAR EL RITMO DE CAMBIO EN EL DESEMPEO
ESTIMULAR LAS APORTACIONES DEL PERSONAL
PREVEER NUEVAS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
FIJAR OBJETIVOS Y MEDIR SU AVANCE
PREVEER LO IMPREVISTO, LO INESPERADO
NO ALCANZARN EL RITMO HABITUAL AL INSTANTE
PEDIR SUGERENCIAS A LOS COLABORADORES
HAGA PLANES DE CAPACITACIN
HAGA UN CRONOGRAMA DETALLADO PERO FLEXIBLE
III.
1
ORGANIZAR UN GRUPO DE MANEJO DE LA TRANSICIN
DESARROLLAR POLTICAS Y PROCEDIM. TEMPORALES
ESTABLECER NUEVOS CANALES DE COMUNICACIN
RETROALIMENTACIN COMO FUNCIN DIARIA
CON AUTORIDAD TEMPORAL PARA SUPERVISAR EL CAMBIO
FLEXIBILIDAD PARA PROBAR COSAS NUEVAS
TELFONO, BUZONES, VIDEOS, AFICHES, SESIONES...
REUNIONES FRECUENTES PARA DETECTAR LO IMPREVISTO
IV.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
CAPACITACIN EN NUEVAS HABILIDADES E INSTRUCCIN SOBRE

NUEVOS VALORES Y COMPORTAMIENTOS.
AUTOADMINISTRACIN. Cada persona es responsable de algo
RETROALIMENTACIN ABUNDANTE.
TENER EN CUENTA LA RESISTENCIA. Ayudar a librarse de lo viejo.
ALEJARSE UN POCO PARA VER SI EST FUNCIONANDO BIEN.
ESTIMULAR EL PENSAMIENTO Y LA ACTUACIN CREATIVA.
DESCUBRIR OPORTUNIDADES EN EL CAMBIO.
TENDER PUENTES DE COLABORACIN. Para enlazar las actividades.
VIGILAR EL PROCESO DE CAMBIO. Con entrevistas, encuestas,Sondeos...
V.
ETABLECER INCENTIVOS PARA

ESFUERZOS ESPECIALES.
RECONOCER PBLICAMENTE A
PERSONAS O GRUPOS QUE
HAYAN AYUDADO A QUE LAS
COSAS FUNCIONEN.
PASOS PARA LOGRAR MAS

IDEAS
La Gerencia sensible a las soluciones
creativas, aprende a encontrar ideas y a
mantener el entusiasmo en ella.
La Gerencia deber comprender la
naturaleza de la creatividad y hacer una
prctica disciplinada para incrementar la
productividad creativa asumiendo
actividades, actitudes y estrategias
PASOS PARA LOGRAR

MAS IDEAS
PASO 1.- AMPLIE SUS HORIZONTES.- La
energa creadora esta en su amplitud o
diversidad de conocimientos y
experiencias. Ample sus horizontes:
A) Dedquese a leer temas distintos a su
especialidad, pregntese cmo podra
aplicar esto?
B) Junte y guarde ordenadamente recortes,
notas o ideas que parezcan originales

IDEAS
C) Intercambie ideas con otros, la
creatividad es contagiosa
D) Escuche los comentarios y las
quejas
E) Realice viajes y cultive hobbies, y
cada vez que observe cosas
interrguese cmo podra hacerse
esto de otra manera?

IDEAS
PASO 2.- CULTIVE SU CAMPO.- Un
Ejecutivo creativo:
A) Busca todas las fuentes posibles de
informacin, exponer y hablar sobre sus
problemas y escuche atentamente.
B) Lea y examine bibliografa de su
especialidad con actitud crtica
C) Cuestione los supuestos aceptados
relacionados al problema

IDEAS
D) No desprecie ideas aunque poco
ortodoxas o inusuales, demuestre su
inconsistencia.
E) Busque los factores clave del
problema ahondando su anlisis Las
soluciones creativas recompensan el
esfuerzo y la perseverancia puestos
en ella

IDEAS
PASO 3.- BOMBARDE EL PROBLEMA
A) Desarrolle y estimule su sensibilidad
creativa, preguntndose qu es lo que no
marcha aqu? qu estoy haciendo o qu es lo
que se est haciendo? puede hacerse de
una manera ms eficaz, ms barato y
diferente?
B) Jerarquice los problemas por su
importancia, dificultad y posibilidad de
solucin.

IDEAS
C) Defina y fije los lmites del problema
D) Descomponga el problema en sus
variables para el anlisis, manteniendo una
visin de conjunto.
PASO 4.- CAZA DE IDEAS
A) Haga una lista de ideas y propuestas de
solucin en diferentes lneas de
pensamiento, incluyendo las que sean
aparentemente insignificantes o
inservibles.
PASOS PARA LOGRAR

MAS IDEAS
B) No se ate a una sola idea o una
estrategia, flexibilice su razonamiento
lgico, especule e imagine buscando
situaciones anlogos.
C) No se desaliente en la bsqueda de
soluciones, sea paciente y perseverante
duermase sobre el problema
D) Reexamine la definicin del problema de
ser necesario

IDEAS
PASO 5.- DELE UN EMPUJON A SU
ENTUSIASMO. A) Estimule el impulso creativo porque
la capacidad creativa tiende a echarse
atrs
B) Suspenda y resista las crticas,
juicios y prejuicios
C) Establezca una cuota de ideas

IDEAS
D) Siempre anote las ideas porque aparecen
en cualquier momento y lugar
E) practique la concentracin emptica
convirtindose imaginariamente en el
problema y la cosa que est creando
F) Si no logra avances, abandone
temporalmente el problema y haga algo
distingo para retomar en una segunda
vuelta
G) trate de relajarse y considere las
condiciones fsicas en las que generalmente
piensa mejor.

IDEAS
H) En la fase de solucin evite las
distracciones e intromisiones, y
desarrolle luna conciencia
retrospectiva de soluciones creativas
anteriores.
i) Est alerta para apresar las ideas
(en el auto, colectivo, actividades de
diversin, etc.)

IDEAS
PASO 6.- PREPARESE PARA EL
DEBUT
Una vez de haber pulido una idea,
suprima su orgullo y tendr que
convencer a alguien sobre la
practicidad de su idea.
METODOS PARA EL DESARROLLO DE

LA CREATIVIDAD
El mtodo creativo es un procedimiento
deliberado y consciente destinado a reducir
y eliminar los bloqueos que frenan la
expresin creativa, a estimular la bsqueda
creativa, a favorecer el desarrollo y
comprensin del proceso creativo, y a
lograr resultados creativos
EJERCICIOS
Dado un peridico usado se puede listar los
siguientes usos:
1. prender fuego
2. envolver la basura
3. matar moscas
4. relleno para embalar cajas
5. forrar repisas
6. recortar letras para avisos
HAGA UNA LISTA DE SEIS USOS POSIBLES

PARA LOS SIGUIENTES OBJETOS
1. ZAPATO
2. BOTON
3. LLAVE
4. SILLA
5. RELOJ
6. IMPERDIBLE
7. LATA DE LECHE
8. LLANTA DE AUTOMOVIL
9. ANTEOJOS
RESULTADOS
ZAPATO
Jugar ftbol, adorno, defensa, caminar, matar cucarachas
BOTON
Jugar rum rum, adorno, sujetar prendas de vestir
LLAVE
Abrir puertas-cerrarlas, destapador, adorno
SILLA
Hacer fuego, escalera, tranca, arma de ataque, adorno
RELOJ
Para despertar, tomar tiempo, adorno
IMPERDIBLE
Hincar, perforador, alfiler, adorno
LATA DE
LECHE
Porta lpiz, depsito, hojalata, maceta, florero, matraca,

adorno
LLANTA DE
AUTOMOVIL
Jugar rodndola, proteger de golpes, hacer hojotas, hacer

fuego
ANTEOJOS
Cubrirse del sol, vanidad, adorno
Obstculos a la creatividad
Estar demasiado ocupado y demasiado involucrado con un problema

Tener metas y objetivos contradictorios
No permitirse a uno mismo el tiempo suficiente para relajarse
La competencia en el mundo actual puede resultar un obstculo para el

rendimiento creativo. Lo concerniente al progreso en el trabajo o las
oportunidades como opuestos de la estabilidad en el trabajo y la seguridad
pueden afectar las motivaciones para ser creativo en el trabajo.
Las empresas han encontrado que la creatividad de sus empleados se
promueve cuando la estructura de su organizacin es menos jerrquica y
ms democrtica y libre. stos son los casos cuando el ambiente facilita la
creatividad aportando observaciones estimulantes. Un estudio sugiri que
las seales en el ambiente mientras se completa una tarea pueden facilitar
la visin de la tarea posterior, sin conocimiento del asunto
La mayora de los obstculos a la creatividad puede encontrarse dentro de
usted:
- Miedo a la crtica
- Falta de confianza
- Estado de la mente o del cuerpo (experimentando tensin negativa por
ejemplo)
El motivo principal que impide el pensamiento creativo es nuestra creencia
de que nosotros no somos creativos.
Mrelo de esta manera. Si usted se dice: "Yo soy una persona creativa",
entonces usted tiene que tener creencias sobre usted que apoyen esta
identidad.
Si usted se dice, "yo soy simplemente un ser humano ordinario", entonces
usted tendr un juego diferente de creencias. Una vez que usted tiene una
identidad particular y una cantidad de creencias sobre usted, usted
comenzar a buscar las habilidades necesarias para expresar su identidad y
creencias.
Si usted cree que usted es "una persona para nada creativa", entonces no hay
ninguna necesidad de aprender cmo ser creativo.
Algunas afirmaciones pueden usarse para crear una imagen conveniente
de uno mismo.
La creatividad es estorbada por un ambiente demasiado agitado que no
provee el tiempo de calma para la reflexin e introspeccin.
Tambin se obstaculiza por:
- un ambiente estril que hace no se estimulen los sentidos
- exigencias para una rpida produccin de resultados.
- palabras speras (de otros o de nosotros)
- por reglas rgidas y barreras que nos impiden recoger la informacin
y/o conectarnos con otros.
Los medios de comunicacin masivos deshumanizadores pueden
contribuir a las limitaciones en la creatividad. Pase menos tiempo
sumergido en la cultura popular (viendo televisin o escuchando msica
pop), o tome conciencia de los quiebres del mundo cotidiano para
practicar el pensamiento creativo
Otros factores que limitan el comportamiento creativo incluyen
Estrs. La tensin no slo es una distraccin que agota energas que podran utilizarse por
otro lado, creativamente. Tambin es mala para la propia salud.
Rutinas. Las rutinas o maneras de realizar las tareas tienen su utilidad, pero permitindoles
tambin inmiscuirse en la vida causan que uno limite el rango de respuestas disponibles y
puede llevar al desarrollo del "anatema de la creatividad", la "mente burocrtica".
Creencias. Tener una fuerte creencia en algo no slo limita nuestra opciones de respuesta,
sino que limita la forma en que percibimos y procesamos la informacin del mundo exterior.
Podemos "filtrar" informacin que se contradice con nuestras creencias y terminar en nuestro
propio "tnel de realidad", en el cual permanecemos felizmente desprevenidos de mucho de lo
que ocurre delante de nuestros ojos.
Ego. Tener una identidad con un ego fuerte, con una creencia particular, exacerba esta
situacin y puede llevarnos a defendernos agresivamente, en detrimento de nosotros, nuestra
creatividad y la sociedad. Esto no implica que uno no debe tener ninguna creencia, meramente
que uno necesita ser muy consciente de las creencias de uno y sus consecuentes limitaciones.
Miedo. El miedo a la propia expresin y al juicio de los otros puede limitar severamente la
propia creatividad.
. Autocrtica. El pensamiento negativo y la autocrtica tambin son factores que limitan la
creatividad individual
Una atmsfera coercitiva.

Limitar la expresin espontnea y libre de ideas.
Juzgar constantemente.
Sealar los errores.
Asumir posiciones esquemticas y estereotipadas.
Impedir la autorreflexin, la liberacin de emociones
y criterios.
Mantener la distancia fra entre las personas.
Impedir la confianza, la autenticidad y el respeto a la
individualidad.
El temor al ridculo, a ser vctima de stiras y burlas
El Futuro Ciudadano Debe...
Aprender a Saber
Conocimiento Bsico,
Aprender a Saber,
La Habilidad para Especializarse
Aprender
a Hacer
La Habilidad Para
Adaptarse y Convertir los
Conocimientos en
Productos
Aprender
a Ser
Responsable Con Su
Desarrollo Personal Como
Ser Humano
Aprender a
Vivir Juntos
Aprender y Hacer
Juntos
Aprender a
Elegir
Visiones,
Dominio de Valores,
Sabidura

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METODOLOGA

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Los gerentes se aseguran

Los Gerentes ordenan y

CUL ES LA DIFERENCIA ENTRE

QU SE ENTIENDE POR ADMINISTRACION?

LAS EMPRESAS SE ADMINISTRAN CON UN LIDERAZGO PARA

ADMINISTRACIN DEL SIGLO XXI

Tres Pilares del Desarrollo

Competitivas, calidad, costos

Estructuras planas, sistemas

Impacto ecolgico, ambiental. Lderes situacionales,

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Gran diversidad de valores y

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LIDERE CON TALENTO Y CREE UN BUEN

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PARA TRANSMITIR LOS VALORES Y LAS CREENCIAS

DOTAR A LOS EMPLEADOS DE UNA

DESARROLLO DE LAS PERSONAS A

CREAR COMPROMISO Y GENERAR

CREAR ARMONA CON LOS

CUMPLIMIENTO INMEDIATO DE LAS

HAZ LO QUE TE DIGO

CUMPLIMIENTO INMEDIATO DE LAS

DIFERENCIA ENTRE LDER Y GESTOR

SE CENTRA EN LOS SISTEMAS Y

SE CENTRA EN LAS PERSONAS

TIENE PERSPECTIVA A LARGO

PREGUNTA COMO Y CUNDO

PREGUNTA QUE Y POR QU

ACEPTA EL STATU QUO

HACE LAS COSAS BIEN

HACE LAS COSAS QUE SE DEBEN

RASGOS CULTURALES DE LAS EMPRESAS MS ADMIRADAS

DECISIONES QUE SE TOMA SOBRE

Niveles de Eficiencia y Eficacia.

Direccionamient Productividad Alcanzada y

Objetivos Primarios y Formacin de

Objetivos Logrados y Proyectados.

Medio Externo (proveedores,

Gerente de la Divisin de Investigacin y

DECISIONES QUE SE TOMA SOBRE

Jefe del Departamento de Informtica.

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Encabezar equipo que

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Codificar cada rea