ESCUELA SUPERIOR

POLITECNICA DEL LITORAL

MAESTRA EN GERENCIA EN
SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO

MDULO: GERENCIA ESTRATGICA

Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
1

CALENDARIO DE CLASES Y EXAMEN

PARALELO A
MES

DA

HORA

MAYO

19-20-21

18:00-22:00 jueves a Viernes

Sbado: 08:00-17:00

JUNIO

9-10-11
23-24-25

18:00-22:00 jueves a Viernes

Sbado: 08:00-17:00

EXAMEN
JUNIO

25

Al finalizar el curso (14:00)

CALENDARIO DE CLASES Y EXAMEN

PARALELO B
MES

DA

HORA

JUNIO

2-3-4
16-17-18-30

18:00-22:00 jueves a Viernes

Sbado: 08:00-14:00

JULIO

1-2

18:00-22:00 jueves a Viernes

Sbado: 08:00-14:00

EXAMEN
JULIO

Al finalizar el curso (14:00)

POLTICA DEL CURSO Y EVALUACIN A SEGUIR

Examen Final: Proyecto final 70%
Examen 30%
La entrega de los trabajos asignados es puntual, sern
receptados en las fechas sealadas para la exposicin de
los mismos.
Al final de clase se controlar la asistencia del estudiante.

ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL

SE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO
MAYORES A CINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA
ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
DONDE SE UTILICEN LAS HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS
DURANTE EL CURSO.

EL PROYECTO DEBERA INCLUIR:

1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA
1. Nombre de la empresa.
2. Actividad que realiza
3. Localizacin
4. Figura legal
5. Importancia econmica en la regin

2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

2.1 Inicio (breve descripcin de su formacin y fecha de inicio)
2.2 Evolucin (breve descripcin de la forma como ha llegado a ser
como es actualmente).
3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO
Elaborar el Plan Estratgico siguiendo el proceso de administracin
estratgica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia
global, en el caso de que la empresa desarrolle esta ltima actividad.
Su estructura tendr los siguientes elemento
a) MISION - Definicin del negocio
- Visin (metas y objetivos)
- Valores Filosficos

b) ANALISIS EXTERNO
b.1 Anlisis del macroambiente (Escenarios)
b.2 Anlisis de la industria:
- 5 fuerzas de Porter
- Ciclo de vida industrial
- Estructura competitiva
- Grupos estratgicos

b.2.2 Anlisis del mercado

Necesidades del cliente
Disear las caractersticas del producto
Seleccionar el grupo de clientes que va a atender
Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente
(habilidades distintivas)
En base al anlisis anterior establecer las
oportunidades

amenazas y

c) ANALISIS INTERNO
Hacer un anlisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar
las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor,
indicando que bloques genricos de formacin de ventaja
competitiva est aplicando la empresa.
d)En base al anlisis anterior, formular las estrategia a
nivel de negocios, indicando si es de bajo costo,
diferenciacin o concentracin.
e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para
lograr las metas y objetivos trazados.
f) Elaborar el mapa estratgico de la organizacin
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA
IMPLANTACIN DEL PLAN ESTRATEGICO.
5. BIBLIOGRAFIA
6. ANEXOS
9

OBJETIVOS GENERALES:
Conocer las diferentes herramientas y enfoques integrados
hacia la administracin estratgica.
Identificar y explotar las estrategias competitivas para
lograr las metas organizacionales.
Desarrollar habilidades para evaluar en forma integral la
situacin de una empresa.
Desarrollar habilidades para resolver problemas con
enfoque hacia el proceso.
Desarrollar habilidades para mejorar la toma de decisiones
en la empresa.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
A travs del modelo del proceso de administracin
estratgica se dar un enfoque integrador en la toma de
decisiones de una empresa.

Captulo 1

INTRODUCCIN

CAPITULO I
INTRODUCCION

Los cambios en los medio ambientes en las

organizaciones es cada vez ms dinmico
Las empresas requieren eliminar subjetividad
en la toma de decisiones, manteniendo una
visin de largo plazo

 Qu temas vamos a tratar en el curso?

Ambiente Externo

F
E

El Proceso de Gestin estratgica

 Qu temas vamos a tratar en el curso?

MERCADO
VISIN

MISIN
Estrategia

VALORES

PERSPECTIVA DE LA MATERIA

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La administracin estratgica es un rea de la
administracin gerencial que comprende un
conjunto de herramientas administrativas que sirven
para aproximarnos de mejor manera al futuro
FORMULACIN DEL
PLAN ESTRATGICO

ESTRATEGIA
ADMINISTRATIVA

IMPLEMENTACIN

EVALUACIN

EJECUCIN
(Balanced Scorecard)

La administracin estratgica por lo tanto es

un proceso de ciclo cerrado basado en un
enfoque sistmico, en el que cada parte del
sistema influye en las dems

INTRODUCCIN AL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

ASPECTOS QUE HAN INCIDIDO EN LA EVOLUCIN DEL PROCESO DE
GESTIN ESTRATGICA
Para Gestionar las organizaciones en la era del conocimiento, hoy
en da se requiere contar con una serie de competencias que le
permitan mejorar el desempeo de las organizaciones.
El campo de la gestin estratgica ha venido evolucionando desde
la dcada de los aos sesentas, incorporando herramientas tanto
en la etapa de formulacin de planes estratgicos como en la etapa
de ejecucin.
Lo relevante del resultado de sta evolucin, es que hoy contamos
con herramientas genricas tanto en la etapa de formulacin como
en la etapa de ejecucin del plan estratgico de una organizacin.
Herramientas que se pueden aplicar a organizaciones con fines o
sin fines de lucro, a empresas de productos o de servicios .
Estas herramientas apoyadas con las tecnologas de la informacin
ha permitido facilitar la gestin en las organizaciones y lograr
mejores resultados en su desempeo.

 El enfoque sistmico de las organizaciones ha servido de soporte

para la aplicacin de stas herramientas genricas, convirtiendo a la

gestin estratgica de las organizaciones en un proceso continuo y
sistemtico de ciclo cerrado.
El enfoque sistmico ha permitido desarrollar un modelo del proceso
de gestin estratgica que integra la formulacin del plan estratgico
y su ejecucin.
El modelo del proceso de gestin estratgica permite ir aplicando
paso a paso las herramientas de formulacin y ejecucin del plan
estratgico.
Conecta y alinea la planeacin estratgica de la organizacin con las
actividades operacionales diarias de los empleados para lograr los
objetivos estratgicos de la organizacin y mejorar su ventaja
competitiva.
Las organizaciones generalmente fracasan en la etapa de ejecucin
del plan estratgico porque carecen de un sistema de gestin integral
que sea capaz de integrar y alinear estos dos procesos vitales.
Lograr implantar un sistema formal de ejecucin del plan estratgico
y de los planes operativos representa para la organizacin una fuente
de ventaja competitiva.

 Gestionar la estrategia no es lo mismo que gestionar las operaciones.

Pero ambas son vitales y es necesario integrarlas. La agenda operativa

es la instancia para cambios constantes para lograr las mejores
prcticas: por ejemplo la disminucin de la deficiencia de los
productos o el ms rpido desarrollo de nuevos productos. La agenda
estratgica ( o posicionamiento estratgico) por el contrario, es la
instancia adecuada para definir un posicionamiento exclusivo, tiene
que ver con ser distinto a los rivales. Implica la eleccin totalmente
consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea
proporcionar una mezcla nica de valor. La esencia de la estrategia
reside en las actividades, optar por ejecutar las actividades de manera
diferente o realizar actividades diferentes a los de los rivales.
El posicionamiento estratgico trata de lograr una ventaja competitiva
sustentable preservando aquellos aspectos que distinguen a una
compaa. Esto significa desarrollar actividades distintas a las
desarrolladas por los dems o desarrollar actividades similares de
manera diferente.
Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para
lograr un desempeo superior de cualquier empresa. Sin embargo no
funcionan de la misma manera.

Por qu las organizaciones estn utilizando el

Balanced Scorecard?
La fuente de valor ha cambiado de activos tangibles a intangibles.
Porcentaje del valor de mercado relacionado a activos tangibles e intangibles

Activos
Intangibles

Activos
Tangibles

38%

62%

62%

38%

85%

15%
1982

1992

2000

Qu son los Activos Intangibles?

Capital Humano

Competencias Estratgicas: La disponibilidad de habilidades,

conocimiento y valores para realizar las actividades requeridas por la
estrategia
Capital de Informacin

Informacin Estratgica: La disponibilidad de sistemas de informacin y

aplicaciones de conocimiento requeridas para apoyar la estrategia
Capital Organizacional

Cultura: Conciencia e internalizacin de la misin, la visin y los

valores comunes requeridos para apoyar la estrategia
Liderazgo: La disponibilidad de lderes calificados en todos los niveles
para movilizar la organizacin en torno a la estrategia
Alineacin: Conectar las metas y los incentivos con la estrategia, en
todos los niveles de la organizacin
Trabajo en Equipo: El intercambio de conocimiento y de personal con
potencial estratgico

Intangibles que Impactan en el Desempeo y el

valor de una organizacin
1. Liderazgo
2. Ejecucin de la estrategia
3. Comunicacin y transparencia
4. Capital de marca
5. Imagen
6. Contactos y alianzas
7. Tecnologa y procesos
8. Capital humano
9. Cultura organizacional
10. Innovacin
11. Trabajo en equipo

2002
1970

2004
THE EXECUTION
PREMIUM

1968

ALINEAMIENTO

PLANEACION
ESTRATGICA
POLTICA
EMPRESARIAL

1960
TEORA DE
SISTEMAS

CASOS

MAPAS
ESTRATGICOS

LA ESTRATEGIA
ENFOCADA A LA
ORGANIZCIN

BALANCED
SCORECARD
QU ES
ESTRATEGIA?

1980
ESTRATEGIA
COMPETITIVA

EVOLUCIN DE LA MATERIA

1985
1992
1996

2005
2008

2000

Enlazando la formulacin
Y la ejecucin de la estrategia

La administracin estratgica hoy en da cuenta con

herramientas genricas tanto para la formulacin
como para la ejecucin las cuales pueden ser
aplicadas a cualquier organizacin con fines o sin
fines de lucro.

ENFOQUE DE LA MATERIA
AMBIENTE EXTERNO

ENFOQUES
- FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
TEORA DE LAS ORGANIZACIONES

NIVEL DE ANALISIS DE LA
ORGANIZACIN Y
CORPORATIVO

SISTEMICO Y DE PROCESOS

- DIRECCIN ESTRATGICA manejo estratgico

de la organizacin)

Organizacin

PROCESOS
(Contabilidad Administrativa; calidad total,

Administracin de la produccin,
Reingeniera, logstica, etc.)

NIVEL DE ANALISIS DE
GRUPO
(COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL)
NIVEL DE ANALISIS
INDIVIDUAL (Psicologa
Industrial)

CEO

DEPARTAMENTO C

ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO A
DEPARTAMENTO B

Organizacin B

Organizacin C

DEPARTAMENTO C

Organizacin D

NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

Sin una descripcin sistmica de la estrategia

los ejecutivos no pueden comunicarla con
facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin
una comprensin compartida de la estrategia,
los ejecutivos no pueden generar alineacin en
torno a ella.

Programa Resumido
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Introduccin
Tendencias y enfoques estratgicos de los negocios
El proceso de Administracin estratgica
Metodologa de formulacin e implementacin de un plan
estratgico
Misin, Visin y valores
El Ambiente Externo
Ventaja Competitiva, recursos, capacidades y habilidades
Formulacin de la ventaja competitiva mediante estrategias
a nivel funcional
Estrategias a nivel de negocio
El Balanced Scorecard
Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria.
Estrategia Global
Estrategia corporativa
Indicadores Claves de Desempeo

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

Seleccin Estratgica
FODA
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo

IMPLEMENTACIN DEL
PLAN ESTRATGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

BIBLIOGRAFIA
Administracin Estratgica Charles Hill - G. Jones; octava Edicin,
2009. Mc. Graw-Hill
Planeacin Estratgica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan,
J.W.
Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson, F. K.
Alston.
Planeacin Estratgica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan,
J.W.
Conceptos de Administracin Estratgica, Novena Edicin FRED R.
DAVID. PRENTICE HALL.
Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2001
Mapas Estratgicos, R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2004.
Cmo Utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused
Organizatin). R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2002.
Alignment R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2005.
Execution Premium R. Kaplan, D. Norton, Harvard Business
Press,2008.

A QUIEN VA DIRIGIDO
Alta Gerencia
Gerencia Media
Gerencia Operativa
METODOLOGIA
Aplicaciones Exposicin de conceptos y herramientas por parte
del instructor y aplicacin de los conceptos y herramientas, por
parte de los participantes, mediante el anlisis de casos durante
el desarrollo del curso.
Exposicin de videos.
Anlisis del caso Amrican Airlines 2002 como parte de la nota
del examen final.
Elaboracin de un proyecto en equipo de una empresa real como
parte de la nota del examen final

CAPITULO 2
TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

EL COMERCIO ELECTRNICO HA CAMBIADO LA

NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA
PROFUNDA.
LA RECESIN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL
TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE
NEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MS
COMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SLO DOS AOS.
MILES DE ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATGICAS SE
FORMARON DEL AO 2000 AL 2002.
LAS TASAS DE INTERS CAYERON A SUS NIVELES MS
BAJOS EN 50 AOS.

MUCHAS EMPRESAS DE MANUFACTURA SE

CONVIERTIERON EN PROVEEDORAS DE
COMERCIO ELECTRNICOS Y MUCHAS
EMPRESAS RIVALES SE ASOCIARON.
LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDAS
DURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON Y
DIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS.
TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES
QUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER
TAMAO SON MAYORES QUE NUNCA.
HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA
DE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS.

LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS

NEGOCIOS:
El modelo industrial domin el mundo econmico durante el siglo XX.
El cambio tecnolgico que ha tenido la informtica permite
procesar y tener informacin en cualquier momento en tiempo
real.
El mundo es ms competitivo y muchos de los competidores
vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos.
Los mrgenes de ganancia son ms estrechos.
Los clientes son menos leales, pero ms sofisticados y
demandantes.
Estamos compitiendo en una economa global; geogrficamente
las fronteras comerciales estn desapareciendo.
Las ventajas competitivas de los productos y la tecnologa tienen
un ciclo de vida ms corto.

 La creciente demanda de alimentos por parte de China e India,

se une al uso de los alimentos para fabricar biocombustibles
provocados por los altos precios del petrleo y el
calentamiento global aumentarn los precios de los alimentos
a nivel mundial. Estos factores introducirn cambios
estructurales a largo plazo en la oferta y la demanda y tendrn
efecto duradero en el precio de los alimentos. Los
biocombustibles crean una nueva demanda de materias primas
agrcolas que hace cinco aos no exista.
Somos testigos de megatendencias en tres reas bsicas:
econmica, tcnica y sociocultural, que estn cambiando el
modelo tradicional.

38

En la era industrial, las estrategias se basaban en el

producto. Las empresas tenan xito aplicando
procesos de gestin operativa eficientes e
innovacin de productos
La nueva economa ha destacado la importancia de
las relaciones con los clientes. Los procesos de
innovacin y gestin operativa siguen siendo
importantes para el xito estratgico, pero es la
evolucin de las computadoras, sobre todo el
internet y los programas de base de datos, la que ha
trasladado el equilibrio de fuerzas de los
productores a los clientes.

Todas las organizaciones de hoy en da crean un valor sustentable

mediante la potenciacin de sus recursos intangibles: Capital
Humano, bases de datos y sistemas de informacin procesos
sensibles y de alta calidad, relaciones con los clientes y marcas,
capacidad de innovacin, cultura, Hace dcadas que se viene
observando la tendencia a alejarse de una economa impulsada por
los productos y basada en los activos tangibles, para acercarse a una
economa del conocimiento y los servicios basada en los activos
intangibles

Los recursos intangibles (los que el sistema financiero

de una organizacin no mide) representan ms del 75
por ciento del valor de una organizacin.

CAMBIOS ECONMICOS
PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACIN

INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR

CAUSAS DE LA INFLACIN:
Los salarios aumentan ms rpido que la productividad.
La esperanza de que la inflacin contine en el futuro.
Los aumentos salariales en una industria ejercen presin en
otras.
Los aumentos en el costo de la energa y otros servicios
pblicos.
TASAS DE INTERS
APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES
IMPUESTO

CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS

EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
Enfoque hacia un mercado globalizado
Claridad de visin, liderazgo y direccin
nfasis en el cliente
Innovacin y respuesta rpida al cambio de
necesidades
Orientada a metas con resultados medibles
Equipos orientados hacia la mejora continua
Estructura jerrquica minimizada
Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrtica
y dispuesta a aprender.
Rentable

CAPTULO 3
EL PROCESO DE
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA

8
8

RETROALIMENTACIN

TIEMPO

MAGNITUD DEL
OBJETIVO

ASUNTOS
ESTRATGICOS

P.O.A.S
3

ANLISIS
EXTERNO

P.O.A.
S2
P.O A
S 1

SITUACIN
ACTUAL

MISIN
1

ANLISIS
INTERNO

P.O.A.S.
4

ESTRATEGIAS CMO?
PLAN ESTRATGICO
TEMAS Y
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INICIATIVAS
PROYECTOS

VISIN

SITUACIN
DESEADA EN
EL FUTURO

OBJETIVOS
ESTRATGICOS
6

IMPLEMENTACIN
POR MEDIO
DEPLANES
OPERATIVOS

EVALUACIN DE RESULTADOS
7

EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

COMPONENTES DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

Analizar el ambiente interno y externo de la organizacin
FODA

Definir la misin, visin y valores

Establecer los temas estratgico y objetivos estratgicos

Formular estrategias

Ejecutar estrategias

Evaluar los resultados

El proceso descrito anteriormente, puede ser representado

En el siguiente diagrama de bloques en donde se indican las
etapas del proceso :

FORMULACIN

IMPLEMENTACIN

EVALUACIN
Diagrama de bloques del Proceso de Gestin estratgica

El proceso de gestin estratgica

La gestin estratgica es un proceso que comprende tres
etapas:

FORMULACIN DEL
PLAN ESTRATGICO

Error

Accin
correctiva

IMPLEMENTACIN

EVALUACIN

FODA

EJECUCIN
(Balanced Scorecard)

Resultados

La administracin estratgica por lo tanto es

un proceso de ciclo cerrado basado en un
enfoque sistmico, en el que cada parte del
sistema influye en las dems
Ambiente Externo

FODA

Enfoque sistmico de la Gestin estratgica

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

Misin, Visin y Valores

Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo

IMPLEMENTACIN DEL
PLAN ESTRATGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Misin y
Metas

Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Seleccin
Estratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

La visin crea la imagen de destino de la

organizacin. La estrategia define la lgica para
alcanzar la visin. La visin debe tambin ser
cuantificada en trminos generales.
La estrategia es un conjunto de acciones
estructuradas que los administradores adoptan
para mejorar el desempeo de la organizacin
LA VISION ES UNA GUIA PARA LA ESTRATEGIA
53

FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO

Existen dos formas de proyectar una organizacin hacia el futuro

AMBIENTE EXTERNO

SITUACIN
DESEADA EN
EL FUTURO

MODELO DE AJUSTE

VISIN

HERRAMIENTA FODA

SITUACIN
ACTUAL

MISIN

INTENTO
ESTRATGICO
Ser el primero
Estar entre los
10 primeros

EL INTENTO ESTRATGICO CONTRA EL AJUSTE

ESTRATGICO
LOS MODELOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA DESCRITOS EN LA SECCIN
ANTERIOR SON CONOCIDOS COMO EL MODELO DE
AJUSTE Y EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO
DE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE UNA
ESTRATEGIA.

EL MODELO DE AJUSTE :
SE ENFOCA MS A LA ADECUACIN DEL
AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES EXISTENTES.

 EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO:

INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS
AMBICIOSAS, ENFOCNDOSE MS INTERNAMENTE EN LA
GENERACIN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE
LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS
METAS.
LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO
SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE
DESAFO.
EN LA PRCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA
FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN
MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.

MODELO DE PLANEACIN RACIONAL

OBJETIVOS
POLTICAS
PROGRAMAS
ACCIONES

(MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO)

POLITICAS MAS GENERALES
PO TICAS Y
PROGRAMAS
ASUNTOS DE
AREA

MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES

(MODELO DE AJUSTE)

VISIN
Ejemplos de formas de proyectarse al futuro

Estar dentro de las tres mejores

Empresas de la industria

Mis utilidades se encuentran sobre

el promedio de la industria

Incrementar ventas de $300.000

A $ 900.000 para el 2012
Mis utilidades se encuentran bajo
el promedio de la industria

2008

2012

2015

Enfoque del intento estratgico

SER EL LIDER DE LA INDUSTRIA

Para llegar
a ser lder de la industria
Cules deberan ser los recursos
y capacidades de la organizacin?

EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL

INTENTO ESTRATGICO
SITUACIN DESEADA
Para el ao 2015 ser lder en
el mercado con una
participacin en el mercado
del 70% (VISIN)

SITUACIN
ACTUAL (2007)
La empresa posee
un 30% de
participacin en el
mercado. La
empresa lder posee
un 60% de
participacin en el
mercado.

OBJETIVO
Para el ao 2009, haber
logrado la ampliacin
de la planta y se
ha culminado el plan
De mercadeo.

EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL

INTENTO ESTRATGICO (SONY)
SITUACIN DESEADA
De aqu a cinco aos, el
nombre de nuestra marca
ser tan conocida como
cualquier otra en el mundo
y significar calidad Made
in Japan significar algo
bueno, no algo de mala
calidad (VISIN)

SITUACIN
ACTUAL (1952)
Los productos
japoneses y por lo
tanto deSony tienen
una imagen de mala
calidad

EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL

INTENTO ESTRATGICO
SITUACIN DESEADA
En el 2015 ser referente de
la educacin superior en
Amrica Latina. Estar
dentro de las 100 mejores
universidades de Amrica
Latina en el Ranking
internacional (VISIN)

SITUACIN
ACTUAL (2007)
La universidad
necesita ser
reconocida
internacionalmente
La universidad no
se encuentra
acreditada a nivel
nacional ante el
CONEA

OBJETIVO
Para el ao 2009, lograr
la acreditacin ante
el CONEA

EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL AJUSTE

ESTRATGICO
SITUACIN DESEADA
La oferta de profesionales
se habr duplicado en un
100% para el 2012, acorde a
las necesidades del mbito
de influencia de la
universidad

SITUACIN
ACTUAL (2007)
Disminucin de la
oferta de
profesionales

EJEMPLOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

MEDIANTE EL AJUSTE ESTRATGICOMALL DEL SOL
SITUACIN DESEADA
SITUACIN ACTUAL
(2007)
Debido al crecimiento
urbanstico de la ciudad de
Guayaquil en la zona de
influencia del Mall por en
nuevo aeropuerto y el
Centro de Convenciones,
el aumento del nivel de
ocupacin en los hoteles
de lujo de Guayaquil se ha
incrementado del 65.07%
al 70.28% en los dos
ltimos aos.(oportunidad)
El nivel de ingresos del
Mall es de $$$$

Para el ao 2010
incrementar en un 25% el
nivel de ingresos

EJEMPLOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

SITUACIN DESEADA
La oferta de profesionales
se habr duplicado en un
100% para el 2012, acorde a
las necesidades del mbito
de influencia de la
universidad

SITUACIN
ACTUAL
(2007)
Disminucin de
la oferta de
profesionales

ESTRATEGIA
Lograr un reposicionamiento en
el mercado de la oferta de
profesionales mediante la
creacin de nuevas carreras de
acuerdo a las necesidades de la
regin de influencia y que sean
basadas en las fortalezas de su
personal docente y que sean
autofinanciadas

EJEMPLOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

MEDIANTE EL AJUSTE ESTRATGICOMALL DEL SOL
SITUACIN DESEADA
Para el ao 2010
incrementar en un 25% el
nivel de ingresos

SITUACIN ACTUAL
(2007)
Debido al crecimiento
urbanstico de la ciudad de
Guayaquil en la zona de
influencia del Mall por en
nuevo aeropuerto y el
Centro de Convenciones,
el aumento del nivel de
ocupacin en los hoteles
de lujo de Guayaquil se ha
incrementado del 65.07%
al 70.28% en los dos
ltimos aos.(oportunidad)
El nivel de ingresos del
Mall es de $$$$

ESTRATEGIA
Construir un hotel cinco estrellas
de 100 habitaciones enfocado al
segmento de negocios.

EJEMPLOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

SITUACIN DESEADA
La generacin de recursos
propios habr alcanzado el
50% del presupuesto
general de la universidad en
el ao 2012

SITUACIN
ACTUAL
(2007)
Baja generacin
de recursos
propios de la
universidad, 26%
del presupuesto
general de la
universidad

ESTRATEGIAS
1. Desarrollar proyectos de prestacin de
servicios a la industria.
2. Lograr que en el CONESUP se realice una
auditora del nmero de estudiantes que
poseen las universidades.
3. Lograr que el Proyecto Ancn sea aprobado
por el Gobierno
4. Desarrollar programas de educacin continua
en alianzas con universidades extranjeras

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

OPORTUNIDADES

SECTOR
INDUSTRIAL

AMENAZAS

ASPECTOS
SOCIOCULTURALES

PROVEEDORES

RECURSOS
HUMANOS

EMPRESA
FORTALEZAS
ESTRATEGIA

DEBILIDADES
SECTOR
FINANCIERO

ESTRATEGIA
TECNOLOGIA

ASPECTO
INTERNACIONAL

POR QU PLANEAR?

La planeacin es la funcin principal de la administracin.

Indica la direccin que seguir la organizacin.
Examina los cursos de accin disponible.
Una buena planeacin conlleva:
A una mejora en la toma de decisiones.
Un incremento en la rentabilidad.
Una disminucin en el riesgo.
La planeacin es un proceso continuo que refleja y adapta los
cambios del ambiente externo.
El desempeo de un gerente o una organizacin puede ser
juzgado mediante dos criterios:
Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y
la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos ptimamente
para alcanzar las metas.

TIPOS DE PLANES

Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de

planes:
El plan estratgico que es el plan general de la organizacin, el
cual es formulado por los actores clave de la misma.
Los planes operativos son los instrumentos utilizados para
implementar el plan estratgico.
PLANEACIN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo y
sistemtico de evaluar una organizacin mediante un anlisis
interno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias y
asignando recursos para alcanzar dichos objetivos.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin
alcanzar sus objetivos.

ENFOQUE TRADICIONAL DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo

en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y
la distribucin de recursos necesarios para lograr estos
propsitos (A. Chandler de Harvard University)
Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que
los administradores adoptan para mejorar el desempeo de
la compaa. Para las empresas, el reto mximo es lograr un
desempeo superior al de sus rivales
NUEVO ENFOQUE
La estrategia es ms de lo que una empresa intenta o planea
hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo. Las
estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas.
72

ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

Estrategia

Estrategia
deliberada

Estrategia
intentada

Estrategia
No realizada

realizada

Estrategia
emergente

EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
El liderazgo estratgico consiste en la capacidad de
articular una visin estratgica de la compaa y la
habilidad de motivar a los dems a participar en esa
visin.
El liderazgo es un proceso de influencia, donde un
individuo comparte con un grupo de personas una
visin inspiradora, generando compromiso y
motivacin, para el logro de los objetivos
comunitarios e individuales.
Los lderes estratgicos deben de tener las siguientes
caractersticas:
t Visin, elocuencia y consistencia
t Compromiso mediante ejemplificacin con lo que est
haciendo
74
t

Disponibilidad para delegar y dar poder

Astucia poltica; habilidad para lograr
consensos de
sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las
ideas a travs de sta.
Impulsar programas en forma gradual .
Ms que cualquier otra cualidad, las personas esperan
tener fe y confianza en los lderes.
La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el
cual se pueden construir los grandes sueos del futuro y
las relaciones de colaboracin; sin credibilidad los sueos
se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una
evaluacin de los lderes, tomando en cuenta
experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.

El rol de los lderes en el proceso de gestin estratgica

El mejoramiento de la eficacia operacional debe ser
claramente distinguido de la estrategia
El CEO lidera el proceso de gestin estratgica
Comunicar la estrategia en todos los niveles de la
organizacin es indispensable
Monitorear continuamente los cambios en el ambiente
externo y ajustarlos a la estrategia
Evaluar los resultados mediante mediciones y realizar los
ajustes necesarios

El compromiso con el plan estratgico es

evaluado continuamente

CAPITULO 4
METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E
IMPLEMENTACION DE UN PLAN
ESTRATEGICO

La mayora de las organizaciones tienen dificultades

con la ejecucin de planes
Menos del 10% de las
estrategias efectivamente
Formuladas son efectivamente
Ejecutadas

Fortune

Slo el 15% de 794 programas

revisados del Gobierno Federal
de los Estados Unidos en el 2005
fueron catalogados como
efectivos

Barrons

Entre 1988 y 1998, slo una de ocho compaas fue capaz de entregar un
crecimiento anual real del 5.5% en rditos y ganancias adems de cubrir
el costo de capital
Chris Zook,
Profit From the Core

Construir una competencia clave para la ejecucin de la

estrategia crea una ventaja competitiva para las
organizaciones

9 de cada 10 fallan
en ejecutar
estrategias

La brecha
de
ejecucin

1 de cada 10
Tiene una
Ventaja
competitiva

La brecha de la ejecucin se cierra haciendo de la

ejecucin de la estrategia una competencia clave

Slo el 10% de las

Organizaciones
ejecutan su
estrategia

Barreras para la ejecucin de la estrategia

Barrera de la
visin

Barrera de las
personas

Slo el 5% de los
empleados
comprenden la
estrategia

Slo el 25% de los

directivos tienen
incentivos ligados
a la estrategia

Barrera de la
direccin
El 85% de los
equipos
directivos
dedican menos
de una hora por
mes a discutir la
estrategia

Barrera de los
recursos
El 60% de las
empresas no
relacionan
presupuestos y
estrategia

EJECUCIN
CAUSAS EXTERNAS
CAUSAS INTERNAS

FODA
PLANEACIN
ESTRATGICA

ERROR
OBJETIVOS
REAJUSTES

ESTRATEGIAS

ORGANIZACIN

RESULTADOS

EVALUACIN DE RESULTADOS

EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA

VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Del anlisis de:
Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas

Se formula la estrategia de la organizacin y se

derivan los proyectos especficos
Objetivos
Responsables
Recursos
Seguimiento
indicadores de desempeo

PLAN
ESTRATEGICO DE
LA
UNIVERSIDAD2004 2009

P.O
2004

P.O

P.O

P.O

P.O

2005

2006

2007

2008

P.O
2009

HORIZONTE DE PLANEACION

Evaluacin del
plan operativo

Evaluacin del plan

ESTRATEGICO

ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN

ESTRATEGICO

IMPLICACIONES EN LA EVALUACIN Y SEGUIMIENTO DE LOS PLANES

OPERATIVOS Y ESTRATGICO

Plan operativo
original
Reajuste

Plan operativo
ejecutado

Tiempo
PLANES OPERATIVOS

Cumplimiento de
objetivos

Cumplimiento de
objetivos

Plan estratgico
original

Plan
estratgico
reajustado
Plan
estratgico
ejecutado
Tiempo
PLAN ESTRATGICO

PASOS PREVIOS AL PROCESO DE

PLANEACIN ESTRATGICA

LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:

CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL

PROCESO DE PLANEACIN?
QUIN SE DEBE INVOLUCRAR?
DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AO FISCAL
DE LA ORGANIZACIN AL PROCESO DE
PLANEACIN?
CUNTO TIEMPO EMPLEAR?
QU INFORMACIN SE NECESITA PARA
PLANEAR DE MANERA EXITOSA?
QUIN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?

CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN

VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE
PLANEACIN.
LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN
ESTRATGICO EN SUS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS DIARIAS.
LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA
E INVOLUCRADA.
ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIN
Y LOS LUGARES.

El
ElCEO
CEO debe
debeliderar
lideraryyhacer
hacerque
quelas
lasactividades
actividades se
se
realicen
realicenhaciendo
haciendo seguimiento
seguimiento de
de los
los procesos
procesos
RESPONSABILIDADES
DEL CEO
EN LA el
esenciales:
escogiendo
estableciendo
esenciales:
escogiendootros
otros lderes,
lderes,
estableciendo
el
PLANEACIN
ESTRATGICA.
direccionamiento
de
yyconduciendo
direccionamiento
dela
laestrategia
estrategia
conduciendolas
las
operaciones.
operaciones.Los
Loslderes
lderesno
nopueden
puedendelegarlas
delegarlas
independientemente
tamao
de
El
todas
las
del
independientemente
del
tamao
dela
laorganizacin.
organizacin.
ElCEO
CEOparticipa
participa de
dedel
todas
las etapas
etapas
del proceso
proceso de
de
gestin
gestin estratgica
estratgica

El
Elceo
ceocomunica
comunicaaalos
losempleados
empleadosla
lanecesidad
necesidad del
del
Cambio,
Cambio,describe
describeel
elrumbo
rumbo estratgico
estratgico yycomunica
comunica la
la
visin
visin de
dela
laorganizacin
organizacin

 EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO

A TRANSMITIR
NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y
AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIN.
EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN
SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y
MEDICIN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL
PROCESO DE PLANEACIN Y SU IMPLEMENTACIN.
EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE
LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE EST SUCEDIENDO
EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATGICO.

DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIN
ESTRATGICA
INADECUADA
PREPARACIN
DE
LOS
ADMINISTRADORES EN PLANEACIN ESTRATGICA.
INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIN DESTINADA A LA
ELABORACIN DE PLANES DE ACCIN.
EXCESIVA VAGUEDAD
DE LAS METAS DE LA
ORGANIZACIN.
INEFICAZ REALIZACIN DE LAS EVALUACIONES DE LOS
PLANES ESTRATGICOS.
INSUFICIENTE VINCULACIN ENTRE LA PLANEACIN
ESTRATGICA Y CONTROL.
DELEGAR LA PLANEACIN A UN PLANIFICADOR EN
VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.

Aspectos generales en la formulacin y ejecucin del plan

estratgico
El proceso de formulacin y ejecucin del plan estratgico
debe ser revisado y evaluado peridicamente a travs de un
proceso formal establecido en la organizacin
El proceso de desarrollo del plan estratgico debe ser
realizado por un equipo multifuncional de la organizacin
liderado por el CEO
El Departamento de gestin estratgica da el soporte al
proceso
El equipo de gestin estratgica es relativamente pequeo
El plan estratgico debe ser ampliamente comunicado
internamente y externa mente
El mejoramiento del plan debe ser analizado continuamente
Los supuestos en que se basa el plan estratgico deben ser
revisados por lo menos una vez al ao

INFORMES DE LABORES
ESTABLECER UN SISTEMA
DE RENDICIN DE CUENTAS

EL ANLISIS FODA COMO HERRAMIENTA

AJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIN DE
UN PLAN ESTRATGICO

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

Misin y
Metas

Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

FODA
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo

IMPLEMENTACIN DEL
PLAN ESTRATGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

FODA
El FODA es una herramienta de ajuste que la organizacin
realiza al alinear sus recursos y capacidades internas con
las oportunidades y riegos creados por sus factores
externos.
Esta herramienta se basa en lograr la informacin
necesaria para correlacionar las oportunidades y
amenazas externas con las fortalezas y las debilidades
internas para desarrollar cuatro tipos de estrategias: de
fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y
oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y de
debilidades y amenazas (DA).
El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas
internas) para aprovechar los cambios positivos que se
den en el ambiente externo (oportunidades externas) es la
clave para formular estrategias de manera eficaz que
beneficien a la organizacin.

FODA

En otras palabras, el FODA ES un anlisis de

los puntos FUERTES y DBILES de la
organizacin, en relacin a las OPORTUNIDADES
y AMENAZAS del entorno
Establece:
los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
los puntos Dbiles que debemos superar
las Oportunidades que tenemos que aprovechar
las Amenazas de las que nos tenemos que defender
El anlisis de estos cuatro elementos es til para
clarificar las condiciones dentro de la cual la
organizacin opera.
La tabla FODA ayuda al equipo ejecutivo a comprender
los temas claves que la organizacin debe considerar
cuando formula la estrategia, como se muestra en la
siguiente figura:

ANLISIS FODA
Fortalezas

Debilidades

1.

8
Amenazas

Oportunidades
1

FODA
Las estrategias que utilizan las fortalezas para
aprovechar las oportunidades se podran considerar
como estrategias ofensivas y aquellas estrategias que
utilizan fortalezas para enfrentar o reducir el impacto de
amenazas se pueden considerar como estrategias
defensivas.
Mientras que las estrategias que se utilizan para superar
las debilidades y aprovechar una oportunidad se la podra
considerar como una estrategia adaptiva y aquellas que
reducen las debilidades para enfrentar o evitar una
amenaza puede ser considerada como una estrategia de
supervivencia o defensiva.
LA MATRIZ FODA
Es una herramienta que ayuda a comprobar que las
estrategias formuladas guardan una relacin coherente entre
la parte interna de la organizacin con el ambiente externo.

LA MATRIZ FODA
La construccin de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos:

Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la

empresa.
Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa.
Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa.
Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa.
Establezca la relacin entre las fortalezas internas con los
oportunidades externas y registre las estrategias FO
resultantes en el cuadrante correspondiente.
Establezca la relacin entre las debilidades internas con las
oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes.
Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las
amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes.
Establezca la relacin entre las debilidades internas con las
amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes

LA MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES O
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

DEBILIDADES D
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

AMENAZAS A
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

Utilizar las fortalezas para

Aprovechar las oportunidades

Utilizar las fortalezas para enfrentar

O reducir el impacto de amenazas

Estrategias ofensivas

Estrategias defensivas

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

Superar las debilidades para

aprovechar las oportunidades

Reducir al mnimo las debilidades

Para enfrentar o evitar amenazas

Estrategias de adaptacin

Estrategias de supervivencia

Matriz FODA
O1
F1
F2
F3
F4

O2

O3

O4

O5

1. Estrategia ofensiva.
Potenciar las Fortalezas,
1 para
aprovechar las Oportunidades.
Pregunta clave: Si utilizamos
esta Fortaleza podremos
aprovechar mejor esta
Oportunidad?

A1

A2

A3

A4

A5

2. Estrategia defensiva.
Potenciar las Fortalezas,
para
2
defendernos de los efectos de las
Amenazas.
Pregunta clave: Si potenciamos esta
Fortaleza podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?

F5

D1
D2
D3
D4
D5

3. Estrategia de adaptacin.
Superar las Debilidades, para
3
aprovechar las Oportunidades.
Pregunta clave: Si superamos
esta Debilidad podremos
aprovechar mejor esta
Oportunidad?

1. Estrategia de supervivencia.
Superar las Debilidades,
para
4
defendernos de los efectos de las
Amenazas.
Pregunta clave: Si superamos esta
Debilidad podremos defendernos
mejor de los efectos de esta
Amenaza?

LA MATRIZ FODA

OS ESTRATGICOS

Objetivo F1,O1
OBJETIVO
En el 2015 estar entre las
25 mejores universidades
De Amrica Latina
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

DEBILIDADES D
1.
2.
3.
4.
5.
ENFOQUE INTERNO
6. Superar debilidades para ser
7.
El mejor o uno de los mejores
8.
9.

OPORTUNIDADES O
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

AMENAZAS A
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

Utilizar las fortalezas para

Aprovechar las oportunidades

Utilizar las fortalezas para enfrentar

O reducir el impacto de amenazas

Estrategias ofensivas

Estrategias defensivas

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

Superar las debilidades para

aprovechar las oportunidades

Reducir al mnimo las debilidades

Para enfrentar o evitar amenazas

Estrategias de adaptacin

Estrategias de supervivencia
102

LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO)

OBJETIVO
OPORTUNIDADES O
Ob1 La poblacin estudiantil Guayaquil es una ciudad
habr aumentado en un 100%Industrial y comercial y turstica
para el 2012, acorde a las en el campo comercial existe la
necesidades del mbito de Posibilidad de incursionar en
Carreras en el campo comercial
influencia de la universidad y el turismo

ORTALEZAS F

F1 La universidad posee un

personal docente con alta

formacin acadmica y
experiencia en ciencias
fsicas, qumica y matemticas.
Existe la suficiente
nfraestructura fsica para crecer

AMENAZAS A

Despliegue de la estrategia
Desarrollar un reposicionamiento Crear las carreras de
turismo, economa e
en el mercado de la oferta
ingeniera industrial y que
de profesionales mediante la
sean autofinanciadas,
creacin de nuevas carreras
basadas en la experiencia
de acuerdo a las necesidades
actual del personal
docente en el dictado de
de la regin de influencia
las materias de fsica,
y que sean basadas en las
matemtica y qumica
fortalezas de su personal

ESTRATEGIA FO

docente (F1, D1, O1, Obj1)

DEBILIDADES D

D1 Disminucin de la oferta de
profesionales, laUniversidad
cuenta actualmente con una
poblacin estudiantil de
3000 estudiantes

103

LA MATRIZ FODA
OBJETIVO
PARA EL AO 2009 LOGRAR
LA ACREDITACIN ANTE EL
CONEA

OPORTUNIDADES O

AMENAZAS A

Demanda de la sociedad a que

las Universidades sean
acreditadas por organismos
nacionales e internacionales y
establezcan un sistema de
rendicin de cuentas

FORTALEZAS F

EBILIDADES D

La universidad no se encuentra
creditada ante el CONEA

ESTRATEGIA DA
Elaborar un plan para lograr
la acreditacin ante el CONEA,
Que cumpla con los
Requerimientos de la Ley de
Educacin Superior y acorde
a los requerimientos del CONEA
104

LA MATRIZ FODA (EJEPLO DE ESTRATEGIAS DO)

OBJETIVO
Lograr un re posicionamiento
en el mercado de la oferta
de profesionales

OPORTUNIDADES O
Existe un incremento de la
demanda en el mercado de
carreras blandas y nuevas
carreras

AMENAZAS A

FORTALEZAS F

EBILIDADES D

La universidad no cuenta con

uficientes profesores para el dictado
e las nuevas materias de las
arreras creadas

ESTRATEGIAS DO
Reforzar la planta de profesores para las
Carreras nuevas
Desarrollar alianzas estratgicas
Con universidades extranjeras
contratar profesores de alta
Calidad a nivel nacional
Desarrollar un complejo habitacional
en el campus para reducir los costos de
Contratacin de los profesores extranjeros

105

LA MATRIZ FODA

OBJETIVO
Mejorar la percepcin de los
empresarios y egresados de
la FIMCP en cuanto a la
Formacin profesional de
Sus graduados

FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
DEBILIDADES

Las carreras de la FIMCM

no poseen encuestas de
percepcin de egresados
y empresarios

OPORTUNIDADES O
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

AMENAZAS A

Existe el riesgo de que

La percepcin de los
empresarios respecto a
La formacin de los
Profesionales de la FIMCM
Comience a disminuir.
ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

Elaborar encuestas de
percepcin a los
Empresarios y egresados
De la FIMCM, sobre la
Formacin de sus
profesionales
106

Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visin

(Intento estratgico)
PARA EL AO 2012 SER LDER EN INFRAESTRUCTURA
DE INFORMTICA DEL PAIS
ESTRATEGIA
Elaborar un proyecto para implantar un sistema de
Informtica con tecnologa de Punta, con miras a
mejorar el Sistema acadmico y administrativo de la
universidad
Suscribir un convenio con IBM para financiar el
proyecto con un plazo cuatro aos
DEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD
La universidad posee una
infraestructura en informtica
obsoleta

Objetivo estratgico : Mejoramiento de la calidad en la organizacin

Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contar con el diseo e
implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad que cumpla con los
requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
Metas Anuales:
2005

2006

2007

La Empresa habr
realizado
la
contratacin de la
empresa
esesora
para el proyecto de
implantacin
del
Sistema de Gestin
de Calidad

La
Empresa
alcanz
la
certificacin de
los sistemas de
gestin para las
tres reas establecidas.

La
Empresa
alcanz
la
certificacin
del
sistema de calidad
para dos nuevas
reas y man-tiene la
certifi-cacin de las
primeras
reas
mejorando
continuamente
el
sistema.

2008

2009

Matriz FODA #3
Gestin F1, F2,F4,F5

Objetivo #
1 rea
Administrativa
Financiera
Para
diciembre del 2007, la Empresa contar
con el diseo e implementacin de un
sistema de Gestin de la Calidad que
cumpla con los requisitos de la norma
ISO
9001:2000
y
mejorar
continuamente su eficacia.

A6

Para diciembre del

2005, culminar con el
proceso de contratacin
de una empresa asesora
para la implantacin
del sistema ISO 90012000
(
A6,D1,D2,D4,D5,D6, F1, F2,
F4, F5).

D1, D2, D4,

D5,D6

FORTALEZAS INTERNAS
UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O
CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION
A CUMPLIR CON SU MISIN ( ejemplos: adecuada
infraestructura, know how tecnolgico, liderazgo,
capacitacin del recurso humano)
FORTALEZA

F1
F2
F3

DESCRIPCIN

PARA MANTENER O
CONSTRUIR UNA
FORTALEZA

DEBILIDADES INTERNAS
LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN
RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA
ORGANIZACIN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIN.
( Ejemplos: falta de una efectiva comunicacin, ausencia de una clara
misin, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios
no competitiva, inadecuada infraestructura de la organizacin )
DEBILIDADES

DESCRIPCIN

OPCIONES PARA
MINIMIZAR O SUPERAR
DEBILIDADES

OPORTUNIDADES EXTERNAS
LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O
SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA
ORGANIZACIN DE UNA FORMA FAVORABLE
(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la
demanda, etc.)
OPORTUNIDAD

DESCRIPCIN

OPCIONES PARA
SACAR VENTAJA DE LA
OPORTUNIDAD

AMENAZAS EXTERNAS
UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES
EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR
EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIN
(Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la
competencia, etc.)
AMENAZA

A1
A2
A3

DESCRIPCIN

OPCIONES PARA
MINIMIZAR O
SUPERAR LA
AMENAZA

IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS

TEMAS O ASUNTOS ESTRSTGICOS
Un asunto estratgico es un rea fundamental o reto que afecta
a los mandatos, misin, usuarios, costos, financiamiento,
organizacin o administracin de la organizacin.
El propsito de este paso, es identificar y formular los retos
fundamentales que enfrenta la organizacin.
La identificacin de los asuntos estratgicos es el corazn del
proceso de administracin estratgica.
La construccin de mapas estratgicos que es la primera
herramienta del Balanced Scorecard parte de la visin, misin y
de los temas estratgicos que generan un grupo de objetivos
relacionados a cada tema.

IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS

TEMAS O ASUNTOS ESTRATGICOS
Generalmente, los temas estratgicos se generan a partir de la
misin y visin, pero pueden tambin generarse a partir de
procesos internos, de estrategias de crecimiento y mejora de la
productividad de la organizacin, o para desarrollar
competencias, cultura y valores de los empleados con el fin de
mejorar los procesos focalizados en el cliente o grupos de inters o
tambin de debilidades provenientes de la infraestructura de la
organizacin. Por lo tanto, se consideran los objetivos claves para
el xito de la organizacin. Estos objetivos se despliegan hacia las
perspectivas del BSC con los correspondientes objetivos y
estrategias, indicadores financieros y no financieros.
Los temas estratgicos dividen a la estrategia de la organizacin
en varios procesos diferentes que crean valor.
Cada organizacin debe personalizar sus temas estratgicos que va
a depender de la propuesta de valor que se encuentra declarada en
la estrategia de la organizacin y su misin.

LOS ASUNTOS ESTRATGICOS

GENERALMENTE CAEN EN TRES
CATEGORIAS:

ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE

REQUIEREN ACCIN INMEDIATA. (LOGRAR
EXCELENCIA OPERATIVA)
ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIN EN EL
FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL
VALOR DE LOS CLIENTES)
ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIN SON DE
LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)

ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO CON EL AMBIENTE

EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN

ORGANIZACIN

AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATGICO

AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATGICO PERO SUS
MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN

AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIN QUE POSEE UN PLAN ESTRATGICO Y SUS MIENBROS NO
SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE

PLAN

LIDERES PERSONAS PROCESOS

RECURSOS

LIDERES PERSONAS PROCESOS

RECURSOS

PLAN

PERSONAS PROCESOS

RECURSOS

PROCESOS

RECURSOS

PLAN

LIDERES

PLAN

LIDERES PERSONAS

PLAN

PLAN

RECURSOS

XITO

ACCION

CONFUSIN

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

ACCION

ANSIEDAD

ACCION

LENTITUD

ACCION

DEFICIENCIA

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

ACCION

LIDERES PERSONAS PROCESOS

LIDERES PERSONAS PROCESOS

ACCION

FRUSTRACIN

ESTRATEGIA

RECURSOS

SUEOS

SITUACIN
DESEADA
VISIN Y
OBJETIVOS

PROMESAS

PROCESOS Y
ACTIVIDADES A
REALIZAR

EVALUACIN Y
SEGUIMIENTO

CAPACITACIN
DE LOS ACTORES
CLAVE

COMPROMISO

LIDERAZGO

RECURSOS

RESULTADOS
ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIN
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIN

EJECUCIN

SITUACIN
ACTUAL

PLAN ESTRATGICO

ESTRATEGIA

Estrategia
De negocios

Responsabilidad de los
Administradores a nivel
Ejecutivo.

Influencia en dos
sentidos

Estrategias funcionales
(Investigacin y desarrollo,
Fabricacin mercadotecnia,
Finanzas, recursos humanos, etc.)

Responsabilidad de
Los jefes de las principales
Actividades funcionales dentro
De un negocio.

Influencia en
dos sentidos

Estrategias de Operacin
(regiones y distritos
Plantas, departamentos
Dentro de reas funcionales)

Responsabilidad de
Los administradores
De la planta, de
Unidades geogrficas
y de los supervisores
en un nivel inferior.

LA PIRAMIDE DE LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA

COMPAA DE UN SOLO NEGOCIO

Comunicando la estrategia
La estrategia involucra a todos los miembros de la
organizacin, no solamente a la alta gerencia
Los beneficios de la estrategia se incrementan cuando
la estrategia es ampliamente comunicada a toda la
organizacin
Comunicar la estrategia requiere describir la propuesta
de valor y los aspectos clave que impactan a la misma
La propuesta de valor debe ser tambin comunicada a
clientes, proveedores y canales
Los lderes no deben asumir que los subordinados
entienden la estrategia

Movilice el cambio a travs de un liderazgo ejecutivo

Cree un sentido de urgencia explicando porqu es necesario
implantar el cambio
Ineficiencia
existente

Amenaza
Competitiva

Expectativa
del accionista

Buscar la
Excelencia

Describa y comunique la estrategia de la organizacin utilizando el

mapa estratgico

Mapa estratgico

Comunique a la organizacin sobre los grandes

cambios utilizando la agenda de cambio estratgico
Ejemplo de una compaa de seguros

DESDE
Aseguradora de
Propsitos generales
Transacciones

Vender productos

HACIA
Aseguradora
especialista
Relaciones

Vender soluciones

Ejemplo de una Universidad

DESDE
Tecnologa obsoleta
Baja generacin de
Recursos propios
De un educacin
De pregrado
De tecnologas e
ingenieras
De una universidad
No acreditada

HACIA
Tecnologa
De punta
Alta generacin de
Recursos propios
A una educacin de
pre y postgrado con nuevas carreras
A nuevas carreras
de pregrado
A una universidad
acreditada

LA AGENDA DE CAMBIO ESTRATGICO

La declaracin de la visin establece un objetivo de

alto nivel de cmo la organizacin se propone crear
valor en el futuro. Sin embargo, el personal de la
organizacin necesita entender los cambios
estructurales que se necesitan realizar para hacer
realidad esa visin e inclusive aumentar el nivel de
credibilidad del plan estratgico. A menudo, el
personal se resiste al cambio, entre otros motivos
porque es escptico con respecto al compromiso del
CEO de sustentar el proceso. Para facilitar ese
proceso de compartir y comunicar la estrategia y
mejorar la credibilidad del plan, se utiliza la
herramienta llamada agenda de cambio estratgico.
La agenda de cambio estratgico es una herramienta
que utilizan los lderes para motivar, crear el sentido
de urgencia y comunicar la necesidad de cambio
transformacional.

AGENDA DE CAMBIO ESTRATGICO

DESDE

HASTA

ESTRATEGIAS

FINANCIAMIENTO

AGENDA DE CAMBIO ESTRATGICO

DESDE

HASTA

ESTRATEGIAS

FINANCIAMIENTO

Una ESPOL acreditada

nacionalmente

Una ESPOL acreditada

internacionalmente

Proyecto ABET

ESPOL

Las Facultades e
Un programa incipiente de Un programa consolidado Institutos en Ciencias
maestras en ciencias y de maestras en ciencias y ofertarn en total por lo
tecnologas
tecnologas
menos 12 maestras en
el perodo 2008-2012
Ofertar por lo menos 2
Sin oferta de programas
Ofertar programas
programas doctorales
doctorales
doctorales
durante el perodo
Elaboracin del plan en
Fortalecimiento de la
capacidad cientfica y
el primer semestre del
capacidad cientfica y
tecnolgica mediana.
2008
tecnolgica
Por lo menos 2 programas
En el 1 semestre se
ESPOL Presencial
completos se ofertan en presentar la estructura
modalidad virtual.
de funcionamiento
Acreditar a ESPAE ante
ESPAE no acreditado
ESPAE acreditado
la AACSB
nacionalmente
internacionalmente
Con Parque Tecnolgico y
Sin Parque Tecnolgico y el Complejo Acadmico
el Complejo Acadmico Empresarial de Las Peas
Empresarial de Las Peas

Elaborar el perfil
Construccin de la I
fase del Parque del
Conocimiento

ESPOL

ESPOL

ESPOL

ESPOL
ESPOL

ESPOL

Michael Porter y Michael Hammer coinciden en lo

siguiente:
Sin procesos excelentes de direccin ejecutiva y operaciones, es
imposible ejecutar la estrategia no importa lo visionaria que pudiera
ser. A su vez, sin la visin y la gua de la estrategia, la excelencia
operacional no es suficiente para alcanzar, y menos an sostener el
xito.
Esto significa que una organizacin debe contar con un sistema
formal de ejecucin de la estrategia para incrementar las
probabilidades de alcanzar el xito estratgico.
Kaplan y Norton en 1996 realizaron una encuesta que revel que
pocas organizaciones integraban sus sistemas y alineaban a sus
empleados con la estrategia. No obstante, una encuesta realizada en el
2006 mostr que el 54% de los encuestados estaba utilizando ahora un
proceso de gestin formal para ejecutar la estrategia. De ste total, el
75% tena un desempeo superior al de sus pares. Por el contrario,
entre las organizaciones sin ese proceso formal de ejecucin, el 75%
tena un desempeo promedio inferior o igual en el mejor de los casos,
al de sus pares.

Promover el trabajo en equipo

Equipo ejecutivo encargado de la ejecucin
del plan estratgico
CEO
Equipo ejecutivo
Firmemente
unido por su
visin
compartida de la
estrategia

EQUIPO DE GESTIN ESTRATGICA

Alinear equipo de Liderazgo Consenso y Compromiso.

Para ejecutar exitosamente el plan estratgico, es
necesario que en el equipo de gestin estratgica exista
compromiso y un acuerdo consensuado
La ejecucin del plan estratgico se construye sobre dos
pilares fundamentales que soporta el liderazgo:

compromiso

Las estrategias se
resuelven con la
inteligencia racional y a la
gente se la dirige con la
inteligencia emocional

Implementacin exitosa
del plan estratgico

consenso

Logro de consenso
Asegurar el compromiso

DESIGNACIN DE LOS PARTICIPANTES

DEL TALLER DE FORMULACIN DEL PLAN
ESTRATGICO (ACTORES CLAVE)
MIEMBROS DEL DIRECTORIO.
CEO (lidera)
DIRECTORIO DE DEPARTAMENTOS
FUCIONALES Y UNIDADES DE APOYO
SUPERVISORES
En el equipo de gestin (ejecucin) no intervienen los
miembros del directorio.

CAPITULO 5
MISION Y METAS

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

Misin, Visin y valores

Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo

IMPLEMENTACIN DEL
PLAN ESTRATGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Misin y
Metas

Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Seleccin
Estratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

MISIN
MISIN, VISIN Y
VALORES

VISIN

VALORES
FILOSFICOS
Elementos del primer componente misin y metas del modelo de
Administracin estratgica

MISIN
Define el negocio de la organizacin, es la
razn de ser de la organizacin.
Responde a las siguientes preguntas:
Qu es? (Tipo organizacin)
Qu hace ? (Cules Necesidades del cliente se satisface)
A quin satisface? (Grupo de clientes que atiende)
Cmo lo satisface? (Mediante qu destrezas, habilidades distintivas)

MISIN
Debe ser un enunciado:
Claro: De fcil interpretacin
Sencillo: para que todos la comprendan
Corto, para que se pueda recordar fcilmente
Compartido: Consensuado por las personas
de la organizacin

 PROPSITOS DE LA MISIN
Es un indicador clave de cmo una organizacin
visualiza las exigencias de su grupo de inters.
Establece el contexto organizacional dentro del cual
se realizarn las decisiones estratgicas.
Proporciona a una organizacin el enfoque y
direccin estratgica.
Todas las decisiones estratgicas surgen de la
Misin.

La misin debe estar orientada al

consumidor en vez de establecer una
definicin orientada al producto.
Un producto o un servicio se convierten
en un negocio cuando satisfacen una
necesidad o un deseo sin la necesidad o
el deseo no hay negocio.

LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION

Luego de establecer la misin de la organizacin se consideran los
diversos grupos de inters de la compaa. Los grupos de inters
son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la
organizacin, que posean algn derecho sobre ellas. Sus intereses
deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposicin de la
misin.
PETICIONARIOS
INTERNOS
Funcionarios
Ejecutivos
Junta Directiva
Accionistas
Empleados

EXPOSICION DE LA
MISION
Definicin del negocio
Metas principales
Principios filosficos
FORMULACION DE
ESTRATEGIAS
Guiada por la exposicin de la
Misin.

PETICIONARIOS
EXTERNOS
Clientes
Proveedores
Gobierno
Competidores
Comunidades Locales
Pblico en General

LA RELACION ENTRE LA MISIN, LOS GRUPOS DE

INTERES Y LAS ESTRATEGIAS

EJEMPLOS DE MISIONES
JABONERA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FAVORITA
S.A.
NUESTRA MISIN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES
BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A
CADA VEZ MS CLIENTES Y, A TRAVS DE ELLOS, A CADA VEZ MS
CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO
NUESTRO ACCIONAR EN LA TICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA
EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL
EJE CENTRAL DE NUESTRO XITO. LA EFICIENCIA Y
PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A
TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN
PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE
CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIN. SOMOS,
PUES, LDERES POR SER LOS MEJORES.
MISIN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL
ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE
CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE
NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A
TRAVS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO
TECNOLGICO Y HUMANO.
144

PACIFICTEL
SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE
QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO
HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE
COMPARTIR LA VISIN.

MISIN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL

SERVIR A LOS MS VULNERABLES

MISIN DEL BANCO DEL PACFICO

Contribuir al desarrollo del pas mediante la oferta

de servicios financieros de calidad, el compromiso
tico, la excelencia y el recurso humano

EJEMPLOS DE MISIN

Somos una empresa de servicios areos que

satisface las necesidades del mercado nacional con
servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos
con un equipo moderno y confiable; recurso humano
competente, que generan altos estndares de
seguridad; dentro de una gestin eficiente y rentable.

EJEMPLOS DE MISIN

FERRERO DEL ECUADOR es una empresa

productora, exportadora y comercializadora de
especialidades nicas de confitera para Amrica
Latina, aplicamos una rigurosa poltica de frescura,
que garantiza la fidelidad de los consumidores;
contamos con un equipo humano comprometido y
eficientes sistema de gestin que nos aseguran
una privilegiada posicin competitiva.

MISIN DE LA ESPOL
FORMAR PROFESIONALES DE EXCELENCIA,
LDERES, EMPRENDEDORES, CON SLIDOS
VALORES MORALES Y TICOS QUE CONTRIBUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA
MEJORAR EN LO SOCIAL, ECONMICO,
AMBIENTAL
Y
POLTICO.
HACER
INVESTIGACIN,
TRANSFERENCIA
DE
TECNOLOGA Y EXTENSIN DE CALIDAD PARA
SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)

INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY
EL INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA
UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIN
FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL
DESARROLLO
DE
LA
COMUNIDAD
PARA
MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONMICO Y
EN LO POLTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS
INTERNACIONALMENTE
EN
SU
AREA
DE
CONOCIMIENTO. LA MISIN INCLUYE HACER
INVESTIGACIN Y EXTENSIN RELEVANTES PARA
EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAS

Avis Rent-a-car
Nuestro negocio es el arrendamiento de automviles.
Nuestra misin es la satisfaccin total del cliente.
Otis elevator Nuestra misin es proporcionar a cualquier
cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier
direccin y en distancias cortas, con mayor confiabilidad
que cualquier empresa similar en el mundo.
American Red crossLa misin de American Red Cross es
mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la
confianza en uno mismo y la preocupacin por los dems,
as como ayudar a las personas a evitar las urgencias,
prepararse para ellas y hacerles frente.

Qu es la Visin de una organizacin?

La Visin describe lo que la organizacin habr logrado
en el futuro. Es decir, la visin establece lo que la
organizacin aspira a ser.
UNA VISIN:
MOTIVA EL CAMBIO
PROVEE DIRECCIN GUA Y ENER-GA
SIN UNA VISIN:
INCERTIDUMBRE
ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADNDE VAMOS).
BAJA MOTIVACIN

VISIN
compartida
Es el futuro deseado de la organizacin
dentro de X aos
Responde a las preguntas:
Qu y cmo queremos ser dentro de 4 aos?
En qu nos queremos convertir?
Para quin trabajaremos?
En qu nos diferenciaremos?
Qu valores respetaremos?

Con la visin, se determina llevar a la organizacin

de un situacin actual a una situacin deseada :
Situacin
Deseada
Situacin
Actual

Una visin bien elegida y una misin del negocio a

largo plazo preparan a una compaa para el futuro

La visin crea la imagen de destino de la

organizacin. La estrategia define la lgica para
alcanzar la visin. La visin debe tambin ser
cuantificada en trminos generales.

LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION

REQUISITOS DE LA VISIN

QUE SEA COMPARTIDA

CON PROPSITOS CLAROS
QUE SEA RETADORA
CONGRUENTE CON LA MISIN
QUE SEA POSITIVA

LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIN

EN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIN DE LOS
EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SENTIRSE PARTE DE LA COMPAA Y CREEN UN PODEROSO
SENTIDO DEL PROPSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIN
ESTRATGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA
EMOCIN Y ESTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR
MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMA
DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.
Kodak
Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la produccin de
imgenes qumicas y electrnicas.

LA DECLARACIN DE LA VISION BSICAMENTE DEBE

CONTENER TRES COMPONENTES ESENCIALES:
ESTABLECE UN OBJETIVO DESAFIANTE
DEFINICIN DE NICHO (ORIENTADA AL MERCADO)
HORIZONTE DE TIEMPO
Ejemplo de visin de una compaa de transporte:
Para el ao 2015, estaremos entre las tres primeras compaas de
transporte de productos y personas en el Ecuador
Brinda una aspiracin clara y especfica
OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las primeras tres compaas de
transporte.
DEFINICIN DE NICHO: Transporte de productos y personas en el
Ecuador.
HORIZONTE DE TIEMPO: Para el ao 2015

 Ejemplo de visin de una compaa aseguradora

Estar dentro de las 25 mejores compaas aseguradoras
especialistas dentro de cinco aos
OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las 25 mejores compaas
aseguradoras especialistas (la compaa se encuentra actualmente en el
lugar 85)
DEFINICIN DE NICHO: Una compaa especialista y no de propsitos
generales como lo haba sido hasta entonces)
HORIZONTE DE TIEMPO: cinco aos
Ejemplo de visin de una divisin de la banca de internet del Wells Fargo
Bank en 1997
Tener un milln de clientes on line para fines de la dcada
OBJETIVO DESAFIANTE: nmero de clientes (un milln)
DEFINICIN DE NICHO: Clientes de la banca on line
HORIZONTE DE TIEMPO: para fines de la dcada (2000)

La Visin establece el horizonte de tiempo del plan estratgico y la

brecha de valor que se debe cerrar en ese lapso de tiempo

VISIN
8

NACIONAL

LOCAL

DEFINICIN DE NICHO
REGIONAL O
GLOBAL

Objetivo
Desafiante
HASTA

(ALCANCE)

BRECHA
DE VALOR

DESDE

HORIZONTE DE TIEMPO

TRES COMPONENTES ESENCIALES DE LA VISIN

La declaracin de la visin para una organizacin sin fines de lucro o

gubernamental debera definir un objetivo desafiante relacionado con su
misin
Por ejemplo en 1961 el presidente Kennedy estableci un ejemplo de visin de
una organizacin gubernamental como la NASA

Poner un hombre en la luna y regresarlo a salvo a la tierra antes que

finalice la dcada

Adems de ser un objetivo desafiante, la visin describe un indicador clave de

xito y un horizonte de tiempo especfico
La visin de la ESPOL para el perodo 2008-2012

Estar, en los prximos cinco aos, entre las 25 mejores

universidades de Amrica Latina

OBJETIVO DESAFIANTE: Estar en el 2012 entre las 25 mejores

universidades (actualmente se encuentra el lugar 62)
DEFINICIN DE NICHO: Amrica Latina
HORIZONTE DE TIEMPO: cinco aos

EJEMPLOS DE VISIN
SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE
ORGANIZACIN EMPRESARIAL CAPAZ DE
PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO
INIGUALABLES.

VISIN DE SONY
EN LA DCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA CONVERTIRSE EN
LA COMPAA MS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA
CALIDAD QUE TENAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL
MUNDIAL. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQU A
CINCO AOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SER TAN CONOCIDA
COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICAR CALIDAD
MADE IN JAPAN SIGNIFICAR ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA
CALIDAD.

VISION 2003 DE LA ESPOL

SER LDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIN
SUPERIOR DE AMRICA LATINA
McDonalds Corporation
La visin de McDonalds es dominar la industria global de servicios
de alimentos. El dominio global significa establecer el estndar de
desempeo para la satisfaccin del cliente, al mismo tiempo que se
incrementan la participacin de mercado y la lucratividad por
medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecucin.
Microsoft Corporation
Nuestra visin impulsa todo lo que hacemos: una computadora en
cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como
instrumento que confiere poder.
Compaq Computer Ser la principal proveedora de PCs y de
servidores para todo tipo de clientes.

FILOSOFIA CORPORATIVA
Plantea la manera como la organizacin intenta desarrollar sus

actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad

social y tica.
La filosofa corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones,
prioridades filosficas, fundamentales e ideales con los cuales se
comprometen quienes toman las decisiones estratgicas. En otras
palabras la filosofa corporativa constituye el marco moral y de
valores de la empresa.
Los valores son los principios colectivos que tienen las personas
que conforman la organizacin. Los valores de una organizacin
establecen la forma en que los administradores y empleados deben
conducirse, cmo deben hacer negocios y el tipo de organizacin
que deben construir a fin de ayudar a que la compaa logre su
misin. Los valores se consideran la base de la cultura
organizacional de una organizacin la cual comprende el conjunto de
valores, normas y estndares que controlan la forma en que los
empleados trabajan para alcanzar la misin y metas de la
organizacin.
Muchas organizaciones establecen un credo filosfico, el cual
constituye la base para establecer su cultura corporativa.
Si una organizacin desea establecer los valores, la forma de
empezar es contestando las siguientes preguntas: Cmo deseamos
conducir la organizacin Cmo deseamos tratar a los grupos de
inters Qu es lo que valoramos

Los VALORES deben ser considerados como el cdigo de

tica de la organizacin, son los patrones de comportamiento
de la organizacin.
El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de
ponerlos en prctica todos los das

VALORES
Calidad
Defensa del ambiente
Equidad
Honestidad
Sentido de pertenencia
Respeto
Responsabilidad
Sentido crtico
Solidaridad
Innovacin

Valores del Banco del Pacfico

El respeto a la persona humana

La honestidad
La excelencia en el servicio
El mejoramiento continuo
El trabajo en equipo
La responsabilidad por los actos propios

VALORES
1. SOMOS GENTE HONESTA Y ETICA
2. SERVIMOS A LOS CLIENTES COMO A NOSOTROS MISMOS
3. AMAMOS LO QUE HACEMOS
4. SIEMPRE PODEMOS MEJORAR LO QUE HACEMOS
5. VALORAMOS Y RESPETAMOS A LAS PERSONAS
6. VALORAMOS Y RESPETAMOS EL MEDIO AMBIENTE Y LA
SOCIEDAD EN SU CONJUNTO.

EJEMPLOS DE VALORES

TRABAJO EN EQUIPO
LEALTAD COMPROMISO
INICIATIVA
DESARROLLO HUMANO
TICA PROFESIONAL

Valores de Plastigama
NUESTROS CLIENTES
Todos nuestros Colaboradores buscan
constantemente anticipar y satisfacer las
necesidades cambiantes de nuestros
clientes a travs de nuestros productos y
servicios;Trabajando con estndares de
clase mundial.

Nuestros Colaboradores

El respeto mutuo, es la base de las relaciones

entre todos los Colaboradores de nuestras
Empresas.
Respetamos la individualidad y la integridad de
cada uno.
Promovemos el trabajo en equipo como la mejor
forma de relacionarnos
Desarrollamos un ambiente de trabajo que
fomente la mxima sinergia entre nuestros
colaboradores y la Empresa para el logro de
nuestras metas.

El respeto mutuo, es la base de las relaciones

entre todos los Colaboradores de nuestras
Empresas.
Respetamos la individualidad y la integridad de
cada uno.
Promovemos el trabajo en equipo como la mejor
forma de relacionarnos
Desarrollamos un ambiente de trabajo que
fomente la mxima sinergia entre nuestros
colaboradores y la Empresa para el logro de
nuestras metas.

Nuestros Colaboradores
Brindamos oportunidades para su
desarrollo profesional, as como
programas de capacitacin y de motivacin
para la mejora de destrezas y para atraer
y mantener a los mejores
Proporcionamos condiciones laborables
Sanas y Seguras La pasin y el entusiasmo
son atributos esenciales de nuestra
gente.
Nuestros colaboradores son protagonistas
en los esfuerzos del Grupo en pro del
Desarrollo Sostenible.

 DESARROLLO SOSTENIBLE:
Consiste en la utilizacin racional de los
recursos naturales de manera que, NO se
perjudique a las generaciones venideras !
Acogindose a esto, AMANCO , define a
Desarrollo Sostenible como:
La estrategia empresarial
Que busca trabajar de tal forma
Que lo que se haga HOY, asegure que la
Empresa va a existir en el FUTURO en forma
EXITOSA !
Al hablar de Desarrollo Sostenible, se habla
de:

 Gestin Econmica:
Si no es rentable, no puede ser responsable

Gestin Social:

Operacin de la Empresa sobre pblicos

interesados:
Empleados: Salud, seguridad, etc...
Contratistas: Responsabilidad con ellos

Clientes, Comunidades vecinas, Gobierno

 Gestin Ambiental:
Debemos producir sin destruir la base natural de la
produccin, y Proveer productos a nuestros clientes,
cuyo uso no tenga efectos negativos en el medio
ambiente (el aire, suelo, flora, fauna y el hombre).
Debe existir EQUILIBRIO entre ellas, por ello
nuestro esfuerzo se orienta en la: Misin, Visin,
Valores y Principios Empresariales establecidos por
AMANCO.

 NUESTRAS COMUNIDADES:
Interactuamos de manera responsable y tica
con nuestras comunidades en Amrica Latina.
Trabajamos por mejorar la calidad de vida de
las generaciones presentes y futuras.
La sociedad nos ofrece oportunidades.
Por ello dedicamos una parte de nuestros
esfuerzos y talentos al mejoramiento de la
sociedad.
Nuestras Empresas promueven la
responsabilidad social y ambiental en todas
nuestras operaciones y entre todos aquellos con
quienes realizamos negocios.

VALORES DE LA ESPOL
2003
Los valores que ms se practican en la espol son:
Compromiso con la excelencia acadmica: La excelencia
acadmica es una meta superior, permanente y cotidiana.
Mstica de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol ample
su prestigio.
Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas
institucionales.
Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con
integridad y probidad.
Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales.
Las relaciones con nuestros aliados estratgicos son entre pares y
de colaboracin recproca, y tienen la finalidad la bsqueda de la
verdad y el desarrollo integral del Ecuador

VALORES DE PRONACA
INTEGRIDAD
RESPONSABILIDAD
SOLIDARIDAD

CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL
LADO DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A
LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN
NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS
PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA
CALIDAD. CONSTNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR
NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS
RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN
ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA
OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS
HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO
EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO
UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER
SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA
REMUNERACIN DEBE SER JUSTA

Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS

Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA
EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES
VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y
LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y
MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN
ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE
UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS
NATURALES

NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS ACCIONISTAS.

LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS
EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA
INVESTIGACIN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS
ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR MAQUINARIA
NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RESERVAS PARA POCAS
DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS
ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON

FILOSOFA PRONACA
PRONACA existe para alimentar bien generando desarrollo en el sector agropecuario
Estos son nuestros principios claros, con los que nos relacionamos con los diferentes grupos de
inters:
Consumidores
Comunidades
La primera responsabilidad de PRONACA es proveer
PRONACA en consonancia con su
productos innovadores, saludables y de calidad que
responsabilidad corporativa, acta como
alimenten bien a sus consumidores y contribuyan al
un buen ciudadano, que siempre busca
bienestar y satisfaccin de sus familias
las mejores relaciones con las
comunidades. Comparte su experiencia
Colaboradores
y conocimiento para contribuir al
PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en
desarrollo y mejoramiento de la
forma competente, justa y tica. Tiene un compromiso
educacin. Alienta el civismo y paga los
solidario y respetuoso con el bienestar de cada uno de ellos y
impuestos que le corresponden. Es
no tolera la deshonestidad. Reconoce el talento y ofrece una
respetuosa y solidaria con las personas
remuneracin equitativa. Promueve el trabajo en equipo y la
y con el cuidado del equilibrio ambiental.
delegacin con responsabilidad en condiciones laborales de
limpieza, orden y seguridad. Ofrece igualdad de
oportunidades de empleo, desarrollo y promocin a todos
Proveedores
quienes estn calificados para ello. Motiva y acoge
PRONACA cree y practica el respeto a
sugerencias y recomendaciones de sus colaboradores para
sus proveedores, a quienes les ofrece
el bien de la compaa.
un beneficio en cada negociacin,
dentro de un marco de comportamiento
Clientes
tico. Promueve el cumplimiento de la
PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre
ley y una conducta social responsable.
productos de calidad. Innova sus procesos y productos para
liderar los mercados en los cuales est presente. Atiende los
pedidos de sus clientes con un servicio rpido y prolijo.
Socios
PRONACA acta responsablemente con sus socios. Emprende negocios y crea productos innovadores;
impulsa la investigacin continua; busca ideas creativas para futuros desarrollos a fin de redituar sus
inversiones.

CAPTULO 6
EL AMBIENTE EXTERNO

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

Misin, Visin y valores

Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo

IMPLEMENTACIN DEL
PLAN ESTRATGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIN

Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya
no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las
organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la
competencia en la industria donde operan.
El anlisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un
plan estratgico. El medio ambiente se puede dividir en varios
niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre l
as como la complejidad de las variables existentes
El principal tema de ste captulo es que para que una empresa
tenga xito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente
industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para
lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general,
las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al
ambiente externo

Reformar el ambiente
mediante la seleccin de
una estrategia
El xito
competitivo
requiere

Creacin de un
nuevo ambiente
donde ste se ajuste
a la estrategia

Ajustarse al ambiente
existente

CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL XITO COMPETITIVO

TIPOS DE VARIABLES
Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales
la empresa puede influir.
Incontrolables: Son factores a los cules estn
supeditadas las acciones de la empresa y que muy
difcilmente va a poder influenciar.

Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:

MACRO-AMBIENTE

INDUSTRIA

MERCADO

ORGANIZACIN

ASPECTOS SOCIOCULTURALES
POLITICO Y LEGAL

INDUSTRIA

MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
RECURSOS
HUMANOS

GOBIERNO

MERCADO

ORGANIZACIN

ECONOMIA

SECTOR
INDUSTRIAL

TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO

ASPECTO
INTERNACIONAL

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN

ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

EL MACROAMBIENTE Y EL MICROAMBIENTE DE LA
ORGANIZACIN
AMBIENTE EXTERNO
MACRO AMBIENTEMBIENTE

MICROAMBIENTE

ORGANIZACIN

GRUPOS DE INTERS,
COMPETENCIA Y MERCADO

Variables macro o incontrolables

189

189

ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

MACRO AMBIENTE
FENMENOS
BIOLGICOS

ASPECTOS
SOCIOCULTURALES

MICROAMBIENTE
POLITICO Y
LEGAL

GOBIERNO
ECONOMIA

TECNOLOGIA

FENMENOS
NATURALES

COMPETENCIA

RECURSO
S
HUMANOS

ORGANIZACIN
CONSUMIDORES
(MERCADO)

SECTOR
INDUSTRIAL

GRUPOS DE INTERS
GLOBALIZACIN

DEMOGRAFIA
MEDIO AMBIENTE

190

EJEMPLO DE APLICACIN PARA DETERMINAR LA

VISIN DEL CENAIM

191

ENTORNO EXTERNO DEL SECTOR ACUCOLA NACIONAL

MACROAMBIENTE
MICROAMBIENTE

GLOBALIZACIN

SENPLADES

ECONOMA

TECNOLOGA

SRI

ORGANISMOS

CFN

LABORATORIOS
EMPACADORAS

MIN. ECO. Y
FINANZAS

FABRICAS DE

MIN. MEDIO
AMBIENTE

INDUSTRIA

ALIMENTOS

CENAIM

MIN. INCLUSION

ASPECTOS
POLTICOS Y
LEGAL

INP

CAMARONERA
CMARA DE

SOCIAL

ACUACULTURA
SUBSECRETARA DE
ACUICULTURA
SENACYT Y
CONACYT

MIN. DE LA
PRODUCTIVIDAD

COMUNAS

UNIVERSIDADES

UNIVERSIDADES

NACIONALES

EXTRANJERAS

INT. AUSPICIANTES
OTROS GOBIERNOS
AUSPICIANTES

FENMENOS
BIOLGICOS

FENMENOS
NATURALES

MEDIO AMBIENTE

192

VISIN DEL SECTOR ACUCOLA

Para el ao 2020, lograr sostenibilidad en el sector acucola ecuatoriano
Econmicamente
rentable

SOSTENIBILIDAD

Socialmente
responsable

Medio ambiente
sustentable

VISIN

CENAIM
MISIN
VALORES

193

ANLISIS EXTERNO
NIVEL DEL
ENTORNO

OBJETIVO DEL
ANLISIS

HERRAMIENTAS

MACRO
AMBIENTE

PREVER EL FUTURO

ESCENARIOS

SECTOR
INDUSTRIAL

ENTENDER LA
ESTRUCTRA DEL SECTOR
INDUSTRIAL

5 FUERZAS DE PORTER.
ESTRUCTURA
COMPETITIVA
GRUPOS ESTRATGICOS.
CICLO DE VIDA
INDUSTRIAL.

MERCADO

SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA A NIVEL DE
NEGOCIOS.

ESTUDIO DE MERCADO

ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de
compaas de productos o servicios que son
sustitutos cercanos entre s.
Los sustitutos cercanos son productos o servicios
que satisfacen las mismas necesidades bsicas del
consumidor
El anlisis industrial es conocido tambin como el
anlisis estructural de la industria y es el soporte
fundamental para formular la estrategia competitiva
El anlisis estructural se aplica igualmente a empresas
industriales o de servicios.
El anlisis estructural tambin se aplica al diagnstico
de la competencia industrial en cualquier pas o en el
mercado internacional.

EJEMPLOS DE INDUSTRIA

INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES

JUGOS
Bebidas
gaseosas

HIDRATANTES

INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RPIDAS

AGUA

PIZZA
HAMBUR
GUESAS

POLLOS

INDUSTRIA DE PRODUCTOS
YOGURT

INDUSTRIA DE SERVICIOS

Industria y sector
Se debe distinguir el concepto de industria y sector. Un sector es un
grupo de industrias muy relacionadas.
Industria y segmentos de mercado
Los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un
mercado que se pueden diferenciar entre s con base en sus diferentes
atributos y demandas especficas. Por ejemplo, el sector de las
computadoras abarca varias industrias relacionadas, en la industria de
las computadoras personales hay diferentes segmentos de mercado,
como se presenta en la siguiente figura:

Sector de la computacin: Industrias y segmentos

Sector de computacin

Industria de componentes de
computacin

Industria de herramientas de
computacin
Abastece insumos

Industria de los programas de

computacin

Ofrece complementos

Industria de
discos duros

Industria de
semiconductores

Industria de
mdems

Industria de
computadoras centrales

Industria de
computadoras
personales

Segmento del mercado

de PC porttiles

Industria de
computadoras porttiles

Segmento del mercado

de PC de escritorio
Segmento del mercado
de servidores

Sector de la computacin: Industrias y segmentos

Sector camaronero ecuatoriano

Industria de laboratorios de
larvas

Abastece insumos

Industria de fincas
camaroneras

Industria de las empacadoras

Ofrece complementos

Segmento del mercado

USA

Segmento del mercado

Europa
Segmento del mercado
Asia

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El estado de competencia de una industria depende de
cinco fuerzas competitivas bsicas, la accin conjunta de
estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia
as como su rentabilidad. Si la accin conjunta de estas
fuerzas es alta, la rentabilidad baja; si es dbil su
rentabilidad aumenta.
La clave para la formulacin de la estrategia, es hacer un
anlisis profundo de la interaccin entre ellas.
Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar
oportunidades o amenazas competitivas para la
organizacin durante la interaccin con el medio ambiente.
La meta de una estrategia competitiva para una
organizacin en una industria est en encontrar una
posicin en la industria donde la organizacin se pueda
defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en
su favor.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES

INDUSTRIA X
RIVALIDAD
PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS PROVEEDORES

PRODUCTOS
SUSTITUTOS

PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS CONSUMIDORES

ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
POLITICO Y LEGAL

COMPETIDORES
POTENCIALES

GOBIERNO

MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
RECURSOS
HUMANOS

MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA

PROVEEDORES

RIVALIDAD

SUSTITUTOS
ECONOMIA

TECNOLOGIA

DEMOGRAFICO

COMPRADORES

SECTOR
INDUSTRIAL
ASPECTO
INTERNACIONAL

COMPETIDORES POTENCIALES
Los competidores potenciales, son
compaas que en el momento no participan
en una industria pero tienen la capacidad de
hacerlo si se deciden..
Las compaas establecidas tratan de hacer
desistir a los competidores potenciales de su
ingreso; puesto que cuanto mayor sea la
cantidad de empresas que ingresen en una
industria, ms difcil ser para ellos
mantener su participacin en el mercado y
generar utilidades.

La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales

depende en forma considerable de la dificultad de las
barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de
ingreso implica que existen costos significativos para
entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos
por ingresar, mayores sern las barreras de ingresos para
los competidores potenciales.
Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE
INGRESO ests son:
1.Economas de Escala, se refiere a la reduccin de
costos unitarios en un producto.
2.Diferenciacin del producto, quiere decir que las
empresas establecidas tiene identificacin de marcas y
lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en
el pasado, servicio al cliente, etc.

3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos

financieros para competir crea una barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribucin las compaas establecidas ya
tienen copados los canales de distribucin, as como tambin existen
costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un
proveedor a otro.
5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas
pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de
nuevo ingreso independiente de las economas de escala:
v La tecnologa patentada del producto.
v Accesos favorables a materias primas
v Ubicacin favorable
v Subsidios del gobierno
v Curva de experiencias y aprendizaje
6. Poltica de Gobierno
7. Represalia Esperada

LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad es intensa cuando:

Gran
nmero
de
competidores
igualmente
equilibrados, en cuanto a tamaos y recursos
percibidos.
Crecimiento lento de la industria.
Altos costos fijos o de almacenaje.
Falta de diferenciacin.
Incremento en capacidad de produccin.

Costos estratgicos elevados (calidad, I&D,

promocin)

Altas barreras de salida

Los Activos especializados
costos fijos de salida
Las interrelaciones estratgicas (cuando
se tiene un negocio corporativo)
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales

PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Todas las empresas en un sector industrial estn

compitiendo en un sentido general, con empresas que
producen artculos sustitutos
Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una
industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona
que la industria no pueda obtener las utilidades
deseadas. Entre ms atractivo es la relacin
precio/desempeo de los sustitutos, mas deprimidas se
ven las utilidades de la industria.
Para identificar sustitutos basta con buscar
productos alternativos que puedan tener un uso
similar a los de los productos de la industria.

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los
precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio
pues incrementan los costos operativos.
Los compradores dbiles dan la oportunidad de aumentar
precios y obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando:
Cuando los proveedores se componen de muchas firmas
pequeas y son pocos los compradores y de poca magnitud.
Cuando adquieren grandes cantidades.
Cuando compran una parte importante de la produccin de la
industria proveedora.
Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la
vez
Cuando representan una real amenaza de integracin hacia
atrs.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores son una amenaza cuando estn en
capacidad de imponer el precio que una empresa debe
pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes
suministrados.
Los proveedores dbiles proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor
calidad.
LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:
El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la
empresa.
La empresa no es cliente importante.
Los productos que venden estn diferenciados.
Representan una real amenaza de integracin hacia
delante.

ESTRUCTURA COMPETITIVA

La estructura competitiva se refiere a la

distribucin en cantidad y magnitud de las
compaas en una industria particular. Las
diferentes
estructuras competitivas tienen
diversas implicaciones para la rivalidad. Las
estructuras varan de industrias fragmentadas a
consolidadas.
Una industria fragmentada contiene gran
cantidad de empresas medianas o pequeas, pero
ninguna est en posicin de dominar la industria.
Una industria consolidada es dominada por una
pequea cantidad de grandes firmas (oligopolio)
o, en casos extremos, por una sola organizacin
(monopolio)

FRAGMENTADAS

OLIGOPOLIO

MONOPOLIO

MUCHAS FIRMAS NINGUNA

FIRMA DOMINANTE

UNAS CUANTAS FIRMAS

DOMINIO COMPARTIDO

UNA FIRMA O UNA

DOMINANTE

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

Oligopolio
Monopolio
Segmentos de
Mercado

P
R
E
C
I
O

Hipercompetencia

Competencia Perfecta

Diferenciacin percibida

GRUPOS ESTRATGICOS
Una industria est formada por varias empresas que no
necesariamente compiten entre s, esto es debido a que
existen dentro de la industria diferentes grupos
estratgicos. Se da el nombre de grupo estratgico a un
grupo de empresas que compiten con estrategias similares.
Los competidores inmediatos de una compaa son
aquellos que se encuentran en su grupo estratgico.
Los gerentes deben evaluar si su firma estara en mejores
condiciones de competir en un grupo estratgico
diferente.
El concepto de grupos estratgicos, tiene dos
implicaciones:
Los competidores con estrategias similares son los que
compiten entre s.
Cada grupo estratgico puede mantener una posicin

Estructura Competitiva
Industria Oligoplica (GRUPO ESTRATGICO)
GRUPO
ESTRATGICO

La
Ganga

MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Al igual que los productos y las empresas, los sectores
industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como
el ciclo de vida industrial.
Se puede identificar cinco etapas de evolucin de una
industria, cada etapa ofrece una situacin diferente para las
empresas competidoras, de ah la importancia de identificar
la etapa por la cual se est atravesando. Las industrias
pueden caer en las siguientes categoras dependiendo de su
nivel de desarrollo:
Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesin industrial
Madurez
Industria en decadencia

AUMENTAN LAS BARRERAS DE

INGRESO Y DISMINUYE LA
AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES

DEMANDA

EL MERCADO SE SATURA
GUERRA DEPRECIOS

SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD

SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD

BAJA RIVALIDAD

EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION

MADUREZ

DECADENCIA

TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
La disminucin de las barreras para el comercio
internacional y el desarrollo tecnolgico han sido las
principales razones por las cuales de ha dado la
globalizacin de mercados y de la produccin las. Las
consecuencias de ste fenmeno en el mbito
empresarial han sido:
Los competidores actuales y potenciales no se reducen al
mercado domstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron
considerados oligopolios, dominados por pocas firmas,
se han transformado en industrias
globales
fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de innovacin,
por lo mismo a las empresas le es ms difcil mantener
su ventaja competitiva.

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y
esta compuesto por:
MACRO AMBIENTE
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
POLITICO Y
LEGAL

FENMENOS
BIOLGICOS

INDUSTRIA
MERCADO

GOBIERNO

ORGANIZACIN

FENMENOS
NATURALES

RECURSO
S
HUMANOS
SECTOR
INDUSTRIAL

ECONOMIA
ASPECTO
INTERNACIONAL

TECNOLOGIA

DEMOGRAFICO

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al
sector industrial y esta compuesto por:
Macroambiente econmico
Los cuatro indicadores macroeconmicos son: tasa de
crecimiento de la economa, tasas de inters, el tipo de cambio
y las tasas de inflacin
Ambiente tecnolgico
Los cambios tecnolgicos pueden ser una amenaza si hacen que
un producto sea obsoleto de la noche a la maana.
Tambin puede ser una oportunidad al generar un sin nmero
de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar
una barrera de entrada.
Cules son los niveles de tecnologa?
En gestacin
En introduccin
En expansin (Compac Disk)
Tecnologa en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).

Cules son las tendencias tecnolgicas?

- Informtica
- Telecomunicaciones
- Biotecnologa.
Ambiente poltico y legal:
Crisis polticas, relaciones con el gobierno,
leyes existentes y cambios de las mismas.
Regulaciones gubernamentales, control de precios, estmulos fiscales,
fomento a la
exportacin, sucesin de poderes, planes
oficiales de desarrollo.

Cules son las tendencias polticas y legales?

Ejemplo:
Tendencia a la regulacin legal del Medio Ambiente
(embargo atunero, aranceles al sector camaronero).
Disminucin de barreras para Comercio Internacional
(TLC)
Ambiente
demogrfico:
Tendencias
poblacionales,
diversidad.
Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia
hacia el bienestar personal, hbitos, costumbres, cultura,
cambios de estilo de vida, tiempo libre.
Cules son las megatendencias sociales?
Ejemplo:
Bebida de bajas caloras
Impacto de las campaas para no fumar
Impacto en el consumo de azcar al utilizar edulcorantes
artificiales.

CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO

DE LA VISIN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL
MACROAMBIENTE
EN LA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN
LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS
AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
QUINES SERN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?
CMO SE SEGMENTAR EL MERCADO? COMO SE
PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO?
CUL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARN
ESTOS CLIENTES?
CULES SERN LOS REQUERIMIENTOS
FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE?
QU GAMA DE PRODUCTOS SERA NECESARIO QUE
USTED PROPORCIONARA? ACTUALES? NUEVOS?

QU SERVICIOS DE APOYO DEBERA PRESTAR?

ACTUALES? NUEVOS?
QU CANAL (ES) USAR PARA COMERCIAR CON SUS
FUTUROS CLIENTES? ACTUALES NUEVOS?
QU CANALES UTILIZAR PARA COMUNICARSE CON
LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO?
QUINES SERN SUS COMPETIDORES?
(IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS)
QU CAPACIDADES NECESITARN LOS
COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LDER?
QU COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR
PREPARADO PARA SATISFACER LOS
REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES?
CUL SER SU VENTAJA COMPETITIVA?
QU HABILIDADES LO HARN A USTED NICO?
QU TAN BIEN SE DESEMPEAR SU ORGANIZACIN
EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN
CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?

ESCENARIOS ECUADOR 2001

ESCENARIOS ECUADOR 2001

ESCENARIOS ECUADOR 2001

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Plan Colombia

Construccin del nuevo oleoducto

Cada del precio del

petrleo

Entrada de bancos internacionales

Sin acuerdo con el FMI

Renegociacin de la deuda externa

Crisis internacional

Avance de las reformas

estructurales.

Ms impuestos

Efectos de estabilizacin

Debilidad de la banca

La creacin de una estrategia es un ejercicio basado

en el anlisis. Las acciones que respaldan la
estrategia surgen de un anlisis sensato del ambiente
externo y de la situacin interna de la compaa. Las
dos condiciones ms importantes son:
1) Las condiciones de la industria y
competitivas( que son la esencia del anlisis externo
de una compaa de un solo negocio).

2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y

debilidades internas y la posicin de mercado de una
compaa. Sin una comprensin perceptiva de los
aspectos estratgicos del macroambiente y el
microambiente de una compaa, resulta difcil que
los administradores elijan un plan estratgico que se
ajuste a la industria y pueda logar una ventaja
competitiva.

CAPITULO 7
ANLISIS INTERNO

VENTAJA COMPETITIVA:
RECURSOS, CAPACIDADES
Y HABILIDADES DE LA EMPRESA

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

Misin, Visin y valores

Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo

IMPLEMENTACIN DEL
PLAN ESTRATGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Qu es Estrategia Competitiva ?

Es la bsqueda consciente de un plan de accin

que permita a una organizacin posicionarse en la
industria de manera tal que obtenga una ventaja
competitiva sostenible que le permita alcanzar un
retorno superior en el largo plazo.
Michael Porter.

VENTAJA COMPETITIVA

EN BASE A ESTOS CONCEPTOS,

MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL
BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION
COMO ESTRATEGIAS GENRICAS A
NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS
ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS
MANERAS
FUNDAMENTALES
DE
INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA
COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA

BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE

VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIN
CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE

EFICIENCIA

MENORES
COSTOS
UNITARIOS

INNOVACIN

CALIDAD
MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS

CAPACIDAD
DE ACEPTACIN
DEL CLIENTE

EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD,

CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E
INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS
UNITARIOS

HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y

CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le
permite a una empresa lograr una condicin superior en
eficiencia, calidad, innovacin, y satisfaccin al cliente, o una
habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas
de una empresa que los competidores no pueden igualar ni
imitar con facilidad.
Habilidades
distintivas

Eficiencia
Superior

Calidad
Superior

Innovacin
Superior

Capacidad de
aceptacin del cliente

Relacin entre las habilidades distintivas y los bloques de

formacin de ventaja competitiva

RECURSOS Y CAPACIDADES
Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes
complementarias, los recursos y capacidades. Los
recursos se refieren a los medios financieros, fsicos,
humanos, tecnolgicos y organizacionales de la
compaa, estos se dividen en tangibles e intangibles.
Para que una empresa pueda tener una habilidad
distintiva, sus recursos deben ser nicos y valiosos.
Un recurso nico es el que ninguna otra compaa
posee por ejemplo por poseer
"Know How"
tecnolgico de un proceso.

Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar

una fuerte demanda de los productos de la organizacin de
la empresa.
Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la
compaa de organizar y coordinar sus recursos y
destinarlo al uso productivo.
Estas habilidades residen en las rutinas de una
organizacin, es decir, en la forma como una empresa toma
decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de
lograr objetivos organizacionales.
En general, las
capacidades de una empresa son el producto de su
estructura y control organizacional. Las capacidades por
lo tanto son intangibles.

Creacin
Recursos y
Capacidades
(Habilidades)

Estrategias

Formacin

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

El objetivo bsico de la estrategia consiste en lograr una
ventaja competitiva. Una compaa necesita emplear
estrategias que se fundamenten en sus recursos y
capacidades (habilidades) existentes, como tambin
estrategias que generen recursos y capacidades
adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y
por consiguiente aumenten su posicin competitiva a
largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la
empresa.

ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LOSRECURSOS

Y CAPACIDADES Y PROCESOS DE LA EMPRESA

INDUSTRIA X
ALINEAMIENTO
E
C
RECURSOS
ESTRATEG.
CAPACIDADES

I
C
S
C

PARA
DESARROLLAR
HABILIDADES
DISTINTIVAS
Y PODER LOGRAR
VENTAJA
COMPETITIVA

BAJO COSTO

DIFERENCIACIN

Barreras
para
la imitacin

Capacidad de
los
competidores

Durabilidad
de la ventaja
competitiva

Dinamismo
de la
industria

POR QU FRACASAN LAS EMPRESAS?

Una compaa se define fracasada como aquella cuyo
ndice de utilidades es sustancialmente menor que la taza
promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se
encuentran en una desventaja competitiva.
Existen tres razones por las cuales algunas empresas
tornan su ventaja competitiva en una desventaja
competitiva:

INERCIA: A las compaas se les dificulta cambiar de

estrategias y estructuras para adaptarse a condiciones
competitivas cambiantes
PARADOJA DE CARO: Muchas empresas se deslumbran
tanto con el xito inicial que para continuarlo en el futuro
deben aplicar el mismo tipo de esfuerzo. Como resultado se
especializan tanto y estn tan enfocadas en lo interno que
pierden de vista las realidades del mercado y los requisitos
fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o
temprano, este enfoque conduce a un fracaso
249

 COMPROMISOS ESTRATGICOS PREVIOS: Cuando

las empresas no han reaccionado oportunamente a
los cambios del mercado, se quedan estancadas con
recursos significativos especializados en el modelo
de negocio anterior (como instalaciones fabriles,
organizacin de investigacin, procesos y fuerza de
ventas) e inclusive se quedan endeudadas
COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA
COMPETITIVA
Concentracin en los bloques de formacin de ventaja
competitiva.
Benchmarking.
Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para
adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la
inercia organizacional.

Las fuentes de ventaja competitiva

generalmente provienen de los siguientes
factores:
Temas estratgicos bien definidos
Factores clave de xito de la cadena de valor
Competencias esenciales
Recursos claves

La ventaja competitiva generalmente se concentra

en pocas partes de la cadena de valor

CAPITULO 8
FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

Misin, Visin y valores

Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo

IMPLEMENTACIN DEL
PLAN ESTRATGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

En este captulo se aborda el rol de las estrategias a
nivel funcional y se explora como una organizacin
construye sus fortalezas para lograr la consolidacin de
los bloques genricos de formacin de la ventaja
competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovacin y
Capacidad de satisfacer al cliente.
Las estrategias a nivel funcional estn dirigidas a
mejorar la efectividad de las operaciones funcionales
dentro de una compaa, como fabricacin,
mercadotecnia,
administracin
de
materiales,
investigacin y desarrollo y Recursos Humanos.

AMBIENTE EXTERNO

Tecnologa
MATERIA PRIMA

PROCESOS DE
TRANSFORMACION

ENTRADAS
MANEJO DE
MATERIALES

MAQUINADO

PRODUCTOS O
SERVICIOS

SALIDAS

ENSAMBLAJE
INSPECCIN

DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA
COMPAA MANUFACTURERA

LA CADENA DE VALOR

El valor que una compaa crea se mide por la cantidad de

compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio.
Una compaa es rentable si el valor generado excede el costo
de desarrollar funciones para la creacin de valor, como
adquisicin, fabricacin y marketing. Con el propsito de
lograr ventaja competitiva, una organizacin debe desarrollar
funciones de creacin de valor a un costo menor que el de sus
rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciacin y
un precio superior.
El proceso de creacin de valor est relacionado al concepto
llamado cadena de valor.
La cadena de valor identifica la secuencia de los procesos
necesarios para entregar a los clientes los productos y servicios de
la compaa
256

El modelo de la cadena de valor ayuda a la compaa a identificar

aquellas actividades que desea realizar de un modo diferente o
mejor que sus competidores, que sea difcil de copiar para
establecer una ventaja competitiva sustentable.
La cadena de valor se divide en actividades primarias y
actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto,
todas las actividades tienen metas comunes las cuales son:
eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente,
para lograr esto se requiere una alta integracin interdisciplinaria.

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que estn

relacionadas con el diseo, la fabricacin y la entrega del
producto al cliente, su comercializacin y el apoyo y el
servicio de posventa que se le d.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales
que permiten llevar a cabo las actividades primarias de
fabricacin y mercadotecnia. Estas incluyen:

258

LA CADENA DE VALOR
Actividades de Apoyo

I+D

Sistemas de
informacin

Produccin

Recursos
Humanos

Infraestructura
de la
organizacin

Comercializacin
y ventas

Actividades Primarias
PRODUCTO O SERVICIO

Servicio
al
cliente

CLIENTE

Administracin
de
materiales

Cmo se crea
valor en una
empresa?
Qu la
diferencia de
sus
competidores?

METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR

Actividades de Apoyo
Administracin
de
materiales

Sistemas de
informacin

Recursos
Humanos

Infraestructura
de la
organizacin

I+D

Produccin

Comercializacin
y ventas

Actividades Primarias
PRODUCTO O SERVICIO

Servicio
al
cliente

C
I
C
S
C

CLIENTE

Cmo se
crea valor
en una
empresa?
Qu la
diferencia
de sus
competido
res?

Cada una de las actividades tiene como metas comunes los bloques genricos de formacin
de ventaja competitiva. Para llevarlas a cabo y lograr los objetivos, se exige una alta
integracin interdisciplinaria.

 Investigacin y Desarrollo (R&D, en ingls): se ocupa del diseo

de los productos y de los procesos de produccin. En las
empresas de servicios tambin emprenden aquellos, por ejemplo,
los bancos desarrollan nuevos productos financieros y nuevas
maneras de llevrselos a los clientes. La banca en lnea y las
tarjetas de dbito inteligentes son ejemplos de desarrollo de
nuevos productos.
Produccin La produccin se ocupa de la creacin de un bien o de
un servicio. Para los productos fsicos, cuando se habla de
produccin, generalmente se hace referencia a la manufactura.
Para servicios tales como la banca o las operaciones al menudeo,
la produccin tpicamente se da cuando se proporciona el
servicio al cliente, en la misma forma en que el banco le hace un
prstamo a un cliente.
La comercializacin y ventas. Estas pueden crear valor a travs
del posicionamiento de la marca y la publicidad en cuanto estos
estos ayuden a crear una impresin favorable del producto de una
empresa en las mentes de los consumidores.
Servicio al cliente Consiste en proporcionar servicio y apoyo
posventa al resolver problemas de los clientes y apoyarles
despus de que han comprado el producto.

Administracin de materiales: Controla la transferencia de materiales fsicos a

travs de la cadena de valor, desde la adquisicin, hasta su produccin y
distribucin. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el
costo de creacin de valor.
Recursos Humanos: Asegura que la organizacin tenga la combinacin correcta
de personal calificado para desempear en forma efectiva sus actividades de
creacin de valor. Asegura que la gente tenga capacitacin, motivacin y
compensacin adecuadas para desempear sus tareas de creacin de valor.
Infraestructura: Est constituida por el contexto de toda la empresa dentro de
la cual se llevan a cabo
todas las actividades de creacin de valor: La
estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. La
alta administracin debe tambin considerarse como parte de la infraestructura
de la empresa. En realidad a travs de un liderazgo efectivo, la alta
administracin puede moldear la infraestructura de la empresa y a travs de
ello, el desempeo de todas las otras actividades para la creacin de valor que se
dan dentro de ella.
Sistemas de informacin: Se refiere a los sistemas electrnicos para administrar
inventarios, rastrear ventas, fijar precios para los productos, venderlos, atender
las solicitudes de servicio de los clientes, etc.

LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR

ECONOMA DE ESCALA
CURVA DE APRENDIZAJE

ECONOMA DE ESCALA

PRODUCCIN

COSTO

FABRICACIN FLEXIBLE
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `PS)
ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN DE MATERIALES JAT.
ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
COSTO

CURVA DE APRENDIZAJE

TIEMPO

264

LAS TAREAS BSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIN DE VALOR EN EL

LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR
FUNCIN DE CREACIN DE VALOR
INFRAESTRUCTURA

TAREA BSICA
(1)
(2)

FABRICACIN

(1)
(2)

MARKETING

(1)

(2)

GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA

COMPAA
FACILITAR LA COOPERACIN ENTRE FUNCIONES.
(1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE
EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMAS DE COSTOS.
(2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIN FLEXIBLE.
CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO
DE MRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA
DE EXPERIENCIA.
REDUCIR LA DESERCIN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA
GENERACIN DE LEALTAD DE MARCA.

ADMINISTRACIN DE
MATERIALES

(1)

IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)

I&D

(1)
(2)

DISEAR PRODUCTOS DE FCIL FABRICACIN.

BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.

RECURSOS HUMANOS

(1)

INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIN PARA

DESARROLLAR HABILIDADES.
IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS.
IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEO.

(2)
(3)

INICIO

ENCARGADO
DE ALMACN

PROVEEDOR
DESPACHA
MATERIALES

ENCARGADO DE ALMACN
CHEQUEA MATERIALES
EN CANTIDAD Y CALIDAD

VERIFICA CONTRA ORDEN DE COMPRAS

CONFORME

SI

NO
HAY
FALTANTE
NO

SI

INGRESA DATOS
AL SISTEMA

NOTIFICA A COMPRAS
QUE EXISTE FALTANTE

COMPRAS
NO

SI
NOTIFICA LLEGADA
DE MATERIAL AL SOLICITANTE

AUX. DE ALMACN
IDENTIFICA Y CODIFICA EL MATERIAL

ENCARGADO DE ALMACEN

NOTIFICA QUE EL MATERIAL

NO CUMPLE CON LA CALI
DAD REQUERIDA

AUX. DE ALMACN

EL MATERIAL
FUE SOLICITADO POR
ALGUN DPTO.

SI

RESALTA EN LA ORDEN DE
COMPRAS MAT. PENDIENTES

ENVA MERCANCA
A ZONA DE TRNSITO

ORDEN DE
COMPRAS

ENTREGA DE
MATERIAL AL
SOLICITANTE

UBICA MATERIAL
SEGN CDIGO

FIN

DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES

LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.

El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy
importantes a la compaa, se incrementa la diferenciacin del
producto en la que podr cobrar un precio superior por su
producto y se aumenta la eficiencia por la disminucin de errores
en el proceso de fabricacin, lo cual disminuyen los costos. El ms
importante concepto de administracin de calidad lo encontramos
en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en:
Generar el compromiso organizacional con la calidad.
Concentracin en el cliente.
Hallar formas para medir la calidad.
Establecer metas y crear incentivos.
Solicitar input a los empleados.
Identificar defectos y encontrar su origen
Relaciones con el proveedor.
Diseo para fabricacin fcil.
Eliminar barreras entre las funciones.

LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR

Las compaas pueden adoptar varias medidas para la
innovacin:
Establecer un ambiente de trabajo que motive a la
creatividad.
Integrar investigacin y desarrollo, mercadotecnia y
produccin, para el desarrollo de nuevos productos y
servicios.
Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
Administracin de proyectos (definir actividades para
que luego se cumplan en el tiempo previsto).

Las empresas innovadoras de productos y servicios

tienen las siguientes caractersticas:
1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes
y ponen mucha atencin a la mercadotecnia
2. Hacen uso efectivo de la tecnologa
3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del
personal para la innovacin
4. El diseo de nuevos productos se encuentra asociado
a relaciones horizontales entre departamentos, como
se muestra en la siguiente figura.

AMBIENTE

ORGANIZACIN

AMBIENTE

Administrador
General
Desarrollo
Tecnolgico

Inv. & Des.

MKT
Produccin

Necesidades de
los clientes

LA INTERRELACIN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO

Operaciones

Marketing

* Capacidad actual de
maquinaria
* Planes de Capacidad Futura
* Programas de mantenimiento
* Capacidades de
almacenamiento de Producto
terminado.

*
*
*
*

* Necesidades del Cliente

Pronstico de la demanda
Promociones
Relanzamientos
Nuevos Productos

Compras
* Requerimiento
de materiales
* Contratos con
proveedores
* Disponibilidad de
materiales

Ingeniera - Desarrollo
* Nuevos productos
* Cambios en el diseo de
productos
* Formulas y composicin de
materiales

PLANEACION

Finanzas
* Costos
* KPIs
* GP Estimados.

Ventas
* Estimados
* Incentivos por productos.

ROL DE LA INNOVACIN EN EL XITO

DEL NEGOCIO
Anticipe el mercado & ambiente de
operaciones futuros
Desarrolle una visin externa para la
creacin de valor
Desarrolle una visin interna para la
entrega de valor (construir las
Habilidades distintivas)

Las firmas con las ms altas utilidades

fueron aquellas con las destrezas de
gestin necesarias de la organizacin
para adaptarse a los nuevos
requerimientos causados por las
discontinuidades y cambios en el
mercado

COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA

INNOVACIN
La mezcla de continuar VS Reformulacin
REPLANTEAMIENTO
(cambio de paradigma)
Innovacin disruptiva

PENTIUM 4
innovacin B

PENTIUM 3
Innovacin A
Horas- Hombre invertidas

Desempeo de producto y proceso

Desempeo de producto y proceso

EVOLUTIVA

Innovacin B
(Cmaras Digitales)

Innovacin A
(KODAK)
Horas- Hombre invertidas

ea
m
ie
nt
o
Re
pl
an
t

Desempeo de producto/servicio &

valor para el cliente

COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA

INNOVACIN
El dilema de continuar VS Reformulacin

INNOVACIN B

iva
t
u
l
o
Ev
INNOVACIN A

Tiempo

COMPAQ
FABRICACINPOR LOTE BASADO EN PRONSTICOS DE LA DEMANDA
COMPAQ FABRICANTE
ARQUITECTURA
WINDOWS-INTEL

COMPAQ DISTRIBUIDOR

CLIENTE

DESVENTAJAS: SI LOS PRONSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO

NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONSTICOS,
EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA

DELL
FABRICACIN BAJO PEDIDO
PROVEEDORES

FABRICACIN

CLIENTE

VENTAJAS: LA ROTACIN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA

MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS LTIMOS
AVANCES TECNOLGICOS, EXISTEN AHORROS
POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES

Ejemplo de innovacin disruptiva

Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes

cualidades:
Satisfacen una necesidad que est siendo atendida en
exceso (porque la solucin existente es ms compleja
de lo que mucha gente requiere) o no atendida en
absoluto.
Ofrecen productos o servicios que son ms simples y
menos costosos que las alternativas existentes, y que
podran ser percibidos como de menor desempeo, pero
los usuarios consideran suficientemente buenos.
Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso
alentados por actores establecidos para quienes el
modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por
tanto evitan o se retiran del segmento de mercado.

LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE

SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior en el
servicio al cliente se requiere:
Concentrarse en los clientes y la compaa
Actitudes del trabajador
Llevar los clientes a la compaa.
Encontrar formas de satisfacer mejor esas
necesidades
Personalizacin
Tiempo de respuesta

AUDITORA DE RECURSOS YCAPACIDADES

HUMANAS
Compromisos/Motivacin
Conocimiento/Experiencia
Formacin/Profesional
Capacidad Gerencial

ECONMICAS
Recursos Finacieros

Inventarios
Activos

INFRAESTRUCTURA
SISTEMAS DE INFORMACIN
GERENCIAL
LABORATORIOS

TECNOLIGA
Tecnologa de Punta
Investigacin y desarrollo
Procesos internos

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

Misin, Visin y valores

Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo

IMPLEMENTACIN DEL
PLAN ESTRATGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE LA
ORGANIZACION
Cuando se hace la definicin a nivel de negocios, se tienen que
tomar decisiones con respecto a:
1) Necesidades del cliente (Grupos de inters).
2) En base a las necesidades del cliente cuales son las
caractersticas del productos o servicio.
3) Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer).
4) La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades
(habilidades distintivas)
Sobre estas tres decisiones se va a basar la estrategia que se va
a seguir a nivel de negocios ya que suministran la fuente de
ventaja competitiva de una compaa sobre el resto de los
competidores y determinan como competir en un
negocio o industria.

NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACION DEL

PRODUCTO
1.Necesidades del Cliente.- Son aquellas que se pueden
satisfacer mediante las caractersticas de su producto o
servicio
2.Diferenciacin del producto.- Es el proceso de crear una
ventaja competitiva al disear productos bienes y servicios
para satisfacer las necesidades del cliente.
3.Grupos de clientes y segmentacin de mercados.- Es la
manera como una compaa decide agrupar a los clientes,
con base en diferencias importantes de sus necesidades o
preferencias con el propsito de generar una ventaja
competitiva. Por lo tanto, los segmentos de mercado son
diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden
diferenciar entre s en base a sus necesidades especficas.
Por ejemplo, en el mercado de calzado deportivo, los dos
principales grupos de clientes son las personas que los usan
con fines deportivos y a los que les gusta usarlos porque son
informarles y cmodos. muchas veces, en cada grupo hay
subgrupos compuesto por personas que tienen una necesidad
an ms especfica, como se muestra en la siguiente figura:

Cmo identificar grupos de clientes y segmentos de mercado

Mercado

Segmentos
de mercado

Calzado
deportivo

Subsegmentos
De mercado
Carrera

Ejercicios
aerbicos

Calzado
deportivo
Informal
cmodo

Caminata

Tenis

4. Habilidades distintivas.- Son los medios por los cuales

una compaa trata de satisfacer las necesidades
individuales y de grupos, con el propsito de lograr
ventaja competitiva es decir mediante logros de niveles
superiores y eficiencia, calidad, innovacin y capacidad
de satisfacer las necesidades del cliente. Al seleccionar la
estrategia de negocios, una organizacin debe decidir
como organizar y combinar sus habilidades, distintivas
para alcanzar una ventaja competitiva.

En el diseo de cualquier estrategia existe una propuesta

de valor nica: un conjunto de necesidades que una
empresa puede satisfacer para los clientes que ha
escogido y que otros no pueden satisfacer.
Cuando se realiza el anlisis de mercado, las siguientes
preguntas nos pueden ayudar tambin para la seleccin de
la estrategia competitiva a nivel de negocios:

Evaluar el mercado actual

Futuros
clientes

Evaluar el mercado futuro

quines son nuestros

clientes actuales y
cmo estn cambiando
sus preferencias e
ingresos?

Qu clientes queremos
retener?
qu clientes nuevos
deberamos tratar de atraer?
Cules son las caractersticas
de los clientes en los mercados
donde queremos entrar?

Futuros
Quines son nuestros
proveedores proveedores actuales y
cmo estn cambiando
sus tecnologas y
oportunidades?

Qu proveedores queremos
mantener?
Qu proveedores nuevos
deberamos tratar de atraer?
Cules son las caractersticas
de los proveedores que se
necesitarn para llevar a cabo
los nuevos planes?

Evaluar el mercado
actual
Quines son nuestros
Futuros
competidores competidores actuales y
cmo estn cambiando
sus tecnologas y
oportunidades?

Futuros
socios

Cules son nuestros

socios actuales y cmo
evolucionan sus
tecnologas y
oportunidades?

Evaluar el mercado futuro

A qu competidores nos
enfrentaremos cuando nuestra
empresa entre a mercados
nuevos?
A qu competidores nos
enfrentaremos a medida que las
empresas vayan desarrollando
productos sustitutos,,nuevos
procesos de produccin, nuevos
tipos de transacciones y nuevas
combinaciones de productos,
servicios y transacciones?
Qu socios queremos mantener?
Qu nuevos socios deberamos
buscar entre clientes, proveedores
y fabricantes de productos
complementarios y sustitutos?
Qu nuevos socios deberamos
atraer al entrar en mercados
nuevos y desarrollar productos
nuevos?

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA

A NIVEL DE NEGOCIO

Las siguientes estrategias genricas competitivas:

Liderazgo en costos
Diferenciacin y
Concentracin
Estas estrategias se llaman genricas porque
todos los negocios o industrias pueden seguirlas
independientemente de si son compaas
manufactureras, de servicios con o sin fines de
lucro.

Estrategia de liderazgo en costos

El lder en costos escoge un nivel bajo
de diferenciacin de productos. El lder en costo
tambin ignora normalmente los diferentes
segmentos de mercado y posiciona su producto
para atraer al cliente promedio. El desarrollo de
habilidades distintivas en fabricacin y
administracin de materiales es esencial para lograr
esta meta. El liderazgo en costos constituye una
barrera de entrada para nuevas organizaciones que
quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el
lder en costo no puede renunciar a la diferenciacin
del producto, so pena de perder mercado.

Estrategia de diferenciacin
Consiste en lograr una ventaja competitiva al
crear un producto o servicio percibido por los
clientes por ser exclusivo de tal manera que sus
competidores no puedan imitarlo, significa que
la empresa puede establecer un precio superior,
considerablemente por encima del promedio
industrial y obtener utilidades superiores al
promedio. La diferenciacin del producto puede
lograrse de tres maneras importantes: Calidad,
innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciacin y la lealtad a la marca tambin
crean una barrera de entrada a otras empresas
que buscan ingresar a la industria.

Estrategia de enfoque o alta segmentacin (estrategia de

concentracin)
Dirigida a atender las necesidades de un
grupo o segmento limitado de clientes; la
cual puede definirse geogrficamente por
tipo de cliente o por segmento de la lnea de
productos.
Al seguir una estrategia de concentracin, la
empresa se especializa de cierta manera. Una
estrategia de concentracin proporciona la
oportunidad a un empresario de encontrar y luego
explotar un vaco en el mercado al desarrollar un
producto innovador del cual los clientes no pueden
prescindir.

ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA ESTRUCTURA Y

TECNOLOGA

INDUSTRIA X

MERCADO
AMPLIO

ESTRAT.
E
R

EMPRESA

I
C
S
C

MERCADO

BAJO COSTO
DIFERENCIACIN
CONCENTRACIN
BAJO
DIFERENCIACIN
COSTO

MERCADO
AMPLIO

NICHO O
SEGMENTO

Para Pensar estratgicamente M. Porter recomienda:

COMPETIR PARA

COMPETIR PARA

SER EL MEJOR

SER UNICO

El peor error al pensar estratgicamente es competir

con rivales en las mismas dimensiones

La estrategia define el enfoque distintivo de la

compaa y las habilidades y ventajas competitivas en
que se basar

ESTRATEGIA

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES

LIDERAZGO EN
BAJO COSTO

DIFERENCIACION

Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una

fuerte coordinacin entre departamentos
Fomento a la innovacin
Impulso a la investigacin bsica
Fuerte habilidades de marketing
Sistema de recompensa a los empleados a la innovacin
Reputacin de la empresa por la calidad y liderazgo tecnolgico

CONCENTRACIN

Combinacin de las polticas sealadas arriba dirigido a un

objetivo estratgico especfico
Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con
el cliente
Clculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del
cliente
Fomento del empowerment a los empleados con trabajo
personalizado con el cliente.

Fuerte autoridad central; ligada al control de costos

Procedimientos operativos estandarizados
Tecnologas de manufactura fcil de usar
Sistemas altamente eficientes de adquisicin y distribucin
Estrecha supervisin: Empowerment limitado de los
trabajadores
Control frecuente mediante reportes detallados

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL

DE NEGOCOS

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
INTRODUCCIN
Las numerosas actividades involucradas en la creacin, la
produccin, la venta y la entrega de un producto o servicio
constituyen las unidades bsicas de la ventaja competitiva. La
eficacia operativa, implica desarrollar esas actividades mejor que
los rivales, es decir, ms rpido o con menos esfuerzo, menores
costos y menos defectos. Las compaas pueden beneficiarse
enormemente de la eficacia operativa. Desde el punto de vista
competitivo, sin embargo, el problema de la eficacia operativa es
que las mejores practicas pueden ser copiadas fcilmente.
A medidas de que todos los competidores segn la misma industria
comienzan adaptarlas, la frontera de la entrega (de valor que es el
mximo valor que una compaa puede proporcionar a un costo
dado, contando para ello con la mejor tecnologa posible y las
mejores habilidades y tcnicas de gestin) se expanden, reduciendo
los costos y al mismo tiempo, mejorando el valor. Esta competencia
genera una mejora absoluta en la eficacia operativa, pero no
presenta una mejora relativa para ninguna de los involucrados en la
competencia. Y, mientras ms benchmarking realicen las
compaa, mayor ser la convergencia operativa, es decir, ms
difcil a distinguir una compaa de otra.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
INTRODUCCIN
Las diferencias en la eficacia operativa eran la fuente de
ventajas competitiva que los japoneses posean frente a
compaas occidentales durante la dcada de los 80s.
En este aspecto los japoneses superaban a sus
competidores que podran ofrecer simultneamente,
menor costo y mayor calidad.
La competencia basada slo en la eficacia operativa es
negativa para todos los involucrados y conducen a
guerras corrosivas que slo pueden ser detenidas
limitando la competencia. Las consecuencias son una
competencia cuya suma es nula; precios estticos o
decrecientes y presiones en los costos que disminuyen
la capacidad de las compaas para invertir a largo
plazo.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
INTRODUCCIN
Tanto la eficacia operativa como la estrategia son
esenciales para un desempeo superior, el que, despus
de todo sigue siendo la principal meta de cualquier
empresa. Sin embargo, no funcionan de la misma
manera. La clave del problema reside en distinguir entre
eficacia operativa y estrategia.
La eficacia operativa implica superar el desempeo de
los competidores en la ejecucin de actividades
similares. La eficacia operativa no se limita a la mera
eficiencia, abarca cualquier practica que permita que
una compaa utilice mejor sus insumos; por ejemplo,
mediante la disminucin de las deficiencias de los
productos o el ms rpido desarrollos de mejores
productos.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
INTRODUCCIN
Por el contrario, la estrategia (o estrategia competitivo
posicionamiento estratgico) tiene que ver con ser
distinto a los rivales. Implica la eleccin totalmente
consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo
sea proporcionar una mezcla nica de valor. La esencia
de la estrategia reside en alinear las actividades
orientadas a cumplir la propuesta de valor al grupo de
cliente objetivo.

Alcanzar desempeo superior implica:

El mejoramiento de la eficacia operativa no es estrategia

Eficacia operativa

Asimilar, alcanzar y
superar las mejores
prcticas
Hacer mejor lo mismo

Posicionamiento
estratgico

Estrategia es lograr un
posicionamiento nico y
sustentable, difcil de
copiar por los rivales
desarrollar actividades
diferentes a los rivales para
alcanzar un propsito
diferente

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
El posicionamiento competitivo trata de lograr una ventaja
competitiva sustentable preservando aquellos aspectos
que distinguen a una compaa. Esto significa
desarrollando actividades distintas a las desarrolladas por
los dems o desarrollar actividades similares de manera
diferente.
Un modelo de negocios exitoso es el resultado de la forma
en que una compaa formula y ejecuta un conjunto de
estrategias empresariales para que se ajuste a sus
opciones de diferenciacin, costos y fijacin de precios.
El modelo de negocios representa la manera en que los
administradores configuran la cadena de valor de la
empresa por medio de la estrategia, as como las
inversiones que hacen para sostener la configuracin, de
manera que puedan adquirir las habilidades distintivas
necesarias para alcanzar la eficiencia, calidad, innovacin
y capacidad de satisfacer al cliente que requieren para
mantener su posicin diferenciada o de bajo costo, con lo
que se consigue una ventaja competitiva y se obtiene una
rentabilidad mayor.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
En la siguiente figura se representa la forma de reunir los
aspectos implicados en el desarrollo de un modelo exitoso
En la figura, los ejes vertical y horizontal representan,
respectivamente, la decisiones de los administradores
para posicionar sus productos o servicios de la
compaa.
La curva que conecta los ejes representa la frontera de
creacin de valor, es decir, la cantidad mxima de valor
que pueden ofrecer los productos o servicios de
diferentes compaas en una industria con distintos
modelos de negocios. En otras palabras las compaas
ubicadas en la frontera de valor son las que tienen los
modelos de negocios ms exitosos en una industria en
particular.

Posicionamiento competitivo y frontera de la creacin de valor

Ca
lid
ex ad
ce co
len m
cia o

Inno

Diferenciacin
(costos mayores/
Precios mayores)

vac
in

Alta

Fr
on

Valor
entregado
al
comprador

te
ra

de

cr
e

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i

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o
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d
i
l
Ca fiabil
con

ncia
e
i
c
i
f
E

Baja
Altos

Liderazgo en costos
(costos bajos/Precios bajos

Bajos

Posicionamiento competitivo y frontera de la creacin de valor

Alta
Diferenciacin
(costos mayores/
Precios mayores)

Diferenciadores
enfocados
Diferenciadores
Diferenciadores
enfocados

Valor
entregado
al
comprador

Lderes en costos
enfocados
Lderes en costos
Lderes en costos
enfocados

Baja
Altos

Liderazgo en costos
(costos bajos/Precios bajos

Bajos

DINMICA DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

Para entender por qu algunas compaas se desempean
mejor que otras y por qu el desempeo cambia con el
tiempo, es necesario comprender la dinmica de
posicionamiento del modelo de negocios de una
compaa, de modo que pueda competir con xito en el
largo plazo.
En la mitad de la frontera de creacin de valor estn los
diferenciadores amplios, compaas que han desarrollado
estrategias de negocios para mejorar simultneamente su
diferenciacin y su estructura de costos.
A medida que las empresas mejoran sus prcticas, tanto
en reduccin de costos como el la diferenciacin, estas
desplazan hacia la derecha la frontera de creacin de valor,
como es el caso de la empresa Toyota que ha aplicado un
modelo de negocios basado en diferenciacin amplia y
continuamente ha reducido su estructura de costos, como
se muestra en la siguiente figura:

DINMICA DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

Alta
Diferenciacin
(costos mayores/
Precios mayores)

Porche

V2

V1
Valor
entregado
al
Vo
comprador

Toyota

Jaguar
GM

Porche

Jaguar
GM
Toyota

Baja
Altos

Vo

Liderazgo en costos
(costos bajos/Precios bajos

V1
Bajos

V2

Para encontrar el Posicionamiento estratgico

Encuentre una propuesta de valor nueva y original
Establezca una segmentacin creativa
Defina los trade off acorde a la propuesta de valor
Reinvente la cadena de valor
Anticpese a la dinmica de la industria

Estrategias exitosas involucra un entendimiento

profundo de la estrategia esencial que es mejorada y
expandida con el tiempo

Posicionamiento estratgico
Southwest airlines
Propuesta de valor

Actividades distintivas

Precio del pasaje muy bajo

Servicio a pasajeros limitado

Salidas frecuentes y confiables

Un solo tipo de avin

Rutas directas entre ciudades

medias y aeropuertos
secundarios, trayectos breves.

Gran utilizacin de la flota area

Operaciones de embarque y
desembarque en 15 minutos
Personal de embarque y
desembarque muy reducido y
productivo
Elevadas compensaciones a los
empleados
Participacin accionaria de los
empleados
Fuerte liderazgo estratgico, cultura
organizacional y trabajo en equipo

Tradeoff (compensaciones) estratgicas

Southwest airlines
Propuesta de valor
Precio del pasaje muy bajo
Salidas frecuentes y confiables
Rutas directas entre ciudades
medias y aeropuertos
secundarios, trayectos breves.

Tradeoffs

Servicio limitado a pasajeros: No hay

comidas a bordo, no hay asientos
numerados, uso limitado de agentes de
viaje, sin transferencia de equipaje, sin
conexiones a otras aerolneas,
mquinas automticas para venta de
pasajes

Reinventando la cadena de valor

Empresa Rent-A-Car
Propuesta de valor
Servicio de alquiler de vehculos
a conductores que tienen
reparando el vehculo o que
necesitan un extra vehculo a un
precio bajo (30% ms bajo que
los precios del aeropuerto)

Actividades distintivas
Numerosas oficinas pequeas y baratas
Horario de atencin slo durante el da
La entrega del vehculo puede ser a
domicilio, o en las oficina de la empresa o en
el lugar que designe el cliente
Adquirir vehculos nuevos, favoreciendo
aquellos modelos que van a ser
descontinuados

Contratar estudiantes
universitarios para
encargarse de las relaciones y
servicio al cliente.

Mantener los vehculos en uso seis meses

ms que los vehculos de la competencia

Emplear un sistema de
computacin altamente
sofisticado para el control y
seguimiento de las
operaciones

Utilizar publicidad vial, limitando la

televisin

Las reservaciones se pueden realizar desde

el domicilio

Mantener fuertes relaciones con

concesionarias de vehculos, talleres de
reparacin y ajustadores de seguros

 La ventaja competitiva de una empresa reside en la

cadena de valor. La estrategia se manifiesta en cmo
las actividades de la cadena de valor estn
configuradas y conectadas entre si
Existen diferentes maneras de configurar la cadena de
valor en una misma industria.

Fundamentos econmicos de la competencia

El desempeo econmico de la empresa resulta de
dos aspectos distintos
Estructura de
la industria

Aspectos atractivos
de la industria

Posicionamiento
estratgico dentro de
la industria

Ventaja competitiva
sustentable

El pensamiento estratgico debe incluir estos dos

aspectos
La empresas deben enfocarse no solamente de la
situacin de la industria sino tambin de su
posicionamiento competitivo

ESTRATEGIAS PARA COMBATIR A RIVALES DE BAJO COSTO*

Las empresas tienen solo tres opciones:

atacar, coexistir con dificultad o convertirse
tambin en jugadores de bajo costo. Ninguna
de ellas es fcil, pero el marco correcto puede
ayudarle a aprender qu estrategia tiene ms
posibilidades de funcionar

*Arvard Bussiness Review Dic. 2006

MARCO PARA RESPONDER A LOS RIVALES DE BAJO COSTO

Cuando un jugador de bajo costo ingresa a su sector:
Pregunte

NO

Me quitar este rival

algunos de mis consumidores
actuales o futuros?

Vigile pero no
se enfrente al
nuevo rival

SI
No lance una guerra de precios.
Aumente la diferenciacin de
sus productos, utilizando
una combinacin de tcticas

Pregunte

Pregunte
Existen suficientes
consumidores dispuestos
a pagar ms por los
beneficios que ofrezco?

SI
Intensifique la diferenciacin
ofreciendo ms beneficios. Con el
tiempo, reestructure su empresa
Para reducir el precio de los
Beneficios que ofrece

NO

NO
Si lanzo un negocio de bajo
costo, generar sinergias con
mi negocio existente?
SI
Intensifique la diferenciacin
ofreciendo ms beneficios. Con el
tiempo, reestructure su empresa
Para reducir el precio de los
Beneficios que ofrece

Comience a vender soluciones

O transforme su empresa
En un jugador de bajo costo

QUE ES ESTRATEGIA?
la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo
plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de
accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr
stos propsitos. ( A. chandler, 1962, harvard university)
definicin de H. Mintzberg de Mc. Gill University
las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a
circunstancias no previstas esto se refiere a que:
la estrategia es ms de lo que una empresa intenta o
planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo.
estrategia es un modelo de una corriente de decisiones.
Una estrategia es un conjunto de acciones
estructuradas que los administradores adoptan para
mejorar el desempeo de la compaa
316

 DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD

UNIVERSITY.
ESTRATEGIA ES:
COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA.
ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO
SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFCIL
DE IMITAR POR LOS RIVALES.
ES ESTABLECER LOS TRADE OFFS
ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES
DIFERENTES A LAS EJECUTADAS POR LOS
RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL MISMO.

En el diseo de cualquier estrategia existe una propuesta

de valor nica para el cliente: un conjunto de necesidades
que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha
escogido y que otros no pueden satisfacer
Una estrategia bien diseada y bien comprendida, mediante
la alineacin y la coherencia de los limitados recursos de la
organizacin puede producir resultados espectaculares
El factor clave para cualquier organizacin,
independientemente de su tamao, es la alineacin de los
empleados y los procesos con la estrategia. Las
organizaciones se benefician cuando todos sus empleados
entienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario

 La parte ms importante de cualquier estrategia empresarial es la que

conecta y alinea los procesos internos con la proposicin de valor
que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de
negocios con la que se va a competir.
La proposicin de valor describe una mezcla nica de producto,
precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes.
Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la
estrategia y la forma en que se diferenciar de la competencia.
Una proposicin de valor claramente expresada proporciona el
objetivo ltimo en que se centran los asuntos estratgicos de los
procesos internos fundamentales y las infraestructuras.
Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su
decisin de compra, dan la mxima importancia a los atributos de la
proposicin de valor ofrecida por la empresa.
Es importante identificar claramente quienes son los clientes
escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave
de xito de la empresa. Los indicadores genricos de los clientes
como satisfaccin, adquisicin, retencin, participacin de mercado y
rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos.
La estrategia no slo tiene que especificar los resultados que busca,
tambin debe describir cmo alcanzarlos.

Qu caractersticas tiene una estrategia

competitiva exitosa?
Posee una propuesta de valor nica
comparada con otras organizaciones
Cuenta con una cadena de valor distintiva
ajustada a la propuesta de valor
Establecimiento claro de los tradeoff y
seleccin de lo que no hay que hacer
Las actividades de la cadena de valor son
coherentes y se refuerzan entre si
Mejoramiento contnuo para reforzar la
estrategia

VALOR PARA
EL ACCIONISTA
PERSPECTIVA FINANCIERA
CRECIMIENTO, PRODUCTIVIDAD

ESTRATEGIA

PERPECTIVA
DEL CAPITAL
HUMANO
PERSPECTIVA
DE LOS
PROCESOS

MAPA ESTRATGICO

PERPECTIVA
DEL CLIENTE

Captulo 10
El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de
mando integral) como herramienta de
ejecucin de la estrategia

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

Misin, Visin y valores

Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo

IMPLEMENTACIN DEL
PLAN ESTRATGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral)

como herramienta de ejecucin de la estrategia
El BSC establece el marco para describir estrategias
destinadas a crear valor. La estrategia de una organizacin
describe de qu forma intenta crear valor para sus
accionistas y clientes (Usuarios).
Si el activo intangible de una organizacin representa ms
del 75 por ciento de su valor, entonces la formulacin y
ejecucin de su estrategia requiere que se contemple
explcitamente la movilizacin y alineacin de los activos
intangibles.
La aplicacin del BSC empieza con la estrategia ya
diseada y formulada en la etapa de formulacin de la
estrategia en el proceso de administracin estratgica. A
partir de sta base, se desarrolla el marco general para
describir y ejecutar la estrategia. Este marco general se
llama Mapa Estratgico, el cual representa una
estructura lgica y completa para describir una estrategia.
Proporciona las bases para disear un cuadro de mando
integral y es la segunda herramienta del BSC y representa
la base fundamental de un nuevo sistema de ejecucin de

HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL BSC

1.

2.

3.

EL MAPA ESTRATGICO proporciona el marco visual

para integrar los objetivos y estrategia de la empresa
en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard.
Los mapas estratgicos proporcionan los cimientos
para construir los cuadros de mando integrales
vinculados a la estrategia de una organizacin.
LA MATRIZ DE EJECUCIN (CUADRO DE MANDO)
Sirve para monitorear a travs de indicadores
financieros y no financieros, el alcance de las metas,
por medio de inductores y planes de accin
ELABORACIN DEL SOFTWARE del plan
estratgico y el cuadro de mando para tener en
tiempo real la informacin que permita a los
miembros de la alta direccin la toma oportuna de
decisiones.

Qu beneficios proporciona el Balanced Scorecard?

El cuadro de mando integral ayuda a las empresas a
superar los siguientes aspectos claves:
1. Facilita la descripcin y comunicacin de la
estrategia.
2. Establece los mecanismos para medir eficazmente el
trabajo que realiza la empresa.
3. Interrelaciona los activos intangibles que crean valor
a largo plazo para la empresa con los resultados
tangibles (financieros) para los accionistas.
4. Facilita el control y seguimiento de la puesta en
marcha o implementacin de la estrategia.
5. Promueve el consenso y el compromiso en el equipo
de gerencia

Qu beneficios proporciona el Balanced Scorecard?

6.
7.

8.
9.

10.
11.
12.
13.

Traduce la estrategia al lenguaje operativo y ayuda a

comunicar la estrategia a toda la organizacin
Proporciona una metodologa para alinear los objetivos e
iniciativas de toda la organizacin- alineamiento vertical y
sincronizacin horizontal
Integra los procesos de planeacin estratgica y de
ejecucin.
Sirve de marco para el diseo e implementacin de sistemas
de evaluacin del personal y compensacin basada en el
desempeo.
Orienta los procesos de asignacin de recursos y de capital.
Proporciona la informacin para el control estratgico y el
control operacional
Mejora la efectividad gerencial y la toma de decisiones.
Ayuda a identificar y a esclarecer las interrelaciones entre
los parmetros claves del desempeo de la organizacin.

El Balanced Scorecard tambin proporciona:

Enfoque: Esclarecimiento de la estrategia de la
organizacin y concentracin de esfuerzo en el logro de
la visin y los objetivos estratgicos

Alineamiento: Coordinacin y reforzamiento mutuo

de todos los componentes de la organizacin y los
procesos hacia la ejecucin de la estrategia.

Aprendizaje: Mejor entendimiento del negocio, de su

estrategia y de las relaciones de causa-efecto del
desempeo.

 Qu desventaja presenta el Balanced Scorecard? El diseo e

implementacin del Balanced Scorecard es un proceso que consume

tiempo al principio
Cundo no es aconsejable utilizar el BSC?
1) Cuando la organizacin est en crisis, en ese caso es
aconsejable manejarse con planes emergentes;
2) Cuando la organizacin est operando en un ambiente
turbulento, bajo tales circunstancias, utilizando unos pocos
indicadores de desempeo que refleje los cambios rpidos que se den
en la organizacin.

EL PROCESO DE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC

Luego de que la estrategia es

formulada, el proceso de
ejecucin de la estrategia
contiene los siguientes
pasos:

Movilizar el cambio a travs

del liderazgo ejecutivo

Traducir la estrategia a
Trminos operacionales

Alinear la organizacin a la
estrategia

Convertir la estrategia en el
Trabajo de todos

Hacer de la estrategia un
proceso continuo

EL PROCESO DE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC

1.-Movilizar el cambio a travs
del liderazgo ejecutivo
Traducir la estrategia a
Trminos operacionales

Alinear la organizacin a la
estrategia

1.
2.
3.
4.
5.

Convertir la estrategia en el
Trabajo de todos

Hacer de la estrategia un
proceso continuo

Los lderes conducen

la ejecucin de la
estrategia.
Los ejecutivos dan
lugar para el cambio.
Existe una estrategia
bien articulada.
Los lderes refuerzan
las prioridades
estratgicas.
Se establece la oficina
de la administracin
de la estrategia.

EL PROCESO DE EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO APLICANDO EL BSC

1.-Movilizar el cambio a travs

del liderazgo ejecutivo

2. Traducir la estrategia a
Trminos operacionales

1.
2.
3.

Alinear la organizacin a la
estrategia

Convertir la estrategia en el
Trabajo de todos

Hacer de la estrategia un
proceso continuo

4.
5.

Traducir la estrategia a
un mapa estratgico
La estrategia descrita en
el Balanced Scorecard
Objetivos identificados
para todas las medidas.
Iniciativas estratgicas
racionalizadas.
Responsabilidades
asignadas.

EL PROCESO DE EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO APLICANDO EL BSC

1.-Movilizar el cambio a travs

del liderazgo ejecutivo

2. Traducir la estrategia a
Trminos operacionales

Alinear la organizacin a la
estrategia

Convertir la estrategia en el
Trabajo de todos

Hacer de la estrategia un
proceso continuo

1. Defina los temas

estratgicos de la
empresa
2. Los cuadros de
mando guan a los
proveedores y/o
clientes
3. Los cuadros de
mando alinean a la
Junta de Directores

EL PROCESO DE EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO APLICANDO EL BSC

1.-Movilizar el cambio a travs

del liderazgo ejecutivo

2. Traducir la estrategia a
Trminos operacionales

1.
Alinear la organizacin a la
estrategia

2.
3.

Convertir la estrategia en el
Trabajo de todos

Hacer de la estrategia un
proceso continuo

4.

Crear compromiso con

la estrategia
Metas personales
alineadas
Incentivos personales
alineados
Desarrollo de
competencias alineados

EL PROCESO DE EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO APLICANDO EL BSC

1.-Movilizar el cambio a travs

del liderazgo ejecutivo

2. Traducir la estrategia a
Trminos operacionales

Alinear la organizacin a la
estrategia

Convertir la estrategia en el
Trabajo de todos

Hacer de la estrategia un
proceso continuo

Administracin de recursos y
Capacidades
El presupuesto est vinculado a la
estrategia.
Planeamiento para RR. HH./TICS
vinculado a la estrategia
El portafolio de iniciativas
estratgicas vinculadas a los
asuntos estratgicos
Mejora de procesos vinculados a la
estrategia.
Compartir las mejores prcticas
adoptadas
Administracin de procesos clave
Aprendizaje y control
Estrategia revisada y adaptada
regularmente
Estrategia de datos y guas analticas

PERSPECTIVAS DEL BSC

El BSC, integra los indicadores financieros y
recursos tangibles con los indicadores
intangibles de la organizacin en una
perspectiva futura y contemplan la actuacin
de la organizacin desde cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la
de los procesos internos, y la de los
recursos y capacidades. Estas cuatro
perspectivas proporcionan la estructura
necesaria para el BSC como se muestra en la
siguiente figura.

ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD

Perspectiva
Financiera

cules son las expectativas de nuestros accionistas

con respecto al desempeo financiero y la visin de la empresa?

Perspectiva
del cliente

Para llegar a nuestros objetivos financieros,

cul es nuestra propuesta de valor para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes?
cmo creamos valor para nuestros clientes?

Perspectiva de
los procesos
internos

en qu procesos debemos sobresalir para satisfacer a

nuestros clientes?
CAPITAL HUMANO
cmo alineamos a nuestros activos intangibles: las personas,

Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades

CAPITAL ORGANIZACIONAL
los sistemas y la cultura para mejorar los procesos crticos?

SISTEMAS DE INFORMACIN

Desempeo superior
El valor para el accionista se refiere al
rendimiento que obtienen los accionistas por la
compra de acciones de una compaa el cual se
manifiesta por la rentabilidad
Una forma de medir la rentabilidad de una
compaa es mediante el rendimiento que se
obtiene por el capital invertido en la empresa. El
rendimiento del capital invertido o Return on
Invested Capital (ROIC por sus siglas en ingls)
que gana una compaa se define como la
utilidad neta del capital invertido en la empresa
(utilidad/capital invertido). Por su parte la utilidad
neta es el ingreso neto despus de impuestos.

Desempeo superior

El capital de riesgo es aquel que una compaa no

puede recuperar si fracasa o quiebra.
Maximizar el valor para el accionista es el objetivo
principal de las compaas que generan utilidades. En
conjunto, la rentabilidad y el crecimiento de las
utilidades son los principales impulsores del valor
para el accionista como se muestra en la siguiente
figura.

Desempeo superior
Valor para el accionista
Rentabilidad

Crecimiento de las utilidades

Misin y Visin
Estrategia

PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA PROCESOS
PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Establecer correctamente los objetivos financieros

El pensamiento estratgico empieza con el
establecimiento de objetivos estratgicos financieros
apropiados para la empresa
El objetivo fundamental de una empresa es maximizar
el retorno sobre la inversin en el largo plazo
El crecimiento es bueno slo si un adecuado
crecimiento en el ROIC es alcanzado y sostenido
El establecimiento de rentabilidades o metas de
crecimiento irreales puede arruinar la estrategia

La ventaja competitiva de una empresa se sustenta en la

cadena de valor, la estrategia se manifiesta en cmo se
configuran y se conectan entre si las actividades de la
cadena de valor en una relacin de causa y efecto

Existen diferentes maneras de configurar la cadena de

valor en una misma industria

 Las empresas en su mayora se administran exclusivamente

por indicadores financieros, descuidando los verdaderos
impulsores de estos resultados, es decir, los inductores.
Los inductores permiten medir como las organizaciones crean
valor para sus clientes presentes y futuros, para sus accionistas
y la forma como deben potenciar sus recursos, a travs de sus
activos tangibles e intangibles
PERSPECTIVA FINANCIERA

Indicadores de resultado
Ventas, Utilidades......Etc.

Inductores

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Y

DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Inductores:
Nivel de Compromiso,
Competencias, Clima Laboral,
Tecnologa, TICs, sistema de
recompensas, etc..

Perspectiva Financiera: Esta perspectiva est particularmente centrada en

la creacin de valor para el accionista. Es una perspectiva de resultados. Los
objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida por los
rendimientos de capital empleado, crecimiento en las ventas, la generacin del
flujo de caja etc. Sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas
las dems perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas
seleccionadas deber formar parte de un eslabn de relaciones de causaefecto con las otras perspectivas que culmina en la mejora del desempeo
financiero.

Agregar valor para el accionista

INCREMENTAR VENTAS

REDUCIR COSTOS Y GASTOS, USAR EFICIENTEMENTE LOS ACTIVOS

INCREMENTAR LIQUIDEZ

INCREMENTAR LA UTILIDAD

Perspectiva del Cliente: Define la propuesta de valor para

los segmentos de determinados clientes y de mercado donde
se va a competir. Evala las necesidades de los clientes, como
su satisfaccin, lealtad etc. Debe incluir tambin indicadores de
valor entregado que la empresa aporta los clientes. Elegir la
propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la
estrategia.
MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
MEJORAR TIEMPO DE RESPUESTA Y ENTREGA PUNTUAL

ENTREGA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS INNOVADORES

INCREMENTAR FIDELIDAD

FORTALECER POSICIONAMIENTO

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identifica los procesos

crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos
permiten a al empresa:
Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes y
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que
tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de
los objetivos financieros de una organizacin.
OPTIMIZAR LA GESTIN DE PROCESOS

Construir el negocio
Desarrollar nuevos productos
Realizar alianzas
Implantar SGC
Realizar Investigacin del
mercado

Incrementar valor al cliente

Mejorar calidad en el servicio

Diversificar productos

OPTIMIZAR LA GESTIN DE PROCESOS

Lograr excelencia
operativa
Mejorar la calidad de productos
Implementar el SGE
Mejorar la eficiencia
Optimizar costos

Ser un buen ciudadano

Perspectiva de los recursos y capacidades:Los

recursos y capacidades de una

organizacin sern vinculados a la capacitacin de los empleados, a potenciar los sistemas
y tecnologas de la informacin y coordinar los procedimientos y rutinas de la organizacin.
Los activos intangibles dentro de la perspectiva de los recursos y capacidades se organizan
en tres categoras:
CAPITAL HUMANO La disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos
requerida para apoyar la estrategia.
CAPITAL DE LA INFORMACIN La disponibilidad de sistemas de informacin, redes e
infraestructura requeridos para respaldar la estrategia.
CAPITAL ORGANIZACIONAL La disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el
proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia

CAPITAL HUMANO
Habilidades
Capacitacin
Conocimientos para
apoyar la estrategia de la
organizacin

CAPITAL DE INFORMACIN
(TICs)
Sistemas
Bases de datos
Redes

CAPITAL ORGANIZACIONAL
Cultura
Clima laboral
Liderazgo
Trabajo en equipo
Alineacin de incentivos de los
empleados con la estrategia

Desarrollar la capacidad de gestin

MEJORAR GESTIN DEL CAPITAL HUMANO
MEJORAR EL CLIMA LABORAL
ADECUAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
ALINEAR LOS EMPLEADOS A LA ESTRATEGIA

OBJETIVOS ESTRATGICOS RELACIONADOS A

LAS PERSPECTIVAS DEL BSC
OBJETIVOS ESTRATGICOS
INCREMENTAR NIVEL DE VENTAS

UBICACIN EN LA
PERSPECTIVA
PF PC PPI PRC
X

MEJORAR LA GESTIN DEL RECURSO HUMANO

REDUCIR COSTOS Y GASTOS

X
X

GESTIONAR LA CALIDAD DE PRODUCTOS

MEJORAR CLIMA LABORAL

MEJORAR LA PERCEPCIN DE IMAGEN

X
X

FORTALECER LA GESTIN DE PROCESOS

MAXIMIZAR LA SATISAFACCIN DEL CLIENTE

INCREMENTAR PARTICIPACIN DE MERCADO

REALIZAR ALIANZAS ESTRATGICAS

MEJORAR INFRAESTRUCTURA TECNOLGICA

X
X

Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de los de la

visin, objetivos generales y estrategia a nivel de negocios
de la organizacin.
El BSC debe transformar los objetivos generales y estrategia
a nivel de negocios en indicadores tangibles. Los
indicadores representan un equilibrio entre los indicadores
para los accionistas y clientes y los indicadores de los
procesos crticos internos y los indicadores de los recursos
y capacidades.
El Cuadro de Mando Integral es primordialmente un
mecanismo para la puesta en prctica de una estrategia,
no para la formulacin de la misma. El BSC proporciona
un mecanismo para traducir la estrategia en objetivos,
medidas y fines concretos y para controlar y vigilar la
puesta en prctica de esa estrategia durante su
implementacin.
El BSC pone nfasis en los indicadores financieros y no
financieros que deben formar parte del sistema de
informacin para empleados en todos los niveles de la
organizacin.

Creacin del mapa estratgico desde la perspectiva financiera

Las empresas tiene dos estrategias bsicas internas

para impulsar sus resultados financieros: El crecimiento
y la productividad

Crear ms valor para los accionistas

Estrategia de productividad

E
Mejorar la estructura
de costos

Estrategia de crecimiento en los ingresos

C I CSC
Utilizacin de

Nuevas fuentes

Aumentar el valor

activos

de ingreso

Del cliente

EL BSC COMO SISTEMA DE GESTIN

Estrategia de
productividad

Visin y
Misin
Objetivos

Estrategia de
crecimiento

Estrategia

Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva de
los procesos
internos

EFICIENCIA

CALIDAD

INNOVACIN

CAPITAL HUMANO

Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades

CAPITAL ORGANIZACIONAL

CSC

RESULTADOS FINANCIEROS DE LAS ESTRATEGIAS

DE EFICIENCIA Y CRECIMIENTO
$
Se logran resultados
En el mediano y largo
plazo

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Se logran resultados
En el corto plazo

ESTRATEGIA DE EFICIENCIA

PRESUPUESTO
GENERAL

Los Procesos Internos generan Valor en distintos Horizontes de Tiempo

Valor para el
Accionista
Procesos de
Administracin
de Clientes

Procesos de
Administracin
de Operaciones
de corto alcance
1-2 aos

de mediano
alcance
2-3 aos

Procesos de
Innovacin
de largo alcance
3-5 aos

Valor para
el
Accionista
($)

3
4
Tiempo (aos)

Procesos
Legales y
Sociales

 Las cuatro perspectivas del cuadro de mando

permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y
largo plazo
El cuadro de mando integral proporciona una
estructura y un lenguaje para comunicar la misin y la
estrategia. Utiliza las mediciones para informar a los
empleados sobre los causantes del xito actual y
futuro de la organizacin. Sirve tambin para
coordinar y alinear las iniciativas individuales de los
diferentes departamentos de la organizacin a fin de
conseguir un objetivo comn.
El BSC es una representacin de la visin compartida
de la organizacin. Los objetivos e indicadores del
cuadro de mando integral aclaran y comunican esta
visin a fin de movilizar y enfocar la organizacin. El
BSC tambin vincula los logros individuales con los
objetivos de la organizacin. El modelo de visin
compartida, estructurado alrededor del BSC,
proporciona el primer elemento para un proceso de
formacin estratgica.

EL MAPA ESTRATGICO
El mapa estratgico adems de integrar los objetivos y
estrategia del plan estratgico, indica las relaciones de
causa-efecto que vinculan los resultados deseados en la
perspectiva del cliente y financiera con un desempeo
sobresaliente en los procesos internos fundamentales:
gestin de operaciones, gestin de clientes, innovacin y
procesos reguladores sociales.
Estos procesos crticos crean y entregan la propuesta de
valor de la organizacin a los clientes objetivo y tambin
promueven los objetivos de productividad y crecimiento de la
organizacin en la perspectiva financiera. Adems, el mapa
estratgico identifica las capacidades especficas en los
activos intangibles de la organizacin: capital humano,
capital de informacin y capital organizacional, que se
requieren para obtener un desempeo excepcional en los
procesos internos crticos.

El proceso de construir el cuadro de mando integral

comienza de arriba hacia abajo, claramente definiendo
la estrategia desde la perspectiva de accionistas y
clientes
Alinear a toda la organizacin detrs de un objetivo
comn es un gran desafo para cualquier ejecutivo
Alinear significa encausar a toda una organizacin en
una nica direccin estratgica con el propsito de que
el valor que se genere por la interaccin sea mayor que
la suma de las partes

En el proceso de alineacin se plantean dos fuentes de

creacin de valor: La que proviene del cliente y la que
proviene de la misma organizacin. En el primer caso, el
foco es el cliente y la atencin est puesta en cmo
generar y entregar una propuesta de valor nica y
alineada con las expectativas del mercado (grupos de
inters). El segundo caso, el foco est puesto en
desarrollar y optimizar el potencial de la misma
organizacin a travs de compartir clientes para generar
un mayor valor unitario, integrar los procesos para
generar economas de escala, compartir servicios para
optimizar los costos, desarrollar y compartir activos
intangibles para maximizar su potencial.

Para alcanzar la visin, Con

qu estrategia voy a
competir?
PERSPECTIVA FINANCIERA

VISIN Y ESTRATEGIA

Si tenemos
xito
Cmo nos
vern
Nuestros
Accionistas?

OBJ

IND.

MET.

Cules son los objetivos financieros

de crecimiento y productividad

INICI.

Quines son los clientes escogidos que generarn

crecimientos de ingresos y una mezcla ms
rentable de productos y servicios?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar
mi visin
cmo deben
Verme mis
Clientes?

OBJ

DEFINICIN DE LAS RELACIONES

CAUSA-EFECTO DE LA ESTRATEGIA

IND.

MET.

INICI.

Diseo de productos, desarrollo de

mercados, ventas, servicios,
operaciones y logstica

Cul es la propuesta de valor para los clientes?

PERSPECTIVA INTERNA

Para satisfacer
A mis clientes
en qu proce
sos debemos
Destacar?

OBJ

IND.

MET.

INICI.

PERSPECT. DE LOS RECUR. Y CAPACID.

Qu infraestructura de la organizacin, habilidades,

capacidades, conocimientos de los empleados, la
tecnologa que usan y el clima en el que trabajan

Para alcanzar
Mi visin que
Recursos y
Capacidades
Debo
desarrollar?

OBJ

IND.

MET.

INICI.

EJEMPLO DE MAPA ESTRATGICO

Perspectiva financiera
Define la cadena lgica por
La que los activos
Intangibles se transformarn
En valor tangible

Perspectiva del cliente

Aclara la condiciones que
Crearn valor para el
cliente
Perspectiva de los
procesos internos
Procesos de creacin
De valor, define los
Procesos que
Transformarn los activos
Intangibles en resultados
Financieros y para
clientes
Perspectiva de los
Recursos y
Capacidades
Define los activos
Intangibles alineados e
integrados para crear
valor

Valor a largo plazo

Para los accionistas
Productividad

Crecimiento de ingresos

Atributos producto/servicio
precio

calidad

Gestionar
operaciones

Capital Humano

Relacin

tiempo

Gestionar
clientes

Asociacin

Gestionar
innovacin

Capital de la
informacin

Imagen
Marca

Gestionar
procesos
Reguladores
Y sociales

Capital Organizacional

Mapas Estratgicos: El modelo sencillo de creacin de

valor para una empresa
VISION MISION
ESTRATEGIA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Si tenemos xito, Cmo nos vern
nuestros accionistas?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar nuestra visin, Cmo
debemos presentarnos ante nuestros
clientes?

PERSPECTIVA DE LOS
PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a nuestros clientes,

En qu procesos debemos
destacarnos?

PERSPECTIVA DE LOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
Para alcanzar nuestra visin Cmo
debe aprender y mejorar nuestra
organizacin?

Mapas Estratgicos: El modelo sencillo de creacin de valor

para una organizacin gubernamental o sin fines de lucro
La misin de estas organizaciones, igual que en el
modelo del sector privado, se cumple satisfaciendo las
necesidades de sus clientes objetivo o grupos de
inters.
La diferencia principal entre estos dos sectores ha sido
una consideracin ms cuidadosa de los clientes. Los
grupos de inters externos (clientes), pueden ser
elevados a la parte ms alta de los mapas estratgicos
de un cuadro de mando integral, dado que, en definitiva
la prestacin efectiva de servicios a los clientes explica
la existencia de la mayora de las organizaciones
pblicas y no lucrativas.
La perspectiva financiera tambin puede aparecer en la
parte superior de los mapas estratgicos, prxima a
perspectiva del cliente, para sealar la importancia de
satisfacer a los donantes y ciudadanos que
proporcionan los fondos para los servicios que presta la
organizacin.

Mapas Estratgicos: El modelo sencillo de creacin de valor

para una organizacin gubernamental o sin fines de lucro
VISION MISION
ESTRATEGIA
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Si tenemos xito
Cmo nos vern
nuestros
contribuyentes o
donantes?

PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
Para alcanzar nuestra
visin, Cmo debemos
presentarnos ante nuestros
clientes y grupos de
inters?

PERSPECTIVA DE LOS
PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a nuestros
clientes donantes financieros,
En que procesos debemos
destacarnos?
PERSPECTIVA DE LOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
Para alcanzar nuestra visin,
Cmo debe aprender y
mejorar nuestra organizacin?

El BSC es un proceso
Continuo que describe
lo que es el valor y
Cmo se crea

MISIN
por qu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
VISIN
Qu queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro plan de accin
PROCESOS
Qu necesitamos hacer?

PERSONAS
Cultura, liderazgo, alineacin, trabajo en equipo

RESULTADOS ESTRATGICOS

Clientes
satisfechos

Accionistas
satisfechos

Procesos eficientes
Y eficaces

Colaboradores
Motivados y
capacitados

LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO

La estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y
el efecto. Las relaciones causa y efecto deben involucrar
las cuatro perspectivas de un BSC.
El BSC es ms que un conjunto de indicadores o factores
clave de xito. Las mltiples medidas que se encuentran en
un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido
deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas,
que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes.
Por ejemplo, supongamos que el objetivo general de la
empresa sea mantener el rendimiento sobre el capital
empleado, las relaciones causa y efecto entre las
perspectivas del BSC se pueden mostrar en la siguiente
figura:

RELACIONES CAUSA Y EFECTO EN EL BSC

Perspectiva
Financiera

Mantener el rendimiento
Sobre el capital
empleado

Perspectiva
del cliente

Mantener la fidelidad
Del cliente

Perspectiva de
los procesos
internos

Entrega puntual
de pedidos

Mejorar la calidad
del proceso

Reducir el tiempo
de los procesos
operativos

Perspectiva de Entrenando y mejorando

los Recursos y las habilidades de los
empleados
Capacidades

El inductor de ste resultado

puede ser
cmo conseguir la organizacin
La fidelidad de los clientes?
En qu procesos internos debe
sobresalir la empresa?

De qu forma se puede mejorar

La calidad y reducir los tiempos de
Los procesos?

 Los mapas estratgicos y los cuadros de mando

proporcionan los vnculos y los indicadores de las
relaciones causa-efecto en una organizacin.
El cuadro de mando integral permite que los recursos y
capacidades ya existentes en la organizacin se
combinen para crear valor a largo plazo.
Los vnculos medidos de las relaciones causa-efecto en
los mapas estratgicos muestran la transformacin de
los activos intangibles en resultados tangibles
(financieros). Los activos intangibles, generalmente no
tienen mucho valor por separado. Su valor proviene de
formar parte de estrategias coherentes y vinculadas
entre si.
La propuesta de valor describe el contexto en que unos
activos intangibles como por ejemplo empleados con
formacin y motivados y servicio de informacin al
cliente, se transforman en resultados tangibles como
retencin de los clientes, ingresos por nuevos
productos y servicios o algn otro beneficio.

 El mapa estratgico y su correspondiente programa de

medicin del cuadro de mando integral proporcionan una
herramienta para describir cmo crear valor para el
accionista a partir de activos intangibles. Los mapas
estratgicos y los cuadro de mando constituyen la
tecnologa que permite medir la gestin en una economa
basada en el conocimiento.
Al traducir su estrategia a la arquitectura lgica de un
mapa estratgico y un cuadro de mando integral, las
organizaciones crean una referencia comn y
comprensible para la totalidad de sus departamentos y
empleados.. De esta manera la estrategia se convierte en el
trabajo diario de todos
El cuadro de mando integral identifica y fija prioridades
sobre qu procesos son mas vitales para la estrategia.
Las empresas utilizan el cuadro de mando integral de
forma coordinada en toda la organizacin para asegurarse
que el todo exceda a la suma de las partes.
Con el cuadro de mando integral los directivos pueden
medir de qu manera las unidades funcionales crean valor
para los clientes actuales y futuros.

 Al disear un cuadro de mando, una organizacin debe

medir los pocos parmetros clave que representan su
estrategia para la creacin de valor a largo plazo. El cuadro
de mando no intenta valorar los activos intangibles de
una empresa, Los mide, pero en unidades que no son
dinero (dlares). De este modo, el cuadro de mando
integral puede usar mapas estratgicos y relaciones de
causa-efecto para describir la forma en que los activos
intangibles se movilizan y combinan con otros activos,
tanto tangibles como intangibles, para alcanzar
proporciones de valor vlidas para el cliente y los
resultados financieros deseados.
En la economa del conocimiento de hoy, el valor
sostenible en el tiempo se crea a partir del desarrollo de
activos intangibles, como las habilidades y conocimientos
de los trabajadores, la tecnologa de la informacin que
respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus
clientes y proveedores, y el clima organizativo que alienta
la innovacin, la solucin de problemas y las mejoras.

Los activos intangibles como el conocimiento y la tecnologa

rara vez tienen un impacto directo sobre los resultados
financieros de ingresos y beneficios. Las mejoras en los
activos intangibles afectan a los resultados financieros a
travs de cadenas de relaciones causa-efecto que tienen dos
o tres etapas intermedias, por ejemplo:
Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos
y mrgenes
Una mayor satisfaccin del cliente lleva a una mayor
fidelidad del cliente
Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor
satisfaccin del cliente
Las inversiones en formacin de personal llevan a
mejoras en la calidad del servicio

LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO

En la siguiente figura hay preguntas adicionales que le
pueden ayudar a desarrollar sus relaciones causa-efecto
Perspectiva
Financiera

Los objetivos e indicadores financieros describen cmo

daremos satisfaccin a las expectativas que los accionistas
tienen de nuestra empresa?

Perspectiva
del cliente

Los objetivos e indicadores de los clientes reflejan la

propuesta de valor que seguiremos para alcanzar nuestra
metas financieras?

Perspectiva de
los procesos
internos

Hemos identificado los procesos internos clave en los que

debemos destacar para cumplir con las expectativas
financieras y la de los clientes?
Alcanzar estos indicadores significar obtener mejores
resultados financieros y de clientes?

Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades

Los objetivos e indicadores de los recursos y capacidades y

crecimiento de los empleados describen las habilidades,
conocimientos y valores, la estructura informtica que nos permitir
destacar en nuestros procesos internos?

Enfoque Qu? /Cmo? Para construir un mapa estratgico

El enfoque Qu?/cmo? Ayuda a desarrollar el mapa

estratgico siguiendo la secuencia lgica de preguntas,
plantendose primero un objetivo que representa el
Qu? Y luego estableciendo la estrategia que representa
el cmo?. El resultado ser un conjunto de objetivos
claves que debern ser alcanzados por la organizacin
con sus respectivas estrategias.
Por ejemplo una empresa desea incrementar las
utilidades, esto representa el Qu?, para alcanzar ese
objetivo, debe establecerse las respectivas estrategias e
iniciativas que representa el cmo?. El equipo de
gestin puede determinar que para alcanzar dicho
objetivo se puede lograr mediante dos estrategias:
reduciendo costos e incrementando las ventas y en el
momento en que se empiezan a analizar cmo
implementar esta estrategia se convertirn e Qu? Los
cuales tendrn su respectivas sus respectivas
estrategias, como se muestra en la siguiente figura:

Ejemplo del enfoque Qu?/cmo?

Incrementar
utilidades
Fase 1

Incrementar
ventas

Reducir
costos

Qu?
Cmo?

Incrementar
utilidades
Fase 2

Incrementar
ventas

Qu?
Cmo?

Reducir
costos

Qu?
Cmo?

Con la pregunta porqu? Podemos seguir las relaciones

de causa y efecto de abajo hacia arriba

RELACIONES CAUSA Y EFECTO EN EL BSC

Aplicando el enfoque Qu?/cmo?
Perspectiva
Financiera

Mantener el rendimiento
Sobre el capital
empleado

Perspectiva
del cliente

Mantener la fidelidad
Del cliente

Perspectiva de
los procesos
internos

Entrega puntual
de pedidos

Mejorar la calidad
del proceso

Reducir el tiempo
de los procesos
operativos

Perspectiva de Entrenando y mejorando

los Recursos y las habilidades de los
empleados
Capacidades

Qu?

Cmo?

Qu?

Cmo?

Qu?

Cmo?

Cmo?

Qu?

porqu?
375

Qu beneficios proporciona el Mapa Estratgico?

Incentiva el debate y el trabajo en equipo
Explica qu es lo que usted quiere alcanzar
Explica cmo se van a alcanzar los objetivos
Explica porqu usted est desarrollando
proyectos especficos y aplicando mejoras
Clarifica sus ideas y hace explcitos los
supuestos
En un solo grfico presenta los objetivos y
estrategias
Comunica los objetivos de la organizacin de
una manera sencilla a los actores claves

EL ROL DE LOS INDICADORES FINANCIEROS EN EL BSC

El Cuadro de Mando Integral establece un gran nfasis en los
resultados financieros. Las trayectorias causales de todas las
medidas de un cuadro de mando integral deben vincularse con
los resultados financieros. El BCS obtiene los beneficios, al
mantener las mediciones financieras como resultados ltimos,
tratando de equilibrar entre un enfoque exclusivo en la mejora de
las medidas financieras a corto plazo con las de largo plazo.
Para que el cuadro de mando represente fielmente la estrategia,
los resultados obtenidos con los clientes deben medirse para
aquellos clientes escogidos como objetivo que, segn la
hiptesis de la estrategia, aprecian ms la proposicin de valor
elegida por la empresa.

Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral son

suficientes?
Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral son
bsicas para una organizacin, pero dependiendo del
sector y de la estrategia de la organizacin, puede
necesitarse una o mas perspectivas adicionales.
Por ejemplo el BSC considera explcitamente los intereses
de los accionistas y los clientes, sin embargo, si los
intereses de algn grupo de inters son vitales para el
xito de la estrategia de la organizacin, pueden ser
incorporados al Cuadro de Mando Integral dentro de la
perspectiva de los procesos internos de la organizacin.
Los resultados y los inductores de la actuacin del cuadro
de mando deben medir esos factores que crean una
ventaja competitiva y unos avances significativos para la
organizacin en la cadena de vinculaciones que agregan
valor y apoyan a la estrategia de la organizacin.

LOS ASUNTOS ESTRATGICOS EN EL BSC

Los procesos crticos o reas claves de la

empresa para efectos de formular e
implementar el plan estratgico y la
estrategia, a menudo se organizan como
temas o asuntos estratgicos. Los temas
estratgicos permiten que las
organizaciones se concentren en las
acciones y proporcionen una estructura de
rendicin de cuentas.
Los mapas estratgicos del BSC muestran
las relaciones de causa- efecto de las formas
en que los temas estratgicos impulsan
mejores resultados financieros y con los
clientes.

 Los temas estratgicos son los

bloques de construccin alrededor de
los cuales tiene lugar la ejecucin de la
estrategia como se muestra en la
siguiente figura.

CUMPLIR CON LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN

RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
INFRAESTRUCTURA FSICA

DESARROLLO INF. FSICA

IMAGEN
RESPONSABILIDAD SOCIAL

DESARROLLO DE PRODUCTOS

INNOVACIN

GESTIN DE RELACIONES

GESTIN DE CLIENTES

VENTA DE SOLUCIONES

FABRICACIN FLEXIBLE

JUSTO A TIEMPO

RELACIONES

CRECIMIENTO

MAPA ESTRATGICO DE LA EMPRESA

Perspectiva de los
Recursos y
Capacidades

GESTIN DE OPERACIONES

PRODUCTOS,
SERVICIOS

Perspectiva del
cliente

Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo

DIFERENCIACIN
O BAJO COSTO

VINCULACIN CON LA
COLECTIVIDAD

Estrategia genrica de la empresa

Perspectiva
EFICIENCIA
Financiera

Temas estratgicos de una empresa qumica

Ser un buen ciudadano empresarial

Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades

Alcanzar la excelencia operativa

Perspectiva de
los procesos
internos

Incrementar el valor del cliente

Perspectiva
del cliente

Aumentar el negocio

Perspectiva
Financiera

Cadena de valor de las actividades primarias

Innovacin
Las necesidades
Del cliente han
sido identificadas

Disear

Desarrollar

Tiempo que se tarda

En llegar al mercado

Operaciones
Hacer

mercado

Servicio

Cadena de suministro

PROCESOS DE LA EMPRESA

Procesos de innovacin
Diseo del producto
Desarrollo del producto

Procesos operativos
Fabricacin
Marketing
Servicios

Las necesidades
Del cliente estn
satisfechas

Cadena de valor de las actividades primarias para un banco relacionados

con los asuntos estratgicos e indicadores crticos de xito
Proceso de innovacin
Las necesidades
del cliente han
sido
identificadas

Investigar el
mercado

Desarrollar Determinar
El producto Los canales

Proceso de
Servicio
Post-venta

Proceso operativo
Comercializar y
Distribucin
Vender los segY servicio
Mentos rentables

Desarrollo
De relaciones

Las necesidades
Del cliente estn
satisfechas

Gestionar el negocio
Temas
estratgicos
Indicadores
Crticos de
xito

Seleccionar
Los segmenTos rentables

Rentabilidad
Por segmento

Alinear al
Cliente con el
canal
% de ingresos
procedente de
Los nuevos
segmentos

Calidad del
servicio

Satisfaccin del
cliente

Venta cruzada

Contactos de
Ventas por
vendedor
Nuevos ingresos
por vendedor

CUMPLIR CON LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN

IMAGEN

RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
INFRAESTRUCTURA FSICA

DESARROLLO INF. FSICA

GESTIN CIENTFICA TEC.

INVESTIGACIN

BIENESTAR POLITCNICO

GESTIN ACADMICA
FORMACIN
DE RR. HH.

GESTIN DE LAS TICS

GESTIN ADM. FINANCIERA

RELACIONES

MAPA ESTRATGICO DE LA ESPOL

Perspectiva de los
Recursos y
Capacidades

GESTIN UNIVERSITARIA

PRODUCTOS,
SERVICIOS

Perspectiva de los
Grupos de inters

Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo

CRECIMIENTO

EFICIENCIA

INTERACCIN SOCIAL

Perspectiva
Financiera

DIFERENCIACIN

VINCULACIN CON LA
COLECTIVIDAD

Estrategia genrica de la ESPOL

LOS RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEBEN ESTAR ALINEADOS

CON LA ESTRATEGIA PARA CREAR VALOR
Valor a corto y largo plazo para los accionistas

Estrategia de
productividad
Perspectiva
Financiera

Objetivos - Estrategia

Mejorar la estructura
de costos

Aumentar la
utilizacin de activos

Ampliar las
oportunidades
de ingresos

Estrategia de
crecimiento
Mejorar el valor
De los clientes

Propuesta de valor para los clientes

Precio

Perspectiva
del cliente

Perspectiva de
los procesos
internos

Calidad

seleccin

servicio

Asociacin

Atributos producto/servicio
Procesos de gestin
de operaciones
Procesos que producen
Y entregan productos
Y servicios

Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades

Procesos de gestin
de clientes
Procesos que mejoran
El valor del cliente

CAPITAL HUMANO

Habilidades
Capacitacin
Conocimientos

Procesos de
innovacin
Procesos que crean
Nuevos productos y
servicios

CAPITAL DE INFORMACIN

Procesos reguladores y
sociales

Sistemas
Bases de datos
Redes

Procesos que mejoran

Comunidades y el
Medio ambiente

CAPITAL ORGANIZACIONAL

Cultura
Liderazgo
Trabajo en equipo
Alineacin

Estrategia
A nivel de
negocios

MAPA
ESTRATGICO

Concentracin bajo costo

Estrategia de productividad

Valor duradero
Para el accionista

Eficiencia
Perspectiva
Financiera

Mejorar estructura
De costos

Calidad

SOUTHWEST AIRLINES
Estrategia de crecimiento

Innovacin

Mejorar utilizacin
De activos

Servicio al cliente

Mejorar valor
Del cliente

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

Perspectiva
del cliente

Rutas directas entre ciudades medias

y aeropuertos secundarios trayectos breves

Precio pasajes muy bajos

Servicio de pasajeros limitado

Perspectiva de
los procesos
internos

No hay
comidas

Sin transferencia
De equipaje

Un solo tipo de avin

Gran utilizacin
De la flota area

Uso limitado de
Agentes de viaje

No hay asientos numerados

Salidas frecuentes y confiables

Mquinas automticas
Para venta de pasajes

Operaciones de embarque
Y desembarque en 15 minutos

CAPITAL HUMANO
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo

Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades

Elevadas compensaciones
a los empleados

Contratos sindicales
Flexibles

10% de las acciones

Para los empleados

CAPITAL ORGANIZACIONAL
Cultura

Liderazgo

Alineacin

Trabajo en equipo

EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST

TRADE OFF
No hay
comidas

No hay
Asientos

Servicio a
pasajeros
limitado

Sin
transferenci
a de
equipaje

Sin conexiones a
otras aerolneas

numerados

Salidas frecuentes
y confiables

Elevadas
compensaciones
a los
empleados
Contratos
sindicales
flexibles

TRADE OFF

Operaciones
de embarque
y
desembarque
de 15
minutos

Personal de embarque
y mantenimiento
reducido y muy
productivo

Altos niveles de
participacin de
los empleados
en las acciones

Uso limitado
de agentes de
viaje

Mquinas
automticas
para venta de
pasajes

Gran utilizacin de
la flota area

Flota area
estandarizada
(Boeing 737)

Rutas directas
entre ciudades
medias y
aeropuertos
secundarios,
trayectos breves

Precios de
pasajes muy
bajos

Southwest la
aerolnea
econmica

MATRIZ DE EJECUCIN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC

Mapa estratgico

Cuadro de mando

Asunto Estratgico: Gestin de operaciones Objetivos

Perspectiva
financiera

Utilidades

Aumentar
Ingresos
Perspectiva
Del cliente
Servicio
puntual

Uso efectivo
de aviones

Atraer y retener
Mas clientes
Precios
Ms bajos

Perspectiva
De los procesos
internos

Rpida rotacin
En tierra

Perspectiva
De los recursos
Y capacidades

Personal
De rampa
De acceso

Indicador

Rentabilidad
Aumentar
Ingresos por
ingresos
asiento
Costo de alquiler
De aviones
Atraer y
retener
clientes
Servicio
puntual
Precio bajo

Rpida
rotacin en
tierra
Desarrollar
habilidades
especiales

Meta
20%
5%

Nmero de
pasajeros
que repiten
Nmero de
pasajeros
Record de
llegadas en hora
Percepcin dada
por los clientes

70%

Tiempo en tierra
Puntualidad de
salidas

30 minutos
95%

Disponibilidad del
personal para el
trabajo estratgico

De 70% a
100% en 3
aos

12%

95%
90%

Plan de accin
Iniciativa
(Acciones)

Presupue
sto

Ingresos por
asiento
Costo de
alquiler
de aviones

$$$

Nmero de
pasajeros que
repiten
Nmero de
pasajeros
Record de
llegadas en
hora
Percepcin
dada por los
clientes

$$$

Optimizacin
de tiempos de
ciclo

$$$

Capacitacin
del personal en
tierra

$$$

PRESUPUESTO TOTAL

$$$

$$$
$$$
$$$

$$$$

TABLERO DE CONTROL POR TEMA ESTRATGICO

Responsable:
Fecha de elaboracin:
Fecha de modificacin:

TEMA ESTRATGICO:

Perspectivas
Financiera

Cliente

Procesos

Capital
Humano
Capital
organizacional
TICs

Objetivos
estratgicos

Indica
dor

Meta

Iniciativas

Responsable

% de
avance

Presupuesto

Observaciones
Fecha de
cumplimiento

EL INDICADOR
Describe la forma como se va a medir y
alcanzar un objetivo a lo largo de su
horizonte de tiempo.
Una definicin adecuada del indicador
nos permitir evaluar correctamente el
logro de un objetivo y las decisiones que
sobre esta evaluacin se tomen estarn
coherentemente relacionadas con las
iniciativas o estrategias para alcanzar
dicho objetivo

ESTABLECIMIENTO DE METAS
La definicin de metas implica darle un valor
numrico especfico a los indicadores
establecidos previamente para cada Objetivo
Relacionado. Las metas constituyen las cifras
que se quiere alcanzar en un perodo
determinado para lograr el objetivo en un
horizonte de tiempo determinado

OBJETIVOS, INDICADORES DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA

OBJETIVOS

INDICADOR

OPTIMIZAR COSTOS
OPTIMIZAR COSTOS DIRECTOS
OPTIMIZAR COSTOS INDIRECTOS
MINIMIZAR CRDITOS
REDUCIR DESPERDICIOS
MAXIM. MARGEN DE CONTRIB.
INCREM. UTILIDAD NETA
INCREMENTAR VENTAS
INCREMENTAR VENTAS LINEA 1
INCREMENTAR VENTAS LINEA 2
LIMITAR APALANCAMIENTO

COSTOS/FACTURACIN
COSTOS/FACTURACIN
COSTOS/FACTURACIN
SALDO VALOR U$D
SALDO VALOR U$D
USD
USD
USD
USD
USD
% ACTIVOS FINANC. CON PATRIM.

MANTENER LIQUIDEZ
MANTENER FLUJO ACUMULADO
MAX. ROTACIN C x P

INDICE
VALOR U$D
# DAS

OBJETIVOS Y INDICADORES DE LA PERSPECTIVA INTERNA

OBJETIVO

INDICADOR

OPTIMIZAR EJECUCIN PROCESOS

TIEMPO DE CICLO

REALIZAR INNOVACIONES EN PRODUCCIN

# DE INNOVACIONES EXITOSAS

CREAR PRODUCTOS NUEVOS

# DE PRODUCTOS

REDUCIR TIEMPOS DE ESPERA

# MINUTOS

SOLUCIONAR RECLAMOS

# DE RECLAMOS SOLUC./TOT.RECL

MEJORAR PUBLICIDAD

# DE SPOTS PUBLICITARIOS

ADQUIRIR CRM E IMPLEMENTAR

% OPERATIVIDAD

MANTENER COMUNICACIN

# COMUNICACIONES

MINIMIZAR QUEJAS DE CLIENTES

# DE QUEJAS / TOTAL CLIENTES

ENTREGAR PRESUPUESTOS A TIEMPO

% DE CUMPLIMIENTO EN FECHA

FORMALIZAR PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

% DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN

PRODUCCIN

# DE UNIDADES HORA / PERSONA

OBJETIVOS, INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE

LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
OBJETIVO

INDICADOR

CONOCER LA ESTRATEGIA

CALIFICACIN SOBRE 5

VIVIR LA ESTRATEGIA

# INICIATIVAS EFECTIVAS

DESARROLLAR SISTEMA DE COMPETENCIAS

% CUMPLIMIENTO DE PLAN

DISMINUIR ROTACIN DE PERSONAL

% EMPL. DEJAN EMPRESA

MEJORAR CLIMA LABORAL

CALIFICACIN SOBRE 5

TENER SALARIOS COMPETITIVOS

% SOBRE EL MERCADO

REALIZAR DIAGNSTICO TECNOLGICO

% CUMPLIMIENTO DE PLAN

DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS TECN.

% CUMPLIMIENTO DE PLAN

AUTOMATIZACIN DE PROCESOS

% CUMPLIMIENTO DE PLAN

VINCULACIN DEL PRESUPUESTO CON LA ESTRATEGIA Y EL

CUADRO DE MANDO A TRAVEZ DE UN PROCESO CONTINUO

Plan estratgico
Traducir la

Actualizar

Estrategia

La
estrategia

Cuadro de mando
Enlazar la
estrategia al
presupuesto

Evaluar
resultados

Presupuesto

Ejecutar
Input
(recursos)

Operaciones

Output
(resultados

PLAN DEL PROCESO DE ACREDITACIN DEL CIB

MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)

CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL

MISIN

EFICIENCIA

Estudiantes y
profesores

Empresarios y
egresados

investigadores

CRECIMIENTO
Redes
universitarias

Proyectos
de RR.SS

Proporcionar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Cartera de servicios para
Estudiantes y profesores

P. I.

R
Y
C

Cartera de servicios para

Centros de investigacin

Cartera de servicios
para egresados y
empresarios

Cartera de servicios para

redes universitarias

Cartera de servicios
para
Proyectos RR.SS.

PROCESOS INTERNOS
Estudiantes y
profesores

investigadores

Empresarios y
egresados

Redes
universitarias

SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)

RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA FSICA

Proyectos
Se RR.SS.

MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)

CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL

F
C

EFICIENCIA
Estudiantes,
egresados y
profesores

CRECIMIENTO

MISIN DEL CIB

Empresarios y
Profesionales
Politcnicos

investigadores

Redes
universitarias

Proyectos
Con RR.SS

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Cartera de servicios para
Estudiantes ,egresados
politcnicos y profesores

Cartera de servicios
para
Centros de
investigacin

Cartera de servicios
para profesionales
politcnicos y
empresarios

CARTERA DE

SOPORTES

VIDEOTECAAUDITORIO
LABORATORIOS
INFORMATICOS
POLIMTICO
HEMEROTECA
SEMINARIOS Y
EVENTOS
BIBLIOTECA VIRTUAL

DE
INFORMACIN PARA
INVESTIGADORES

SERVICIOS PARA
ESTUDIANTES,
EGRESADOS Y
PROFESORES

P. I.
R
Y
C

ENLACES DE
APOYO PARA
INVESTIGACIONES

Estudiantes y
profesores

investigadores

Cartera de servicios
para
redes universitarias

biblioteca virtual
orientacin
bibliotecas
seccionales

Empresarios y
egresados

Cartera de servicios para

ProyectosRR.SS.
NAVEGANTE

INFANTIL Y
JVENES NAVEGANTES
UNIVERSIDAD PARA TODOS
PASANTAS BIBLIOTECARIAS
PROYECTO INTERCONEXION
ENTRE BASES DE DATOS
DIGITALES A TEXTO
COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y
CENTROS DE INFORMACION
DE UNIVERSIDADES Y
ESCUELAS POLITCNICA DEL
LITORAL.
- PROYECTO ESPOL-SOLCA

Redes
universitarias

LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)

SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)

RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA FSICA

MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)

CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL

F
C

Optimizar y mejorar los procesos

Internos y el uso de la infraestructura
Estudiantes,
egresados y
profesores

Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos y

Lograr relaciones duraderas

MISIN DEL CIB

Empresarios y
Profesionales
Politcnicos

investigadores

Redes
universitarias

Proyectos
Con RR.SS

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Cartera de servicios para
Estudiantes ,egresados
politcnicos y profesores

SOPORTES

SERVICIOS PARA
ESTUDIANTES,
EGRESADOS Y
PROFESORES

R
Y
C

Cartera de servicios
para profesionales
politcnicos y
empresarios

DE
INFORMACIN PARA
INVESTIGADORES

CARTERA DE

P. I.

Cartera de servicios
para
Centros de
investigacin

ENLACES DE
APOYO PARA
INVESTIGACIONES

Estudiantes y
profesores

VIDEOTECAAUDITORIO
LABORATORIOS
INFORMATICOS
POLIMTICO
HEMEROTECA
SEMINARIOS Y
EVENTOS
BIBLIOTECA VIRTUAL

investigadores

Cartera de servicios
para
redes universitarias

biblioteca virtual
orientacin
bibliotecas
seccionales

Empresarios y
egresados

Cartera de servicios para

ProyectosRR.SS.
NAVEGANTE

INFANTIL Y
JVENES NAVEGANTES
UNIVERSIDAD PARA TODOS
PASANTAS BIBLIOTECARIAS
PROYECTO INTERCONEXION
ENTRE BASES DE DATOS
DIGITALES A TEXTO
COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y
CENTROS DE INFORMACION
DE UNIVERSIDADES Y
ESCUELAS POLITCNICA DEL
LITORAL.
- PROYECTO ESPOL-SOLCA

Redes
universitarias

LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)

SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)

RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA FSICA

MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)

CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL

F
C

Optimizar y mejorar los procesos

Internos y el uso de la infraestructura
Estudiantes,
egresados y
profesores

Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos y

Lograr relaciones duraderas

MISIN DEL CIB

investigadores

Empresarios y
Profesionales
Politcnicos

Redes
universitarias

Proyectos
Con RR.SS

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Cartera de servicios
para
Estudiantes ,egresados
politcnicos y
profesores

Cartera de servicios
para
Centros de
investigacin

Cartera de servicios
para profesionales
politcnicos y
empresarios

Cartera de servicios
para
redes universitarias

Cartera de servicios para

ProyectosRR.SS.

LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)

P. I.

R
Y
C

Levantar el mapa
De procesos

Elaborar el manual de
procesos

Lograr la certificacin
ISO-9001-2000

SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)

RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA FSICA

MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)

CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL

Optimizar y mejorar los procesos

Internos y el uso de la infraestructura
Estudiantes,
egresados y
profesores

Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos y

Lograr relaciones duraderas

MISIN DEL CIB

investigadores

Empresarios y
Profesionales
Politcnicos

Redes
universitarias

Proyectos
Con RR.SS

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Cartera de servicios para
Estudiantes ,egresados
politcnicos y profesores

Cartera de servicios
paraCentros de
investigacin

Cartera de servicios para

profesionales politcnicos y
empresarios

Cartera de servicios
pararedes universitarias

Cartera de servicios
para Proyectos RR.SS.

LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)

P. I.

Levantar el mapa
De procesos

Elaborar el manual de
procesos

Lograr la certificacin
ISO-9001-2000

SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)

Modernizar la plataforma
tecnolgica

R
Y
C

Mejorar los procesos

tecnolgicos

RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA FSICA

MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)

CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL

F
C

Optimizar y mejorar los procesos

Internos y el uso de la infraestructura

MISIN DEL CIB

Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos y

Lograr relaciones duraderas

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
Levantar el mapa
De procesos

Elaborar el manual de
procesos

Lograr la certificacin
ISO-9001-2000

SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)

P. I.

Modernizar la plataforma
tecnolgica

Meorar los procesos

tecnolgicos

RECURSOS HUMANOS
CAPITAL HUMANO
Elaborar plan de capacitacin
Del personal de las TICS

Elaborar plan de capaciacin

En atencin al cliente

CAPITAL ORGANIZACIONAL

R
Y
C

INFRAESTRUCTURA FSICA

Elaborar plan de incentivos al

personal

MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)

CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL

F
C

Optimizar y mejorar los procesos

Internos y el uso de la infraestructura

MISIN DEL CIB

Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos y

Lograr relaciones duraderas

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
Levantar el mapa
De procesos

Elaborar el manual de
procesos

Lograr la certificacin
ISO-9001-2000

SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)

P. I.

R
Y
C

Modernizar la plataforma
tecnolgica

Meorar los procesos

tecnolgicos

RECURSOS HUMANOS
CAPITAL HUMANO
Elaborar plan de capacitacin
Del personal de las TICS

Elaborar plan de capaciacin

En atencin al cliente

CAPITAL ORGANIZACIONAL
Liderazgo
Estrategia y poltica

INFRAESTRUCTURA FSICA

Elaborar plan de incentivos al

personal

Establecer una cultura de

Trabajo en equipo y
Mejora continua

MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)

CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL

F
C
P
I

MISIN DEL
CIB

Optimizar y mejorar los procesos

Internos y el uso de la infraestructura

Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos y

Lograr relaciones duraderas

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
Elaborar el manual de
procesos

Levantar el mapa
De procesos

Lograr la certificacin
ISO-9001-2000

SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)

Modernizar la plataforma
tecnolgica

Meorar los procesos

tecnolgicos

R
Y

RECURSOS HUMANOS
CAPITAL HUMANO
Elaborar plan de capacitacin
Del personal de las TICS

Elaborar plan de capacitacin

En atencin al cliente

Elaborar plan de incentivos al

personal

CAPITAL ORGANIZACIONAL

Liderazgo
Estrategia y poltica

INFRAESTRUCTURA FSICA

Ampliar las instalaciones

Del CIB para incrementar y mejorar
los servicios bibliotecarios

Establecer una cultura de

Trabajo en equipo y
Mejora continua

CUADRO DE MANDO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIO (CIB) 2007-2008

Objetivos estratgicos

Indicadores
Estratgicos

Metas

Iniciativas estratgicas

Presupuesto

$$$$

Financiera

Optimizar los procesos

internos
Ampliar los servicios a
empresarios y profesionales
politcnicos

Del Cliente

Entregar servicios de calidad y

oportunos
Incrementar relaciones con
los empresarios y profesionales
politcnicos

Crear base de datos

de empresarios y prof.
politcnicos

De los
Procesos
Internos

Lograr excelencia operacional

Levantar mapa de
procesos
Elaborar manual de
procesos
Lograr certificacin
ISO9001-2000

Modernizar las TICS

Mejorar los procesos
tecnolgicos

Elaborar proyecto para

instalar banda ancha

$$$$$

Elaborar plan de capacitacin

del CIB
Desarrollar plan de incentivos

Elaborar plan de
capacitacin para el
personal de las TICS

Capital
Organizacion
al

Desarrollar una cultura de

trabajo en equipo y
mejoramiento continuo

Infraestructu
ra Fsica

Ampliar las instalaciones

Tecnologas
de la
Informacin
Capital
Humano

del CIB

VISIN DEL CIB

PARA EL AO 2012 SER REFERENTE DE LOS CENTROS DE INFORMACIN BIBLITECARIA DE AMRICA LATINA
PARA EL AO 2010 LOGRAR ACREDITACIN ANTE ANECA

F
C
P
I

Optimizar y mejorar los procesos

Internos y el uso de la infraestructura

MISIN DEL CIB

Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos y

Lograr relaciones duraderas

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
Elaborar el manual de
procesos

Levantar el mapa
De procesos

Lograr la certificacin
ISO-9001-2000

SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)

Modernizar la plataforma
tecnolgica

Meorar los procesos

tecnolgicos

R
Y

RECURSOS HUMANOS
CAPITAL HUMANO
Elaborar plan de capacitacin
Del personal de las TICS

Elaborar plan de capacitacin

En atencin al cliente

Elaborar plan de incentivos al

personal

CAPITAL ORGANIZACIONAL

Liderazgo
Estrategia y poltica

INFRAESTRUCTURA FSICA

Ampliar las instalaciones

Del CIB para incrementar y mejorar
los servicios bibliotecarios

Establecer una cultura de

Trabajo en equipo y
Mejora continua

MAPA
ESTRATGICO
DE AMANCO
PLSTIGAMA

PROCESO DE ALINEACIN
BSC CORPORATIVO
OBJ

OBJ

IND.

MET.

INICI
.

CORPORACIN

UEN A

UEN B

UEN C

UEN D

BSC UEN A

BSC UEN B

BSC UEN C

BSC UEN D

IND.

MET
.

INIC
I.

OBJ

IND.

MET
.

INIC
I.

OBJ

IND.

MET
.

INIC
I.

OBJ

IND.

MET
.

INIC
I.

Secuencia del proceso de alineacin:

Definir la estrategia y la propuesta de valor
para describir las prioridades corporativas
Desarrollar un Balanced Scorecard
corporativo para traducir la estrategia en
objetivos concretos y medibles que
comuniquen claramente el rumbo definido y
los desafos planteados
Desarrollar un plan estratgico y Balanced
Scorecard consistente con las prioridades
corporativas en cada una de las unidades de
negocio
Desarrollar un plan estratgico y Balanced
Scorecard consistente con las prioridades
corporativas en cada una de las unidades de
servicio.

Corporacin multifuncional de unidades mltiples

Propuesta de valor de
la organizacin (BSC corporativo)

Sede corporativa
Unidades de lnea

El BSC de la organizacin
Creacin de valor derivado de la
organizacin

UEN
A

UEN
B

UEN
C

UEN
D

El BSC de la UEN
Creacin de valor derivado del
cliente

cmo podemos aumentar el valor

financiero interrelacionando las UEN

Fo

FA

FB

FC

FD

cmo podemos aumentar el valor

financiero de la UEN

Del cliente (C)

Sinergias del cliente

cmo podemos compartir la interfaz del
cliente para aumentar el valor total del
cliente

Co

CA

CB

CC

CD

De los procesos internos (P)

Sinergias de los procesos internos (P)

cmo podemos gestionar los procesos
internos de las UEN para alcanzar economas
de escala o la integracin de la cadena de
valor?

Po

PA

PB

PC

PD

En qu procesos debemos
sobresalir para satisfacer a nuestros
clientes y accionistas?
De los recursos y capacidades
(R)

Sinergias de los recursos y capacidades

(R)
cmo podemos desarrollar y compartir
nuestros activos intangibles

Para llegar a nuestros objetivos

financieros, cmo creamos valor
para nuestros clientes?

Ro

RA

RB

RC

RD

cmo alineamos nuestros activos

intangibles: la gente, los sistemas y la
cultura para mejorar los procesos
crticos.

Valor derivado de la organizacin

Valor derivado del cliente

Financiera (F)

Sinergias Financieras F

Lo que no se puede medir, no se puede

evaluar, lo que no se puede evaluar, no
se puede controlar y lo que no se puede
controlar, no se puede mejorar.
Mxima estadounidense

El mapa estratgico proporciona la

representacin grfica para integrar los
objetivos de la empresa en la cuatro
perspectivas de la empresa:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los recursos y capacidades

Los mapas estratgicos proporcionan una foto

esttica de la estrategia de la empresa.
Cuantificar metas, establecer lmites de tiempo
para los logros, as como planear y ejecutar
acciones, permiten que el mapa estratgico se
convierta en una representacin dinmica de la
creacin de valor a lo largo del tiempo.
Los mapas estratgicos comienzan en la
perspectiva financiera, con objetivos de creacin
de valor para los accionistas mediante dos
caminos: un componente de aumento de
ingresos a largo plazo y un componente a corto
plazo de mejoras a la productividad

MACROAMBIENTE
VARIABLES/
TENDENCIAS

Gobierno

Economa

Tecnologa

Sociocultural
es

Globalizacin

INDUSTRIA

MERCADO

Fuerzas competitivas
Estructura competitiva
Grupos estratgicos
Curva del ciclo de
Vida Industrial

ESTUDIO DE
MERCADO

Necesidades del
cliente

Grupo de
clientes

Habilidades
distintivas

AMBIENTE
EXTERNO

OPORTUNIDAD
ES Y
AMENAZAS3A

Leyes

DESIGNACION
DE LOS ACTORES
CLAVES

Estatutos y
Reglamentos

RECURSOS
HUMANOS
ECONOMICOS
INFRAESTRU
CTURA
SISTEMA DE
INFORMACIO
N

GRUPOS DE
INTERES
INTERNO Y
EXTERNO

MISION 4

VISION

VALORES
FILOSFICOS

ANLISIS 3B
INTERNO
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES

CAPACIDADES,
LIDERAZGO
ESTRUCTURA, CULTURA
HABILIDADES
DISTINTIVAS
PROCESOS
ESTRATEGIAS ACTUALES
DE NEGOCIOS Y
FUNCIONALES
CADENA DE VALOR
BLOQUES GENERICOS

PLANES
FORMULACION
PLAN
ESTRATEGICO
(PLAN DE ACCION)
ASUNTOS
ESTRATEGICOS

(MACRO
OBJETIVOS)
SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
METAS
PROGRAMAS
5
PROYECTOS
ACTIVIDADES
FACTORES
CRITICOS DE EXITO

DESEMPEO
INDICADORES
DE XITO
INFORMACIN
HISTORICA
RESULTADOS

OPERATIVOS

MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD

ESTABLECIMIENTO
DE PRIORIDADES
ASIGNACIN DE
6
RECURSOS

EVALUACIN DEL
PLAN
ESTRATGICO Y
OPERATIVOS

PASOS A SEGUIR EN
EL PROCESO DE
ADMINISTRACIN
ESTRATEGICA

Modelo del proceso de gestin estratgica que enlaza

Planificacin estratgica con Ejecucin operativa.
DESARROLLAR
ESTRATEGIA
1
2 TRADUCIR LA ESTRATEGIA

Objetivos estratgicos
Estrategias
Indicadores de xito
ALINEAR ORGANIZACIN
DESPLIEGUE
Carreras
Unidades de apoyo
Recursos humanos
Procesos

Misin, Visin, Valores

Anlisis estratgico
Asuntos estratgicos
Formulacin Estrategia

COMPARAR Y AJUSTAR

Plan Estratgico

Alineamiento

Cuadros de mando
medidas de desempeo
Fuentes de financiamiento
Indicadores de xito

Correlaciones Estrategia
Estrategias emergentes

resultados

PLANEAR
OPERACIONES
Mejorar procesos clave
Plan capacidad
recursos
Elaborar presupuesto

EVALUACIN Y SEGUIMIENTO

Plan Operativo Anual

Actividades
Recursos requeridos
Cuadros de mando
Presupuestos

medidas de
desempeo

Revisiones de las estrategias

Revisiones operativas
Revisin de avance
Revisin de indicadores de xito

5
EJECUCIN

resultados

Procesos
Iniciativas

6 etapas del proceso de gestin estratgica

Visin
Misin
Valores
Temas estratgicos
Objetivos estratgicos
Estrategias
Perspectivas del BSC
Mapas estratgicos
Objetivos, indicadores de desempeo, metas, iniciativas
Despliegue del BSC

ESQUEMA DE TRABAJO DEL BSC

CAPITULO 11
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y
AMBIENTE DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y

AMBIENTE DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS
FRAGMENTADAS
Una industria fragmentada es aquella en la que existen
una gran cantidad de empresas medianas y pequeas.
Encadenamiento
Franquicias
Fusin Horizontal

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y

EN CRECIMIENTO
El problema clave de una compaa innovadora en una
industria embrionaria consiste en descubrir como explotar
su innovacin y generar una ventaja competitiva a largo
plazo, permanente fundamentada en el bajo costo o la
diferenciacin.
Cuando una compaa desarrolla un nuevo producto o una
nueva tecnologa puede elegir una de las siguientes tres
estrategias:
1. Desarrollar y comercializar por s misma la innovacin.
2. Desarrollar y comercializar la innovacin junto con
otras compaas mediante un joint venture o
alianza
estratgica.
3. Autorizar con licencia la innovacin a otras compaas

La seleccin de la mejor estrategia depende de tres

factores:
1) La compaa innovadora posee los activos
complementarios Desarrollar los activos
complementarios es costoso y las compaas medianas
necesitan frecuentemente grandes inyecciones de
capital.
2) Cul es la dificultad de las barreras para la
imitacin?
3) Existen competidores capaces que puedan imitar
rpidamente la innovacin? La capacidad de los
competidores para imitar la innovacin de un pionero
depende bsicamente de dos factores:
a) Habilidades de I & D y
b) Acceso a los activos complementarios

El innovador
posee todos los
activos
complementarios
requeridos

Probable dificultad
de las barreras para
la imitacin

Cantidad de
competidores
capaces

Trabajar en forma
individual

Alta

Pocos

Ingreso a una alta

alianza

No

Alta

Limitados

Innovar con
licencia

No

Baja

Muchos

Estrategia

ESTRATEGIAS PARA OBTENER UTILIDADES DE LA

INNOVACION

ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS MADURAS

Como resultado de la agresiva competencia durante la

etapa de recesin, una industria se consolida y as una
industria madura a menudo es dominada por una
pequea cantidad de empresas grandes, en donde estas
ponen las reglas de juego en la industria ya que pueden
influir sobre las cinco fuerzas competitivas. En esta
etapa existe una interdependencia competitiva entre estas
empresas.
ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO A
INDUSTRIAS MADURAS
Las compaas industriales pueden utilizar tres mtodos
importantes para impedir el ingreso de potenciales rivales

ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS

Estrategias
Para impedir
el ingreso
Proliferacin
De productos

Reduccin
de precios

Sostenimiento
de la capacidad
sobrante

Proliferacin de productos.- Las compaas

rara vez
fabrican un solo producto.
Generalmente, fabrican una variedad de
productos dirigidos a diferentes segmentos del
mercado de manera que cuentan con amplias
lneas de productos creando as una barrera de
entrada contra potenciales competidores.

PROLIFERACION DE PRODUCTOS EN LA INDUSTRIA DE

RESTAURANTES
Cena a la luz
de la vela

A
T
M
O
S
F
E
R
A

Espacios no ocupados por productos

McDonalds

Comida rpida
Promedio

Gastronmica

Calidad de la Comida
Reduccin de precios. Mantener la capacidad sobrante.-

Neutrogena

Preci o

Alto

Colgate Palmolive
(Protex)
(Bajo)
(Baja)

Calidad

(Alta )

ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS

Sealizacin de precios.. La sealizacin de precios es el proceso por el cual las

empresas manifiestan sus intenciones a las otras compaas
sobre las estrategias de precios y como competirn en el futuro
o reaccionarn ante los movimientos competitivos de sus
rivales.
Por tanto la sealizacin de precios protege la
estructura existente de ventaja competitiva al impedir que
potenciales imitadores intenten copiar las estrategias genricas
de otras compaas.
Competencia libre de precios.Productos
Existentes
Existentes

Segmentos de mercado
Nuevos

Penetracin en el
mercado
Desarrollo del
mercado

Nuevos
Desarrollo de
productos
Proliferacin
de productos

CUATRO ESTRATEGIAS PARA LA COMPETENCIA LIBRE DE PRECIOS

ESTRATEGIA DE OFERTA Y DISTRIBUCIN EN

INDUSTRIAS MADURAS.
En industrias maduras las compaas siguen una
estrategia de integracin vertical tanto a nivel de
aprovisionamiento o distribucin o trata de
establecer relaciones a largo plazo tanto con
proveedores o clientes.
Otros utilizan una red de distribuidores para
controlar la entrega. Otras empresas venden
directamente a un minorista cuando los mrgenes
de utilidad son bajos.

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA

Las compaas que se encuentran en este tipo de industrias pueden
adoptar cuatro estrategias:
1. Estrategia de liderazgo Es decir, buscar la manera de convertirse
en el participante predominante en una industria en decadencia.
2. Estrategia de nichos Concentradas en reservas de demanda que
declinan con mayor lentitud en toda la industria.
3. Estrategia de cosecha Que optimiza el flujo de efectivo, dejando
de invertir para luego liquidar.
4. Estrategia de salida O venta de los negocios a otros.
FACTORES QUE DETERMINAN LA INTENSIDAD DE LA
COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA.
Debido a que se reduce la magnitud del mercado total, La
competencia tiende a intensificarse en una industria en decadencia y
disminuye los ndices de utilidad. La intensidad de la competencia
en una industria en decadencia dependen de cuatro factores:

Tubos al vaco Vs.

Transistores
Dificultad de las
barreras de salida

Velocidad
de la decadencia

Puede existir Reservas de

demanda en una industria donde
la demanda declina en forma ms
lenta que en toda la industria

Es difcil diferenciar el producto

Ej.: La industria del Acero
Naturaleza
popular del
producto

Intensidad
de la
competencia

Nivelde costos
fijos

Intensidad de la
competencia en la
industria en decadencia

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA:

La estrategia que se debe de seleccionar est en funcin
de la intensidad de la competencia en la industria en
decadencia y la fortalezas de la compaas con relacin a
las reservas remanentes de demanda, como se ilustra en la
siguiente figura:
Alta

Baja

Desistimiento

Nichos o
cosecha

Cosecha o
desistimiento

Liderazgo o
nicho

Pocas fortalezas

Muchas fortaleza

Fortalezas de la compaa con relacin a las reservas

remanentes de demanda
SELECCIN DE LA ESTRATEGIA EN UNA INDUSTRIA EN
DECADENCIA

CAPITULO 12
ESTRATEGIA GLOBAL

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

Misin, Visin y valores

Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo

IMPLEMENTACIN DEL
PLAN ESTRATGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Introduccin
En este captulo se analizarn los cambios continuos en el
entorno competitivo global y en l se explican los
modelos que pueden utilizar los administradores para
analizar la competencia en diferentes mercados
nacionales.
Despus se exponen las diversas formas en las cuales la
expansin internacional puede incrementar la rentabilidad
y el crecimiento de las utilidades.
Tambin se analizarn las ventajas y desventajas de las
diferentes estrategias que puede aplicar una compaa
para lograr una ventaja competitiva en el mercado global
Se vern las formas de ingresar a un mercado extranjero y
qu medios utilizar para lograr la expansin global de una
compaa para convertirse en una compaa multinacional,
es decir, una organizacin que hace negocios en dos o
ms mercados naciones.

La globalizacin de la produccin y los

mercados
Al final siglo pasado de ha presenciado una impresionante
disminucin de las barreras contra el comercio y la
inversin internacionales. La tasa de impuestos de bienes
que se venden entre los pases avanzados ha disminuido
sustancialmente y las regulaciones que prohiban a las
compaas extranjeras ingresar a mercados internos de
han eliminado. Estas dos tendencias han facilitado la
globalizacin de la produccin y de los mercados
La tendencia hacia la globalizacin de la produccin y los
mercados tiene varias implicaciones importantes para la
competencia de una industria: los administradores que
solo analizan su mercado interno se pueden encontrar con
que no estn preparados para el ingreso de competidores
extranjeros eficientes.
En segundo lugar, el cambio de los mercados nacionales a
los globales ha intensificado la rivalidad competitiva en las
industrias.

RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIN

Oportunidad de desarrollo
Ciclo de vida de productos
Expandir el mercado para incrementar las actividades
Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento
poblacionales y econmicas
Diversificar el riesgo
Las compaas que operan internacionalmente, pueden
incrementar sus rendimientos y utilidades a travs de
las siguientes acciones:
1)Transferencia de habilidades distintivas
2)Realizar economas de localizacin
3)Desplazamiento descendente en la curva de
experiencia
439

VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL

A pesar de la globalizacin de la produccin y de mercados,
muchas de las compaas de ms xito en ciertas industrias
todava estn agrupadas en un pequeo nmero de pases. Por
ejemplo, muchas de las compaas de biotecnologa y de
computadoras ms exitosas del mundo tienen su base en
Estados Unidos y la mayora de las compaas con mayores
logros en electrnica para el consumidor tienen su base en
Japn y Corea del Sur. Alemania es la base de muchas
compaas exitosas de productos qumicos y de ingeniera.
Estos hechos sugieren que un pas en donde tiene su base una
compaa puede tener una relacin importante con su posicin
competitiva en el mercado global
Michael Porter en su estudio de la ventaja competitiva nacional
llamado el Diamante de Porter, identific cuatro atributos de un
entorno nacional o especfico del pas que tienen un efecto
importante sobre la competitividad global de las compaas
ubicadas en dicho pas:

VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL

Dotacin de factores: Posibilidad de un pas de contar con
factores de produccin tales como mano de obra
capacitada o la infraestructura necesaria para competir en
una industria determinada.
Condiciones de la demanda local: naturaleza de la
demanda interna del producto o servicio de la industria.
Competitividad de industrias relacionadas y de apoyo:
presencia o ausencia en un pas de industrias proveedoras
y relacionadas internacionalmente.
Estrategia, estructura y rivalidad slidas: condiciones del
pas que gobiernan la forma en la cual se crean, organizan
y administran las compaas y la naturaleza de la rivalidad
interna.
Porter argumenta que las compaas de una nacin tienen
mayores probabilidades de tener xito en las industrias o
grupos estratgicos en los cuales los cuatro atributos son
favorables como se muestra en la siguiente figura:

VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL

Diamante de Porter
Intensidad
de la rivalidad

Dotacin de los
factores

Ventaja competitiva
nacional

Competitividad
de industrias
relacionadas y
de apoyo

Condiciones de
la demanda local

VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL

Dotacin de factores: tiene que ver con el costo y la
calidad de los factores de produccin y es un elemento
determinante de la ventaja competitiva que ciertos pases
podran tener en ciertas industrias. Los factores de
produccin incluyen factores bsicos, tales como terreno,
mano de obra, capital y materia prima y los factores
avanzados tales como conocimientos tecnolgicos,
complejidad administrativa e infraestructura fsica
(carreteras, ferrocarriles y puertos) Por ejemplo, la ventaja
competitiva de Estados Unidos en biotecnologa se podra
explicar por la presencia de ciertos factores de produccin
avanzados como el conocimiento tecnolgico en
combinacin con ciertos factores bsicos como el costo
de capital de riesgo bajo para financiar el inicio de
empresas riesgosas en industrias tales como la
biotecnologa.

VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL

Condiciones de la demanda local: La demanda local
desempea un papel importante en proporcionar el
impulso para mejorar la ventaja competitiva Las
caractersticas de la demanda nacional son importantes
para conformar los atributos de los productos fabricados y
crear presiones para estimular la innovacin y la calidad.
Las compaas de un pas logran una ventaja competitiva
si sus clientes nacionales son exigentes y las presionan
para que satisfagan estndares elevados en relacin con la
calidad del producto y fabriquen artculos innovadores.
Competitividad de Industrias relacionadas y de apoyo: El
tercer atributo amplio de la ventaja nacional es la
presencia de proveedores o industrias relacionadas
competitivas de nivel internacional. Las industrias exitosas
de un pas tienden a agruparse con empresas relacionadas

VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL

Intensidad de la rivalidad: El cuarto amplio atributo de la
ventaja competitiva nacional es la intensidad de la
rivalidad dentro de un pas. Existe una poderosa relacin y
persistencia de la ventaja competitiva en una industria. La
rivalidad induce a las compaas a buscar formas de
mejorar la eficiencia, lo que las convierte en mejores
competidoras internacionales. Tambin crea presiones
para innovar, mejorar la calidad, reducir los costos e
invertir en la mejora de los factores avanzados. Todo esto
ayuda a generar competidores de clase mundial
Porter argumenta que las compaas de una nacin tienen
mayores probabilidades de xito cuando los cuatro
atributos son favorables. Tambin afirma que los atributos
del diamante forman un sistema que se refuerza
mutuamente, en el cual el efecto de un atributo depende
del estado de los otros.
CASO NOKIA DE FINLANDIA

VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL

UTILIZACIN DE LA ESTRUCTURA
El sistema que se acaba de describir puede ayudar a los
administradores a identificar de donde es probable que
provengan sus competidores globales ms significativos
La estructura tambin ayuda a los administradores a
decidir en donde desean ubicar ciertas actividades
productivas.
Por ltimo, la estructura puede ayudar a una compaa a
evaluar lo difcil que podra ser el ingreso en ciertos
mercados nacionales.

RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIN

Oportunidad de desarrollo
Ciclo de vida de productos
Expandir el mercado para incrementar las actividades
Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento
poblacionales y econmicas
Diversificar el riesgo
Las compaas que operan internacionalmente, pueden
incrementar sus rendimientos y utilidades a travs de
las siguientes acciones:
1)Transferencia de habilidades distintivas
2)Realizar economas de localizacin
3)Desplazamiento descendente en la curva de
experiencia
447

VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL

Algunas advertencias

La introduccin de costos de transporte y de las

barreras comerciales se deben considerar tambin
cuando se aplican economas de localizacin
otra advertencia se relaciona con la importancia
de evaluar los riesgos polticos y econmicos
cuando se toman decisiones concernientes a las
economas de localizacin

PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN

COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER
ACEPTACION LOCAL
Las compaas que compiten en el mercado global
usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas:
Presiones para el logro de reducciones en costos y;
Presiones para obtener mayor capacidad de aceptacin
local como se muestra en la siguiente figura.
Presiones en costo

Altas

Bajas
Bajas

Compaa
A

Compaa C

Compaa B

Presiones para el logro de

Capacidad de aceptacin local

Altas

PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE

ACEPTACIN LOCAL
Las presiones para el logro de una capacidad de aceptacin
local, surgen a partir de
Las diferencias en los gustos y preferencias de los
consumidores;
Las diferencias
tradicionales;

infraestructura

Las diferencias en canales de distribucin y;

Las exigencias de los gobiernos anfitriones.

practicas

ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN

EL AMBIENTE INTERNACIONAL
Existen cinco estrategias bsicas que las compaas
utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente
internacional y estas son:
Estrategia internacional
Estrategia multidomstica
Estrategia global
Estrategia multiregional
Estrategia transnacional
Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado
de cada una depende del grado de presiones para lograr
reducciones en costos y capacidad de aceptacin local.

Altas

Presiones en costos

Estrategia
Global

Bajas

Estrategia
internacional
Bajas

Estrategia
transnacional

Estrategia
Multidomstica

Presiones para el logro de la capacidad

de aceptacin local

CUATRO ESTRATEGIAS BSICAS

Altas

ESTRATEGIA

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Global

Habilidad para explotar los efectos de la curva

de experiencia.
Habilidad para explotar las economas de
localizacin.

Falta de aceptacin del medio

local.

Internacional

Transferencia de habilidades distintivas a

mercados extranjeros

Falta de aceptacin del medio

local.
Inhabilidad
para
realizar
economas de localizacin.
Fracaso al explotar los efectos
de la curva de experiencia.

Multidomstica

Habilidad para ajustar las ofertas de productos

y la comercializacin de acuerdo con la
capacidad de aceptacin local

Transnacional

Habilidad para explotar los efectos de la curva

de experiencia
Habilidad para explotar las economas de
localizacin.
Habilidad para ajustar las ofertas de productos
y la comercializacin de acuerdo con la
capacidad de aceptacin local
Cosechar beneficios del aprendizaje.

Inhabilidad
para
realizar
economas de localizacin.
Fracaso al explotar los efectos
de la curva de experiencia.
Fracaso
al
transferir
habilidades
distintivas
a
extranjeros.
mercados
Dificultades
en
la
implementacin
debido
problemas organizacionales.

Las Ventajas y Desventajas de las cuatro estrategias

tradicionales

SELECCIN DEL MODO DE INGRESO A MERCADOS

INTERNACIONALES
Al considerar el ingreso en un mercado internacional es
necesario analizar la mejor forma de ingresar. Existen
cinco alternativas importantes:

Exportacin

Oficinas en el extranjero

Licenciamiento

Franquicias

Joint Venture con una compaa de un pas

anfitrin.
Subsidiarias propias en el pas anfitrin.

MODO DE
INGRESO

VENTAJAS

DESVENTAJAS

EXPORTACIN

Habilidad para realizar economas de

localizacin y economas de la curva
de experiencia.

Altos costos de transporte

Barreras comerciales
Problemas con agentes locales de
marketing

LICENCIAMIENTO

Bajos costos y riesgo y desarrollo

Falta de control sobre la tecnologa.

Inhabilidad para realizar economas de
localizacin y de la curva de experiencia.
Inhabilidad para comprometerse en una
coordinacin estratgica global

FRANQUICIA

Bajos costos y riesgo y desarrollo

Inhabilidad para comprometerse en una

coordinacin estratgica global.
Falta de control sobre la calidad.

JOIN VENTURE

Acceso al conocimiento del socio

local.
Participacin de cortos y riesgos de
desarrollo.
Aceptacin poltica.

Falta de control sobre la tecnologa.

Inhabilidad para comprometerse en una
coordinacin estratgica global
Inhabilidad para realizar economas de
localizacin y de la curva de experiencia.

SUBSIDIARIAS
PROPIAS

Proteccin de la tecnologa.
Habilidad para comprometerse en la
coordinacin estratgica global.
Habilidad para realizar economas de
localizacin y experiencia

Altos costos y riesgo

LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DIVERSOS MODOS DE INGRESO

ALIANZAS ESTRATGICAS GLOBALES

Son acuerdos de cooperacin entre empresas que tambin pueden
ser competidores.
Las alianzas van desde Joint Venture formales hasta acuerdos
contractuales de corto plazo.
Ventajas de las alianzas estratgicas:
Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero.
Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o
procesos.
Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compaa
podr desarrollar fcilmente por s sola.
Mejorar estndares tecnolgicos de la empresa.
Desventajas de las alianzas estratgicas:
Se proporciona a los competidores una va de bajo costo para
obtener acceso a una nueva tecnologa y a nuevos mercados
(alianzas entre empresas estadounidenses y japonesas).
Se corre el riesgo de dar ms de lo que se recibe.

PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA

ESTRATEGIA INTERNACIONAL
ECONOMA INTERNACIONAL
Tipos de cambio.
Proteccionismo y restricciones para el Comercio
Internacional.
Integracin econmica regional.
FUERZAS CULTURALES Y SOCIALES
Lenguaje.
Religin.
Educacin.
Concepto de familia,

FUERZAS POLTICAS Y LEGALES

Actitud del gobierno anfitrin hacia las empresas
extranjeras.
Acciones de los gobiernos locales (subsidios, auditorias,
barreras no arancelarias, condiciones de propiedad,
expropiaciones, etc.).
Cambios en el clima poltico.
Riesgo poltico.
Estrategias para la reduccin del riesgo poltico:
Socios locales.
Lograr un estatus de indispensable.
Pedir prestado en el pas.
Minimizar las inversiones en activos fijos.
Regulaciones del comportamiento de la competencia.
Leyes en contra del soborno y la corrupcin.
Patentes y marcas.

HACER QUE FUNCIONEN ALIANZAS

ESTRATGICAS
Los beneficios que una compaa obtiene de una
alianza estratgica parecen depender de tres
factores:

Seleccin del socio.

Estructura de la alianza, y
La forma como esta se maneja.

CAPITULO 13
ESTRATEGIA CORPORATIVA

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

Misin, Visin y valores

Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
IMPLEMENTACIN DEL
PLAN ESTRATGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Las principales opciones para crecer una compaa
consisten en integrarse verticalmente
en negocios
adyacentes o diversificarse en diferentes reas de
negocios. En este captulo se analizarn sus pro y sus
contra. Tambin se abordarn las alianzas estratgicas
como alternativas para la integracin vertical y la
diversificacin.
TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
INTEGRACIN HORIZONTAL
La integracin horizontal es el proceso de adquirir o de
fusionarse con los competidores de una industria en un
esfuerzo de lograr las ventajas competitivas que vienen con
una operacin a gran escala y de gran alcance

Una adquisicin se da cuando una empresa utiliza

sus recursos de capital (como deuda, acciones o
efectivo) para comprar a otra.
Una fusin es un acuerdo entre iguales para unir
sus operaciones y crear una nueva entidad.
Por ejemplo, la industria automotriz, Chrysler se
fusion con Daimler Benz para crear Daimler
Chrysler.
Boeing se fusion con Mc Donald Douglas para
crear la empresa aeroespacial ms grande del
mundo.
En el ao 2000, Compaq adquiri Digital
Equipment y luego ella misma fue adquirida por
Hewlett Packard.

BENEFICIOS DE LA INTEGRACIN HORIZONTAL

Reduccin de costos que se derivan de las
economas de escala
Aumentos de valor consiste en ofrecer un
conjunto de productos al cliente y cobrarle un
solo precio. Como el cliente tiene que pagar una
vez y tratan con una sola empresa, los clientes le
asignan mayor valor a una oferta de este tipo.
Por ejemplo, Microsoft Office ofrece un paquete
de diferentes programas de Software: un
procesador de texto, una hoja de clculo y un
programa para presentaciones a diferencia que
este tipo de programas eran vendidos por
diferentes empresas como WordPerfect (que era
lder en procesamiento de textos), Lotus ((que
tena la mejor hoja de clculo), Harvard Graphics
(que contaba con el mejor software para
presentaciones).

 Manejo de las rivalidades en la industria Al

fusionarse con un competidor se puede controlar
la capacidad exceciva de una industria.
Aumento del poder de negociacin sobre los
proveedores al comprar mayores volmenes.
DESVENTAJAS Y LMITES DE LA INTEGRACIN
HORIZONTAL
Implementar las fusiones y adquisiciones no es tarea
sencilla, existen problemas derivados de fusionar culturas
empresariales muy distintas.
Alta rotacin en la administracin de la empresa
adquirida cuando la adquisicin fue hostil.
Tendencia de los gerentes de dar poca importancia a los
gastos que se derivan de racionalizar las operaciones
para eliminar

activos duplicados y lograra economas de escala.

Tendencia por parte de los gerentes a sobreestimar los beneficios a
lograr a partir de una fusin o adquisicin y para comprar una
compaa para sobrepagar los activos de la empresa adquirida.
Pueden presentarse conflictos con las autoridades
antimonoplicas.

INTEGRACION VERTICAL
La integracin vertical significa que una compaa
produce sus propios insumos (integracin hacia atrs o
descendente) integrndose hacia el proveedor, o se integra
hacia el consumidor final (integracin hacia delante o
ascendente).Materias

Materias
Primas

Fabricante
Intermedio

Descendente
Integracin hacia atrs

Ensamblaje

Distribucin

Usuario
Final

Ascendente
Integracin hacia delante

ETAPAS EN LA CADENA, MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR

Esta figura ilustra cuatro etapas importantes en

una tpica cadena de produccin materia primaconsumidor, en cada etapa de la cadena se agrega
valor al producto. La diferencia entre el precio
pagado por los insumos y el precio al cual se
vende el producto es una medida del valor
agregado en cada etapa de la cadena de
produccin.

Materias
Primas

Fabricante
Intermedio

Ensamblaje

Ejemplos:

Ejemplos:

Ejemplos:

Dow Chemicals

Intel

Unin Carbide

Motorola

Apple

Distribucin

Usuario
Final

Ejemplos:
Bizmart

Compaq

Computer Word

CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA DEL COMPUTADOR

PERSONAL

Adems de la integracin hacia delante y hacia atrs, tambin es

posible distinguir entre integracin completa e integracin
combinada
INTEGRACION COMPLETA
PROVEEDORES

CLIENTES

INTEGRACION COMBINADA
PROVEEDORES
PROVEEDORES

A
E

C CLIENTES
D

CLIENTES

Laboratorio
Larvas

Produccin
Piscinas

Empacadora

Transporte

Distribucin

Usuario
Final

CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA CAMARONERA

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Grupo la Cemento Nacional C.A.

LA CEMENTO
NACIONAL

DISENSA

Industria
ROCACEM

Productos
Rocafuerte

Hormigones
Rocafuerte

Agregados
Rocafuerte

ROCACEM
morteros

Precreto

Furoca

INTEGRACIN VERTICAL DE LA INDUSTRIA CAMARONERA

VISIN
Para el ao 2015, liderar la industria camaronera ecuatoriana, logrando
producir a un costo no mayor del 50% del valor de la venta de cada libra
que sale de nuestras piscinas, a efectos de satisfacer los requerimientos
de calidad y precio de nuestros clientes en el mundo

FINCA

LABORATORIO

CAMARONERA

BSC LAB.

BSC FINCA

OBJ

IND.

MET
.

INIC
I.

OBJ

IND.

MET
.

INIC
I.

EMPACADORA

BSC EMPACAD.
OBJ

IND.

MET
.

INIC
I.

LABORATORIO

Administracin
de
materiales
I+D

FINCA
CAMARONERA

Produccin

Administracin
de
materiales
I+D

I+D

Recursos
Humanos

Comercializacin
y ventas

Sistemas de
informacin

Produccin

Administracin
de
materiales

EMPACADORA

Sistemas de
informacin

Comercializacin
y ventas

Sistemas de
informacin

Produccin

Recursos
Humanos

Recursos
Humanos

Comercializacin
y ventas

Infraestructura
de la organizacin

Servicio
al cliente

Infraestructura
de la organizacin

Servicio
al cliente

Infraestructura
de la organizacin

Servicio
al cliente

Desarrollando sinergias corporativas y economas de alcance con las cadenas de valor

de las ENs en la industria camaronera

POR QU INTEGRARSE VERTICALMENTE?

Para generar barreras de ingreso para la nueva
competencia
Facilitar inversiones en activos especializados que
incrementen la eficiencia
Asegurarse oferta y demanda
Proteccin de la calidad del producto
Planeacin, coordinacin y programacin ms fcil:
Sistema de inventarios (JIT)
Compensar el poder de negociacin.
Ingreso a un negocio de rentabilidad mayor.

LIMITACIONES DE LA INTEGRACION
VERTICAL
DESVENTAJAS EN COSTOS
CAMBIO TECNOLGICO
INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDA
INCREMENTO
EN
EL
APALANCA-MIENTO
OPERATIVO
ALIANZA ESTRATEGICA COMO ALTERNATIVA
PARA LA INTEGRACION VERTICAL
Una empresa puede obtener los beneficios de una
integracin vertical a travs de alianzas estratgicas con
socios comerciales las cuales se logran estableciendo una
relacin de cooperacin de largo plazo.

CMO MANTENER ALIANZAS ESTRATEGICAS

DE LARGO PLAZO
Los contratos a largo plazo pueden sustituir la
integracin vertical, evitando as tener que enfrentar los
incrementados costos burocrticos, la falta de confianza
ocasionado por el temor de riesgo de retraso, es decir,
cuando un socio comercial saque ventaja luego de
realizada la inversin en activos especializados
LAS COMPAAS PUEDEN TOMAR LAS SIGUIENTES
MEDIDAS:
GARANTA
DE
MUTUA
DEPENDENCIA
(SER
PROVEEDORES MUTUAMENTE DEPENDIENTES DE
SUMINISTROS IMPORTANTES.
CONTRATO ASEGURADO A LARGO PLAZO
MANTENER LA DISCIPLINA DE MERCADO ( SE PUEDE
ESTABLECER CLUSULAS DE SANCIONES PARA EL
SOCIO.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

Existen dos tipos importantes de diversificacin: La

diversificacin relacionada y la diversificacin no
relacionada.
DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas
operaciones de negocios con algunas relacin comn entre
uno o ms eslabones o componentes de la cadena de valor.
Normalmente estos vnculos estn fundamentados en las
relaciones comunes de fabricacin, marketing o tecnolgicas
DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:
Nuevas reas de negocios que no poseen una conexin
evidente con ninguna de las reas existentes de la
compaa.

DIVERSIFICACIN RELACIONADA Y NO RELACIONADA

SECTOR INDUSTRIAL X1

SECTOR INDUSTRIAL X
DIVERSIFICACIN
RELACIONADA

PROVEEDORES
DE INSUMOS

INTEGRACIN
VERTICAL

DIV
RE ERS
LA IF
CI ICA
ON
AD CIN
A
N

SECTOR INDUSTRIAL Y

SECTOR INDUSTRIAL Z

CMO
CREAR
DIVERSIFICACION?

VALOR

MEDIANTE

LA

Adquiriendo y restaurando empresas que funcionen en

forma deficiente.
Adquirir negocios donde se tenga la oportunidad de
crear valor a travs de utilizar las habilidades
distintivas del negocios actual.
Ejemplo: La transferencia de habilidades de marketing
de Phillip Morris a Miller Lite.
Economas de Alcance

COSTOS BUROCRATICOS Y LIMITACIONES DE LA

DIVERSIFICACION

Cantidad de negocios
Coordinacin entre negocios
LIMITES
DE
LA
DIVERSIFICACIONES:
La
diversificacin es una ventaja siempre y cuando el valor
creado exceda los costos asociados a la expansin. Cuando
no sucede esto, se logra un lmite rentable de
diversificacin de la empresa.
ALIANZAS ESTRATEGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA
DIVERSIFICACION

las alianzas estratgicas esencialmente son acuerdos entre

dos o ms compaas para compartir los costos, riesgos y
beneficios asociados al desarrollo de nuevas oportunidades
de negocios. Muchas alianzas estratgicas se constituyen
como joint ventures formales en las cuales cada parte
tiene una propiedad equitativa de las acciones.

MEDIOS PARA INGRESAR EN NUEVAS AREAS DE

NEGOCIOS
Existen tres opciones para ingresar a nuevas reas de
negocios para seguir estrategias a nivel corporativo para la
diversificacin o integracin vertical y estos son:
Adquisiciones: Implican la compra de un negocio
existente.
Nuevas Operaciones Internas: Involucran iniciar un
nuevo negocio desde el principio.
Las JOINT VENTURES: Involucran comenzar una
nueva operacin desde el comienzo con la ayuda de un
socio.

La seleccin entre una estrategia de adquisicin o la de una

nueva operacin interna como estrategia preferida de
ingreso se encuentra influenciada por varios factores:
1. Barreras para el ingreso Cuando las barreras de
ingreso son considerables, la mejor forma para ingresar
a una industria es mediante una adquisicin
2. La afinidad del nuevo negocio con las operaciones
existentes Cuanto ms se encuentre relacionado un
nuevo negocio con las operaciones establecidas de una
compaa, habr una mayor probabilidad de ingresar
por medio de una nueva operacin interna. Caso
contrario, ser mediante la adquisicin la mayor
posibilidad de ingresar.

3. La velocidad comparativa y los costos de desarrollo de

los dos modos de ingreso. Cuando la velocidad para
generar utilidades es importante, la adquisicin es el
modo de ingreso favorable, frente a una nueva operacin
interna que requiere aos en generar utilidades
considerables.
4. Los riesgos que involucran los diferentes modos de
ingreso El proceso de nuevas operaciones internas
involucra el establecimiento de una operacin con un
futuro muy incierto, en tanto mediante una adquisicin,
la compaa obtiene rentabilidad, ingresos y
participacin en el mercado conocido y de esta manera
reduce los riesgos causados por la incertidumbre.

5. Factores del ciclo de vida industrial En las

industrias que se encuentran en la etapa y las que
estn en crecimiento, bsicamente las barreras
para el ingreso son menores que en las industrias
en etapas maduras debido a que las compaas
establecidas se encuentran en las etapas iniciales y
an estn en proceso de aprendizaje. No poseen las
mismas ventajas en experiencia que las compaas
establecidas en una etapa madura. Por
consiguiente, las nuevas operaciones internas
tienden a ser el mejor modo de ingreso para las
industrias embrionarias y en crecimiento, en tanto
que la adquisicin tiende a constituirse en la mejor
manera de ingresar en las industrias maduras.

Outsourcing Estratgico (Tercerizacin)

El Outsourcing estratgico implica separar algunas de las
actividades de creacin de valor de una empresa dentro de
un negocio y dejar que las lleve a cabo una entidad
independiente, o crear una entidad fuera de la empresa
que realice esa actividad en forma independiente.
La contratacin estratgica de proveedores externos
(outsourcing estratgico) implica que la actividad que se
va a contratar por fuera puede comprender a toda una
funcin, como manufactura, o una actividad dentro de ella.
Por ejemplo contratar el sistema de pensiones mientras las
funciones de recursos humanos quedan dentro de la
compaa.
Se ha dado un movimiento claro entre varias empresas
para contratar proveedores externos para actividades no
centrales o no estratgicas.
Tampoco el outsourcing estratgico se limita a la
manufactura; pasa lo mismo con muchas otras
actividades. Por ejemplo American Express contrat a IBM
para que se encargara de toda la funcin de tecnologa de
la informacin.

OUTSOURCING ESTRATGICO DE LAS FUNCIONES PRIMARIAS DE

CREACIN DE VALOR

Lmites de la empresa antes del outsourcing

Investigacin
Y
desarrollo

Produccin

Comercializacin
Y
ventas

Servicio
Al
cliente

Lmites de la empresa despus del outsourcing

Investigacin
Y
desarrollo

Outsourcing

Produccin

Comercializacin
Y
ventas

Outsourcing

Servicio
Al
cliente

BENEFICIOS DEL OUTSOURCING

ESTRATGICO
Reduce la estructura de costos de una empresa . Los
especialistas pueden ser capaces de desempear una
actividad a menor costo porque pueden lograr
economas de escala y otras eficiencias que la
empresa no puede obtener.
Ayuda a diferenciar el producto. Para que esto
suceda, la calidad de la actividad que desempean los
especialistas debe ser mayor que si la empresa llevara
a cabo la misma actividad.
Ayuda a la empresa a centrar la atencin de la
administracin en las actividades mas importantes
para su posicin competitiva, ayudando a la empresa
a mejorar sus capacidades en reas escogidas.

RIESGOS DEL OUTSOURCING ESTRATGICO

Dependencia de la compaa subcontratada: es
el riesgo de que una empresa pueda volverse
demasiado dependiente del proveedor de una
actividad que se contrat externamente y que el
proveedor pueda utilizar ese hecho para elevar
precios por encima de una tasa previamente
acordada. El riesgo de atraco puede reducirse si
se contratan varios proveedores
Programacin de actividades: si no existe una
adecuada coordinacin de actividades, los
proveedores de componentes para los
especialistas no pueden ver cual es la verdadera
demanda de la empresa y pueden producir un
exceso de inventario.
488

 Prdida de informacin: Una empresa que no

tenga cuidado puede perder importante
informacin competitiva cuando contrata una
actividad por fuera. Por ejemplo, puede perder
contacto con el cliente y una fuente importante de
retroalimentacin. Las quejas del cliente pueden
ser una pieza til de informacin y un insumo
valioso en el diseo de un producto futuro, pero si
los especialistas encargados de la actividad de
soporte tcnico, no comunican con claridad tales
quejas a la empresa, sta puede perder esa
informacin.

RESTRUCTURACION
Las compaas comprometidas en reestructuracin
desisten por s mismas de las actividades
diversificadas con el fin de concentrarse en sus
negocios principales.
Las compaas pueden escoger entre tres importantes
estrategias para salir de las reas de negocios:
Cosecha
Desistimiento
Liquidacin

CAUSAS DE LA DECADENCIA CORPORATIVA

ADMINISTRACIN DEFICIENTE
EXCESO DE EXPANSIN
CONTROLES FINANCIEROS INADECUADOS
ALTOS COSTOS PROVOCADOS POR BAJA
PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA
(SINDICATOS)
NUEVA COMPETENCIA
INERCIA ORGANIZACIONAL

LOS PASOS PRINCIPALES DEL RETORNO

COMPLETO
No existe un modelo estndar en el cual se especifique
cmo debe responder una compaa a la decadencia ya
que cada situacin es nica.
Sin embargo, en la mayor parte de las situaciones exitosas
de retorno completo, se encuentran presentes las siguientes
caractersticas comunes:
CAMBIAR EL LIDERAZGO
REDEFINIR EL CENTRO ESTRATGICO
VENTAS DE ACTIVOS Y CLAUSURAS
MEJORAR LA RENTABILIDAD
ADQUISICIONES

Captulo 14
INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO
(KPIs)

INTRODUCCIN
Muchas compaas suelen trabajar con mediciones erradas,
muchas de las cuales son mal llamadas indicadores claves de
desempeo (KPIs). Por una falta de un verdadero
entendimiento, pocas organizaciones realmente monitorean los
verdaderos KPIs.
La aplicacin del Balanced Scorecard podr tener xito si
existe un apropiado sistema de mediciones que servirn para su
seguimiento y evaluacin de resultados.
Para seleccionar un apropiado sistema de mediciones es
necesario comprender lo que es un factor crtico de xito (CSF) y
lo que realmente representa un KPI. En base a esto, es necesario
clarificar estos conceptos para relacionarlos con el plan
estratgico y con el Balanced Scorecard de la organizacin.
El objetivo de ste captulo es facilitar el manejo de los KPIs con
el uso de la herramienta del Balanced Scorecard, para esto,
analizaremos el rol que desempean CSFs en la planeacin
estratgica y el BSC Y luego lo relacionaremos los KPIs con los
elementos del plan estratgico y el BSC.

LOS FACTORES CRITICOS DE XITO (CSFs)

Toda organizacin posee una misin la cual describe

porque existe (propsito) y una visin que nos indica
adonde quiere llegar (su direccin). Los objetivos y
estrategias establecidas y las actividades que realizan los
miembros de la organizacin deben estar dirigidos hacia el
cumplimiento de la misin y hacer realidad la visin. Para
el ogro exitoso de los objetivos, la organizacin debe
desempearse bien en ciertas reas, actividades o
elementos claves las cuales le permitirn alcanzar en
forma exitosa los objetivos. Estas reas claves nicas en
la organizacin y en la industria donde compite son
conocidos como factores crticos de xito (CSFs).
En resumen, los CSFs son unos pocos factores en los que
la organizacin debe enfocarse para asegurar el
desempeo competitivo exitoso para un departamento u
organizacin.

LOS FACTORES CRITICOS DE XITO (CSFs)

Mientras ms importante es un factor crtico de xito influenciar en
un mayor nmero de perspectivas del Balanced Scorecard. Por
ejemplo en el caso de Southwest Airlines, la actividad salida
frecuentes y confiables representa un factor crtico de xito ya que es
parte de la propuesta de valor del cliente (perspectiva del cliente,
insatisfaccin del cliente) e impacta en las siguientes otras
perspectivas:
Perspectiva financiera: incremento en los costos por uso de
aeropuerto, acomodacin de pasajeros en hoteles y horas extras de
los empleados.
Perspectiva Recursos y capacidades: afecta al clima laboral ya que los
empleados tienen que soportar losa reclamos de los empleados.
Perspectiva de los procesos internos: afecta negativamente la
coordinacin con los proveedores de combustibles y alimentos.
La relacin entre CSFs (tambin llamados reas claves de resultados
o asuntos estratgicos) y los KPIs es importante. Lo anteriormente
mencionado relacionndolo con el BSC, los KRIs, PIs y KPIs puede
ser ilustrado en la siguiente figura:

MISIN/ VISIN/VALORES

OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, ACTIVIDADES

RESULTADOS
FINANCIEROS

SATISFACCIN
DEL CLIENTE

PROCESOS
INTERNOS

RECURSOS Y
CAPACIDADES

CLIMA
LABORAL

COMUNIDAD Y
MEDIO AMBIENTE

FACTORES CRTICOS DE XITO

INDICADORES CLAVES DE RESULTADOS (KRIS) (MXIMO 10)

INDICADORES DE DESEMPEO (PIs) ( HASTA 80)
INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO (KPIS) (MXIMO 10)

RELACIN DE LOS FACTORES CRTICOS DE XITO CON LA MISIN, VISIN Y

LAS MECICIONES DEL DESEMPEO

OBJETIVOS VERSUS CSFs

Los objetivos y los CSFs van de la mano, ambos se necesitan para
hacer realidad la misin, sin embargo, los CSFs a menudo se
confunden con los objetivos y por lo tanto su relacin debe ser
considerada. Por ejemplo, una persona puede tener como objetivo
perder 10 libras de peso en un ao. Para alcanzar dicho objetivo
dicha persona debe estar atenta a unos pocos factores claves:
mejorar su dieta y hacer ejercicios. Una especial atencin a estos
factores claves permitirn a la persona alcanzar el objetivo de perder
10 libras de peso caso contrario un descuido a estos factores
impedirn a la persona alcanzar dicho objetivo.
LOS INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO KPIs VERSUS CSFs
Los CSFs son reas de actividades o elementos vitales para que la
estrategia o un objetivo sea exitoso. Los KPIS representan un
conjunto de mediciones enfocadas en aquellos aspectos del
desempeo organizacional que son los ms crticos para el xito
actual y futuro de la organizacin.

TIPOS DE KPI

existen tres tipos de mediciones del desempeo:

1. Indicadores claves de resultados (KRIs) nos
indican cual ha sido el desempeo en una
perspectiva.
2. Indicadores de desempeo (PIs) nos indican qu
hacer
3. KPIs nos indican qu hacer para incrementar
dramticamente el desempeo.
Muchas mediciones del desempeo usadas en las
organizaciones son una mezcla inapropiada de
estos tres tipos de mediciones

 Qu son los KRIs? KRIs son mediciones que a menudo han sido
confundidas como KPIs, estas pueden ser:
Satisfaccin del cliente
Ganancia neta antes de impuestos
Satisfaccin de los empleados
Retorno sobre el capital empleado
La caracterstica comn de estas mediciones es que ellas son el resultado de
muchas acciones. Ellas nos indican si se est yendo en direccin correcta.
Sin embargo, ellas no nos dicen qu hacer para mejorar estos resultados. As
los KRIs proveen informacin que es ideal para la alta gerencia. Ellos no
estn involucrados en la administracin del da a da. Los KRIs cubren un
perodo de tiempo ms largo que los KPIs, ellos son revisados en perodos
mensuales o cuatrimestrales y no diariamente o semanalmente como son los
KPIs.
Qu son los KPIs? Son un conjunto de mediciones que estn enfocadas en
aquellos aspectos del desempeo organizacional que son las ms crticas
para el xito actual y futuro de la organizacin. Por ejemplo, en el caso de la
aerolnea Southwest, las operaciones de embarque y desembarque en 15
minutos representa un KPI porque impacta en la propuesta de valor al
cliente. Este KPI afecta en el incremento de costos debido al uso del
aeropuerto, incremento en la satisfaccin del cliente, especialmente aquellos
pasajeros que pierden una reunin en el lugar de destino (futuros clientes),
incremento en la insatisfaccin de los empleados al tener que lidiar con
pasajeros enfurecidos.

CARACTERSTICAS DE LOS KPIs

Son mediciones no financieras (no son expresadas

en dlares)
Son indicadores que se miden frecuentemente
(diariamente o semanalmente)
Manejado por el CEO o el equipo gerencial
El equipo gerencial entiende la importancia de la
medida y conoce la accin correctiva a emplear.
Liga la responsabilidad al individuo o equipo
Produce un impacto significativo, afecta a algunos
factores crticos de xito (FCE) y a ms de una
perspectiva del Balanced Scorecard)
Produce impacto positivo en otras mediciones del
desempeo.

Comentarios sobre los KPIs

Cuando se pone un signo de dlar en una medicin, usted ha

convertido esa medicin en un KRIs.( Por ejemplo, las ventas diarias

son el resultado que se han tenido que realizar para generar esas
ventas) El KPI yace en la perspectiva de los procesos internos o en la
perspectiva de los recursos y capacidades. Por ejemplo, un KPI
puede ser el nmero de visitas contactadas a los clientes claves que
producen las mayores ganancias del negocio.
El KPI debe ser monitoreado diariamente o semanalmente. Un
indicador monitoreado mensualmente, trimestralmente o anualmente,
no es un KPI.
Todos los KPIs son constantemente monitoreados por el CEO
Un KPI debe indicarle qu accin tomar para corregir alguna
desviacin del estndar esperado.
Un KPI se ubica en un nivel inferior de la organizacin que puede
estar atado a un individuo. Por ejemplo, El retorno del capital
empleado nunca puede ser un KPI, es el resultado de muchas
actividades que se encuentran bajo la responsabilidad de diferentes
personas.
Un buen KPI afectar a muchos de FCE claves y a ms de una
perspectiva del BSC.
Un buen KPI incide en el flujo de los efectos de las perspectivas que
se encuentran ms arriba del BSC.
Las siguientes figuras nos indica cmo se incorpora los factores
crticos de xito y el sistema de mediciones al bsc?

Factores crticos de xito (asuntos estratgicos) de una

empresa qumica

Ser un buen ciudadano empresarial

Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades

Alcanzar la excelencia operativa

Perspectiva de
los procesos
internos

Incrementar el valor del cliente

Perspectiva
del cliente

Aumentar el negocio

Perspectiva
Financiera

MISIN/ VISIN/VALORES

OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, ACTIVIDADES

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente

KRIS
KPIs
KRIS

Perspectiva de
los procesos internos

KRIS

Perspectiva de los
Recursos y
Capacidades

KRIS

KPIs

KPIs

PIs
Pis

PIs

PIs
KPIs

INCORPORACIN DEL SISTEMA DE MECICIONES DEL DESEMPEO AL BSC

FORMATO DE CUADRO DE MANDO

perspectiva

Cliente

Procesos
internos

Recursos y
capaidades

Asunto
Estratgi
co

Objetivo
Estratgico

Objetivo
operativo

Indicadores

Responsables

Fecha de
Cumplimi
ento

Recursos

Valoracin
del avance

LA REGLA 10/80/10
Kaplan y Norton recomiendan no mas de 20 KPIs,
otros sugieren menos de 10. La regla 10/80/10 es
una buena gua. Esto es, 10 KRIs, 80 PIs y 10 KPIS.
INDICADORES CLAVES DE RESULTADO (10) Le dice
cmo se ha desempeado en una perspectiva
INDICADORES DE DESEMPEO (80) Le dice qu
hacer
INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO (10) Le dice
qu hacer para incrementar el desempeo
dramticamente

Preguntas modelo
Si la intensidad de las fuerzas competitivas de Porter es alta, entonces las
utilidades de la empresa son bajas
V

Son fortalezas de la empresa que se sustentan en los bloques

genricos de formacin de ventaja competitiva
a) Ventaja competitiva
b) Grupos estratgicos
c) Habilidades distintivas
Indique los niveles en que se divide el ambiente externo
Son empresas que no estn compitiendo en
la industria pero tienen capacidad de hacerlo

FIN