BALANCED SCORE CARD

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Dr. Pasquale Raspa DInzeo

Que vamos a abordar?

Metodologa para la formulacin de indicadores
claves de desempeo y ejemplos para las diferentes
perspectivas del Balanced Scorecard
Desarrollo del modelo de gestin "Cuadro de Mando
Integral"
Cmo pasar de la estrategia a la accin y de la
accin a la medicin?
Metodologa para la formulacin de indicadores
claves de desempeo y ejemplos para las diferentes
perspectivas del Balanced Scorecard
El proceso en cascada del Balanced Scorecard
Importancia de las iniciativas en el logro de los
objetivos estratgicos
Introduccin a la quinta perspectiva: "La
Responsabilidad Social Empresarial
Taller de diseo de Indicadores Claves de Desempeo

Tendencias en el mundo actual

GLOBALIZACION
ABATIMIENTO DE BARRERAS A LA IMPORTACION
COMPETENCIA NACIONAL E INTERNACIONAL
MULTIPLE Y AGRESIVA
TENDENCIA A LA FORMACION DE BLOQUES
ECONOMICOS
RAPIDEZ Y AMPLITUD DE LA INFORMACION
CAMBIO RAPIDO Y CONTINUO QUE ABARCA TODOS
LOS AMBITOS DE LA VIDA
CRISIS DE VALORES
TENDENCIAS POLITICAS EN CRISIS
FACTOR RIESGO PAIS FACILMENTE ALTERABLE
AMBIENTE BELICO
CRISIS FINANCIERO BANCARIA Y VOLATILIDAD DE
LOS CAPITALES
MOVIMIENTOS EN LA PARIDAD DE LAS MONEDAS
RESEQUEDAD EN ALGUNOS MERCADOS
DISTRIBUCION INEQUITATIVA DE LA RIQUEZA
MOVIMIENTOS DEMOCRATIZADORES
RECESION MUNDIAL (DEFLACIN)
INSEGURIDAD Y TERRORISMO

Cambios que afectan a las

organizaciones actuales

CAMBIOS EN EL CLIENTE
CAMBIOS EN LA COMPETENCIA
CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA
CAMBIOS EN EL PERSONAL
PARAMETROS MAS EXIGENTES DE CALIDAD
PARAMETROS MAS EXIGENTES DE
PRODUCTIVIDAD
NUEVAS TENDENCIAS EN ADMINISTRACION
CAMBIOS EN EL PAPEL QUE DESEMPEAN
LOS SINDICATOS
OBSOLESCENCIA MAS RAPIDA DE LA
EXPERIENCIA TECNICA
MAYOR TENDENCIA A LA PARTICIPACION EN
LAS PERSONAS
NECESIDAD DE MEJORA CONTINUA E
INNOVACION

Principales caractersticas de las

organizaciones del siglo XXI

ORIENTACION TOTAL HACIA EL CLIENTE (CLIENTECENTRICAS)

ALTA COMPETITIVIDAD ( CALIDAD + PRODUCTIVIDAD +
INNOVACION )
ALTA EFICIENCIA EN LOS PROCESOS CLAVE
CAPACIDAD DE ADAPTACION Y RESPUESTA RAPIDA A NUEVOS
ENTORNOS
ADAPTACION O ADOPCION RAPIDA DE TECNOLOGIA
CAPACIDAD DE PLANEACION RAPIDA Y DINAMICA
CONFORMACION COMO UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE Y
FLEXIBLE
DESARROLLO Y APROVECHAMIENTO DEL CAPITAL
INTELECTUAL
GESTION DE ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES
((FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS )
DESARROLLO DE ALIANZAS ESTRATEGICAS
VISION MULTINACIONAL
CONCIENCIA ECOLOGICA
EVALUACION DEL IMPACTO SOCIAL

Algunos conceptos bsicos

El Balanced Scorecard (BSC) o
Cuadro de Mando Integral, es una
filosofa y herramienta para
gestin empresarial desarrollada
en la Universidad de Harvard por
los profesores Robert S. Kaplan y
David P. Norton, en el ao de
1992.

Tambin se le conoce con el

nombre de DIRECCION POR
ESTRATEGIA.

Algunos conceptos bsicos

En 1982 los activos tangibles
representaban el 62 % del valor de
mercado de las organizaciones
industriales. En 1992, la
proporcin anterior se haba
reducido hasta el 38 %.

En el ao 2000 se estim que el

valor de los activos tangibles
representaban entre el 10 y el 15 %
del valor de mercado de las
empresas.

Algunos conceptos bsicos

Los indicadores financieros no
informan sobre el uso de todos los
activos que una empresa utiliza para
la consecucin de sus resultados y
por otra parte, slo se refieren a las
consecuencias de acciones pasadas.
No se refieren a la medicin de
aquellos activos intangibles que se
usan como inductores de resultados.
En la economa actual, los activos
intangibles son la fuente ms
importante de la ventaja competitiva.

NUEVO ESQUEMA DE VALOR DE LAS

EMPRESAS
Cul es su valor
de mercado?
Capital de los
accionistas
Capital financiero
Seleccin y desarrollo
del personal adecuado

Capital
intelectual

Capital
humano

Imagen que tienen

los clientes

Conocimiento til que da valor a los activos

y cada vez se hace ms importante

Capital
estructural

Capital de
los clientes

Desarrollo y
creatividad

Vnculos o relaciones
creadas

Capital
organizativo

Capital de la
innovacin

Procesos internos
y capacidades

Capital del
proceso

Sistemas
amables

Gestin = Planeamiento + Control

Controlar

Planificar

Las Intenciones y los Indicadores deberan estar asociados con

definiciones originadas en algn proceso de Planeamiento y debera
servir para Controlar si los resultados cumplen la intencin prevista.

Un ciclo de Gestin ms completo

Enfasis de esta Metodologa

Reaccionar

Verificar

Planificar

Realizar

Este Ciclo fue creado por Walter Stewart en los 30s (Pensamiento Estadstico)
y popularizado por W. Edwards Deming (padre de la Calidad Total) en los 50s.
Es una de las bases conceptuales de TQM (Total Quality Management) y Kaisen
(Mejoramiento Continuo). Se aplico a fines los 80s en Planeamiento
Estratgico en la metodologa Hoshin Kanry. Actualmente es aplicado en
diferentes contextos.

Las Fases de Ciclo de Deming

Planificar (P)

Realizar (R)

Verificar (V)

Reaccionar (R)

Definir la intencin
Ejecutar u operar
Conocer los resultados
Definir acciones y feedback

Anidamiento por Niveles de Abstraccin

Planificar (P)

Realizar (R)

Verificar (V)

Reaccionar (R)

R
V
R
R
V
R
P R
V
R

R V R
R V R
P R V R

P.e .Nivel Corporativo

P.e. Nivel Unidad de Negocio / Divisn

P.e. Nivel Proceso o Proyecto

.
.
. P.e. Actividades, Tareas, ....
Desde el nivel de Gestin Estratgico hasta el de la Gestin del Tiempo
Personal, el ciclo de Deming puede servir como base par el Control y el
Mejoramiento.
Se puede bajar hasta la Agenda Personal: El tpico planeamiento del da.
Usar el mnimo nmero de niveles buscado maximizar la eficacia (ejecucin
concreta) minimizando los costos en gestin.

Marco Metodolgico y Herramientas

Planificar (P)

P
Anlisis FODA
Matriz
Producto/Merc
ado
Estrategia
Bsica
Matriz
Crecimiento Participacin
Core
Competences
Balanced
Scorecard

Realizar (R)

R
Jerarqua de
Intencionalida
d
Sistemas de
Incentivos
Indicadores
Comits por
Temas Crticos
Gestin de
Proyectos

Verificar (V)

V
Indicadores
Tableros de
Control
Reportes de
Avance
Balanced
Scorecard

Reaccionar (R)

R
Diagrama de
Ishikawa
Brainstorming
Mtodo
DELPHI
Reporte de
Aprendizaje
Balanced
Scorecard

El Ciclo de Deming constituye un Marco Metodolgico para la Gestin

Estratgica.
Como todo Marco Metodolgico, es equivalente a un Repositorio que
contiene Herramientas Metodolgicas y Actividades.

CONTROL DE GESTION

QU ES EL CONTROL DE
GESTIN?

Proceso que permite que los directivos a

distintos niveles puedan influir sobre sus
subordinados y determinar la organizacin de
los recursos con que cuentan para alcanzar
los objetivos y estrategias previstos.

ENFOQUES DEL CONTROL DE

GESTIN

ENFOQUE
CLSICO

SURGE:

FUNCION:

ENFOQUE
MODERNO

Fines del siglo XIX

sobre 4 principios:
Estabilidad,
Informacin perfecta,
Eficiencia productiva
y Costo Global

Dcada de los 80,

por interrelacin
con entorno, el
cliente y el
enfoque
estratgico

Verificacin y
observacin

Anlisis
dinmico

ENFOQUES DEL CONTROL DE

GESTIN
ENFOQUE
CLSICO

ENFOQUE
MODERNO

META:

Reduccin de
costos y
aumento de la
productividad

Crear nuevas bases

para la eficacia de la
direccin, los hombres
y los recursos

VISION:

Orientado a lo
interno y
centrado en
los resultados
financieros

Apoyar lo financiero,
pero nutrirse adems
de otras fuentes para
equilibrar la gestin

El des-balance por la perspectiva

nica
Visinyy
Visin
Estrategia
Estrategia

Incentivar al
Personal

Presupuesto
Presupuesto

Planeamiento
y
Asignacin
de Capital

Revisaryy
Revisar
Reorientar
Reorientar

Por mucho tiempo, el

control presupuestal ha
sido el principal centro
de
atencin
de
las
decisiones gerenciales.

Iniciativas

Para alcanzar nuestra

visin, Cmo
mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?

Metas

Aprendizaje

Iniciativas

Metas

Para satisfacer a
nuestros
accionistas y
clientes, En qu
procesos del
negocio
debemos
sobresalir?

Objetivos
Indicadores

Iniciativas

Procesos

Visin yy
Visin
Estrategia
Estrategia

Objetivos
Indicadores

Iniciativas

Para alcanzar
nuestra
visin, Cmo
debemos aparecer
ante nuestros
clientes?

Metas

Clientes

Objetivos
Indicadores

Para tener xito

financieramente,
Cmo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?

Metas

Finanzas

Objetivos
Indicadores

Balance en Intencionalidad y
Medicin

Perspectivas, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas: Parmetros

bsicos del Modelo BSC.

REQUISITOS DEL
PROCESO
1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
DEFINIDAS
2. COMPROMISO DE TODOS LOS
NIVELES ORGANIZATIVOS
3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL
QUE FAVOREZCA EL TRABAJO
EN EQUIPOS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(CMI)

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

El CMI es una traduccin de Balanced Score Card
que literalmente significa indicadores
balanceados de desempeo
Es una metodologa que deriva de la gestin
estratgica de la organizacin.
Presupone una eleccin de indicadores que no
debe ser restringida al rea econmico financiero

Cmo sabe si
su empresa
est
avanzando en
la
implementaci
n
de la

ALGUNAS SITUACIONES HOY EN DIA

9 de cada 10
planes
estratgicos
muy
bien formulados
acaban
fracasando
cuando se
llevan a la
prctica

Dificultades encontradas en
la
Implementacin de
ESTRATEGIA

85% de equipos
directivos dedica
menos de una hora
mensual a discutir
la estrategia
Insuficiente involucramiento gerencial en
la gestin e implementacin estratgica

Dificultades encontradas en la
Implementacin de ESTRATEGIA
60% de las
empresas no
vincula los
presupuestos a la
estrategia
NO HAY
VINCULOS entre
estrategia
y presupuestos

Dificultades encontradas en la
Implementacin de ESTRATEGIA

Slo 5% de los
empleados conoce
y comprende la
estrategia
Insuficiente
COMUNICACIN
DE LA VISIN

Dificultades encontradas en la
Implementacin de ESTRATEGIA
75% de las
empresas no
tienen incentivos
relacionados a la
estrategia
Insuficientes
incentivos
al personal
vinculados
a la estrategia

Dificultades encontradas en la
Implementacin de ESTRATEGIA
No se puede gerenciar
lo que no se puede
medir!
El BSC traduce la Visin
y Objetivos en
Indicadores/Mediciones
del desempeo de la
organizacin.
El BSC traduce la Visin
y Objetivos en
Indicadores/Mediciones
del desempeo de la

Dificultades encontradas en
la
Implementacin
de
Cerca del 50% de las empresas
ESTRATEGIA
listadas

en el ranking Fortune 1000 utilizan

este
modelo en EEUU, mientras que en
Europa
este porcentaje alcanza el 45%.
El CMI fue escogido por la revista
Harvard
Business Review como una de las
prcticas de gestin ms importantes
y
revolucionarias de los ltimos 75 aos

FINALMENTE QUE ES EL
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL?
Es un proceso que traduce la
estrategia y la misin de una
organizacin en un amplio conjunto de
medidas de actuacin que
proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestin y medicin
estratgico.
Mide la actuacin desde cuatro
perspectivas: las finanzas, los clientes,
los procesos internos y la formacin y
crecimiento

ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL
Finanzas
Cmo deberamos aparecer
ante los accionistas para tener
xito financiero?

Clientes
Cmo deberamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visin?

VISIN Y
ESTRATEGIA

Proceso internos
En qu procesos debemos
ser excelentes para
satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?

Formacin y Crecimiento
Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra
visin?

LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO

CONTINUO
Misin
Por qu existimos

Valores fundamentales
En qu creemos

Visin
Qu queremos ser

Estrategia
Nuestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral

Implementacin y enfoque

Iniciativas estratgicas
Qu necesitamos hacer

Objetivos personales
Qu necesito hacer yo

Resultados estratgicos
Accionistas
satisfechos

Clientes
encantados

Procesos
efectivos

Plantilla motivada y
preparada

CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL
El CMI pone nfasis en que los indicadores
financieros y no financieros deben formar parte
del sistema de informacin para trabajadores en
todos los niveles de la organizacin.
Nos aporta una informacin til para desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control
que ms rpidamente le permitirn a la empresa
alcanzar sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender las
consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones; los altos ejecutivos deben comprender
los inductores del xito financiero a largo plazo
No es slo un registro de resultados obtenidos, sino
tambin una indicacin de resultados esperados.

Modelo general de datos

en BSC
1

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS
(ESTRATEGICOS)

INDICADORES y
METAS
INICIATIVAS
(ESTRATEGICAS)

PUNTOS DESTACABLES EN UN CMI

Son los objetivos estratgicos
y no sus indicadores
lo que forman la esencia del Cuadro de
Mando Integral
Un CMI trata de gestin mientras que un sistema de
indicadores trata de medicin
En un cuadro de indicadores se puede caer en la
tentacin de medir por medir lo cual acaba
desmotivando a la Organizacin por el gran esfuerzo
en la recogida de datos y las pocas acciones que
derivan de su anlisis

CMI vs Estrategia
Los tres principios que garantizan la
vinculacin del CMI con la Estrategia de
la Organizacin son:
Las relaciones causa efecto
Los inductores de la actuacin
La vinculacin con las finanzas

EL BSC
Clarificaytraducela
visinyestrategia
FeebackEstratgicoy
Aprendizaje

Comunicaciny
Relacin

ComunicayEduca
Relacionarecompensas
conmedidasde
desempeo

BSC
Planificaciny
Establecimientode
Metas

Establecemetas
Alineainiciativas
estratgicas
Distribuyerecursos

Articulalavisin
compartida
Proveefeedback
estratgico
Facilitalarevisindela
estrategiayaprendizaje

Las Cuatro
Perspectivas

El BSC mide y focaliza la

actuacin de la empresa desde
cuatro perspectivas equilibradas:
Los aspectos financieros
Los clientes de la empresa
Los procesos internos de
la empresa
Las personas, tecnologas
de informacin,
formacin, aprendizaje y
crecimiento

Mapa Estratgico: Narra la Estrategia

Finanzas

Las intenciones deben ser coherentes y

sinrgicas.
Para ello es til establecer cadenas CausaEfecto.
Cada Relacin Causa-Efecto representa una
hiptesis.

Clientes

Gastos
Operativos

Fidelizar e
Incrementar el
N Clientes

Percepcin
de Calidad

Rentabilidad
por Cliente

Aumentar la
Venta Cruzada

Procesos

Mejorar
Procesos
Claves

Aprendizaje

Lder en
e-Business

Reducir el
Costo
Unitario

Campaas y
Comerciales
constantes

Lder en
Personal
Motivado

Lder
en
Innovacin

Las Relaciones Causa - Efecto

FINANCIERA
Valor para accionistas y
dueos
Crecimiento y Rentabilidad
Productividad, Reduccin
de Costos, Utilizacin de
Activos
Mejorar e innovar
continuamente
Productividad,
Permanencia y satisfaccin
del personal
Competencias, Habilidades,
Infraestructura, Tecnologa
Clima Laboral

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CLIENTES
Valor para clientes
Excelencia Operativa,
Intimidad con Clientes,
Liderazgo del Producto
Propuesta de Valor

(Atributos, Relacin, Imagen)

Excelencia en
la operacin
Anlisis de la Cadena de
Valor
Innovacin
Gestin de Clientes
Procesos Operativos
Procesos Reguladores y
Medioambientales
PROCESOS
INTERNOS

Pasos para elaborar un

BSC
Defina el negocio Formule la misin
Defina su estrategia
Formule objetivos
Defina indicadores
Establezca metas
Formule un plan de accin
Elabore BSC operativos

Pasos para elaborar un

BSC

La Perspectiva del
Cliente

Perspectiva del
Cliente

En la perspectiva del cliente del

BSC, las empresas deben
identificar clientes y segmentos
del mercado en los cuales ellas
han decidido competir. Estos
segmentos se constituyen en las
fuentes de ingresos para
alcanzar los objetivos
financieros de la empresa

Grupo de medidas para la

Perspectiva del Cliente

Primer grupo representa

medidas genricas, que

prcticamente todas las
empresas utilizan (Set de
indicadores centrales del cliente)
Segundo grupo, representa los
impulsores de desempeo
(Diferenciadores)

Medidas
Centrales
Participacinde
Mercado

Adquisicinde
Clientes

Rentabilidaddel
cliente

Satisfaccindel
cliente

Retencindelos
clientes

Proposiciones de
Valor
Las proposiciones
de valor representan
los atributos que la
empresa provee, a
travs de sus
servicios o
productos para
crear lealtad y
satisfaccin en los
segmentos
seleccionados.

La proposicin de Valor
Modelo

VALOR =Atributos del producto/servicio+ Imagen + Relacin

Funcionalidad

Calidad Precio Tiempo

Medidas de las Proposiciones

de valor

Tiempo

Tiempos de entrega
Tiempo de respuesta
al mercado
Variabilidad en los
tiempos de entrega
Retrasos en las
entregas

Medidas de las
Proposiciones de valor

Calidad (medidas de calidad

percibida)

Nmero de defectos
(productos
manufacturados)
Devoluciones
Requerimientos de
servicios
Garanta

Perspectiva de los
Procesos Internos

La cadena de valor
Cada empresa tiene un set de
procesos diferentes para la
creacin de valor para los
consumidores y para lograr los
resultados financieros. Sin
embargo, hay un patrn, un
modelo de cadena de valor que
nos brinda un marco referencial.
3 procesos principales:
Innovacin, Operaciones,
Servicio Post-Venta

Cadena de
Valor

Cadena de Valor

Cadena de Valor
Desagregada
Identificacin
dela
Necesidaddel
Consumidor

Identificacin
CreacindelProducto
demercado
oServicio

Proceso de Innovacin

Proceso de Operaciones
ConstruccindeproductosoEntregadeProductoso
servicios
servicios

Servicio Post
venta

Satisfaccin
dela
Servicioal Necesidad
Consumidor
del
Consumidor

Indicadores para medir la

investigacin bsica y
aplicada

El porcentaje de ventas de nuevos

productos
ndices de Efectividad, Eficiencia y
Adaptabilidad
La introduccin de nuevos productos en
relacin con los de la competencia
El tiempo necesario para desarrollar el
producto

Indicadores de Desarrollo
del Producto
Nmero de veces
que se ha
modificado el
producto
Tiempo de
desarrollo del
producto hasta el
retorno de la
inversin

Proceso de
Operaciones
Comienza con la
recepcin del pedido y
termina con la entrega
del producto o
servicio. Este proceso
enfatiza, eficiencia,
consistencia y entrega
a tiempo.
Ejemplos de
indicadores: Calidad
del proceso, tiempo
del ciclo y costo.

Indicadores del
Proceso Operativo

TIEMPO

Tiempo de entrega del producto

Variabilidad en los tiempos de entrega
Fallos en las entregas
Retrasos en los tiempos de entrega
ECF=Tiempo de proceso/Tiempo de produc.
efectivo
Tiempo de produccin=Tiempo de
proceso+Tiempo de inspeccin+Tiempo de
transporte+Tiempo de espera/almacenaje

Indicadores de Calidad
del Proceso

Tasas de defectos del

proceso
Conformidad de los
productos
Desperdicio
Reprocesos

Indicadores de Calidad
del Proceso (Servicios)
Tiempos de espera
Calidad de informacin (inexacta,
o errnea)
Solicitud o transaccin no
realizada
Prdida financiera para el cliente
Atencin al cliente defectuosa
Comunicacin ineficaz

Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento

Tres Categoras
Capacidades de los
Empleados
Sistemas de
Informacin
Motivacin,
empowerment y
alineamiento

La estructura de los
indicadores de crecimiento y
aprendizaje
Resultado
Productividad
delempelado

Rentecindel
empleado
Satisfaccindel
empleado

Competencias
delpersonal

Infraestructura
Tecnolgica

Clima
Laboral

Elementos de una encuesta

de satisfaccin del
empleado
Participacin de las
decisiones
Si se sienten reconocidos
por haber hecho bien el
trabajo
Acceso a informacin
suficiente
Si se anima la creatividad
y a utilizar la iniciativa
Si se sienten apoyados
por los directivos
Si estn satisfechos, en
general, con la empresa

La Retencin de los
empleados

Importancia como capital

humano
Se desea personal a largo
plazo, ya que son ellos los
que sostienen las utilidades
a largo plazo
Muchos recursos
intangibles, como Know
How, pertenecen a los
empleados
Medicin, mediante el
porcentaje de rotacin de
los empleados

La medicin de la
productividad de los
empleados
Indicador global de
haber incrementado las
capacidades de los
empleados
El indicador es el de
utilidades por empleado.
3 formas de incrementar
el indicador:
Aumentando el output,
Disminuyendo personal o
subcontratando

Motivacin y
Empowerment
Indicadores de las
sugerencias realizadas y de
las que se han puesto en
prctica.
Ejemplo:
Publicacin de las
sugerencias
Mejoras obtenidas a partir
de las sugerencias
Estructura de
recompensas por aquellas
sugerencias que hubieran
tenido xito

QUE ES LO QUE HACE QUE UN

CMI TENGA XITO?
El objetivo de cualquier sistema de
medicin debe ser motivar a todos
los directivos y trabajadores para
que pongan en prctica con xito la
estrategia de la organizacin.
Un CMI con xito es el que comunica
una estrategia a travs de un
conjunto integrado de indicadores
financieros y no financieros.

EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN

UNA RELACION CAUSA EFECTO
ROCE

Finanzas

Fidelidad
del Cliente

Clientes

Entrega
puntual de
pedidos

Proceso
internos

Formacin y
Crecimiento

Calidad
del
proceso

Ciclo
temporal del
proceso
Habilidad de
los
trabajadores

COMO PODEMOS CONSTRUIR UN

CMI QUE TRASLADE LA ESTRATEGIA
A LOS INDICADORES?
Principios:
1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador
seleccionado debe ser un elemento de la
cadena de relaciones causa efecto en las
diversas perspectivas, que comuniquen el
significado de la estrategia de la organizacin
2.Los resultados y los inductores de actuacin:
es una variacin adecuada de resultados
claves (indicadores efectos) y de inductores
de actuacin (indicadores causa) que se hayan
adaptado a indicadores de la estrategia de la
organizacin.
3.La vinculacin con las finanzas: los caminos
causales de todos los indicadores de un CMI

Financiera

Ejemplo de un Mapa Estratgico

Alcanzar los niveles de
utilidad pedidos por CUPET

Estrategia de crecimiento

Estrategia de productividad

Procesos
Internos

Clientes

Incrementar Ingresos

Aumentar lala
Aumentar
satisfaccin de
satisfaccin
delos
los
clientes
clientes

Mayor cuota
cuota de
Mayor
de
mercado dentro de
mercado
dentro de
cupet
cupet

Investigacin de nuevos
mercados y mejora del
posicionamiento dentro
de Cupet

Aumentar la productividad

Reducir los Costos

Ofrecer servicios
de mayor valor
para los clientes

Crear relaciones
duraderas con clientes.

Disminuir los inventarios

Inmovilizados.

Ser una empresa

segura y confiable

Certificar la gestin
por las normas ISO

Incrementar los servicios de

apoyo logstico.

Nuevos Mercados y
clientes

Mejores Negocios
Eficiencia Operativa

Mayor Calidad en el
servicio

Ser objetivo de
mxima seguridad.

Mxima seguridad y
proteccin de la
empresa

Aprendizaje y
crecimiento

Propiciar el aprendizaje organizacional

Propiciar un
clima de satisfaccin y favorable a la
innovacin.

Programa Integral de RRHH

Incrementar los niveles de

productividad