1

CIRQUE DU SOLEIL
Didirikan 1984 oleh sekelompok pementas
jalanan, dipimpin oleh Guy Laliberte
Karyanya disaksikan hampir 40 juta orang di
40 negara.
Tingkat pemasukan dalam kurun kurang dari
20 tahun setara dengan pemasukan Barnum
& Bailey selama 100 tahun.

PERTUMBUHAN YANG MENAKJUBKAN .

Terjadi pada sebuah industri yang boleh

dibilang tidak menarik.
Industri sirkus pada saat itu sedang menurun
dan pertumbuhan industri tersebut terbatas.
Daya pasok dan daya beli rendah.
Bentuk hiburan alternatif mengepung (hiburan
live urban, olahraga dan home entertaiment)
dan anak-anak lebih suka main play station.

KENYATAAN..

Industri sirkus mengalami penurunan penonton,

yang berakibat pada penurunan pemasukan dan
laba.
Ringling Bros, Barnum & Bailey menciptakan
standar dan kompetitor mengekor dengan skala
lebih kecil..
Dari perspektif strategi berbasiskan kompetensi,
industri sirkus tampak tidak menarik.
Untuk berjaya di masa depan, perusahaan harus
berhenti bersaing satu sama lain.
Satu-satunya cara memenangkan kompetisi adalah
berhenti berusaha memenangkan kompetisi.

ASPEK MENARIK CIRQUE DU SOLEIL

Tidak mendapatkan hasil dengan cara mengambil
konsumen dari industri sirkus yang sudah
menyusut, yang secara tradisional membidik anakanak.
Tidak bersaing dengan market leader, melainkan
menciptakan ruang pasar baru tanpa persaingan,
yang menjadikan kompetisi tidak relevan.
Merangkul kelompok pelanggan baru; orang
dewasa dan pelanggan korporat yang bersedia
membayar lebih untuk sebuah sensasi hiburan
yang tidak pernah ada sebelumnya.
Repositioning : We Reinvent the circus.

RED OCEAN.
Semua industri yang ada saat ini, ruang pasar sudah
dikenal.
Batasan-batasan dalam industri telah didefenisikan dan
diterima, serta aturan-aturan persiangan sudah diketahui.
Perusahaan berusaha mengalahkan pesaing untuk
menguasai pangsa pasar.
Ketika ruang pasar semakin sesak, prospek akan laba dan
pertumbuhan pun berkurang.
Produk menjadi komuditas dan kompetisi menjadi tidak
sehat, mengubah samdera merah menjadi samudera
penuh darah.

BLUE OCEAN
Industri yang belum ada, ruang pasar tidak
dikenal.
Ditandai ruang pasar yang belum terjelajahi,
penciptaan
permintaan
dan
peluang
pertumbuhan yang sangat menguntungkan.
Dibuat dari dalam samudera merah, dengan
memperluas batasan-batasan yang ada.
Kompetisi menjadi tidak relevan karena
aturan-aturan permainan baru akan dibentuk.

RED OCEAN FACT.

Mengalahkan pesaing merupakan hal penting
dan menjadi fakta di dunia bisnis
Kondisi pasokan > permintaan industri
berkompetisi meraih pangsa dari pasar yang
berkontraksi tidak akan memadai untuk
mendukung kinerja prima perusahana
perlu melamppaui kompetisi
Untuk meraih laba dan keempatan
pertumbuhan baru Menciptakan samudera
biru.

DAMPAK PENCIPTAAN BLUE OCEAN

TERHADAP LABA DAN PERTUMBUHAN
86% 14%

Inisiatif Bisnis

62%

Dampak Pemasukan

Dampak Laba

38%

39%

61%

Inisiatif dalam samudera merah

Inisiatif dalam samudera biru
9

INOVASI NILAI :
LANDASAN STRATEGI SAMUDERA BIRU

Biaya

Inovasi
Nilai

Nilai Pembeli

Upaya Bersamaan dalam

Mengejar
Diferensiasi dan Biaya Rendah

Inovasi nilai diciptakan dalam

wilayah dimana tindakan perusahaan
yang secara positif mempengaruhi
struktur biaya dan tawaran nilai bagi
pembeli.
Penghematan biaya dilakukan
dengan menghilangkan dan
mengurangi faktor-faktor yang
menjadi titik persaingan dalam
industri.
Nilai pembeli ditingkatkan dengan
menambahkan dan menciptakan
elemen-elemen yang belum
ditawarkan industri.
Dalamperjalanan waktu, biaya
berkurang lebih jauh setelah terjadi
volume penjualan tinggi akibat
keunggulan nilai yang diciptakan.
10

STRATEGI
SAMUDERA MERAH VS SAMUDERA
BIRU
STRATEGI SAMUDERA
MERAH

STRATEGI SAMUDERA BIRU

Bersaing dalam ruang pasar

yang sudah ada

Menciptakan ruang pasar

yang belum ada pesaingnya

Memenangkan kompetisi

Menjadikan kompetisi tidak

lagi relevan

Mengeksploitasi permintaan
yang ada

Menciptakan dan menagkap

permintaan baru

Memilih antara nilai dan biaya

Mendobrak pertukaran nilai

dan budaya

Memadukan keseluruhan
sistem kegiatan perusahaan
dengan pilihan strategis
antara differensiasi dan biaya
rendah

Memadukan keseluruhan
sistem kegiatan perusahaan
dalam mengejar differensiasi
11

ENAM PRINSIP STRATEGI SAMUDERA BIRU

PRINSIP-PRINSIP PERUMUSAN
Merekontruksi batasan-batasan pasar

FAKTOR-FAKTOR YANG
DITANGANI OLEH SETIAP
PRINSIP

Resiko pencarian

Fokus pada gambaran besar, bukan angka

Resiko perencanaan

Menjangkau melampaui permintaan yang

ada

Resiko skala

Melakukan rangkaian strategis dengan tepat

Resiko model bisnis

PRINSIP-PRINSIP EKSEKUSI/ PELAKSANAAN

Mengatasi hambatan utama dalam

organisasi
Mengintegrasikan eksekusi ke dalam
strategi

FAKTOR RESIKO YANG

DITANDATANGANI OLEH SETIAP
PRINSIP

Resiko Organisasi

Resiko manajemen

12

KERANGKA KERJA EMPAT LANGKAH

HAPUSKAN
Faktor-faktor apa yang harus
dihapuskan dari faktor-faktor
yang diterima begitu saja
Oleh industri

KURANGI
Faktor-Faktor apa yang harus
dikurangi hingga dibawah
Standar industri?

KURVA
NILAI
BARU

CIPTAKAN
Faktor-Faktor apa yang belum
Pernah ditawarkan industri shg
Harus diciptakan?

TINGKATKAN
Faktor-faktor apa yang harus
Ditingkatkan sehingga diatas
Standar industri?

13

MANFAAT SKEMA 4 LANGKAH

1.
2.

3.
4.

Ia mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah

secara bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biaya.
Ia segera menghantamk perusahaan yang hanya berfokus pada upaya
meningkatkan dan menciptakan, sehingga meningkatkan struktur biaya
mereka, serta menghantam perusahaan yang sering memodifikasi
produk dan jasa secara berlebihan, yang selama ini merupakan
kesalahan umum dalam banyak perusahaan.
Skema ini dengan mudah dipahami oleh manajer di level apapun,
sehingga menciptakan keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya.
Karena penuntasan upaya-upaya dalam skema ini merupakan tugas
menantang, skema ini mendorong perusahaan untuk bersemangat dalam
menganalisis setiap faktor industri yang menjadi ajang kompetisi,
sehingga menemukan berbagai ansumsi implisit yang mereka buat
secara tidak sadar dalam berkompetisi.

14

SKEMA H-K-T-C:
KASUS CIRQUE DU SOLEIL
MENGHAPUSKAN
MENINGKATKAN
Pementas bintang
Lokasi unik
Pertunjukkan binatang
Penjualan konsensi tempat
duduk di lorong
Jumlah arena pertunjukan
yang banyak
MENGURANGI
Keceriaan dan humor
Ketegangan dan bahaya

MENCIPTAKAN
Tema
Suasana yang lebih menarik
Beragam produksi
Musik dan tarian artistik
15

16

PERTANYAAN 1 :
FAKTOR-FAKTOR APA SAJA YANG HARUS DIHAPUSKAN DARI FAKTORFAKTOR YANG DITERIMA BEGITU SAJA OLEH INDUSTRI?

Memaksa kita mempertimbangkan penghilangan faktorfaktor yang sudah lama menjadi ajang persaingan
bagi perusahaan dalam industri kita.
Seringkali faktor-faktor ini diterima begitu saja, meskipun
faktor-faktor tersebut tidak lagi memiliki nilai, atau
bahkan mungkin mengurangi nilai.
Terkadang ada perubahan fudamental dalam apa yang
dihargai sebagai nilai oleh pembeli.
Perusahaan yang fokus pada benchmark satu sama lain
tidak menanggapi, bahkan tidak melihat perubahan itu

17

PERTANYAAN 2 :
FAKTOR-FAKTOR APA SAJA YANG HARUS
DIKURANGI HINGGA DIBAWAH STANDAR INDUSTRI?
Memaksa kita menentukan apakah produk kita
selama ini dirancang terlalu berlebihan untuk
mengikuti
irama
kompetisi
dan
mengalahkannya.
Perusahaan terlalu berlebihan dalam melayani
konsumen dan meningkatkan struktur biaya
tanpa menghasilkan apa-apa.

18

PERTANYAAN 3 :
FAKTOR-FAKTOR APA SAJA YANG HARUS DITINGKATKAN
HINGGA DIATAS STANDAR INDUSTRI?
MENDORONG KITA UNTUK MENGUAK DAN MENGHILANGKAN
KOMPROMI-KOMPROMI YANG DIPAKSAKAN INDUSTRI KEPADA
KONSUMEN.

19

PERTANYAAN 4 :
APA SAJA YANG PERNAH DITAWARKAN INDUSTRI SEHINGGA HARUS
DICIPTAKAN?
Membantu kita menemukan sumber-sumber nilai yang sepenuhnya
baru bagi pembeli dan menciptakan permintaan baru.
Mengubah pemberian harga strategis industri.

20

MAKNA 4 PERTANYAAN
Memungkinkan kita secara sistematis mengeksplorasi cara kita
merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli disepanjang
industri alternatif.
Secara bersamaan mempertahankan struktur biaya kita pada
level rendah.
Sangat penting tindakan membuang dan menciptakan, yang
mendorong perusahaan untuk melangkah melampaui praktik
maksimalisasi nilai dari faktor-faktor yang ada dalam kompetisi.
Tindakan membuang dan meciptakan mendorong perusahaan
untuk mengubah faktor-faktor tersebut
Akibatnya aturan-aturan yang ada dalam kompetisi menjadi
tidak relevan.

21

MEREKONTRUKSI BATASAN PASAR

Tujuan
menjauh
dari
kompetisi
dan
menciptakan samudera biru
Prinsip ini menangani resiko pencarian yang
dihadapi banyak perusahaan.
Tantangannya adalah bisa mengindentifikasi
peluang-peluang samudera biru yang
secara komersil menarik.
Tantangan ini menjadi penting karena
manajer tidak bisa menjadi penjudi yang
mempertaruhkan strategi mereka pada
intuisi (pengambilan acak).

22

ENAM ASUMSI DASAR

INDUSTRI TERPERANGKAP DALAM
1.
2.
3.
4.
5.
6.

SAMUDERA MERAH

Mendefenisikan industri mereka secara serupa dan

berfokus untuk menjadi yang terbaik dalam defenisi
itu.
Melihat industri mereka memalui lensa kelompokkelompok strategis yang sudah diterima secara umum
dan berusaha untuk menonjol dalam kelompok
strategis tempat mereka bermain.
Memiliki fokus pada pembeli yang sama, baik
purchaser, user dan influencer.
Mendefenisikan secara sama cakupan produk dan jasa
yang ditawarkan pada industri mereka.
Menerima begitu saja orientasi fungsional atau
emosional dari industri mereka.
Memiliki fokus pada titik yang sama pada waktu yang
sama dalam merumuskan strategi.

23

MELEPASKAN DIRI DARI SAMUDERA MERAH?

Perusahaan harus mendobrak batasan-batasan
umum mengenai cara mereka berkompetisi.
Manajer perlu mengkaji secara sistematis batasanbatasan ini untuk menciptakan samudera biru.
Manajer
perlu
mencermati
industri-industri
alternatif, kelompok strategis, kelompok pembeli,
penawaran produk dan jasa pelengkap, orientasi
fungsional-emosional suatu industri dan waktu.
Hal ini akan memberikan perusahaan pengetahuan
mengenai bagaimana merekontruksi realitasrealitas pasar untuk membuka samudera biru.

24

ALTERNATIF I

MENCERMATI INDUSTRIALTERNATIF
Sebuah perusahaan berkompetisi tidak hanya
dengan perusahaan-perusahaan lain dalam
industrinya.
Produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda,
tetapi menawarakan fungsi yang sama,
seringkali menjadi pengganti satu sama lain.
Alternatif lebih luas dari sekedar pengganti,
namun mencakup produk/jasa yang memiliki
fungsi dan bentuk berbeda, tapi tujuannya
sama

25

ALTERNATIF 2 :
MENCERMATI KELOMPOK STRATEGIS DALAM INDUSTRI
Merujuk pada sekelompok perusahaan yang mengejar strategi yang
sama.
Pada sebagian besar industri, perbedaan strategis mendasar diantara
pemain dalam industri hanya dimiliki oleh sebagian kecil kelompok
strategis.
Kelompok2 strategis biasanya diperingkatkan pada tatanan hirarkis
kasar yang dibangun berdasarkan dimensi harga dan kinerja.
Setiap kenaikan harga cenderung meningkatkan sejumlah dimensi
kerja.
Sebagian besar perusahaan lebih fokus pada meperbaiki kompetisi
mereka pada kelompok strategis.
Kunci untuk menciptakan samudera baru, yang melintasi kelompok
strategis yang ada adalah mendobrak tunnel vision ini dengan
memhamai berbagai faktor yang merubah keputusan konsumen
untuk berpindah dari satu kelompok ke kelompok lain.

26

ALTERNATIF 3
MENCERMATI RANTAI PEMBELI
Pada kebanyakan industri, kompetitor memiliki kesamaan
industri mengenai siapa target market mereka.
Dalam prakteknya, ada rantai buyers yang secara langsung
ataupun tida langsung terlibat dalam keputusan
pembelian.
Pembeli yang membeli produk atau jasa mungkin berbeda
dari pengguna yang sesungguhnya, dan pada sejumlah
kasus ada pembeli pengaruh yang penting.
Menentang kebijakkan konvensional suatu industri mengenai
kelompok pembeli mana yang harus dibidik bisa mengiring
pada penciptaan samudera biru yang baru.
Dengan
mencermati
kelompok
pembeli,
perusahan
memperoleh pengetahuan baru tentang cara men-desain
ulang kurva nilai mereka, dan memfokuskan pada
kelompok pembeli yang selama ini diabaikan.

27

ALTERNATIF 4

MENCERMATI PENAWARAN PRODUK DAN JASA

PELENGKAP

Hanya sedikit dari produk dan jasa yang luput dari

pengaruh.
Nilai yang belum tereksploitasi sering tersembunyi
dalam produk dan jasa pelengkap.
Kuncinya adalah mendefenisikan solusi total yang
dicari pembeli ktika mereka memilih sebuah produk
dan jasa.
Cara sederhana melakukannya adalah dengan
memikirkan apa yang terjadi sebelum, selama dan
sesudah produk digunakan

28

ALTERNATIF 5

MENCERMATI DAYA TARIK FUNGSIONAL ATAU

EMOSIONAL BAGI PEMBELI
Kompetisi dalam suatu industri cenderung berfokus
tidak hanya pada konsep umum mengenai
cakupan produk dan jasanya, melainkan juga
pada salah satu dari dua kemungkinan landasan
daya tarik.
Sejumlah industri berkompetisi terutama pada
harga dan berfungsi berdasarkan manfaat, yaitu
daya tarik rasional.
Industri-industri lain berkompetisi terutama pada
perasaan, yaitu daya tarik emosional

29

Daya tarik dari sebagian besar barang dan jasa

jarang sekali bersifat intrinsik dan
Daya tarik merupakan hasil dari cara perusahaan
berkompetisi di masa lalu, yang secara tidak
sadar mengedukasi konsumen.
Perilaku perusahaan mempengaruhi ekspektasi
pembeli dlam suatu siklus yang saling
menguatkan.
Ketika perusahaan bersedia menentang orientasi
fungsional-emosional industri, mereka sering
menemukan ruang pasar baru

30

DUA POLA INDUSTRI..

Industri berorientasi emosional
Menawarkan banyak kelebihan yang meningkatkan
harga tanpa meningkatkan fungsionalitas.
Mengurangi kelebihan-kelebihan itu mungkin bisa
menciptakan suatu model bisnis yang lebih
sederhana dengan biaya dan harga yang lebih murah
Suatu model yang disambut hangat oleh konsumen

Industri berorientasi fungsional

Sering dapat menyuntikkan jiwa baru kepada produkproduk komoditas dengan menambahkan emosi.
Dapat merangsang permintaan baru.

31

ALTERNATIF 6 :
MENCERMATI WAKTU
Sebagian besar perusahaan beradaptasi secara
bertahap, terkadang pasif
Manajer cenderung fokus pada memproyeksikan trend,
apakah tentang kemunculan teknologi baru atau
perubahan besar dalam regulasi.
Manajer menyesuaikan tindakan mereka untuk
mengikuti perkembangan trend
Kearah mana teknologi akan berkembang?
Bagaimana teknologi itu akan diadopsi?
Apakah teknolgi itu akan tersedia dalam jumlah massal
hingga harganya terjangkau?

32

Pengetahuan tentang BOS jarang diperoleh dari meproyeksikan

trend.
pengetahuan-pengetahuan penting BOS dari pengetahuan bisnis
mengenai bagaimana trend tersebut akan mengubah nilai bagi
konsumen dan mempengaruhi model bisnis.
Dengan mencermati waktu, manajer dapat secara aktif membentuk
masa depan mereka dan membuka samudera biru baru.

33

DARI SAMUDERA MERAH MENUJU

SAMUDERA BIRU
KOMPETISI
SAMUDERA MERAH
INDUSTRI

.Berfokus pada pesaing dalam

industri

KELOMPOK
STRATEGIS

Fokus pada posisi kompetitif

dalam kelompok strategis

KELOMPOK
PEMBELI

Fokus pada melayani kelompok

pembeli secara lebih baik.

CAKUPAN
PRODUK ATAU
PENAWARAN
JASA

Fokus pada memaksimalkan

nilai produk dan penawaran jasa
dalam batasan-batasan industri

ORIENTASI
FUNGSIONALEMOSIONAL

Fokus pada memperbaiki kinerja

harga dalam orientasi
fungsional-emosional
industrinya

WAKTU

Fokus pada adaptasi terhadap

trend-trend eksternal yang
terjadi.

PENCIPTAAN
SAMUDERA BIRU
Mencermati industri
alternatif
Mencermati kelompok
strategis dalam industri
Meredefenisi kelompok
pembeli industri
Mencermati produk dan
penawaran jasa pelengkap

Memikirkan ulang orientasi

fungsional-emosional
industrinya
Berpartisipasi dalam
membentuk trend2 eksternal
34
sepanjang waktu

TIGA TINGKATAN NONKONSUMEN

Tingkata
n Ketiga
Tingkata
n Kedua

Tingkata
n
Pertama

Tingkatan Pertama: calon

nonkonsumen yang berada
pada target market, siap
berpindah.
Tingkatan kedua: non
konsumen penolak yang
secara sadar memilih untuk
berada di luar pasar kita
Tingkatan ketiga: Non
konsumen yang belum
dijajaki yang berada di
pasar yang letaknya jauh
dari pasar kita
35

NON KONSUMEN LEVEL

PERTAMA
Kelompok yang minimal menggunakan produk yang ditawarkan
pasar untuk saat ini untuk sementara karena kebutuhan, sambil
mencari sesuatu yang lebih baik.
Mereka adalah pembeli yang meski melakukan pembelian atas
produk sebuah industri karena kebutuhan, akan tetapi secara
mental merupakan nonkonsumen dari industri.
Mereka akan meninggalkan industri itu dengan segera jika ada
peluang, namun jika diberi lompatan nilai, mereka tidak hanya
akan tetap tinggal, melainkan juga meningkatkan frekuensi
pembelian mereka sekaligus mendobrak permintan laten yang
besar.
Suatu pasar menjadi stagnan dan menimbulakn masalah
pertumbuhan ketika jumlah kelompok nonkonsumen meningkat.
Pada dasarnya, di dalam nonkonsumen level pertama terdapat
sebuah samudera yang mengandung permintaan potensial
yang menunggu diwujudkan.
36

NON-KONSUMEN LEVEL KEDUA

Mereka adalah nonkonsumen yang menolak
membeli penawaran produk industri anda.
Mereka adalah pembeli yang melihat
penawaran dari industri anda sebagai suatu
pilihan untuk memenuhi kebutuhan, tetapi
tetap saja mereka menolak untuk membeli.
Kebutuhan-kebutuhan mereka dipuaskan oleh
sarana lain atau diabaikan.
Namun,
menangani
nonkosumen
yang
menolak
adalah
sebuah
samudera
permintaan potensial yang menunggu
untuk dibuka.
37

NON-KONSUMEN LEVEL KETIGA

Non konsumen terjauh dari konsumen yang
sudah ada dalam suatu industri.
Umumnya adalah nonkonsumen yang
belum dijelajahi dan belum dibidik, ayau
dianggap sebagai konsumen potensial
oleh pemain manapun dalam industri.
Ini terjadi karena kebutuhan mereka dan
peluang bisnis yang terkait dengan
kebutuhan itu selalu dianggap telah
menjadi milik pasar-pasar yang lain.

38

HAMBATAN UNTUK MENIRU STRATEGI SAMUDERA BIRU

Inovasi nilai tidak masuk akal bagi logika konvensional suatu perusahaan.
Strategi samudera biru bisa berkonflik dengan citra merek perusahaan
lain.
Monopoli alamiah, dimana pasar kerap tidak bisa mendukung pemain
kedua.
Paten atau izin hukum menghalangi peniruan.
Volume tinggi menghasilkan keunggulan biaya yang cepat bagi sang
inovator nilai, mengecilkan niat follower, untuk memasuki pasar.
Eksternalitas jaringan menghambat perusahaan untuk melakukan
peniruan.
Peniruan kerap menuntut perubahan politik, operasional dan kultural yang
signifikan.
Perusahaan yang melakukan inovasi nilai mendapatkan popularitas dari
konsumen ke konsumen loyalis, yang cenderung bisa membuat follower
dalam industri mundur.

39

Terima Kasih

ue
Bl

an
e
c
O

y
eg
t
ra
St

40