EFICACIA

DEL ADITIVO PLASTIMENT HE 98 EN EL

1.0. INTRODUCCIN
En la provincia
de Ica no YesLA
frecuente
el uso
de CONCRETO
DISEO
DE MEZCLA
CALIDAD
DEL
aditivos en la preparacin de mezclas de concreto
EN ICA
para las obras de construccin, sabiendo que la
adicin de aditivos en el diseo de mezcla de
concreto, no solo se hace para modificar sus
propiedades en los estados fresco o endurecido, sino
tambin para lograr mayor beneficio aminorando
costos y esfuerzo.
En el presente trabajo se determinar el grado de
influencia de la eficacia del aditivo Plastiment HE 98
en el diseo de mezcla en la calidad del concreto en
Ica, con la finalidad de comprobar las ventajas que
ofrece este aditivo entre ellas, la de mejorar la
trabajabilidad en el concreto, facilitando las labores de
colocacin de ste, reduccin del agua de amasado
produciendo
incrementos
en
las
resistencias
mecnicas,
aumento
en
la
impermeabilidad,
disminucin de las retracciones y
colocacin del
concreto con una ligera vibracin en los lugares con
gran cuanta de acero o poco accesible.

ANTECEDENTES

En la ciudad de Ica, es poco frecuente el uso de aditivo

Plastiment HE 98, que como plastificante e impermeabilizante
cumple con la norma ASTM C- 494, tipo A, que generalmente
son de ltima generacin desconocindose los campos de
aplicacin y ventajas que ofrecen.
Los estudios referentes a los anlisis comparativos de concreto
normal y concretos diseados con aditivos, son limitados por lo
que se requiere comprobar los beneficios que estos ofrecen.
Son pocas las empresas constructoras y los profesionales que
emplean los aditivos por considerar que su empleo incremente
el costo por m3 de concreto, por lo que no se justifica su uso.
En esta localidad no se realizan diseos de mezclas de concreto
con el empleo del aditivo Plastiment HE 98, agregados de Ica y
Cemento Sol tipo I, es por estos motivos que nace la inquietud
de realizar la presente investigacin

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
OBJETIVO GENERAL
Determinar el grado de influencia de la eficacia del aditivo
Plastiment HE 98 en el diseo de mezcla en la calidad del
concreto en Ica.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Determinar el grado de influencia del logro de la
trabajabilidad de la eficacia del aditivo Plastiment HE
98 en el diseo de mezcla en la calidad del concreto en
Ica.
Determinar el grado de influencia del nivel de
resistencia del nivel de resistencia de la eficacia del
aditivo Plastiment HE 98 en el diseo de mezcla en la
calidad del concreto en Ica.
Determinar el grado de influencia del logro de alta
fluidez de la eficacia del aditivo Plastiment HE 98 en el
diseo de mezcla en la calidad del concreto en Ica.

MODERNIZACIN E INNOVACIN DE LA GERENCIA

PBLICA
La modernizacin del sistema estatal debe de caracterizarse por ser
una propuesta orientada a alcanzar mayores grados de eficiencia,
eficacia y calidad en la gestin de los servicios y polticas pblicas,
con la finalidad de satisfacer adecuadamente al usuario, optimizando
la calidad de atencin, que es el norte principal de este desafo que
hoy se plantea como consecuencia de la crisis mundial, de la cual el
Pas y el Gobierno debe estar plenamente notificado y encararlo con
polticas claras y trasparentes, mejorando la gestin, la capacidad de
los recursos humanos, la organizacin de la institucionalidad, la
oportunidad de la informacin, y la incorporacin de tecnologas
adecuadas en el marco del sustento tico y valorativo de la funcin
publica, hoy venida a menos por la decisin poltica equivocada del
actual gobierno de Turno, que se refleja en el nombramiento
imperativo de personas sin la mayor calidad tica, ni profesional que
postulan a cargos importantes como es la Contralora General de la
Repblica, con informacin nada confiable y puesta en dudad por los
menos de comunicacin, y que incluso han hecho que se postergue su
nombramiento, creando la desconfianza en entidades que deben ser
paradigma de transparencia en el control del gasto publico.

NUEVOS ENFOQUES DE LA GERENCIA PUBLICA

El cambio organizacional es una de las caractersticas que
ha ido definiendo a nuestra era.
El estudio de las organizaciones pblicas y su presencia
ante la sociedad ha adquirido un renovado inters.
Desde diversas pticas se habla de la modernizacin de
la administracin pblica, con la premisa del conflicto
inherente en las organizaciones. Sin embargo, es
necesario determinar cuales son los puntos referenciales
que originan el cambio. Se puede tener como punto de
partida, tres categoras de anlisis: la eficiencia, eficacia
y la legitimidad.
1) La eficiencia demanda el uso racional de los recursos materiales y
financieros, su prudencia y ms ptima colocacin en las economas bajo
criterios cuantificables y claramente expresos. En la administracin pblica, la
eficiencia se demanda en los niveles operativos.

La Eficacia, est dedicada al nivel medio de la administracin

pblica. Aqu, la preocupacin radica en la funcionalidad y calidad
del aparato pblico. La eficacia es eje sustantivo del cambio
organizacional. Las tcnicas administrativas y su eventual
modernizacin estn enfocadas a su funcionalidad. La eficacia
demanda que los
procesos administrativos respondan a los objetivos de la propia
organizacin.
La Legitimidad Esta comprende varias vertientes. En
primera instancia, la capacidad de respuesta de la
organizacin como un todo ante un medio ambiente
turbulento, no exento de las vicisitudes poltico-ideolgicas.
CONDICIONES MNIMAS PARA GENERAR EL CAMBIO EN LA
GERENCIA PBLICA
En este punto, surge la pregunta obligada, qu se requiere para
lograr el cambio organizacional?, cuando y cmo hacerlo?
El cambio puede ser definido no slo por la adecuacin de nuevos
esquemas
administrativos, sino por el reconocimiento de que las estructuras
administrativas actuales son inoperantes.

Para ello, hemos dividido en varias fases la gestacin del

cambio organizacional en la administracin pblica.
a) El origen del cambio. En este primer punto se requiere
reconocer con claridad, cual es el origen que provoca un
desajuste en la actividad pblica. Para ello, se sugieren
siete criterios de anlisis
El primer criterio es el del realismo, el cual comprende
una clara identificacin del origen del cambio.
En segundo trmino, tenemos la selectividad, la cual hace
nfasis en la seleccin y depuracin del origen del cambio.
En tercer lugar es el nfasis en los resultados
(eventuales) permite identificar las tendencias de la gestin
pblica (aunque no su origen), as como la necesidad de
incluir mayor pragmatismo en las mismas.
El cuarto criterio, se refiere al reconocimiento de la
heterogeneidad.

La diversidad es punto de partida imprescindible en la

identificacin del cambio, este se acenta con la llamada
globalizacin de la economa.
El quinto criterio es el de la autonoma y descentralizacin
con responsabilidad. En ste, se reconoce que el cambio no
slo tiene su origen en la propia gestin pblica, sino que
tambin dentro de las esferas sociales, cualquiera que sea el
mbito territorial en el que se encuentre inmerso.
El sexto criterio es de la flexibilidad, en el cual no slo se
requiere ser flexible en los procesos administrativos, sino en la
identificacin y reconocimiento del cambio.
El ltimo criterio, es el de la transparencia. Este permite
incrementar la eficacia y la eficiencia en la gestin pblica.
La flexibilidad tiene una connotacin especial en la
administracin pblica peruana, puesto que una de las
caractersticas que presenta es la rigidez en sus procesos.

b) Canalizacin del cambio.

Es decir, nos encontramos dentro del proceso decisorio de la
administracin pblica. La canalizacin del cambio puede
desarrollarse a travs del funcionario estratega.
Este funcionario "tipo" es el catalizador entre el contexto y la
organizacin, con el auxilio del funcionario coordinador, la
canalizacin del cambio puede encontrar los canales
institucionales necesarios para su ptima locacin.
La flexibilidad y el realismo son criterios necesarios en esta
fase. Uno de los ejemplos que mayormente ilustran la
necesidad de canalizar el cambio en la nueva gestin
pblica, lo ejemplifica la participacin ciudadana. Las
comunidades han comenzado a demandar una mayor
responsabilidad de los funcionarios en el accionar pblico.
En este punto es necesario determinar la forma cmo se
debe abordar la relacin gobierno- sociedad.

c) Instrumentacin del cambio.

Una vez localizada la canalizacin del cambio, se requiere
implementar el mismo. Para ello, se requiere definir el
enfoque pblico institucional del proceso gerencial.
As tenemos, diversas caractersticas que pueden definir
el proceso gerencial:
1. Regularidad. Esta se refiere al sentido de la
recurrencia y de la tarea o funcin desarrollada.
2. Ciclos de actividad. Son las rutinas y subrutinas y las
expectativas en la forma como se dan las actividades que
enmarcan el proceso gerencial.
3. Interaccin. La gente, con su particular lectura de la
tarea o funcin, la misin de la organizacin, la agenda
personal y el medio ambiente, que juntos vienen a
desarrollar sus respectivas tareas y funciones.
4. Resultado orientado. Algunos resultados y/o
productos se identifican con el proceso gerencial, por
ejemplo, la documentacin presupuestal, la accin de
personal, la regulacin, entre otros.

d.- Hacia la innovacin.

El cambio, no se limita a una serie de adopcin de polticas
o tareas diversas, sino que requiere que estas superen a
las que actualmente existen.
La innovacin comprende aspectos tales como, mejorar la
coordinacin entre las unidades administrativas a nivel
horizontal y vertical.
La coordinacin permite mejorar la jerarquizacin de la
gestin pblica.

Conclusin
En el marco de las nuevas formas la gestin pblica como
proceso se encuentra la aplicacin de la gerencia estratgica,
sin embargo se debe reconocer que las alternativas que se
gesten en la funcin pblica debern de ser reconocidas
siempre cambiantes, para adecuarlas a las exigencias y
objetivos del Pas.
No hay que olvidar que el proceso administrativo por
definicin es cambiante

HACIA UNA GERENCIA PBLICA INNOVADORA

Para realizar una Gerencia Innovadora se debe plantear un
modelo efectivo decisional, y para que resulte eficaz, se
requieren adaptar cinco opciones, que se sintetizan de la
siguiente manera:
a) Decisin gerencial autnoma. Se requiere resolver el
problema sin la consulta del pblico. Este tipo de
decisiones mayormente se realizan, a nivel operativo.
b) Decisin modificada de la autonoma gerencial. . Se
busca la localizacin de
la informacin necesaria
buscando ideas y sugerencias, Este segundo tipo es
comn dentro de los niveles de coordinacin.
c) Consulta pblica segmentada. Se comparte el
problema en forma separada con segmentos
establecidos, tambin se obtienen ideas y sugerencias.
d) Consulta pblica unitaria. Se comparte el problemas
con el pblico, como un grupo nico.
e) Decisin pblica. En este tipo de decisiones se
comparte el problema con el pblico en su conjunto.
Este tipo de decisiones son comunes en el nivel
estratgico.

AUTORIDAD Y LIDERAZGO COMO POSICIN FORMAL

Influencia, Poder y Autoridad Formal
Influencia, Son las acciones o ejemplos que directa o
indirectamente producen un cambio en el comportamiento o
actitud de otra persona o grupo.
Poder, Tambin conocida como la Autoridad Informal, como
la capacidad de ejercer influencia.
Autoridad Formal; Se basa en el reconocimiento de su
legitimidad. A los individuos o grupos que pretenden ejercer
influencia, se les reconoce el derecho de ejercerlas dentro de
ciertos lmites. Este derecho proviene de la posicin formal
que ocupen dentro de la organizacin
Autoridad y Posicin Formal
Se debe de contar con la autoridad formal, para tener una
posicin definida, sobre las unidades organizacionales
teniendo que alternar en relaciones personales con los
subalternos, con sus superiores, y entre quienes ejercen una
labor similar, produciendo intervenciones de caracter
interpersonales, informativos y decisorios.

Papeles Interpersonales
Tres papeles interpersonales permiten al gerente mantener
la organizacin funcionando sin tropiezos y, aun cuando los
deberes que se asocian con estos papeles suelen ser de
rutina, los gerentes no pueden desentenderse de ellos.
- Figura Representativa: Como cabeza de una unidad, el
gerente acta como su
representante ejecutando ciertos deberes ceremoniales
(recibe a los visitantes, asiste al matrimonio de un
subalterno, invita a un cliente a almorzar, etc. ).
-Lder: Contrata, motiva y estimula a los empleados.
- Enlace: Trata con personas distintas de subalternos y
superiores (tales como sus iguales dentro de la
organizacin y los abastecedores y clientes fuera de ella).

Papeles Informativos
Recibir y comunicar informacin son quiz los aspectos ms
importantes del oficio de gerente, para poder tomar decisiones
acertadas, trasmitiendo las mismas a otras personas de su
organizacin que la necesiten.
El gerente desempea tres papeles informativos:
- Colector: Busca informacin que pueda utilizar con ventaja.
Interroga a los subalternos y recoge otros informes,
generalmente mediante su sistema personal de contactos. Este
papel le permite ser la persona mejor informada de su grupo.
- Diseminador: Distribuye informacin importante a sus
subalternos, que de otra manera no sera accesible para ellos.
-Vocero: Trasmite informacin a personas fuera de la unidad u
organizacin. Especialmente a sus superiores, mantenindolos
bien informados.
Otro aspecto es la comunicacin fuera de la organizacin: por
ejemplo, cuando el gerente general de la compaa hace un
discurso ante un grupo de consumidores, o cuando un gerente
de produccin recomienda a un abastecedor cmo modificar un
producto.

Papeles Decisorios
Hay cuatro papeles decisorios que adopta el gerente:
1- Empresario: Mejora la unidad (inicia el cambio). Por
ejemplo, cuando recibe una idea buena lanza un proyecto de
desarrollo para convertirla en realidad.
2- Componedor: Responde a situaciones que estn mas all
de su control, tales como una huelga, un cliente que hace
quiebra, incumplimiento de un contrato.
3- Distribuidor de Recursos: Decide a quienes y en qu
forma se asignarn los recursos de la organizacin y el
tiempo del gerente mismo. Filtra todas las decisiones
importantes tomadas por otros en la unidad, antes de que se
pongan por obra.
4-Negociador: Informacin y autoridad para negociar con
proveedores, contratar asesores, resolver problemas
sindicales. Los gerentes como negociadores pasan una gran
parte de su tiempo porque tienen a su disposicin la
informacin y la autoridad que requieren las negociaciones.

Caractersticas Gerenciales
Los gerentes de xito tienen como caractersticas:
-Necesidad de administrar: Slo aquellas personas
que tienen la voluntad de afectar el desempeo de los
dems y gozan con ello, tienen probabilidades de llegar
a ser gerentes efectivos.
-Necesidad de Poder: Los buenos administradores
sienten la necesidad de influir sobre los dems. Para
lograrlo no confan en la autoridad de su posicin sino
en sus conocimientos y destrezas superior.
- Capacidad de Empata: El gerente efectivo necesita
igualmente la capacidad de comprender y hacer frente a
las reacciones emotivas no expresadas de otras
personas en la organizacin, a fin de obtener su
cooperacin.

GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

El principal recurso de una organizacin es el recurso
humano. Para hacer cierta esta expresin, es necesario
considerar dentro del proceso de planeacin estratgica
la capacitacin y todas las acciones que la empresa
ejecutar para el desarrollo estratgico del recurso
humano.
Para ser efectiva, la capacitacin debe mantener una
presencia confiable y constante. Los recursos humanos
deben contar con la posibilidad de disponer de un soporte
sistemtico, es por eso que la capacitacin debe ser un
proceso permanente.

Hoy en da, los trabajadores de las organizaciones

slo triunfaran si usan su cerebro y estn en
permanente capacitacin .

GESTIN ESTRATGICA DEL RECURSO HUMANO

Las estrategias que determinan las polticas de gestin
dentro de la organizacin, se refieren a la manera como
la organizacin espera trabajar con sus miembros para el
logro de los objetivos organizacionales, a la vez que
aquellos logran sus objetivos individuales.
En cada nivel se tiene un conjunto de temas susceptibles
de ser tratados en el nivel de polticas, en funcin de las
necesidades de la empresa.
Un plan estratgico de una organizacin requiere de un
grupo de personas para poder implementar la estrategia .

La educacin y las capacidades del recurso

humano sern el arma competitiva clave para lograr
los objetivos que se trace cualquier EMPRESA

PARMETROS DE EFICIENCIA DEL RECURSO HU MANO

Estos deben guardan relacin con las necesidades que se
desprenden de las estrategias organizacionales, as
tenemos: la productividad de cada trabajador que depende
de su formacin y capacitacin; la agrupacin por unidades,
reas, divisiones, etc., que son criterios que se emplean para
organizar y agrupar los trabajos; el nmero de trabajadores
por cada unidad; sistemas de evaluacin y control y
delegacin de poder para tomar decisiones.
Punto aparte pero complementaria lo constituye la cultura, ya
que es el parmetro que determina, en gran parte, el
comportamiento y las actitudes de los miembros de la
organizacin.
La cultura determina la manera de trabajar, la calidad del
ambiente de trabajo, las relaciones entre trabajadores, la
actitud profesional, la tica, etc.
La capacidad para utilizar la inteligencia, el ingenio y la
energa del recurso humano nunca ha sido ms
importante que en la actual economa del conocimiento.

MUCHAS GRACIAS