FERRAMENTAS DA

QUALIDADE
PROFESSORA ANA PAULA
DUCATTI

FERRAMENTAS DA
QUALIDADE
A evoluo da qualidade
ocorrida no sculo passado
levou ao surgimento de
vrias tcnicas para
gerenciar a qualidade de
produto e processo nas
operaes de produo
FERRAMENTAS OPERACIONAIS
FERRAMENTAS GERENCIAIS

OBJETIVOS DAS FERRAMENTAS DA

QUALIDADE
Ferramentas Operacionais:
Identificar problemas e causas
Eliminar ou minimizar causas
Verificar resultados
Exemplos: Grfico de Pareto, 5W2H,
Histograma, FMEA, Crculo de Controle
da Qualidade (CCQ), Check List, Poka
Yoke, Controle Estatstico do Processo.

OBJETIVOS DAS FERRAMENTAS DA

QUALIDADE
Ferramentas Gerenciais
Traduzir os requisitos dos clientes
Analisar quantitativa e qualitativamente
as estatsticas
Melhorar a qualidade do produto e
processo
Exemplos: Seis Sigma, Programa 5S,
Desdobramento da Funo da Qualidade
(QFD), Brainstorming, Benchmarking,
Qualidade Total em Servios, Modelo 5
Falhas.

GRFICO DE PARETO
Teoria desenvolvida pelo socilogo e economista Vilfredo
Pareto
O Princpio de Pareto estabelece que a maior parte das
perdas decorrentes dos problemas relacionados
qualidade advinda de algumas poucas, mas vitais,
causas.
Ou seja, algumas poucas causas so as grandes
responsveis pelos efeitos indesejveis, logo se
identificadas as poucas causas vitais enfrentados pela
empresa, ser possvel eliminar quase todos os
problemas por meio de um pequeno nmero de aes.

GRFICO DE PARETO
Exemplo:
50 problemas relacionados qualidade
(itens defeituosos, retrabalho, refugo,
numero de reclamaes de clientes,
gastos com reparos, atrasos na entrega,
etc)
A soluo de 10 desses problemas j
representa a reduo de 80% das
perdas que a empresa vem sofrendo

QFD Quality Function Deployment

Conhecido como DESDOBRAMENTO
DA FUNO QUALIDADE
Mtodo utilizado no processo de
desenvolvimento de um produto
Objetivo: transformar os requisitos
dos clientes em caractersticas do
produto.
Representada
pela
Matriz
da
Qualidade ou Casa da Qualidade

QFD Quality Function Deployment

A Matriz da Qualidade funciona como
um sistema:
A entrada a voz do cliente
O processo a transformao dos
requisitos dos clientes em
caractersticas da qualidade
A sada o projeto do produto com
especificao das caractersticas
tcnicas.

PROGRAMA 5S
Conjunto de conceitos e prticas
Objetivo: organizao e
racionalizao do ambiente de
trabalho
Surgiu no Japo como um programa
de controle da qualidade

PROGRAMA 5S
Faz referncia a 5 palavras japonesas:
Seiri (utilizao)
Identificar e eliminar objetivos e informaes
desnecessrias existentes no local de trabalho
Separar o que til e descartar o resto.
Benefcio: liberao de espao

Seiton (organizao)
Arrumar as coisas que sobraram
Benefcio: facilidade e economia de tempo para
encontrar
objetos
(documentos,
materiais,
ferramentas)

PROGRAMA 5S
Seiso (limpeza)
Objetivo: analisar as rotinas de trabalho que
geram sujeira e criar regras para a limpeza
Criar uma cultura de zelo pelos equipamentos e
ambiente de trabalho

Seiketsu (sade)
Padronizar o ambiente de trabalho salubre,
abrangendo tanto a sade fsica, como mental .

Shitsuke (disciplina)
Manter a casa em ordem
Fazer as coisas como devem ser feitas

FMEA Failure mode and Effect

Analyses
Conhecido como Anlise do Modo e do efeito da
Falha
Mtodo usado no desenvolvimento de produto e
processo visando a minimizao ou eliminao
de falhas potenciais.
Foca no desenvolvimento de aes de melhoria,
corretivas e preventivas determinando:
Todos os possveis modos de falhas
Os efeitos de cada falha sobre o desempenho do
produto
As causas das falhas

6 SIGMA
Programa de melhoria surgido na Motorola nos anos
80.
Objetivo: reduo dos desperdcios da no
qualidade; reduo de custos, melhoria no
atendimento dos requisitos dos clientes,
confiabilidade na entrega.
DMAIC:
Definir
Medir
Analisar
Incrementar
Controlar

BRAINSTORMING
Conhecido como Tempestade de Ideias
Ferramenta destinada gerao de
ideias/sugestes criativas para os
problemas organizacionais.
um processo de grupo em que os
indivduos emitem ideias de forma livre,
em grande quantidade, sem crticas e
no menor espao de tempo possvel.

BRAINSTORMING Como
?
Caractersticas principais:
Fomenta-se a diversidade de opinies e
ideias
Encoraja o pensamento livre
Seu sucesso muito dependente do
grau de liderana de quem o est
conduzindo
A equipe deve ser treinada no uso do
instrumento

BRAINSTORMING Quando
aplicar?
Pode ser aplicado em variadas
circunstncias e
com diferentes objetivos, tais como:
Desenvolvimento de produtos,
Implantao de sistemas,
Detalhamento de atividades,
Gerao de soluo para problemas
pontuais,

Crculo de Controle da Qualidade CCQ

Conhecido como times de melhoria ou
time da qualidade
So pequenos grupos de colaboradores,
em geral de 5 a 10 profissionais
Renem-se voluntariamente e de forma
regular para monitorar, identificar, analisar
e propor solues para os problemas
organizacionais, principalmente queles
relacionados produo.

BENCHMARKING
Processo contnuo e sistemtico para
avaliar produtos, servios e
processos de trabalho de
organizaes que so reconhecidas
como representantes das melhores
prticas, com a finalidade de servir
de referncia para organizaes
menos avanadas.

BENCHMARKING
Trata-se de um atalho para a
excelncia, com a utilizao do
trabalho e conhecimento acumulado
por outras organizaes, evitando,
com isso, os erros e armadilhas
comuns.

5W2H
Trata-se de uma ferramenta que
auxilia na estruturao de planos de
ao.
A partir de questes-chave (O que?
Quem? Quando? Onde? Por que?
Como? e Quanto custa?) procura-se
fornecer as informaes principais
para que uma atividade seja
executada.

5W2H
O QUE
(WHAT)

QUE
QUANDO
M
(WHEN)
(WHO
)

ONDE
(WHER
E)

POR
QU
(WHY)

COMO
(HOW)

QUANT
O
CUSTA
(HOW
MUCH)

Lubrifica
r o torno
2

Tcnic Sbado
o em
tarde
manut
eno

Setor X

Rudo

Atenden
do
especific
aes do
fabricant
e

R$ 0

Lista de verificao
Conhecido como check-list
Utilizada para colher dados baseados em
observaes amostrais referentes aos itens
com resultados indesejveis
Objetivo: verificar com que frequncia
ocorre um evento ao longo de um perodo
de tempo determinado.
Ela inicia o processo de soluo de
problemas transformando opinies em
fatos.

Lista de verificao

Histograma
Ferramenta estatstica em forma de grfico
de barras
Apresenta a distribuio de um conjunto
de dados.
Essa distribuio de frequncia tm o
poder de mostrar, de forma resumida, o
nmero de vezes (frequncia) em que
valor da varivel que est sendo medida
ocorre em intervalos especificados
(classe).

Histograma

Gesto da Qualidade em
Servios
Qualidade em Servios pode ser definida como o
grau em que as expectativas do cliente so
atendidas/ excedidas por sua percepo do servio
prestado
Expectativa do
Percepo do
cliente quanto ao
servio

cliente quanto ao
servio
QUALIDADE
PERCEBIDA

H algumas ferramentas que podem ser usadas

para garantir a Qualidade em Servios

MODELO 5 FALHAS
Se o nvel de percepo do cliente
estiver aqum do nvel de
expectativa, o cliente levar a
impresso de um servio de baixa
qualidade
Os 5 gaps representam essas
diferenas.

MODELO 5 FALHAS
Gap1:divergncia entre a expectativa do cliente e o que a
empresa entendeu como sendo a expectativa do cliente.
Gap2: divergncia entre o entendimento da empresa e as
especificaes que elabora para atender o cliente.
Gap3:divergncia entre as especificaes elaboradas e o
servio gerado.
Gap4:divergncia entre o servio gerado e a comunicao
externa ao cliente.
Gap5:divergncia entre o servio esperado e o servio
fornecido.

MODELO 5 FALHAS
Para a soluo de problema da qualidade
nos servios existe um processo de trs
fases:
Primeira fase:anlise dosgaps.
Segunda fase:planejamento da ao
necessria para diminuir ou eliminar osgaps.
Terceira fase:desdobramento das
estratgias, dos processos de comunicao e
direcionamento de toda a empresa, atravs do
compromisso dos colaboradores e da liderana.

MODELO 5 FALHAS
Case
Um gerente de um conhecido clube de So Paulo,
tendo identificado que facilidade de acesso e
disponibilidade de estacionamento eram importantes
para os clientes, cometeu um erro do tipo GAP 2 ao
decidir por localizar seu negcio num lugar bastante
central
(privilegiando
a
localizao),
mas
negligenciando a disponibilidade de estacionamento
(apenas duas vagas eram disponveis no prdio de
localizao central).
Isto causou substanciais perdas de negcios at que
um terreno pde ser alugado para funcionar como
estacionamento.

POKA YOKE
um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrncia de
defeitos em processos de fabricao e/ou na utilizao de produtos.
Assim, quando os erros so identificados eles no se transformam em
defeitos, e sim, as suas causas so eliminadas.
O Poka Yoke torna-se econmico tambm porque uma empresa pode
destinar menos investimento aos sistemas de avaliaes e controles
da qualidade.
Ou seja, ao prever possveis problemas que o produto pode ter, e
antes mesmo dele sair para o mercado, possvel resolv-los com
mudanas no processo de fabricao.

POKA YOKE
Exemplos de Poka Yoke em Servios:
Ligaes para confirmar reservas de
horrios em consultrios
Fitas e correntes demarcando fluxo de
filas
Trincos de banheiros em aeronaves que
devem estar fechados para as luzes
acenderem
Caixas automticos que entregam
carto antes de entregar o dinheiro
sacado

POKA YOKE
CASE
Diferena entre dois aparelhos de barba da Gilette (Atra e Sensor).
Ambos tm a base de uso permanente e a lmina consumvel, ou
seja, troca-se apenas a lamina quando esta est gasta.
No aparelho Atra, mais antigo, possvel montar a lamina na base,
tanto de forma correta, com o fio virado para baixo, como de forma
incorreta, com o fio da lmina virado para cima.
Em outras palavras, se houver desateno do montador na fbrica
ou do usurio, a lmina pode ser montada errada.
O novo Sensor, por outro lado, resolveu este problema para sempre,
usando um dispositivo do tipo poka yoke: o novo projeto da lmina e
seu encaixe na base faz com que seja impossvel que a lamina seja
montada de forma errada. Com o fio virado para cima, a lmina
simplesmente no encaixa.
Desta forma, o dispositivo tornou-se prova de falhas.

QUALIDADE TOTAL EM
SERVIO
Fundamenta-se em algumas consideraes
importantes:
Todos na organizao tm algo a contribuir para a
qualidade final percebida pelo cliente;
Todos os custos relacionados com qualidade devem
ser envolvidos nas anlises;
Todo esforo bem direcionado de melhoria em
qualidade repercute em competitividade;
H sempre uma forma melhor de se fazer as coisas;
A qualidade deve ser construda ao longo do
processo e no apenas verificada ao final

CONTROLE ESTATSTICO DO
PROCESSO
Todo servio apresenta um nvel de
variao de resultados.
Ferramenta que tem por finalidade
desenvolver e aplicar mtodos
estatsticos como parte da estratgia
para preveno de defeitos, melhoria
da qualidade de produtos e servios
e reduo de custos.

CONTROLE ESTATSTICO DO
PROCESSO
O CEP fornece:
Informao permanente sobre o
comportamento do processo;
Utilizao da informao para detectar e
caracterizar as causas que geram
instabilidade no processo;
Indicao de aes para corrigir e prevenir
as causas de instabilidade;
Informaes para melhoria contnua do
processo.