Universidad Nacional Federico Villarreal

Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas

Escuela Profesional de Ingeniera Industrial

Asignatura : Gestin de Personal por Competencias

Capitulo VII : Diseo , Descripcin y perfil de Puestos
por Competencias
Profesor
: Ing. Jos Ramrez Rosillo

Contenido del Capitulo

1.- Qu significa disear un puesto de trabajo?
2.- Nuevas tendencias en cuanto al mercado.
3.- Las cinco competencias bsicas necesarias en el sitio de trabajo.
4.- Modelos de diseo de puestos.
5.- Las Cinco Dimensiones Esenciales en el Desarrollo Situacional.
6.- Enriquecimiento del puesto.
7.- Aspectos motivacionales del diseo del puesto.
8.- Anlisis y descripcin del puesto.
9.- Ejemplos de Descripcin y Perfil del Puesto

Nuevas tendencias en cuanto al mercado

Antiguos ambientes

Aspectos

Nuevos ambientes

Alargadas con muchos niveles

administrativos.

Estructuras

Planas con pocos niveles

administrativos

Centralizada en la cpula de la
administracin.

Autoridad

Descentralizada en todos los

niveles cesin de poder a los
trabajadores (enpowerment)

Amplio y diversificado

Papel del asesor (staff)

Pequeo y concentrado.

Diseo de los puestos

Multifuncional y amplio. Las

personas piensan y mejoran
continuamente

Grupos de trabajo

Como sistemas sociotcnicos

integrados y equipos ampliamente
utilizados.

Compensacin

Salario flexible por metas y por

desempeo individual y grupal.

Entrenamiento

Amplio y conceptual. El ocupante

es valioso y se estimula para que
aprenda nuevas habilidades y
desempee muchas tareas.

Simplificado y estrecho. Los

gerentes piensan y las personas
cumplen y ejecutan.
Importantes como unidad
administrativa formal.
Salario segn la clasificacin del
puestos y el desempeo
individual.
Limitado al cargo.El ocupante es
fcilmente sustituido.

Recursos
Identifica, organiza,
planifica y asigna
recursos

Interpersonal
Trabaja con otras
ersonas

Tiempo: Selecciona actividades pertinentes a los objetivos, asigna

prioridades, destina el tiempo, prepara y sigue programas.
Dinero: Elabora y ejecuta presupuestos, hace previsiones, hace
registros y ajustes para alcanzar objetivos.
Materiales e instalaciones: Obtiene, guarda, distribuye y utiliza
materiales o espacio con eficiencia.
Recursos humanos: Ensea habilidades y distribuye el trabajo, evala
el desempeo y asegura la retroalimentacin.
Participa como miembro de un equipo: Contribuye al esfuerzo grupal,
ensea nuevas habilidades a los dems.
Sirve a los clientes y consumidores: Trabaja para satisfacer
expectativas de los clientes.
Ejerce liderazgo: Comunica ideas, persuade y convence a los dems,
asume retos.
Negocia: Trabaja con acuerdos que incluyen intercambio de recursos;
resuelve conflictos diversos.
Trabajo con diversidad: Junto con hombres y mujeres de diversas
procedencias.

Obtiene y evala informacin.

Organiza y mantiene informacin.
Interpreta y comunica informacin.
Utiliza computadores para procesar informacin.

Informacin
obtiene y utiliza
informacin

Sistemas
Comprende
interrelaciones
complejas

Comprende sistemas: Sabe cmo funcionan los sistemas

sociales, organizacionales, tecnolgicos, y cmo operarlos como eficacia
Monitorea y corrige el desempeo: Distingue tendencias, prev efectos
sobre operaciones, diagnostica desvos en los sistemas y corrige errores o
soluciona problemas.
Mejora o disea sistemas: Sugiere modificaciones en los sistemas
actuales y desarrolla sistemas nuevos o alternativas para mejorar el
desempeo.

Tecnologa
Trabaja con
tecnologa
variada

Selecciona tecnologa: Escoge procedimientos, herramientas o equipo,

incluso computadores o tecnologas relacionadas.
Aplica tecnologa a las tareas: Comprende los objetivos y ajusta los
procedimientos y operaciones del equipo.
Mantiene el equipo: Previene, identifica y resuelve problemas con equipos,
incluso computadores o tecnologas relacionadas.

Disear un puesto significa:

El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber

desempear (contenido del puesto)

Cmo deben desempearse las tareas o atribuciones (Mtodos

y procesos de trabajo)
A

quin deber reportar el ocupante del puesto

(responsabilidad); es decir, quien es su superior inmediato.

A quin deber supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del

puesto, es decir, quienes son sus subordinados.

Modelos de diseo de puestos

1.- Modelo clsico o tradicional. 2.- Modelo humanstico. 3.- Modelo situacional o
contingente.
1.- Modelo clsico o tradicional.- El diseo clsico funciona dentro del enfoque de
sistema cerrado, el gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las tareas
sencillas y repetitivas. En este modelo, la eficiencia era la mxima
preocupacin.
Los principales aspectos del modelo clsico de diseo de puesto son:
La persona como apndice de la mquina, fragmentacin del trabajo, nfasis en la
eficiencia, permanencia.
Ventajas y Desventajas del Modelo Clsico
Ventajas:
Reduccin de costos, Estandarizacin de las actividades, Apoyo a la tecnologa
Desventajas:
Puestos sencillos y repetitivos se tornan montonos y planos, desmotivacin en el
trabajo, trabajo individualizado y aislado, monopolio de la jefatura

2. Modelo Humanstico:
Denominado modelo de relaciones humanas.

Sustituy el nfasis en las tareas (Administracin cientfica) y la estructura

organizacional (Teora clsica y de la burocracia), por el nfasis en las
personas y los grupos sociales:
Desplaza la atencin hacia las condiciones sociales en que se desempea
el puesto y dejan de lado el contenido del puesto.
Trata de incrementar la interaccin de las personas entre s y con los
superiores, para satisfacer las necesidades individuales y aumentar la moral
del personal.
Centra la atencin de manera especial en el ambiente del cual realiza la
tarea y en las actividades que ejecuta el trabajador y que no estn
directamente relacionados con el trabajo.

Diferencias entre el modelo de diseo de puestos

clsico y el modelo humanista
Modelo Clsico

Modelo Humanista

nfasis en la tarea y en la tecnologa.

nfasis en la persona.

Fundamentado en la estructura
organizacional

Fundamentado en la interaccin y en la
dinmica del grupo.

Bsqueda de la eficiencia a travs del

mtodo y la racionalizacin del trabajo.

Bsqueda de la eficiencia mediante la

satisfaccin y la interaccin de las
personas.

Preocupacin por el contenido del

puesto.

Preocupacin por el contexto del

puesto; es decir, por su entorno social.

Basado en ordenes e imposiciones.

Basado en la comunicacin.

El trabajador ejecuta y obedece.

El trabajador participa en las decisiones.

Concepto de homo economicus.

Concepto de homo social.

Compensaciones salariales y
materiales.

Recompensas sociales y simblocas.

3. Modelo Situacional o Contingente

Considera tres variables simultneamente: Las personas, la tarea y
la estructura de la organizacin.
Es variable, debido al desarrollo personal del ocupante y al desarrollo
tecnolgico de la tarea.
Se basa en cinco dimensiones esenciales que todo puesto debe
tener en menor o mayor grado:
Variedad, Autonoma, significado de las tareas, identidad con la tarea,
retroalimentacin.
Estas dimensiones crean condiciones para la satisfaccin intrnseca
derivada del cumplimiento de la tarea que realiza el ocupante.

Las Cinco Dimensiones Esenciales en el Desarrollo Situacional

Bajo Grado
Trabajo secuencial, uniforme, parcial,
aburrido, montono y repetitivo.
Las
operaciones,
capacidades
y
habilidades son siempre las mismas, sin
cambiar ni variar.
Monotona y rutina.
Trabajo programado con rigidez, sitio y
equipos
definitivos,
y
mtodos
preestablecidos.
El jefe determina qu, cundo, dnde y
cmo ejecutar la tarea.
Desconocimiento del efecto y las
interdependencias de las tareas sobre las
otras de la empresa.
Visin estrecha, confinada, aislada y miope
de la actividad.
Trabajo especifico, fragmentado y parcial,
sin sentido psicolgico para la persona,
que se frustra y se aliena.
Trabajo extrao y vaco
Ninguna informacin sobre el desempeo o
el resultado del trabajo. Ignorancia sobre el
desempeo.
Necesidad de evaluacin externa y de
incentivo salarial como refuerzo.

Dimensiones

Alto Grado

Variedad

Trabajo variado y diversificado.

Las operaciones son diferentes y las
capacidades y habilidades variadas.
Diversidad y desafos en los cuales la
persona ejecuta varias actividades diferentes
e innovadoras.

Autonoma

Amplia libertad para planear y programar el

trabajo, elegir el equipo, el sitio y el mtodo de
trabajo.
El ocupante programa su trabajo, escoge el
sitio, el mtodo y el equipo.

Significado de
las tareas

Conocimiento amplio de la repercusin del

trabajo en los dems trabajos de la empresa.
Visin amplia de sus consecuencias y de sus
interdependencias.

Identidad de
las tareas

Trabajo integral, global y con significado para

la persona, lo cual le permite identificarse con
ste.
El sitio y el trabajo pertenecen a la persona.

Retroalimentacin

Informacin clara sobre el desempeo y el

resultado del trabajo.
Perfecta e inmediata nocin sobre el
desempeo.
Sentido de autoevaluacin, autodireccin y
autorrealizacin.

Enriquecimiento de Puestos
Segn la teora de los dos factores de Herzberg, el enriquecimiento de
puestos constituye la manera de obtener satisfaccin intrnseca a travs del
puesto. Que puede ser horizontal o vertical:
El enriquecimiento lateral u horizontal (carga lateral con adicin de nuevas
responsabilidades del mismo nivel.)
Aade tareas variadas con la misma complejidad de las tareas actuales, al
mismo tiempo que transfiere algunas de las tareas actuales a otros puestos del
mismo nivel.
Busca variar tareas de igual complejidad y responsabilidad
El enriquecimiento vertical (carga vertical con nuevas responsabilidades ms
elevadas)
Aade tareas ms complejas o atribuciones administrativas del puesto, como
planeacin, organizacin y control, al tiempo que transfiere ms sencillas a otro
puesto de nivel menor.
Busca tal tareas ms complejas y mayores responsabilidades

Alternativas para el Enriquecimiento de Puestos

Carga vertical.
Aumenta la complejidad del puesto.

Carga horizontal.
Aumenta la variedad del
puesto.

Incluir el trabajo
anterior

Atribuir responsabilidades
ms elevadas

Para enriquecer un puesto,

se deben redistribuir sus
elementos

Atribuir a otras personas o

automatizar tareas
sencillas

Incluir el trabajo
posterior

Estados Psicolgicos en el Incremento del Trabajo

Los resultados del trabajo aumentan cuando estn presentes tres
estados psicolgicos crticos en las personas que ejecutan el trabajo:
Cuando la persona cree que el trabajo es significativo o tiene valor
Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo
Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el trabajo

A pesar de los aspectos positivos y de motivacin, el enriquecimiento de

puestos puede traer consecuencias indeseables y negativas:
Puede provocar sensacin de ansiedad y de angustia en las personas, e

incluso sentimientos de ser explotados por la organizacin;

Puesto que las personas reaccionan de diferentes maneras a los
cambios que ocurren en su contexto.
El ambiente de trabajo influye en las expectativas de las personas.

Factores de Motivacin
Estas condiciones permiten que el puesto se impregne de los llamados factores
de motivacin o de satisfaccin, lo cual permite que la persona:
Utilice varias de sus habilidades y competencias personales en la ejecucin de

sus tareas,
Goce de autonoma, independencia y autodireccin para ejecutar las tareas.
Ejecute algo significativo que tenga cierto sentido o razn de ser.
Se sienta responsable del xito o fracaso de las tareas, en funcin de sus

propios esfuerzos,
Perciba y evale su propio desempeo mientras ejecuta el trabajo sin

intervencin de terceros ni de la jefatura.

El principal cambio, es la modificacin del comportamiento humano en

funcin de la actualizacin continua de su potencial.

El enfoque situacional de diseo de puestos se anticipa al cambio y

aprovecha sus beneficios para ganar flexibilidad y adaptarse de manera creativa

a nuevos desafos y objetivos cuando el ambiente es dinmico y variable, y los
cambios son constantes e intensos.

Enfoques en el Diseo de Puestos

Filosofa/
enfoque

Tcnicas

Ventajas

Desventajas

Objetivo

Administracin
cientfica

Simplificacin
del trabajo

Crea puestos sencillos, seguros y

confiables.
Minimiza las demandas intelectuales del
trabajo

Monotona, aburrimiento y
alienacin

Eficiencia

Relaciones
humanas

Trabajo en
grupos

Reconoce la importancia de las

necesidades sociales de los empleados

Proporciona poca orientacin

tcnica

Satisfaccin

Reduce el tiempo de espera entre tareas.

Mejora la flexibilidad de la organizacin,.
Reduce las necesidades de apoyo de
staff.

Sacrifica las ventajas de la

simplificacin, sin reducir las
desventajas

Eficiencia

Costo. Aumenta el potencial de

errores y de accidentes. Requiere
empleados adicionales.
El control permanece en los
gerentes

Satisfaccin

Ampliacin
del cargo
Caractersticas
del trabajo

Alto desempeo
en el trabajo

Crea cargos que involucran al empleado,

Enriquecimiento
Aumenta la motivacin, satisfaccin y
del puesto
productividad.

Equipos

Da mayor autocontrol ante el trabajo.

Ideal para nuevas fbricas, donde es
compatible con la nueva tecnolgica
adoptada

Requiere diseo organizacional

compatible y cuidadosa
Reestructuracin de equipos.
Se deben administrar las
relaciones entre equipos.
Tiempo dedicado a asuntos no
productivos

Eficiencia

Aspectos motivacionales del diseo de puestos

Las dimensiones profundas tienden a crear tres estados psicolgicos crticos
en los ocupantes de puestos:
Percepcin del significado del trabajo, grado de importancia del trabajo,

vala y contribucin a la organizacin.

Percepcin de la responsabilidad por los resultados del trabajo, grado

de responsabilidad personal en el trabajo y en los resultados de ste.

Conocimiento de los resultados del trabajo, grado de conocimiento que el

ocupante tiene del trabajo y de la autoevaluacin del desempeo.

La aplicacin prctica de las cinco dimensiones esenciales y de los tres
estados psicolgicos crticos se puede realizar a travs de los seis conceptos
implementadores siguientes:

Los seis conceptos Implementadores

Actitud del empleado frente al puesto y frente a la empresa

Frente
al puesto

Actividades variadas e innovadoras

Identificacin con las tareas
Comprensin del significado
Autonoma e independencia
Retroalimentacin de los resultados
Percepcin de la responsabilidad
Satisfaccin con el puesto
Trabajo en equipo
Buena remuneracin
Beneficios adecuados
Calidad de vida en el trabajo
Participacin en los resultados

Frente a la
empresa

Clima organizacional positivo

Cultura democrtica y participativa
Reconocimiento y status
Ambiente psicolgico agradable
Receptividad a sugerencias e ideas
Libertad y autonoma
Comunicacin intensa
Oportunidades de crecimiento
Liderazgo innovador
Orgulloso de la empresa
Calidad de vida
Participacin en los resultados

Actitud del
empleado

Anlisis y Descripcin
de Puestos

Puesto, es la unidad bsica de la estructura organizacional que ayuda a

la organizacin a alcanzar su propsito. Esta compuesto por 3
elementos:
Competencias.- Conocimientos, habilidades y destrezas requeridas.
Procesos.- Procesos en los que participa o sobre los que impacta.
Resultados.- Resultados esperados.

Diferencia entre puesto y tarea.

Tarea.- Conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de
un puesto
Puesto.- Conjunto de funciones con posicin definida dentro de la
estructura organizacional,
Es decir, que ocupan una posicin formal dentro del
organigrama.

Anlisis y Descripcin de un Puesto

Analizar un puesto.- Observar, identificar y relevar toda la informacin
disponible sobre el contenido de un puesto en una organizacin
determinada. (Examinar y organizar esa informacin).
Describir un puesto, es Documentar, registrar y especificar en forma
sistemtica y concisa la informacin del puesto en el. Aqu y ahora
Al momento de realizar una descripcin hay que tener en cuenta:
El anlisis del contenido del puesto - No lista de tareas
El puesto No la persona
Mantener objetividad No tener juicios de valor
Describir el puesto tal como es hoy- No el puesto ideal
Poner foco en resultados No en tareas

Aspectos generales de la descripcin, exigencias y

competencias de un puesto

Lo que es!

Lo que no es!

Anlisis
Cargos / roles
Hechos

Enumeracin
Personas
Juicios de valor

Sntomas que nos indican que una organizacin tiene

problemas con la descripcin de puestos:
Cuando los salarios son inequitativos a la escala salarial es

incoherente.
Empleados que no saben exactamente qu se espera de ellos.
Conflictos frecuentes por no saberse exactamente quin hace qu.
Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos.
Seleccin y contratacin de personas no calificadas para sus trabajos.
Inadecuado o pobre entrenamiento cuya consecuencia es pobre

produccin y baja calidad.

Demora en la prestacin de servicios o entrega de productos.

Principales elementos de la
Descripcin, Exigencias
y Competencias de un Puesto

Principales elementos de la descripcin, exigencias

y competencias de un puesto
Identificacin (Nombre - Titulo)
Misin
Dimensiones
Naturaleza y alcance del cargos / rol
Organigrama
Naturaleza y alcance de las responsabilidades

Funciones
Exigencias y competencias

Identificacin
Empresa:

Ttulo del puesto:

Dependencia Jerrquica:

Ocupante:

Dependencia Funcional:

Localizacin geogrfica

Preparada por:

Aprobada por:

Fecha:

Misin
Redaccin de la Misin
Accin
organizativa

Qu hace?

Funcin / proceso
encomendado

Sobre qu?

Gua o
marco

Resultado global
a obtener

De acuerdo
con que?

Para qu?

Misin: Qu hace?
Verbo o verbos de accin que mejor reflejan el tiempo de influencia del cargo/ rol
sobre la funcin considerada.

Cargos / roles
directivos

Cargos / Roles
de jefatura

Cargos / roles
tcnicos - operativos

Planificar
Orientar
Dirigir
Organizar
Controlar

Programar
Coordinar
Supervisar

Elaborar
Realizar
Verificar

Ejemplo: Dirigir y coordinar

Misin: Sobre qu?

Funcin encomendada
Actividad especializada, orientada a conseguir los objetivos y que se
encomienda
al cargo / rol.
Debe ser definida en forma:

Global, o

delimitada

Ejemplo: Las funciones de fabricacin, ingeniera control de calidad,

almacenes y administracin de la plata.
Misin: De acuerdo con qu ?
Gua o marco
Principal orientacin que recibe el cargo/rol para desarrollar su
misin (input)
Es la norma o gua que regula la accin ejercida sobre la misin.

Misin: De acuerdo con qu ?

Determinacin de Guas
+
Autonoma

- Autonoma

Estrategias / polticas generales

Polticas funcionales / polticas
especficas
Presupuestos / directrices
Normas amplias / normas
Procedimientos / procesos
Instrucciones
Reglas

Ejemplo: de acuerdo con los programas de fabricacin y la

poltica industrial del grupo

Misin: Para qu ?
Resultado
Resultado ms significativo que el cargo / rol aporta a la organizacin.
Debe ser definido de forma:
- Permanente
- Directa
Ejemplo: para conseguir los objetivos de produccin y desarrollo
industrial fijados.

Misin
Redaccin
Se deber redactar la misin en un solo texto, debiendo contener, la
misma, los siguientes apartados:
Accin

Funcin

Gua / s

Resultados

Ejemplo:
Dirigir y coordinar las funciones de fabricacin, ingeniera, control de calidad,
almacenes y administracin de la planta, de acuerdo con los programas de
fabricacin y poltica industrial de grupo, para conseguir los objetivos de
produccin y desarrollo industrial fijados.

Dimensiones
Concepto: Relacin de magnitudes econmicas o cuantitativas afectadas
por el
cargo / rol de forma directa.
Tipos:
N personas subordinadas
Magnitudes econmicas
Otras magnitudes.
Personas dependientes
Nmero de subordinados
jerrquicamente

directos

totales

que

dependen

del cargo/ rol

Nmero total de personas que dependen funcionalmente del cargo/rol (si
las hay)

Magnitudes econmicas
Variables econmicas (presupuestos, gastos, inversiones, objetivos,

volmenes de venta, etc) sobre las que el cargo / rol incide

directamente.
Referidas a un ejercicio anual y en millones de soles.

Otras magnitudes significativas

Dimensiones materiales, o de otro tipo, relacionadas directa o

indirectamente con las funciones realizadas del cargo / rol: recursos

tcnicos, econmicos, outsourcing, volmenes de actividad relevante,

Ejemplos:
Director de fbrica
- Nmero de subordinados:

Directos: 7

Totales: 395

- Dimensiones econmicas:
Costo produccin MP (2000):

8.000 MM./Soles.

Costo personal (2000):

6.000 MM./Soles.

Presupuesto gastos (2000):

4.000 MM./Soles.

Presupuesto Inversin:

4.558 MM./Soles.

Jefe del departamento informtico

- Nmero de subordinados: Directos: 8

Totales: 8Funcionales:2

- Dimensiones econmicas: Presupuesto de gastos (2000): 2.700 MM./Soles.

Presupuesto de inversiones (2000):1000 MM./Soles
- Dimensiones materiales : Equipos y sistemas informticos de la compaa.

Naturaleza y alcance de puestos /rol

Organigrama
Refleja la estructura organizativa ms prxima al cargo / rol de trabajo.
En tres niveles

Superior jerrquico

Cargo/rol descrito + otros cargos/roles directamente dependientes del

mismo superior

Cargos / roles directamente dependientes del cargo / rol descrito

Principales caractersticas:

Organigrama de dependencia

Las posiciones staff se sitan en lnea

No refleja niveles o categoras de los cargos / roles.

Naturaleza de la responsabilidad
Refleja la autonoma de actuacin del cargo /rol
A nivel general, contempla:
Tipo de decisiones que el cargo/rol puede y debe tomar

(aunque sean controladas y/o se informe de las mismas)

Aspectos en los que el cargo / rol debe y puede actuar a nivel de

propuesta.
A nivel de cargos/roles operativos, contempla:
Quin y cmo establece y orienta el trabajo a realizar
Quin, cmo y con qu frecuencia controla el avance del trabajo

y/o sus resultados.

Ejemplo: (Director de fbrica)

Las decisiones ms significativas a adoptar por el cargo/rol son:
Resolucin de incidencias diarias planteadas por los departamentos.
Incremento, reduccin o distribucin de recursos tcnicos y humanos

entre los departamentos.

Parada de las lneas de montaje ante conflictos colectivos o

dificultades tcnicas.
Cambios en los programas diarios de produccin aprobados.

Los principales temas a proponer o consultar son:

Inversiones en la fbrica
Presupuesto anual y sus modificaciones.

Funciones
Son las responsabilidades bsicas del cargo/rol en trminos de resultados
parciales ms significativos que el titular debe aportar de forma permanente a la
organizacin.
Contenido
Son expresin de las responsabilidades bsicas de un cargo/rol (difcilmente
son ms de 6)
Una finalidad o responsabilidad bsica (en trminos organizativos) es
un resultado al cual se llega mediante la realizacin de varias

actividades

Se suelen redactar en trminos de resultados exclusivamente.

Alcance
En general, cada funcin que asume un cargo puede dar origen a
finalidad.
En los cargos/roles de no- jefatura cabe identificar una nica finalidad
o responsabilidad bsica que coincide con la misin del
(no aparece este apartado).

cargo/rol

una

Funciones
Redaccin de la funciones

Accin

Funciones

Resultado

Qu hace?

Sobre qu?

para que?

Funciones
Ejemplo: (Director de fbrica)
1.-

Elaborar y promover el presupuesto anual de la fbrica; as como

realizar su seguimiento, para conseguir la ptima previsin
y
control de la actividad econmica de la planta.

2.- Coordinar y controlar las actividades de fabricacin de la planta

para
conseguir los programas de produccin establecidos dentro de los
plazos y costos presupuestados.
3.-

Implantar y coordinar los procesos de control de calidad para

conseguir minimizar el nivel de rechazos.

4.- Orientar y organizar el desarrollo del rea de ingeniera industrial, para

conseguir una autonoma progresiva en la industrializacin
de
nuevos productos desarrollados por I+D

Principales elementos de la exigencia y

competencias de un puesto
Son las caractersticas ambientales y las capacidades que se requieren
desarrollar para desarrollar las funciones y para alcanzar los resultados
exigidos por un puesto.
Las competencias pueden clasificarse en:
Competencias ergonmicas: Caractersticas fsicas.
Competencias tcnicas: Formacin, conocimientos y
necesarias.

experiencias

Competencias funcionales: Habilidades y actitudes necesarias.

Cmo relacionar anlisis y descripcin de puestos

con gestin por competencias?
En el momento de redactar la descripcin de puestos se deben relevar
las competencias involucradas para esa posicin.
Mencionar el nombre de la competencia y si esta tuviese alguna
particularidad por rea o posicin, ser necesario adems incluir una
breve descripcin de la misma.
En caso contrario - es decir si la competencia es similar que para otras
posiciones - bastar con el ttulo de la misma.

Ejemplos de Descripcin
y Perfil del Puesto

Descripcin del Puesto

Gerencia: General

Titulo del puesto: Gerente general

Subgerencia:

Cdigo del puesto:

Departamento:

Fecha:

I. Resumen de funciones:
Representa a la empresa y es responsable de su direccin conforme a las metas y objetivos
establecidos y da cumplimiento a los acuerdos del Directorio
II. Descripcin detallada de funciones:
1. Disear la misin, objetivos y valores de la empresa as como orientar y disponer el
cumplimiento de los mismos.
2. Formular y asegurar el cumplimiento de las polticas de la empresa, a fin que guarden
estrecha relacin con la misin.
3. Orientar y disponer el desarrollo del Plan Estratgico de la Empresa
4. Orientar, dirigir y administrar el sistema de control y gestin de la empresa
5. Representar a la empresa ante las diversas Instituciones Pblicas o Privadas
6. Promover la proteccin del medio ambiente a travs del desarrollo energtico sostenible.
7. Fomentar un clima armnico que haga propicio el trabajo en equipo, integrando al
personal con las metas de la organizacin y generando el inters colectivo por los
resultados.
8. Formular y asegurar polticas econmicas que permitan a la empresa ser eficiente
econmicamente y pueda generar y atraer los recursos necesario para las inversiones
requeridas
9. Propiciar la bsqueda frecuente de oportunidades de negocios en reas afines
10. Define y comunica la poltica de prevencin de riesgos.

Perfil del puesto

general

Gerente

III. Supervisin ejercida / recibida:

Recibe supervisin del Director
IV. Calificativos para desempear el puesto:
1. Educacin (mnima)
Superior Universitaria con Titulo Profesional en Ingeniera Elctrica, Mecnica Elctrica,
industrial u otra similar
Especializacin en Administracin de Empresas
Especializacin en Administracin de Recursos humanos
Especializacin en Finanzas, Negocios u otra similar
Conocimiento del idioma ingles.
2. Experiencia (mnima y clase)
Diez aos de funciones de Direccin
3. Perfil psicolgico
Calidad intelectual y personal destacada
Trayectoria acadmica y profesional impecable
Visin y habilidad para fijar metas
Liderazgo suficiente para alentar y guiar los esfuerzos de la organizacin
Capacidad de planificacin
Destreza para establecer objetivos y planes estratgicos
Capacidad de anlisis
Habilidad Directriz
Juicio autnomo
Habilidad para negociar.

Descripcin del puesto

Gerencia :

Titulo del puesto: Gerente recursos humanos

Subgerencia:

Cdigo del puesto:

Departamento:

Fecha:

I. Resumen de funciones:
Responsable de la gestin laboral de la empresa. Manejo de conflictos y negociaciones individuales y colectivas.
Administracin de los procesos de Recursos Humanos, incluyendo desarrollo y administracin de personal, servicio social,
cuadros organizacional y sistemas de informacin; establecer polticas y dirigir y administrar el sistema de sueldos y
salarios, el Plan anual de entrenamiento, reclutamiento y seleccin de personal; y Plan anual de Prevencin de Riesgos.
II. Descripcin detallada de funciones:
1. Dirigir y administrar los procesos de recursos humanos de la empresa: reclutamiento, seleccin, empleo,
entrenamiento, planificacin y desarrollo, movimiento de personal, prevencin de riesgos.
2. Proponer, asesorar y aplicar polticas, normas, procedimientos de compensacin y beneficios, remuneraciones,
empleo, entrenamiento, prevencin de riesgos, convenciones y relaciones laborales, que hagan viable la
administracin de los recursos humanos en el contexto de los objetivos y estrategias de la empresa.
3. Participar en la direccin, coordinacin, planificacin y logros de los objetivos de la empresa.
4. Dirigir y desarrollar estudios relativos a la administracin de los recursos humanos.
5. Dirigir la negociacin colectiva con las organizaciones sindicales.
6. servir de soporte a la alta gerencia, mejorando la comunicacin interna y generando los niveles de comunicacin
adecuados y de asesora plena a las diversas Jefaturas.
7. Percibir e interpretar correctamente los mensajes del entorno inmediato y mediato, anticipar la evolucin previsible
del ambiente laboral en el corto. Mediano y largo plazo y realizar las acciones necesarias.
8. Dirigir una poltica institucional de Desarrollo de Recursos Humanos que postule al desarrollo integral e los
trabajadores y haga posible la configuracin de un ambiente motivador y propicio para el desarrollo peno y ulterior
anti-desarrollo de la persona.
9. Compatibilizar las necesidades de la empresa con las expectativas de los trabajadores a fin de lograr un mayor
nivel de compromiso del trabajador con los propsitos y objetivos de la organizacin
10.Conseguir la instauracin de una cultura organizacional de confianza.
11.Basar la conduccin de los procesos productivos de servicios en un liderazgo de tipo participativo

Perfil del puesto

Gerente recursos humanos

III.- Supervisin ejercida / recibida:

Recibe supervisin directa el Gerente General

Supervisa directamente a un subgerente y a tres Jefes de Departamento

IV. Calificativos para desempear el puesto:

1. Educacin (mnima)
Superior Universitaria con Titulo Profesional en carreras a fines a la gestin de recursos humanos u otras
similares , Maestra o estudios en Administracin, Especializacin o experiencia en Administracin de
Recursos humanos, De preferencia con conocimiento del idioma ingls
2. Experiencia (mnima y clase)
Ocho aos de experiencia en el cargo en empresas con ms de 300 trabajadores
3. Perfil psicolgico
Habilidad para el uso del lenguaje en un nivel superior
Habilidad para negociar y reclamar informes
Habilidad para la presentacin de ideas y
sustentacin de las mismas
Excelentes relaciones interpersonales
Destreza para detectar errores u omisiones en textos,
redacciones o pantallas
Personalidad madura y equilibrada
Excelente trato interpersonal, amable e interesado en
el interlocutor
Control preciso de sus emociones negativas

Capacidad de planificacin
Capacidad de anlisis
Habilidad Directriz
Juicio autnomo
Hbil para reforzar y motivar al
personal
Habilidad para escuchar
Discrecin absoluta
Sentido de oportunidad

MUCHAS GRACIAS

Formulario para la Descripcin

de Puestos

Formulario para la descripcin del puesto

Ttulo del puesto:

Fecha:

Ocupante:
Localizacin:

Aprobado por:
Titular del puesto

Sector:
Empresa/divisin/Gerencia
Superior inmediato
Departamento:
Reporta a:
Gerente siguiente
nivel

1. Propsito general
Resuma la misin de su puesto
2. Principales desafos
Describa los desafos ms importantes que enfrenta en su trabajo, los mismos pueden ser a
largo o corto plazo.
Indique tambin los problemas u obstculos a los que enfrenta habitualmente.
3. Principales reas de responsabilidad
En cada uno de los siguientes casilleros, describa con verbos de accin lo que usted hace
(acciones), para qu lo hace (resultado final esperado) y cmo se sabe si lo ha hecho (formas
de medir los logros).
En la columna de la izquierda asigne un orden a sus responsabilidades desde la ms
importante (Nro. 1) a la menos importante (Nro. n)
Importancia

Acciones
(qu hace)

Resultado final esperado

(para qu lo hace)

Formas de medir el logro

(Cmo se sabe que lo hizo)

4. Dimensiones
Indique los datos numricos anualizados significativos que se aplican a su puesto. Use las cifras
del presupuesto para el ao financiero en curso
Ao financiero en curso 200.
Total de personal que reporta a usted:
Personal con supervisin y profesionales
Personal sin supervisin
Administrativos y tcnicos
Operarios
Total
Costo total del personal que el reporta directa
e indirectamente
Presupuesto anual operativo de su unidad
Otros costos directos bajo su control
Otra informacin relativa a su gestin si la
tuviera
(Ej. Ventas anuales, inventarios, unidades producidas,
crditos, compras anuales, bienes de capital)

5. Autoridad para la toma de decisiones

Describa el lmite de la autoridad conferida a su puesto indicado qu decisiones se espera que
usted tome y cules se espera que recomiende.

Decisiones esperadas

Recomendaciones esperadas

6. Relaciones de trabajo
Enumere los ttulos de personas, departamentos y organizaciones con las cuales usted mantiene
los contactos ms importante. Esto comprender contacto dentro y fuera de la empresa.
Describa brevemente la naturaleza o propsito de tales contactos. No incluir ni jefes no
subordinados
Contactos ms importantes

Naturaleza o propsito

7. Relaciones organizacionales
Detalle los ttulos de su supervisor inmediato, del supervisor de su supervisor, de sus pares (Personas
que le reportan a su jefe) y los puestos que estn subordinados a usted.
Detalle las principales reas de responsabilidad de las personas que a usted reportan.
Supervisor del siguiente nivel

Supervisor inmediato

Otros puestos subordinados a

su superior

Escriba aqu su cargo

Otros puestos subordinados a

su supervisor

Puestos subordinados
A usted (indicar el Nro. de personas que el reporta a cada uno de sus subordinados)
Indicar principales reas de responsabilidad de los puestos subordinados a Ud.

8. Otras informaciones

Indique a continuacin toda informacin que considere de utilidad para aquel

que desee comprender la naturaleza, alcance o propsito d supuesto.

Identificacin de la informacin
Esta seccin solicita cierta informacin bsica necesaria para identificar su puesto. por ejemplo:
Ejemplo 1: Gerente de produccin
Ttulo del puesto:

Gerente de
produccin

Ocupante:

Juan Prez

Localizacin:

Fecha:

1 de diciembre de 2006

Aprobado por:
Titular del puesto

Sector:
Empresa/Divisin/Gerencia

Alimentos
Oleaginosos
Superior inmediato

Departamento:

Produccin

Reporta a:

Gte. Planta
Gerente siguiente nivel

Ejemplo 2: Contador
Ttulo del puesto:

Contador

Ocupante:

Carlos Santamara

Localizacin:

Fecha:

1 de diciembre de 2006

Aprobado por:
Titular del puesto

Sector:
Empresa/Divisin/Gerencia:

Textil
Adm.
Financiera
Superior inmediato

Departamento:

Finanzas

Reporta a:
Gerente siguiente nivel

Seccin 1: Resumen del puesto

Esta seccin debe presentar una breve manifestacin (una o dos oraciones) del
propsito bsico o funcin de su puesto.
No se requiere una lista detallada de las actividades que se espera que usted
realice, sino que debe centrarse en lo que se espera que el puesto logre en el
futuro.
Ejemplo 1: Gerente de produccin
Este puesto es responsable de la planificacin, organizacin y administracin
generales de la planta X para garantizar el logro de los planes de produccin al
costo general ms bajo posible que est de acuerdo con las normas de calidad
estipuladas
Ejemplo 2: Contador
El puesto es responsable de llevar los registros contables, revisando y
analizando la actividad de la cuenta de capital de trabajo mensual y preparando
estados gerenciales mensuales para proveer a la gerencia y a terceros
informacin para el control de gestin y toma de decisiones.

Seccin 2: Desafos mas importantes

En esta seccin usted debe describir los desafos ms importantes o los tipos
de problemas ms difciles que encuentra en el cumplimiento de sus funciones
y dar ejemplos de ellos
Ejemplo 1: Gerente de produccin
Cumplir con los objetivos de produccin en volumen y calidad a pesar del
estado de obsolescencia del 50% de los equipos de la fbrica
Ejemplo 2: Contador
Lograr la presentacin en tiempo y toma de las informaciones requeridas al
sector a pesar de la reduccin habida en el mismo y la falta de capacitacin de
30% de la actual dotacin

Seccin 3: Principales reas de responsabilidad

Est seccin solicita una serie de breves conceptos que describen las responsabilidades inherentes
a su puesto, los resultados finales y las formas de medir el cumplimiento de cada tarea.
Acciones. Enumera las acciones que son necesarias para cumplir el propsito de su puesto.
Si bien las acciones pueden diferir significativamente de un tipo y nivel de puesto a otro, la mayora
de los puestos comprenden entre cuatro y siete acciones.
Si su lista inicial supera las siete acciones, trate de combinar algunas de ellas en grupos afines de
manera de mencionar slo las ms importantes.
Resultado final esperado. Para cada accin, pregntese para qu llevo a cabo esta accin?.
Esto indicar el objetivo o resultado final esperado de cada accin sobre la base de lo que se
encuentre en curso
Formas de medir los logros. Para cada accin y resultado final esperado, indicar las formas
posibles de medir tal logr o xito.
Las medidas con frecuencia pueden identificarse por medio de la pregunta como s cuando he
logrado el resultado final esperado?
Importancia. Cuando se ha confeccionado la lista de las acciones de su puesto, ordenar estas
acciones por orden de importancia asignndoles nmeros 1 (la ms importante) a n.

Ejemplo 1: Gerente de Produccin

Importancia

Acciones

Resultado final esperado

Formas de medir el logro

Dirigir supervisores
subordinados al
ocupante

Cumplir objetivos de
produccin

Produccin real vs. Plan

Analizar costos y
presupuestos

Cumplir con el plan de

finanzas

Anlisis de informes diarios

y mensuales

Ejemplo 2: Contador
Importancia

Acciones

Resultado final
esperado

Formas de medir el
logro

Anlisis de las cuentas del

capital de trabajo

Cuentas conciliadas

Control mensual del

balance de cuentas

Contabilizacin de la
facturacin

Conciliacin de los
saldos del departamento

Saldos del departamento

confirmados

Analizar el mayor general

Garantizar la
consistencia de los datos
contables

Revisin contable formal

por partes del supervisor
inmediato.

seccin 4 - Dimensiones
Esta seccin solicita datos cuantitativos que brindarn una cierta medida de la magnitud o
alcance del puesto.
Se proporcionarn datos anualizados. Incluir cifras presupuestadas en el PB PBA, el que est
ms actualizado.
Dejar en blanco los rubros que no correspondan.
Cantidad de empleados supervisados: Indicar la cantidad total de empleados del departamento
que usted dirige o supervisa.
Se debern incluir los empleados que estn directamente subordinados a usted y tambin los que
estn subordinados a usted por medio de sus subordinados directos.
Costo total del personal que el reporta directa o indirectamente: Corresponder al
departamento o planta sobre la cual su puesto ejerce un impacto ms directo y o se incluyen los
costos de los beneficios adicionales.
Otros costos directos: Indicar los costos directos anualizados bajo su control
Otras informaciones: Este elemento tiene por fin brindar la oportunidad de enumerar otros datos
cuantitativos que ayuden a sealar la magnitud o alcance de su puesto en trminos de soles,
unidades u otras dimensiones especficas de su puesto.
Algunos ejemplos seran las ventas anuales relacionadas con su puesto, presupuesto de
nuevos negocios, valor de las existencias, presupuesto de proyectos, costos de produccin,
margen bruto de contribucin, inversiones, cantidad de tipos de nuevos productos introducidos,
etc.

Seccin 5 : Autoridad para tomar decisiones

Esta seccin tiene por fin determinar el nivel de autoridad que es inherente a su puesto. Ello se
refleja en los tipos de decisiones que usted pueda adoptar y los tipos de decisiones que se
espera que usted recomiende. Es til ser especfico y brindar ejemplos.

Ejemplo 1: Gerente de produccin

Decisiones Esperadas

Recomendaciones Esperadas

Todas las decisiones en materia de produccin

para mantener una operacin eficiente

Cambios de mtodos
Nuevos equipos y procesos

Ejemplo 2: Contador
Decisiones Esperadas

Recomendaciones Esperadas

Todas las decisiones contables al conciliar los

saldos de las divisiones

Nuevos aspectos formales de los informes

Interpretacin de las instrucciones sobre
polticas financiera.

Seccin 6: Relaciones de trabajo

Enumerar los contactos o relaciones ms importantes dentro y fuera de la compaa necesarios para
llevar a cabo su funcin. No incluir jefes ni subordinados

Ejemplo 1: Gerente de produccin

Contactos ms importantes

Naturaleza o propsito

Gerente de ingeniera

Discutir problemas relacionados

equipos y procesos de fbrica

con

los

Directo de Personal

Discutir cualquier problema referido a las

relaciones laborales y solicitar asesoramiento
sobre niveles de personal o capacitacin

Ejemplo 2: Contador
Contactos ms importantes

Naturaleza o propsito

Gerente de Finanzas

Discutir
sobre
financieros

pronsticos

econmico

Agencia de Viajes

Discutir variaciones en la facturacin o

informacin sobre crditos otorgados la
sucursal.

Seccin 7: Relaciones organizacionales

El propsito de esta seccin es lograr un cuadro claro de la estructura organizacional dentro de la
cual usted se desempea.
Completar el organigrama de la organizacin para su posicin usando slo los nombres de los
puestos.
Si usted tiene subordinados directos, indique varias de sus reas de responsabilidad ms
importantes y la cantidad de empleados que estn subordinados a ellos.
Si hay ms de cinco puestos subordinados a usted o a su supervisor inmediato, incluir otro
organigrama para cubrir estas posiciones.

Seccin 8: Otras informaciones

En el espacio provisto, indique todo otro el dato de importancia no incluido en otros lugares del
cuestionario que , en su opinin, sera de utilidad para todo aquel que tratase de comprender la
naturaleza, alcance o propsito de su puesto.
Por ejemplo, usted puede desear incluir las funciones o proyectos especiales en los que trabaja, la
participacin en comisiones y los contactos con terceras organizaciones que requiere su puesto, la
orientacin funcional brindada a otros departamentos (subordinados indirectos), las relaciones de
trabajo funcionales o mltiples, las reas geogrficos cubiertas por su puesto y todo aquello que
usted considere significativo.